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• Maria Jose Chavez Estrada

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917-S04 27 DE OCTUBRE, 2015

STEPHEN A. GREYSER WILLIAM ELLET

DRW Tecnologies DRW Technologies, una empresa del sector aeroespacial y de defensa que contaba con veintiuna fábricas situadas en la costa sudeste, medio oeste y oeste de Estados Unidos, se dedicaba a la construcción de sistemas electrónicos avanzados para abastecer a los fabricantes de aviones comerciales y militares del país. Esta compañía debía su prestigio a su capacidad de innovación y siempre había sido rentable. Sin embargo, la reducción prevista del presupuesto de defensa y la creciente utilización de contratos a precio fijo1 estaban obligando a las empresas contratistas del sector de la defensa a tratar de reducir costes. Además, algunos analistas expertos en el sector pronosticaban una disminución de la demanda en el mercado de la aviación comercial.

Organización de DRW Technologies En las oficinas centrales de DRW Technologies, se gestionaban la estrategia empresarial, los recursos humanos, las finanzas y la contabilidad de la empresa, el marketing y las ventas, la relación con los accionistas, los servicios jurídicos, así como las relaciones públicas y gubernamentales. Las fábricas funcionaban con un alto grado de independencia, ya que disponían de sus propios departamentos de Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad, Desarrollo de Productos, Compras y Fabricación. Además de la producción que se encargaba a través del sistema de marketing y ventas, los centros de DRW fabricaban pedidos urgentes o personalizados para clientes prioritarios, como el Comando Militar de Operaciones Especiales de Estados Unidos (U.S. Military’s Special Operations Command). Estos pedidos, que representaban, aproximadamente, el 10% de las ventas anuales y que habían ido aumentando, no resultaban, por lo general, rentables para la empresa; sin embargo, los responsables de las fábricas consideraban que constituían una forma de conservar las estrechas relaciones que se mantenían con los clientes más fieles. Como parte de esta organización descentralizada, cada fábrica tenía que elaborar un presupuesto anual que debía ser aprobado por la empresa y en el que se incluía el objetivo previsto en términos de beneficios para la compañía. Durante los tres últimos años, muchas de las fábricas no habían conseguido cumplir con los objetivos previstos, en parte como consecuencia de los costes que la 1 Normalmente, se ofrecían primas a las empresas contratistas que empleaban menos presupuesto del asignado y se aplicaban sanciones

cuando los contratistas excedían el presupuesto establecido en el contrato a precio fijo. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 917-S04 es la versión en español del caso de HBS número 916-535. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2015 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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empresa había tenido que asumir con los contratos a precio fijo. Sin embargo, los directivos de las fábricas opinaban, por lo general, que estos déficits se debían a circunstancias temporales y, principalmente, de naturaleza externa. Los gerentes de Compras de las fábricas eran conscientes de la creciente presión que existía sobre los costes y habían empezado a intercambiar, de forma extraoficial, información acerca de los proveedores; de esta forma, se consiguió establecer algunos acuerdos con los proveedores para que suministraran determinados materiales que se usaban en algunas o en todas las fábricas.

La contratación de Ed Claiborne Dagmar Hilgard, que había sido la CEO de la empresa durante dos años, fue la primera mujer en ocupar dicho cargo y, de entre todos los CEO de la empresa, la primera en tener, principalmente, experiencia en el ámbito financiero. A Hilgard le preocupaba la necesidad de reducir gastos y consideró que, entre otras áreas, se podría ahorrar dinero en la compra de materiales. Contó con la aprobación del Consejo de Administración para contratar al primer responsable de Compras de DRW Technologies, Ed Claiborne, que había sido directivo de Compras en una empresa subcontratista de defensa nacional con importantes niveles de beneficios y que estaba organizada jerárquicamente mediante una estricta cadena de mando. Claiborne fue entrevistado por Hilgard y por Charles Suh, director financiero de DRW Technologies, que había manifestado a la CEO sus dudas sobre la capacidad de Claiborne para adaptarse a la filosofía de la empresa. El nombramiento de Claiborne se dio a conocer mediante un comunicado de prensa que se publicó en la página web de DRW Technologies y a través de un correo electrónico que envió el departamento de Recursos Humanos a todos los directivos de la empresa y a los gerentes de las fábricas. Además, también se comunicó a través del boletín informativo de la compañía. En cuanto Claiborne se incorporó, Hilgard le dejó bien claro que su prioridad era reducir gastos y que debía hacerlo lo antes posible. Para que le ayudara en esta tarea, Hilgard nombró a Debby Lopez, que llevaba catorce años trabajando en DRW y que había ascendido desde un puesto en el Departamento de Contabilidad en la fábrica de Carolina del Norte, por lo que conocía a muchos de los empleados de las fábricas. Claiborne, a partir de la información que le proporcionó Debby Lopez, procedió a analizar el gasto en materiales de diez fábricas durante el último año. No tardó en darse cuenta de que podría reducir los costes disminuyendo el número de proveedores y aprovechando la economía de escala con respecto a algunos materiales que se utilizaban en varias fábricas de DRW. Con todo ello, calculó que se podría ahorrar hasta un 50% de los costes en seis años. Sin embargo, no estaba claro si los proveedores nacionales serían capaces de realizar mejor que los locales la tarea de entregar los materiales a tiempo a varias fábricas de DRW situadas en diferentes zonas del país.

Nueva política de compra Claiborne decidió implantar una política mediante la cual los gerentes de compra de las fábricas debían obtener su aprobación para gestionar contratos de 250.000 dólares o de una cantidad superior dos semanas antes de que se procediera a su firma. Este límite le permitía estar al corriente de la mayor parte de los valores en dólares de las actividades de suministro de las fábricas, sin verse desbordado por el volumen diario de pequeños contratos. Se reunió previamente con Hilgard para

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hablar sobre esta medida y obtuvo su visto bueno. Hilgard comentó que no necesitaba conocer todos los detalles de su puesta en práctica. Claiborne reflexionó sobre cuál sería la mejor manera de comunicar a los gestores de Compras la nueva medida y, finalmente, decidió que el correo electrónico era el método más eficaz. Después, redactó un borrador y pidió a Lopez su opinión al respecto. Ella le recomendó visitar algunas de las principales fábricas, conocer personalmente las instalaciones y a los gerentes de Compras y preguntarles su opinión sobre la medida que pensaba adoptar. Además, avisó a Claiborne de que las fábricas tendrían que trabajar a pleno rendimiento durante los próximos cuatro a seis meses debido a la acumulación de pedidos pendientes. Claiborne frunció el ceño, negó con la cabeza y dijo: «Debby, no creo que sea necesario visitar las fábricas. Además, no quiero acumular elevados gastos de viaje cuando estoy tratando, precisamente, de reducir costes». El contenido del correo electrónico redactado por Claiborne era el siguiente: Destinatario: Gestores de compra de las fábricas De: Edward Claiborne, responsable corporativo de Compras Asunto: Aprobación previa de los contratos Con efecto inmediato, tendrán que enviarme todos los contratos por valor de 250.000 dólares o por cuantías superiores con un mínimo de dos semanas de antelación a la fecha de firma. Posteriormente, les informaré sobre cómo deben proceder. No existe ningún tipo de excepción a esta medida. Esta medida cuenta con la aprobación de Dagmar Hilgard y es de capital importancia para garantizar nuestra competitividad. Los mercados en los que trabajamos están transformándose rápidamente y, por tanto, debemos reaccionar de forma rápida y eficaz. Si tienen cualquier pregunta, póngase en contacto con mi ayudante, Debby Lopez. Les saluda atentamente, Edward Claiborne Responsable corporativo de Compras Este correo se envió un lunes por la mañana, y la mayor parte de los gerentes de Compras respondieron esa misma semana con mensajes breves, del tipo: Estimado Ed: Mi más sincera enhorabuena por el nuevo puesto. Espero poder reunirme con usted. Me alegra saber que el Área de Compras cuenta con representación a nivel corporativo. Le informaremos de los contratos que superen el límite establecido al menos dos semanas antes de que se proceda a su firma. Creemos que se trata de un avance en la dirección correcta. Sin embargo, durante las siguientes semanas, no le llegó ningún contrato. Durante el almuerzo y en las reuniones, Claiborne oyó a los directivos de la empresa hablar sobre las visitas que habían realizado recientemente a las fábricas y mencionaban que había un enorme volumen de trabajo y que, en muchas de ellas, se habían tenido que establecer turnos adicionales.

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