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• Lidia Alegre Buendia

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CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

IDENTIFICACIÓN O DENOMINACIÓN DEL PROBLEMA. Determinar si las políticas de créditos, cobranzas y endeudamiento han mejorado o deteriorado la situación económica y financiera de la empresa: DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. en el periodo 2005 - 2007.

1.2.

SITUACION PROBLEMATICA: En comparación del 2006 al 2007 ha habido un incremento del 7.4%, este crecimiento se debe a las diversas edificaciones dadas en los programas, dadas en los programas promovidos por el gobierno, como Techo Propio y Mivivienda. Así como las construcciones independientes, el cual refleja una gran expectativa en este rubro. En lo que respecta a la Distribuidora Oro Negro S.A., debido a la experiencia en todos los años que lleva de funcionamiento y a pesar de las crisis económicas que ha atravesado el país, podemos indicar que su crecimiento será favorable a largo plazo.

1.3.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. El presente trabajo de investigación pretende determinar si la empresa en el período comprendido en el 2005 - 2007 ha mejorado o deteriorado su situación financiera. Según el INEI, en el año 2007, construcción registra un crecimiento del 8.1%, explicado principalmente por la mayor edificación de viviendas asociadas a los Programas Mivivienda y Techo Propio, y por la ejecución de obras en el marco del Programa Mi Barrio. Asimismo, continuará el dinamismo de la autoconstrucción por el crecimiento de la demanda interna, la ejecución de obras civiles, la ejecución de

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obras municipales relacionadas con la construcción de redes viales y a la asociada a los proyectos mineros, entre otros. Según el BCR, El sector construcción en el departamento de Piura, medido indirectamente por los despachos de cemento hacia el departamento, creció 7,4 por ciento respecto a diciembre de 2006. En lo que va del año a diciembre del 2007, el sector creció 22,3 por ciento. Para que este crecimiento se mantenga e incluso aumente, las empresas del sector deben solucionar problemas que son de orden organizativa, administrativa, financiera, contable, laboral y otros. Resaltando el financiero, específicamente al manejo de los instrumentos financieros (financiamiento e inversión). Una forma novedosa de financiar las obras del sector es los anticipos y créditos a los clientes, los créditos de los proveedores de materiales de construcción, el arrendamiento financiero, el factoring y otros. Permitiendo así a las empresas dispongan de las inversiones temporales y permanentes que necesitan para llevar a cabo su actividad. También, de acuerdo a las condiciones los créditos bancarios pueden aportar ventajas a las empresas. Un aspecto importante es la utilización de la banca comercial como socio principal y estratégico en la explotación de la actividad. Con este mecanismo, la empresa ferretera no asume los riesgos en la medida que negocie adecuadamente su participación en el contrato y además utilice los instrumentos financieros adecuadamente. Nuestra investigación se basa en la necesidad de tener un mayor conocimiento real, de lo que ocurre realmente en términos financieros dentro de una empresa, mediante la utilización de herramientas adecuadas para la obtención de la información para así

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evaluar y reconocer la influencia del fenómeno económico y el nuevo paradigma de la globalización. Una vez que empezamos a conocer cada una de las partes de la empresa, analizaremos primero su organización, así como sus objetivos y sus fines. Es importante mencionar que Distribuidora Oro Negro SAC, es una empresa que en los últimos años ha inaugurado tres nuevas sucursales en diversas zonas de Piura (en el AA.HH. La Primavera, en Ignacio Merino y en el mercado) así como una sucursal en la ciudad de Lima. Para poder obtener una respuesta a nuestro problema, tenemos que analizar, y para ello utilizaremos el modelo de los ratios financieros de la situación financiera de Distribuidora Oro Negro SAC. 1.4.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.4.1. OBJETIVO GENERAL -

Determinar si la empresa DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. de la ciudad de Piura, ha mejorado su situación económica -financiera durante los años 2005 – 2007, relacionándolo con sus políticas de crédito, cobranza y endeudamiento.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS -

Realizar un diagnóstico económico – financiero de la empresa Distribuidora Oro Negro en los periodos 2005-2007.

-

Evaluar si las procedimientos, técnicas e instrumentos de análisis financiero, han sido aplicadas correctamente en el periodo 20052007.

5

CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1.

ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS Revisamos fuentes de información bibliográficas (primarias, secundarias), a efecto de investigar la existencia de los trabajos previos similares al presente; se puede afirmar que este tipo de trabajo tiene como referencia estudios realizados anteriormente dadas las características y empresas que estamos analizando.

2.2.

BASES TEÓRICAS Según Hernández1, para desarrollar conceptos básicos como las Políticas de Crédito, que son todos los lineamientos técnicos que utiliza el gerente financiero de una empresa, con la finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente. La misma que implica la determinación de la selección de crédito, así como las normas y condiciones de crédito. La política de crédito2 de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe sólo ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito. Debe desarrollarse fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución inadecuada de una buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política de créditos deficientes no producen resultados óptimos.

1

Hernández Celis, Domingo ; Perú: los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción - 2007. http://www.monografias.com/trabajos48/instrumentos-financieros/instrumentos-financieros 2

Gómez, Giovanny E.; GESTIÓN FINANCIERA - 05 / 2002 www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos36

6

Si hablamos de Crédito, se define como una prerrogativa de comprar - vender ahora y pagar - cobrar en una fecha futura, en la actualidad es un sistema moderno de comercialización mediante el cual una persona o entidad asume un compromiso de pago futuro (deudor) por la aceptación de un bien o servicio ante otra persona o entidad (acreedor); en cual los pagos de las mercancías se aplazan a través del uso general de documentos negociables, ejemplo: letras de cambio, cartas de crédito, etc. El Crédito, flexibiliza los términos de una transacción (plazos, montos, tipo de interés, etc.), facilitando el acuerdo comercial, tanto al cubrir una satisfacción de venta tanto por parte del comerciante, como la necesidad de comprar por parte del consumidor, de acuerdo a la disponibilidad de pago que presenta. La Cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible - documentado o no - (Créditos) en un activo líquido (Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero o algún título representativo de dinero - cheque u orden de pago. La operación básica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden desde el momento en que se detecta que un crédito está en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa. El Endeudamiento es la utilización de recursos de terceros obtenidos vía deuda para financiar una actividad y aumentar la capacidad operativa de la empresa. Una alternativa al capital aportado por accionistas como fuente de financiamiento es el endeudamiento.

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POLÍTICAS DE COBRO

3

Las políticas de cobro de la empresa son los procedimientos que ésta sigue para cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las políticas de cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de estimación de cuentas incobrables. Este nivel no depende solamente de las políticas de cobro sino también de la política de créditos en la cual se basa su aprobación. Si se supone que el nivel de cuentas malas atribuible a las políticas de crédito de la empresa es relativamente constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las cuentas de difícil cobro de la empresa. El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimación de cuentas incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando así las utilidades. Los costos de esta estrategia puede incluir la pérdida de ventas además de mayores gastos de cobro si el nivel de la gestión de cobranza es demasiado intenso; en otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte, reduciendo así las ventas de la empresa. La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestión de cobros, si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un periodo razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro. Modalidades de procedimiento de cobro Normalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro.

3

Gómez, Giovanny E.; GESTIÓN FINANCIERA - 05 / 2002 www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos36

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A medida que una cuenta envejece más y más, la gestión de cobro se hace más personal y más estricta. Los procedimientos básicos de cobro que se utilizan en el orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro. Dentro de los Procedimientos de Cobranza, están determinados por su política general de cobranza, en materia de política crediticia se pueden distinguir tres tipos, las cuales son: Políticas restrictivas: Caracterizada por la concesión en períodos sumamente cortos, normas de crédito estrictas y una política de cobranza agresiva. Contribuye a reducir al mínimo las pérdidas en cuentas de cobro dudoso y la inversión movilización de fondos en las cuentas por cobrar. Como también, puede traer la reducción de las ventas y los márgenes de utilidad. Políticas liberales: Tienden a ser generosas, otorgan créditos considerando la competencia, no presionan enérgicamente en el proceso de cobro y son menos exigentes en condiciones y establecimientos de períodos para el pago de cunetas. Trae como consecuencia, un aumento de las cuentas y efectos por cobrar, así como también en cuentas incobrables, en consecuencia no estimula aumenta compensadores en las ventas y utilidades. Políticas racionales: Son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se logre producir un flujo normal de crédito y de cobranzas; consiste en maximizar el rendimiento sobre la inversión de la empresa. Se conceden los créditos a plazos razonables según las características de los clientes y los gastos de cobranza, se aplican tomando en consideración los cobros a efectuarse obteniendo un margen de beneficio razonable.

BALANCE GENERAL.- El análisis financiero es una herramienta o técnica que aplica el administrador financiero para la evaluación, muestra la situación financiera

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de un ente económico, en una fecha determinada. Contiene los activos, pasivos y patrimonios donde reflejan la situación actual de la empresa. Se compone de: ACTIVO: Son aquellos bienes y derechos que posee una empresa y mediante los cuales se obtienen beneficios económicos. En el activo se recogen los destinos de los fondos, los cuales se dividen en: Activo Circulante: Son todas aquellas cuentas adonde se controlan el efectivo u otros bienes y derechos, para clasificar este rubro se debe tomar en cuenta su grado de convertibilidad en efectivo y éste a su vez se clasifica en: Disponible: caja chica, caja, Banco. Inversiones en valores: inversiones temporales. Exigible: cuentas por cobrar, efectos por cobrar, intereses acumulados por cobrar, alquileres acumulados por cobrar. Realizable: inventario de mercancía, mercancía en tránsito. Prepagados: gastos pagados por anticipado, artículos de oficina, entre otros. Activos a Largo Plazo: Cuentas cuyas operaciones van a ser cobradas en un tiempo mayor a un año, dentro de estas cuentas se encuentran: cuentas por cobrar, efectos por cobrar, hipoteca por cobrar, entre otros. En esta parte de los activos cuando se crea la cuenta o efectos por cobrar a largo plazo se debe crear en conjunto la provisión para cuentas incobrables por si en algún momento no se pueda cobrar tener esa reserva. Activo Fijo (propiedad planta y equipo): Son aquellas cuentas que contra los bienes y que tienen carácter permanente y, que no sean destinadas a la venta y que estos sean utilizados para las

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actividades normales de la empresa. El activo y no se divide en dos rubros como lo son activo fijo tangibles y activo fijo intangible. Activo fijo tangible: son todos aquellos que tienen naturaleza material, es decir, es todo aquello que se ven y se tocan estos activos se dividen en: 

Activo fijo no sometido a depreciación: esta conformado por los activos que no pierden su valor con el transcurrir del tiempo a esta parte pertenece "el terreno".



Activo sometido a depreciación: La depreciación no es más que la pérdida del valor del activo a través del uso que éste tenga de ellos, cada cuenta despreciable debe tener su correspondiente cuenta de valuación denominada depreciación acumulada y demostrar siguiendo un orden de acuerdo con el criterio de mayor o menor durabilidad. Activo fijo tangible pertenecen las siguientes cuentas y todas ellas con sus respectivas cuenta de depreciación.

PASIVO: Son todas aquellas obligaciones que la empresa tiene contraídas con terceros y en el pasivo los orígenes. Se clasifican en grupos siguiendo su orden de exigibilidad y se dividen en: Pasivo Circulante o Corriente: Deudas contraídas por la empresa con terceros y que son pagaderas a corto plazo, no más de un año. Está conformado por las siguientes cuentas: efectos por pagar, cuentas por pagar, sueldos por pagar, gastos acumulados por pagar, retención del seguro social por pagar, retención del impuesto sobre la renta por pagar, retención de ley de política habitacional por pagar, anticipo recibido a las cuentas de contratos, dividendos decretados por pagar, entre otros.

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Pasivo a Largo Plazo: Son pagaderas a más de un año, estas cuentas deben separarse según su clase y tipo. En este rubro se encuentran las siguientes cuentas: efectos por pagar, cuentas por pagar, hipotecas por pagar, obligaciones u bonos por pagar. Crédito Diferido: Son aquellas partidas de ingresos, por prestaciones de servicios que deben cumplir la empresa en un período de varios ejercicios económicos. Las cuentas que lo integran son: alquileres cobrados por anticipado, intereses cobrados por anticipado, seguros cobrados por anticipado, cualquier otro ingreso cobrado por anticipado. Otros Pasivos: Son todas aquellas obligaciones que no se pueden clasificar entre los antes mencionados. Entre estas tenemos, depósito en garantía de clientes, prestaciones sociales por pagar, pasivo contingente. PATRIMONIO: Son aquellas cuentas que representan los derechos de los dueños de la empresa. Dentro de esta cuenta se encuentran: capital, utilidad no distribuida, reserva legal, reservas estatutarias para imprevistos. 2.2.2. CLASIFICACIÓN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS Según Fernando Catacora4 (1998) define el estado de ganancias y pérdidas como: “el que muestra la utilidad o pérdida en un periodo determinado por actividades ordinarias y extraordinarias". Es decir este estado no es más que el muestreo de la situación de la empresa.

4

Catacora Fernando: Gerencia de Finanzas, Editorial Mundo Nuevo, Sexta Edición, 1998 (Pág. 96)

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INGRESO: Consiste de en la determinación de los ingresos que son asignables a un período determinado. Se pueden identificar en tres formas: 

Por ventas al contado



Por ventas a crédito



Por ingresos cobradas por adelantado

COSTOS: Es el desembolso necesario para generar un ingreso, los costos pueden ser manejados y registrados en forma diferente y a su vez pueden ser recuperados. Los costos pueden ser registrados y manejados a través de las siguientes empresas: 

Empresas comercializadoras: Esta empresa determina los costos a través de la siguiente fórmula:

Costo de Venta = Inventario Inicial + Compra de Mercancía - Inventario Final



Empresas de prestación de servicio: esta empresa está compuesta principalmente por sueldos y salarios del personal que es responsable directamente de prestar servicios y cualquier erogación directa relacionada para generar ingresos.



Empresa manufacturera: en este caso el costo de venta se encuentra formado por todos los desembolsos que son necesarios para fabricar y vender un producto.

PARTIDAS DE GASTOS:

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Los gastos son erogaciones que no son relacionadas directamente con la generación de ingresos, pero que son necesarios para el funcionamiento de una compañía, por lo cual no son clasificados como un costo. Dichos gastos pueden ser originados de la siguiente forma: 

Distribución del costo de un activo



Valuación de un activo



Registro de un pasivo



Desembolso efectivo

OTROS INGRESOS Y EGRESOS: Son partidas que se originan por concepto diferente de operaciones normales de la empresa, ésta se divide en: 

Ingreso y gasto por intereses



Diferencias en cambio ingresos o gastos



Amortización de plusvalía



Utilidad o pérdida en venta de activos fijos



Otro

Según Fernando Catacora5, define el Estado de Flujo de Efectivo como “El que proporciona información relevante sobre los ingresos y desembolsos de efectivo equivalente de efectivo de una entidad durante un período determinado”. Lo que el autor trata de explicar es que el tercer informe financiero que se debe presentar en una entidad y uno de los más importantes ya está presente cuanto ingresa y cuanto se gasta en efectivo.

5

Catacora Fernando- Gerencia de Finanzas, Editaral Mundo Nuevo, Sexta Edición, 1998 (Pág. 103)

14

2.3.

ESTADOS FINANCIEROS Los Estados Financieros abarcan una cantidad de términos, los cuales se deben mencionar para la mejor interpretación de la investigación. Según Kennedy - Mc Mullen6 define los Estados Financieros como "La recopilación de los datos como lo son el balance general, el estado de ganancias y pérdidas, estado de capital y utilidades no distribuidas a conocer el estado en el que se encuentra la empresa” Lo que trata de explicar el autor es que los Estados Financieros son de gran importancia para cualquier empresa ya que este permite saber con exactitud en que forma se ha manejando la empresa y esto se puede lograr a través del balance general, el estado de ganancias y pérdidas, el estado de capital entre otros. En ese mismo orden de ideas López Pedro7 define Estados Financieros como "Informes contables convencionales denominados de ganancias y pérdidas y balance general que se prepara en forma mensual, o al final del ciclo contable o periodo fiscal”. En las tareas sociales y económicas en que se haya enfrascado nuestro país en la etapa presente de desarrollo económico y de reanimación de la economía, adquiere gran importancia para todos los sectores de la economía nacional la elevación de la eficiencia. De ahí la necesidad de hacer un análisis cabal de la situación financiera de las empresas; al encontrarse en un entorno difícil nuestras entidades, deben luchar por ser más competitivas y eficientes económicamente, haciendo un mejor uso de los

6 7

Kennedy – Mc Mullen – Gerencia de Finanzas, Editorial Empresarial, Sexta Edición, Año 2001 (Pág.4). LOPEZ PEDRO – Finanzas Herramienta de Gestión, Editorial Pacífico, Tercera Edición - 2000 (Pág. 126).

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recursos para elevar la productividad del trabajo y alcanzar mejores resultados con menos costos. La necesidad del conocimiento de los principales indicadores

económicos y

financieros, así como su interpretación, son imprescindibles para introducirnos en un mercado competitivo, por lo que se hace necesario profundizar y aplicar consecuentemente el análisis financiero como base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras. Actualmente nuestros directivos deben contar con una base teórica de los principales métodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros para optimizar la toma de decisiones. Con el análisis económico se logra estudiar profundamente los procesos económicos, lo cual permite evaluar objetivamente el trabajo de la organización, determinando las posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios y los métodos y estilos de dirección. El objetivo fundamental de dicho análisis radica en mostrar el comportamiento de la proyección realizada, en detectar las desviaciones y sus causas, así como descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestión de la organización. Es necesario señalar que para que el análisis económico cumpla los objetivos planteados, debe ser operativo, sistémico, real, concreto y objetivo. Para lograr un óptimo análisis e interpretación de la situación financiera de una entidad, se debe poseer la mayor información posible, es decir, no basta solamente con la obtención de los estados financieros principales (Balance General y Estado de Resultado), sino, que debe consultarse los diferentes informes y documentos anexos a

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los mismos, debido a que los estados financieros son tan solo una herramienta para que los usuarios externos, principalmente los acreedores puedan tomar decisiones. De hecho los estados financieros deben poseer la información que ayuda el usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversión y el nivel percibido de riesgo implícito. Para poder hacer un análisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la información, para lo cual debe: 

Ser eficaz y eficiente.



Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de la dirección de la empresa.



Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transacciones realmente ocurridas.



Ser creíble y válida, basándose para ello en la captación de los datos primarios clasificados, evaluados y registrados correctamente.



El sistema contable establecido debe generar información contable que pueda ser controlada y verificada por terceros.



La información que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y su aplicación debe ser común en todas las entidades.

Muchas veces las causas más frecuentes de dificultades financieras son: 1. Inventarios Excesivos: Trae aparejado pérdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias, etc. 2. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: Representa inmovilizaciones de medios. 3. Inversión en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa: Da lugar a un aumento del costo de producción y por ende una disminución de la rentabilidad de la empresa.

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4. Condiciones operativas muy por debajo de las demás empresas similares. 5. Volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios. 6. Planificación y distribución incorrecta de la utilidad. Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para facilitar la visión a estos problemas se encuentran: 1. Método comparativo. 2. Método Grafico. 3. Método de Razones y proporciones Financieras. 4. Método de Estado de Cambio en la posición financiera del capital de trabajo y de corriente de efectivo. METODO COMPARATIVO. Al comparar los balances generales de dos periodos, observaremos los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una entidad en términos de dinero. Estos cambios nos proporcionaran un guía en la administración de la Entidad sobre lo que esta sucediendo o como se están transformando los diferentes conceptos que integran la entidad económica, como resultados de las utilidades o perdidas generadas durante el periodo en comparación. METODOS DE RAZONES Y PROPORCIONES FINANCIERAS. RAZONES FINANCIERAS Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de entidades es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad. Las razones financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al análisis

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y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a continuación se explican los fundamentos de aplicación y calculo de cada una de ellas. Según Lawrence Gitman8, El análisis de razones es el punto de partida para desarrollar la información, las cuales pueden clasificarse en los 4 Grupos siguientes: 1. Razones de Liquidez: Miden la capacidad de pago a corto plazo de la Empresa para saldar las obligaciones que vencen. Son aquellas que estudian la capacidad de pago en efectivo o dinero de una empresa. 2. Razones de Gestión o Actividad: Miden la efectividad con que la empresa esta utilizando los activos empleados. Miden la eficiencia de las cuentas por pagar y por cobrar, la eficiencia del consumo de materiales, 3. Razones de Rentabilidad: Miden la capacidad de la empresa para generar utilidades. Son las que miden la utilidad, dividendos y reditos de una empresa. 4. Razones de Solvencia, Apalancamiento, Endeudamiento o Cobertura: Miden el grado de protección a los acreedores e inversionista a largo plazo. Dentro de este grupo en nuestro país la más utilizada es la razón entre pasivos y activo total o de patrimonio a activo total. Entre las razones financieras más utilizadas que se toman de base para el análisis financiero, se encuentran:

8

Gitman Lawrence. Principios de Administración Financiera, Edición 2003, editorial Prentice Hall

19

20

CUADRO Nº 01 TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS. INDICES DE LIQUIDEZ Nº

RATIO

FORMULA

SE EXPRESA

1

Razón Corriente

Activo Corriente Pasivo Corriente

Se expresa en:

2

Prueba Acida.

Activos Corrientes – Inventarios Pasivos Corrientes

Se expresa en:

3

Margen de seguridad

Capital de trabajo Pasivo corriente

Se expresa en:

Capital de Trabajo

Activo Corriente – Pasivo corriente

Se expresa en:

4

Veces.

Veces

Veces

Veces

EXPLICACION Muestra la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo con sus activos circulantes. Mide el número de veces que los activos circulantes del negocio cubren sus pasivos a corto plazo. Muestra la capacidad de la empresa para responder a sus obligaciones de corto plazo con sus activos más líquidos. Mide la relación entre el capital de trabajo de la empresa y sus obligaciones de corto plazo Mide la relación entre, Activo Corriente y el pasivo corriente, nos indica la capacidad económica que tiene la empresa para responder a las obligaciones con terceros.

21

CUADRO Nº 02 TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS. INDICES DE GESTION

Rotación de Cartera 01

Cuentas por cobrar

Promedio de cuentas x cobrar x 360

Ventas al crédito Empresas Comerciales

Rotación de los inventarios 02

Costo de ventas Promedio de inventario Empresas Industriales Gasto mat. primas y materiales Promedio de inventario Ctas x pagar (promedio)*360

03 04

05

Rotación del Pago a Proveedores

Compras a proveedores

Rotación del activo total

Ventas netas. Activos totales promedio

Rotación de las cuentas

Promedio de cuentas por pagar x 360 Compras anuales.

por pagar y período de pago

Se expresan en: Días y/o Veces

Período de pago 360 Rotación (veces)

Se expresa en: Veces Se expresa en: Días. 360. Rotación Se expresa en: Veces Se expresa en: veces. Se expresa en: Días Se expresa en: Veces

Mide la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar, mide el plazo promedio de de créditos otorgados a los clientes y evaluar la política de crédito y cobranza a través de las ventas durante el año. Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuantas veces se repone. 

Expresa el promedio de veces que los inventarios rotan durante el año.



Indica los días que como promedio permanecen en existencia las mercancías.

Mide específicamente el número de días que la firma, tarda en pagar los créditos que los proveedores le han otorgado.

Mide la eficacia general en el uso de los activos Mide la eficiencia en el uso del crédito de proveedores. Indica el número de veces que las cuentas y efectos por pagar pasan a través de las compras durante el año. Expresa el número de días que las cuentas y efectos por pagar permanecen por pagar.

22

CUADRO Nº 03 TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS. INDICES DE RENTABILIDAD

Rentabilidad sobre el patrimonio

Utilidad Neta Capital o Patrimonio

Se expresa en:

Utilidad bruta en ventas o margen bruto de utilidades.

Utilidad bruta en ventas Ventas netas

Se expresa en:

Utilidad neta en ventas o margen neto de utilidades. De gastos de operación incurridos

Utilidad neta Ventas netas Gastos de operación Ventas Netas

Porcentaje

Razón o por ciento.

Se expresan en: Razón o Por ciento Se expresan en: Razón o Por ciento

Rentabilidad o rendimiento Utilidad neta. sobre inversión o activos Activos totales Promedio totales

Se expresa en: Razón o Por ciento

Rentabilidad o rendimiento sobre el capital contable.

Se expresa en: veces

Ingreso Neto Capital contable promedio

Refleja la proporción que las utilidades brutas obtenidas representan con relación a las ventas netas que las producen. Mide la razón o por ciento que la utilidad neta representa con relación a las ventas netas que se analizan, o sea, mide la facilidad de convertir las ventas en utilidad Mide en que proporción los gastos de operación incurridos representan con relación a las ventas del período que se analiza. Mide el retorno obtenido por cada peso invertido en activos. Mide el retorno obtenido por cada peso que los inversionistas o dueños del Capital han invertido en la empresa

23

CUADRO Nº 04 TIPOS DE INDICES O RAZONES FINACIERAS. INDICES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Nº

RATIO

FORMULA

SE EXPRESA

De endeudamiento o Solidez

Pasivo total Activo Total

Se expresa en: Veces Por cientos

2

De Deuda a Capital

Pasivo total Capital Liquido

Se expresa en: Veces

3

De Patrimonio a Activo total.

Total Patrimonio Activo Total

Se expresa en:

1

Veces

EXPLICACION Mide la porción de activos financiados por deuda. Indica la razón o porcentaje que representa el total de las deudas de la empresa con relación a los recursos de que dispone para satisfacerlos. Expresa la relación que existe dentro de la estructura de capital entre los recursos proporcionados por terceros y los fondos propios. Señala la proporción que el pasivo representa con relación al capital líquido. Es la relación que existe dentro de la estructura de capital entre los recursos proporcionados por los accionistas o dueños del capital y el activo total.

24

Al terminar el análisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio económico futuro, también verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para así llegar al objetivo primordial de la gestión administrativa, posicionarse en el mercado obteniendo amplios márgenes de utilidad con una vigencia permanente y sólida frente a los competidores, otorgando un grado de satisfacción para todos los órganos gestores de esta colectividad.

25

CAPITULO III HIPÓTESIS 3.1.

FORMULACION DE LA HIPÓTESIS 3.1.1. HIPÓTESIS GENERAL “LAS

POLÍTICAS

DE

CRÉDITOS,

COBRANZAS

Y

ENDEUDAMIENTO DE DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. EN LOS PERÍODOS 2005 – 2007 HA DETERMINADO QUE LA EMPRESA SE ENCUENTRE EN UNA BUENA SITUACIÓN ECÓNOMICA, FINANCIERA Y PATRIMONIAL”. 3.1.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA Los procedimientos, técnicas e instrumentos de análisis financiero realizados en los periodos 2005-2007, han sido los mas adecuados de manera que han permitidos un crecimiento económico y financiero. Variable Dependiente o Crecimiento económico y financiero. Variable Independiente o Para diagnosticar se utilizó procedimientos, técnicas e instrumentos financieros adecuados. 3.2.

VARIABLES OPERACIONALES – INDICADORES 

Política de Crédito  Que instrumento, procedimiento



Política de Cobranza  Que instrumento, procedimiento

26



Política de Endeudamiento  Que instrumento, procedimiento  El otorgamiento adecuado de créditos.  De la recuperación oportuna de los mismos.  Los adecuados niveles de endeudamiento

La Operacionalización de la Variable Independiente En este sentido consideramos el resultado del análisis económico y financiero de la situación en la que se encuentra la empresa, si ha creado o destruido valor, luego podremos decir si cuenta con liquidez suficiente para poder cumplir con los clientes. Así precisamos los indicadores de las variables entre los cuales tenemos: -

3.3.

Nivel de Patrimonio.

-

Nivel de Morosidad.

-

Nivel de Rentabilidad.

-

Nivel de Liquidez.

-

Nivel de Cobertura.

MEDICION DE VARIABLES Para medir adecuadamente cada una de las variables mencionadas anteriormente utilizaremos una metodología que nos permitirá determinar si ha creado o destruido valor bajo los contextos de liquidez, eficiente manejo de los activos, apalancamiento financiero y la rentabilidad económica y financiera de DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C.

27

CAPITULO IV METODOLOGÍA O DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 4.1.

METODOLOGÍA Para desarrollar el presente trabajo se hará uso de los métodos de análisis, síntesis, inductivo y deductivo, centrados principalmente al rigor del uso de razones o indicadores financieros para realizar el respectivo análisis y posterior estudio económico, financiero y patrimonial de la empresa.

4.2.

FUENTE DE INFORMACIÓN DE LOS DATOS Básicamente obtendremos información de carácter cuantitativo: Estado de Ganancias y Pérdidas, Balance General, memorias y documentos oficiales de la Empresa. Es importante recalcar que la información con que se ha trabajado es de carácter oficial y fidedigno, razón por la cual agradecemos a los señores de DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. por esta facilidad. Además utilizamos las siguientes herramientas: 4.2.1. ENTREVISTA Se entrevistó a personas relacionadas con la información requerida con la finalidad de tener un conocimiento adecuado y detallado de los documentos a nosotros entregados, también en algunos casos obtuvimos opiniones acerca de los mismos. 4.2.2. TRABAJO DE GABINETE Una vez obtenida la información se procedió a realizar el análisis financiero mencionado en el Capítulo II. Posteriormente se realizó el respectivo análisis de los indicadores así como sus comentarios, para lo cual se utilizaron programas del entorno Windows: como Word para la redacción, Excel para la tabulación correspondiente de entrevistas, estudio

28

de balances, estados de ganancias y perdidas además de los ratios estudiados; así como Power Point para la presentación oficial de los resultados de la investigación. 4.3.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS Se utilizó un conjunto de datos o cocientes indicados a los que en la práctica se les conoce como índices financieros o ratios estándares, para formular

las

apreciaciones correspondientes y servirán además para ayudarnos a explicar y / o analizar las tendencias de cada uno de ellas. Posteriormente se presentaran los cuadros de tendencias con su explicación y análisis correspondiente. 4.3.1. TECNICAS. Las características de las variables en investigación, así como los datos a extraer y procesar han permitido emplear las siguientes técnicas de recolección. 

Entrevista no estructuradas a Contador y Gerente de la empresa.



Entrevista estructurada a personal.



Técnicas de archivo.

4.3.2.

INSTRUMENTOS 

Guía de entrevistas



Fuentes de información secundaria

29

CAPÍTULO V EMPRESA 5.1.

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Nombre

:

DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC

RUC

:

20102429240

Dirección

:

Av. Ramón Castilla # 151, Castilla, Piura

Telefax

:

074-345269, 321800, 346400

Teléfono

:

074-322322

E-mail

:

[email protected]

Pagina web

:

http://oronegrosac.com/somos.html

Representante Legal

:

Sr. Elvis Eduardo Malo Dávila

RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA Transcurría 1989, en plena hiperinflación, cuando nace la idea de formar una empresa familiar dirigida al rubro de la distribución de materiales de construcción y ferretería en general, apoyados en la experiencia de familiar que al momento tenían sus negocios bien establecidos y con gran futuro en la ciudad de Lima. Llevados por la ubicación geográfica de Piura, donde se producía la mayor cantidad de barriles del petróleo peruano se tomó la decisión de darle el nombre de: DISTRIBUIDORA REGIONAL ORO NEGRO S.R.L. Luego de múltiples gestiones, el 04 de Julio de 1989 en la ciudad de Piura, ante el Notario Público Santiago Villena Villavicencio queda inscrita la constitución de la razón social: ORO NEGRO, que después fue oficialmente inaugurada el 21 de octubre del mismo año.

30

El 04 de Julio de 1999 se hizo la adecuación a la nueva ley general de sociedades para ello hubo que modificar ligeramente el nombre de la empresa y en la actualidad se denomina: DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. Hoy, la empresa cuenta con 5 puntos de venta; 04 en Piura (02) y Castilla (02) y uno en la ciudad de Lima. Con esta logística atienden a gran parte de las regiones de Piura y Tumbes. Así como también a otras partes del territorio desde la sede de Lima. Su éxito está basado en la esmerada dedicación de todo el personal que labora en la empresa y a la atención personalizada que reciben sus clientes. Uno de sus principales anhelos es seguir sirviendo a la comunidad de la región, brindando productos de calidad y a precios competitivos. 5.2.

OBJETIVOS 5.2.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA A) GENERAL: Consolidarnos en todo el territorio nacional como una empresa LÍDER, satisfaciendo

las

necesidades

de

nuestros

clientes,

obteniendo

incrementos equivalentes al 25% en la rentabilidad del negocio en un periodo de 5 años. B) ESPECÍFICOS: 

Ampliaremos nuestra línea de productos en el mercado de ferreterías en el territorio nacional.



Ampliaremos el número de clientes externos



Capacitar al 100% del personal de las diferentes áreas de la empresa con un mínimo de 50 horas por cada empleado al año, con el fin de que en los 5 años siguientes se logre mejorar sustancialmente los

31

niveles de atención al cliente además de que cada miembro de la organización se constituya en un asesor para nuestros clientes. 

Motivar permanentemente al personal identificado con el negocio que cumpla con los objetivos y metas propuestos.



Que DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. se consolide en el mercado como un establecimiento de comercialización y distribución de productos para la Construcción y Ferretería en general, mediante la penetración del mismo, logrando adquirir el 30% del mercado de la Región Piura para los próximos 5 años.

5.3.

FILOSOFIA DE LA EMPRESA A) MISIÓN La misión de DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. es brindar un servicio eficaz con calidad y excelencia, basándonos en valores como la responsabilidad, la puntualidad, la atención personalizada y el trabajo en equipo en la comercialización de productos para la industria de la Construcción y Ferretería en General que ayuden a satisfacer las necesidades de los clientes que soliciten nuestro servicio en todo el territorio nacional. B) VISIÓN Ser la mejor empresa del país en la comercialización de productos para la Industria de la Construcción y Ferretería en general, buscando la excelencia a través de la Innovación y Comercialización de productos de calidad, contando para ello con soporte

tecnológico,

recursos

humanos

permanentemente

capacitados

y

comprometidos con la empresa, buscando ser una empresa desarrollada a través de un portafolio de servicios completo, eficaz y eficiente. C) VALORES Y PRINCIPIOS

32

Los valores y principios, que a continuación detallamos son los que consideramos deben tener los colaboradores de una organización líder en el mercado donde desarrolla sus actividades, además los mismos colaboradores de la empresa han contribuido a formular los mismos. 

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.



RESPONSABILIDAD.



TRABAJO EN EQUIPO.



PUNTUALIDAD.



ATENCIÓN PERSONALIZADA.



TOLERANCIA.



JUSTICIA.



SOLIDARIDAD.



COMPETITIVIDAD .



LEALTAD.



HONESTIDAD.

D) NUESTRAS FORTALEZAS 

Dieciséis años de presencia en el Mercado.



Excelentes relaciones comerciales con proveedores.



Excelentes relaciones con el sistema financiero.



Locales ubicados estratégicamente.



La mayoría de locales son propios.



Cuenta con unidades propias para el reparto de mercadería.



Personal identificado con la empresa.



Distribuye productos de marcas reconocidas en el mercado.



Existe un buen equilibrio de autoridad – responsabilidad – obligación.

33



Deseo de superación de los accionistas de la empresa.



Experiencia y conocimientos de la Gerencia.



Buenas relaciones laborales.



Buena Imagen de la Empresa.

PUNTOS DE VENTA Tenemos 4 puntos de venta en Piura y 1 en Lima, estos son: 

Av. Ramón Castilla # 151, Castilla, Piura. Telefax: 073-345269



Mza. A – 1, Urb. Ignacio Merino II E, Piura, Telefax.: 073-321800



Jr. San Lorenzo # 208, Mercado Modelo, Piura, Telef.: 073-322322



Carretera Piura – Chulucanas Mz C lote 5, Urb. San Antonio, Telefax: 346400



Av. Universitaria Mz I lote 13 Coop. El Olivar – Los Olivos, Lima, Telefax: 015232507

PRINCIPALES CLIENTES: 

Las siguientes Municipalidades Provinciales: Piura; Sullana; Talara; Municipalidad

Distrital

de

Tambogrande;

Catacaos;

Vice;

otras

Municipalidades; Núcleos Ejecutores de obras del programa de FONCODES. 

Gobierno Regional de Piura; Sub Región Luciano Castillo, Sullana; Sub Región Morropón - Huancabamba



MTC – PROVÍAS NACIONAL; MTC – PROVÍAS DEPARTAMENTAL, Zonal 16; Servicios Industriales de la Marina S.A. (SIMA);



Plan Internacional; CARE – PERU; ASEL Ingenieros SRL; Suárez Construcciones y Equipamientos S.R.L. Pérez y Castro Ing. Civil de R.L.; Doig Contratistas Generales S.R.L.; Consorcio San Judas Tadeo

PRINCIPALES PROVEEDORES

34



ABRALIT

ABRASIVOS

MACARENA; -

INDUSTRIALES

S.A.;

-

CONSORCIO

CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA; - CPPQ; -

DECOR CENTER; -

DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO DINO

SRL; - DISTRIBUIDORA VALOIS - PLÁSTICA UNO; -

ELEODORO

QUIROGA RAMOS SRL.; - EXSA; - ICCSA; INTERAMERICANA; INYECTOPLAST S.A.; - ITICSA; - MOVIGAS; - PAKANAMU; PECASA; - PÉREZ PINTURAS; - PINTURAS ANYPSA; - PINTURAS MONTENEGRO; - PLÁSTICA; - DURMAN ESQUIVEL; - ROMERO TRADING; - ROTOPLAST; - SIDERPERU; - SIDERPLAST; - SIKA DEL PERÚ S.A.; - TRANSPORTES BUSTAMANTE; - TRANSPORTES ELVA EIRL; - TRANSPORTES VASA; - TREFIDE S.A.(TREFILADOS Y DERIVADOS S.A.); - WALTER VARGAS PRINCIPALES COMPETIDORES 

Depósitos Santa Beatriz



San Antonio



Distribuidora Olano



Quiroga Representaciones



DIMASA

REFERENCIAS BANCARIAS 

Banco Continental del Perú, con quien tenemos el mayor numero de operaciones, además de las líneas de crédito que nos otorgan.



Banco Financiero;



Banco de Crédito del Perú, solamente para operaciones en la sucursal de Lima



Banco Interbank;



Scotiabank;



Caja Municipal de Piura.

35

UNIDADES DE TRANSPORTE Cuentan con unidades de reparto para dentro y fuera de la ciudad, así como transporte de carga pesada. 

06 Camionetas de 2.5 Ton



02 Camiones de 4.5 Ton



01 Camión de 10 Ton



02 Tráileres de 35 Ton

EMPRESAS RELACIONADAS CON LA EMPRESA 

ORO NEGRO CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. Ofrece servicios generales de construcción, elaboración y ejecución de proyectos, servicios inmobiliarios



TRANSPORTES ELVA S.R.L. Empresa de transporte de propiedad de uno de los socios que presta servicios principalmente para DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C., actualmente cuenta con 03 tráileres de 35 Ton.



CONSORCIO EMPRESARIAL PIURANO Conformado por DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. y otras dos empresas del ramo con la única finalidad de concentrar las compras y de esta manera conseguir mejores precios de compra.

PROYECCIÓN SOCIAL DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. para su funcionamiento emplea a más de 45 personas de la región entre hombres y mujeres, esto significa que son 45 las familias que dependen de la empresa. El compañerismo que se vive dentro del ambiente de trabajo hace de nuestra empresa una gran familia.

36

Cada año se van incorporando nuevos trabajadores a la empresa, esto hace que la familia ORO NEGRO vaya creciendo cada vez, así como también cada año nacen nuevos hijos de los trabajadores que son la alegría de sus padres. Las esposas de los directivos hacen labor social organizando cada navidad chocolatadas en asentamientos humanos de la periferia de Piura o Castilla, también se organiza la fiesta de fin de año con todos los niños de la familia ORO NEGRO. 5.4.

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA En las diferentes visitas y entrevistas realizadas por el equipo de investigación de tesis, a la empresa Oro Negro S.A.C, hemos podido observar las formas de laborar del personal administrativo, así como del equipo de ventas, además hemos podido constatar las diferentes políticas de crédito, cobranza y endeudamiento. Así pues estamos en la capacidad de establecer nuestros criterios de evaluación a partir de nuestras entrevistas y así al finalizar el trabajo de investigación podremos concluir y recomendar de acuerdo a lo observado y las líneas metodológicas antes mencionadas en el capitulo cuatro. Con la finalidad de ejercer un mejor poder de negociación frente a los proveedores promovieron e iniciaron el Consorcio Ferretero Piura, este estaba conformado por las empresas ferreteras de la localidad, a fin de disminuir costos en sus órdenes de compra, mas las diversas confrontaciones entre competidores no dejó que avance el consorcio, actualmente se maneja solo con dos empresas una de ellas Oro Negro SAC, esto era una forma establecer un bloque en caso de que empresas dedicadas al rubro de la ferretería hagan un posible ingreso a la ciudad de Piura para enfrentar la competencia en costos.

37

Una de las promociones que ofrece la empresa Oro Negro S.A.C., es que por un monto de compra por encima de los S/. 300.00 Nuevos Soles, la empresa se encarga de poner en obra los materiales, sin costo adicional. No hemos podido encontrar serias dificultades en el ambiente laboral, así como en las diferentes secciones de la empresa no se viven situaciones de tensión entre los colaboradores de la empresa. Debemos anotar que la empresa en su punto de venta de Ignacio Merino ha sufrido hasta cinco ocasiones de robo, debido al escaso control policial por la zona. Una situación preocupante es el poco control en el almacén principal ubicado a la salida a Chulucanas (Base 1) ellos sufren pérdidas continuas de material. Política de Crédito:  La empresa Oro Negro S.A.C. ha establecido como política de crédito, para sus clientes otorgar 07 días calendario después de dado el crédito, para pagar el monto establecido por su compra. En el caso de las licitaciones ganadas el plazo del crédito es de acuerdo a los criterios de pago de la licitación.  Mayormente la empresa trabaja con licitaciones bajo la modalidad del SNIP, con las diferentes instituciones públicas y privadas así como con diferentes municipalidades provinciales y distritales del departamento de Piura. Para tal fin tiene que presentar Cartas Fianzas que aseguren el cumplimiento de contrato o garanticen adelanto de dinero recibido; esto varía según las condiciones establecidas en la licitación.  A sus clientes les da la facilidad de pago con tarjeta de crédito, para lograr una mayor ventaja sobre sus competidores. Es importante acotar que trabajan con todas las tarjetas de crédito existentes en nuestro sistema financiero.  En el caso de empresas contratistas trabajan con precios al crédito en las líneas de cemento, yeso y fierro de construcción en todas sus variedades, debido a

38

que en el caso de estos productos los márgenes de ganancias son muy pequeños. Política de Cobranza: La empresa tiene un sistema de cobranza directa, es decir hay un encargado de cobranza (que al mismo tiempo hace las veces de vendedor), que se encarga de realizar la cobranza a la fecha de vencimiento de la factura emitida. Este trabajador además de reportar al jefe de ventas tiene que hacerlo al Gerente de Finanzas en lo que se relaciona a la cobranza. Política de Endeudamiento: La empresa Oro Negro S.A.C. cuenta con un nivel de endeudamiento, aceptable, la empresa cuenta con cuentas en los principales bancos de Piura, esto se detallara en el capitulo seis del presente trabajo. Así también con los proveedores establece un nivel de endeudamiento por materiales y los paga en 30, 60 y 90 días de acuerdo al volumen de compra y rotación de los mismos, lo que hace que recupere la inversión y logre pagar sus compromisos económicos. En el caso del cemento y del fierro (Cementos Norte Pacasmayo y SIDERPERÚ) los plazos de crédito que obtiene son de una semana necesitando además presentar cartas Fianzas que garanticen el cumplimiento de pago de sus obligaciones con estas empresas. SOBRE EL PERSONAL Y AREAS DE TRABAJO DE LA EMPRESA Como se ha explicado anteriormente, para el diagnóstico del ciclo administrativo, se aplicaron distintos métodos para la recolección de la información. En primer lugar se hicieron encuestas y entrevistas a los directivos, personal de la empresa y a aquellas personas que ejercen mando intermedio. Para realizar las entrevistas se utilizaron diversos cuestionarios con la finalidad de obtener información. (Ver Anexos). En el caso de los Gerentes y sus esposas se aplicaron los formatos de los Anexos 1 al 5. En el caso de los colaboradores en general se les aplicó el formato del Anexo 6. El Anexo 7 se aplicó a todos los miembros de la organización que

39

desempeñan una función de mando en la empresa. El otro método utilizado para la obtención de información fue la observación directa, es por ello que permanecimos en cada uno de los locales con la finalidad de obtener información directa, observar el trabajo de los colaboradores, percibir niveles de atención al cliente así como evaluar el desempeño de todos los colaboradores en el desarrollo de sus funciones. Como apreciación inicial de los resultados, puede ver que el ciclo administrativo en la empresa se cumple regularmente. Si bien es cierto se hallaron dificultades, estas son subsanables. Quisiéramos enfatizar que Distribuidora Oro Negro S.A.C., está entre las mejores de la región, ha logrado un rápido crecimiento; y debido a ese crecimiento, el estilo de dirección de la empresa se debe adecuar a la nueva dimensión de la misma. Con las propuestas de mejoras que plantearemos se busca lograr una mejor gestión, haciendo que las funciones tales como previsión y planificación se hagan oportunamente, que se defina una estructura orgánica flexible a los cambios, que se determine un nuevo estilo de Dirección y que se definan e implementen nuevos mecanismos de control. Primeramente se tabularon los resultados de las encuestas aplicadas, relacionando la función del ciclo con el área funcional específica. Se utilizó una escala del 1 al 5 para evaluar la función. La tabla se muestra a continuación:

40

EVALUACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO POR ÁREAS Previsión

Planificación

Organización

Integración de Personal

Mando

Control

Gerencia de Finanzas

3

3

3

4

4

3

Gerencia Administración

3

3

3

3

3

3

Gerencia de RR HH

3

3

3

4

4

3

Contabilidad

3

3

3

4

4

3

Almacén

3

3

2

2

2

2

Base 1

3

3

3

4

4

3

Mercado

3

3

3

4

4

3

Ignacio Merino

3

3

3

4

4

3

Castilla

3

3

3

4

3

3

Ventas

3

3

3

3

4

3

3 3.00

3 3.00

3 2.90

4 3.60

4 3.60

3 2.90

Áreas

Promedio

41

Continuaremos el presente trabajo con un análisis de las funciones administrativas basándonos en los promedios obtenidos de la evaluación de todas las áreas de la empresa. Luego se analizarán las principales dificultades observadas y se harán las recomendaciones pertinentes para lograr un mejoramiento en el funcionamiento del ciclo administrativo. PREVISION: Evaluación PROMEDIO En esta función las mayores dificultades que se encontraron radican en que este proceso no se realiza frecuentemente ni en el nivel Gerencial ni en el nivel intermedio, por lo general se resuelven las situaciones y se trata de solucionar los problemas en la medida que estos se presentan. No hay una real labor de previsión, de adelantarse a la sucesión de acontecimientos. Hay desconocimiento de las oportunidades y amenazas que puede proporcionar el entorno, así como, en menor medida, se desconocen las fortalezas y debilidades de la empresa. PLANEACIÓN: Evaluación PROMEDIO La misión y visión de la empresa no están definidas, el cumplimiento de los objetivos planteados no es conocido por la totalidad de trabajadores, las distintas gerencias de la empresa fijan las posibles metas a alcanzar, hacen los planes, analizan los posibles negocios y trazan los planes y objetivos estratégicos. Así como también manejan las informaciones relevantes a los mercados de venta. En realidad esta función que se analiza no está convenientemente desarrollada en la empresa. Esta situación se complica en función a que los Gerentes de la empresa controlan otros negocios relacionados con Distribuidora Oro Negro S.A.C., como por ejemplo Oro Negro Construcciones, el Consorcio, Transportes, etc. En este aspecto se nota la carencia de un plan estratégico que consolide la idea de crecimiento armonioso de la empresa, los negocios relacionados y los que estén por venir.

42

ORGANIZACIÓN: Evaluación PROMEDIO En cuanto a la organización notamos desorden en los siguientes aspectos: 

Duplicidad de funciones en el plano gerencial



Infraestructura no aprovechada.



Falta elaborar organigrama de la empresa en función a la dimensión actual de la misma.



Mercadería mal colocada, en desorden. En muchos casos se pudo observar mercadería recibida que permanecía muchos días sin un correcto almacenaje.



Almacén principal en desorden y falto de control. La persona a cargo del mismo necesita equipamiento mínimo y capacitación para desarrollar mejor su trabajo.



La comunicación dentro de la empresa es informal en la mayoría de casos no queda ningún documento que registre la información transmitida.



Colaboradores sin un rol de trabajo definido



Inexistencia de un Manual de Funciones.



Falta de delegación de funciones. Existen funciones que están demasiado concentradas en una persona sobre todo en el plano gerencial.



Mermas y desperdicios de mercadería.



Colaboradores con tiempos libres sin aprovechar.



Colaboradores faltos de preparación en funciones específicas, citan algunos casos. 1. Todo el personal de ventas, cajeras, almaceneros, choferes, ayudantes y administradores de tiendas, desconocen algunas líneas de productos que la empresa comercializa.

43

2. Todo el personal de ventas, cajeras, almaceneros y ayudantes cuentan con limitados argumentos de ventas al momento de atender al cliente. 3. La atención al cliente debe mejorar sustancialmente. 4. Debe mejorar el merchandising (decoración y exhibición de mercadería) en cada una de las tiendas.  Algo que hay que destacar desde el punto de vista organizativo es el deseo de superación de algunos colaboradores consientes que pueden contribuir con su esfuerzo al desarrollo de la empresa. Por otra parte el equilibrio autoridad – responsabilidad – obligación es bueno pero podría ser mejor si cada colaborador se sintiera más identificado con los objetivos que pretende alcanzar la empresa. También se debe mejorar la coordinación de las tareas a realizar con el fin de lograr armonía, rapidez y unidad en el establecimiento. Otro elemento que es bueno pero que se puede mejorar es el flujo de la información, es decir, hacerlo más conciso, rápido y efectivo, para mejorar la toma de decisiones y la labor organizativa en la empresa. Nos referimos específicamente a la forma de realizar pedidos entre tiendas y fletes por radio, creemos que es un procedimiento largo, que contribuye a la demora en la atención. INTEGRACION DE PERSONAL: Evaluación BUENA En el diagnostico de esta función no se detectaron grandes dificultades. Señalaremos algunos aspectos. Se debe trabajar en la familiarización de los colaboradores antiguos y los que ingresan a la empresa con el puesto de trabajo que desempeñará, actualmente no se realiza con la profundidad que se necesita. Aquí debe reclutarse personal con calificación para desempeñar las labores, que estén acordes a su puesto de trabajo y trabajar constantemente por lograr un buen acople de la persona con el resto. Otra de las tareas a lograr para elevar la integración es mejorar el desempeño mediante la instrucción, la práctica y la capacitación, así como ayudar a mejorar conocimientos,

44

actitudes y habilidades, para lograr el desarrollo del personal y lograr cualidades que le sirvan en un futuro para encomendarle tareas mayores. En este paso se le debe explicar al trabajador en que consiste el trabajo que va a realizar, la importancia del mismo y el desempeño que debe lograr para alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la organización. En esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con la empresa, para ello tal vez seria bueno contarle la historia y los resultados que ha obtenido la organización a través de los años. MANDO: Evaluación BUENA En esta función es importante puntualizar lo siguiente se debe mejorar el sistema de estimulo por áreas para incentivar a los subordinados, también mejorar el control emocional ante situaciones criticas y como último aspecto el crear habilidades de selección para el uso efectivo de informaciones relevantes en el desempeño de las funciones. Una de las cosas que debemos señalar aquí es que a veces nos encontramos con que, jefes superiores que han delegado en otros jefes intermedios, no se abstienen de tomar decisiones en las áreas donde han delegado e incluso dan orientaciones a los subordinados incumpliendo con el principio de la unidad de mando, otro caso es el de la falta de delegación de la responsabilidad y la no exigencia de la obligación que exige la delegación, si señalamos esto, es porque creemos que se debe estar muy atento para que esta tendencia tienda a desaparecer por completo. Se debe obtener un buen flujo de información que permita el correcto funcionamiento de esta función y tomar las mejores decisiones en el momento adecuado. La comunicación, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. Otro señalamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivación del personal, ya que un personal motivado es más fácil de dirigir que uno que no lo esté. La motivación

45

es lo más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Algo que no debemos descuidar es la supervisión, que en la empresa presenta pequeñas dificultades, y la misma consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente, de esta forma nos mantendremos al tanto de su desempeño, del uso que hacen de la autoridad que en ellos hemos delegado, así como de la responsabilidad que tienen con las tareas asignadas. La supervisión nos va a indicar en donde nos equivocamos, a quien debemos sancionar y a quien estimular, también nos da una idea de la situación en que se encuentra la función de mando. CONTROL: Evaluación PROMEDIO Aquí encontramos que no siempre se utilizan las técnicas de control en el desarrollo del trabajo pues no se siguen con precisión el cumplimiento de etapas, procesos, chequeos establecidos y que sólo en un buen control en cada etapa se verificaría. No siempre se tiene una buena selección de los puntos críticos de control para el cumplimiento de los planes trazados, ya que no existen vínculos estrechos entre áreas. Por ejemplo la labor de control de stocks en tiendas y almacén debe ser más frecuente y mejor realizada, debe realizarse un permanente seguimiento sobre los materiales pendientes de entrega, etc. Encontramos aquí problemas con el análisis de los controles que deben ser implementados y con la definición de aquellos que serán más efectivos, esto ocurre a veces en la empresa cuando un directivo orienta una tarea, le da la autoridad al subordinado para llevarla a cabo, como también comparte con este la responsabilidad de su cumplimiento, pero luego no realiza el control necesario de la ejecución de la Tarea. Al no realizar el control, el jefe no tiene criterio sobre el desempeño de sus subordinados, no puede aplicar medidas correctivas en caso de ser necesario o

46

estimular si lo considera pertinente, además no puede comparar lo que en realidad se hizo con lo que se esperaba, ni ver que fue lo que ocurrió que desvió el cumplimiento de la meta planteada. ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS Para la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas utilizamos la matriz FODA, en ella detallamos una a una las variables encontradas en nuestro análisis. FORTALEZAS 

Dieciséis años de presencia en el Mercado.



Excelentes relaciones comerciales con proveedores.



Excelentes relaciones con el sistema financiero.



Locales ubicados estratégicamente.



La mayoría de locales son propios.



Cuenta con unidades propias para el reparto de mercadería.



Personal identificado con la empresa.



Distribuye productos de marcas reconocidas en el mercado.



Existe un buen equilibrio de autoridad – responsabilidad – obligación.



Deseo de superación de los accionistas de la empresa.



Experiencia y conocimientos de la Gerencia.



Buenas relaciones laborales.



Buena Imagen de la Empresa.

DEBILIDADES 

La misión y visión de la empresa no están definidas.

47



No hay una real labor de previsión.



Duplicidad de funciones en el plano gerencial



Falta elaborar organigrama de la empresa.



Ubicación de la mercadería en los almacenes en desorden, no hay control de perdidas.



Almacén principal en desorden, carece de control y equipamiento mínimo.



La comunicación dentro de la empresa es informal.



Inexistencia de un Manual de Funciones.



Falta de Delegación de Funciones.



Colaboradores con tiempos libres sin aprovechar.



Colaboradores faltos de preparación en funciones específicas.



No hay motivación al personal.



El control en todos los niveles no se hace de manera eficiente.

O PO R TU N I D AD E S 

Industria de la Construcción en constante crecimiento en los últimos años.



Políticas de Gobierno a favor del desarrollo del Sector Construcción.



Necesidad creciente de la población por tener vivienda propia.



Desarrollo y crecimiento de la actividad privada en el sector construcción.



Potencial de desarrollo de otras actividades económicas.



Creación del Consorcio Empresarial Piurano.



Nuevos Proyectos de Ejecución de Obras Públicas y Privadas.



Estabilidad Política y Económica

AM E NAZ AS 

Apertura en Piura de grandes cadenas ferreteras.



Crecimiento del comercio informal.

48



Cambio de Gobierno Local, Regional, Central.



Pérdida del poder adquisitivo de los consumidores.



Reaparición del terrorismo.



Incidencia de Fenómenos Naturales.



Aparición de nuevos competidores.

CAPITULO VI APLICACIÓN A LA ESPECIALIDAD DE FINANZAS

6.1.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA

ACTIVO

BALANCE GENERAL DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C. (en miles de soles) 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2005

ACTIVO CORRIENTE CAJA Y BANCOS CLIENTES CUENTAS POR COBRAR AL PERSONAL CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS MERCADERÍAS CARGAS DIFERIDAS CRÉDITO FISCAL DEL I.G.V. CRÉDITO DEL IMPUESTO A LA RENTA

31/12/2004

35,908.27 68,286.74

20,427.16 38,379.44

3,774.77 24,329.84

3,063.52 13,688.17

460.23 3,884.41 399,522.19 90.18 -

165.15 4,103.70 457,002.00 3,200.31 14,902.00

104.67 94.35 313,013.77 191.02 6,574.00

418.10 450.83 303,210.28 34,122.00

2,887.00

(436.00)

1,426.00

4,653.00

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

511,039.02

537,743.76

349,508.42

359,605.90

ACTIVO NO CORRIENTE INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO (-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

59,750.83 -26,915.24 32,835.59

51,343.23 (20,516.60) 30,826.63

45,251.33 (16,155.94) 29,095.39

41,372.95 (12,426.99) 28,945.96

49

TOTAL DEL ACTIVO

543,874.61

568,570.39

PASIVO

31/12/2007

31/12/2006

378,603.81

388,551.86

31/12/2005

31/12/2004

PASIVO CORRIENTE TRIBUTOS POR PAGAR

16,499.54

6,471.93

2,133.48

2,227.31

93.68

6,640.04

-

-

PROVEEDORES

207,985.50

290,044.59

144,208.36

169,623.18

CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS BENEFICIOS SOCIALES DE LOS TRABAJADORES

103,120.67

52,025.60

22,623.93

2,322.40

1,570.71

1,126.82

1,046.40

877.21

329,270.10

356,308.98

170,012.17

175,050.10

DEUDAS POR PAGAR A LARGO PLAZO

-

-

-

-

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

-

-

-

-

211,177.98

211,177.98

211,177.98

211,177.98

RESULTADOS ACUMULADOS

1,083.43

(2,586.34)

2,754.78

19,192.73

RESULTADO DEL PERÍODO

2,343.10

3,669.77

(5,341.12)

(16,868.95)

TOTAL DEL PATRIMONIO

214,604.51

212,261.41

208,591.64

213,501.76

TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO

543,874.61

568,570.39

378,603.81

388,551.86

REMUNERACIONES POR PAGAR

TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL

50

6.1.1. ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL Al realizar el análisis horizontal del Activo en lo años de los que disponemos información podemos afirmar en primer lugar que algunas partidas significativas han tenido variaciones positivas o han crecido, tal es el caso de Caja y Bancos, Clientes,

Cuentas por Cobrar al Personal, Inmuebles

Maquinaria y Equipo y la Depreciación Acumulada. También hay que acotar que otras partidas han tenido variaciones positivas, la mayor disminución la tenemos en la cuenta Mercaderías, situación que consideramos muy saludable ya que muestra por parte de la Gerencia de la empresa por administrar de mejor manera los stocks. Otra de las partidas que tuvieron variación negativa fue la de Cargas Diferidas, situación que también es positiva, por considerarse de pagos adelantados. 6.1.2. ANALISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL Al realizar el análisis vertical del Balance General observamos que son cuatro las partidas más significativas del mismo, estas son: Caja y Bancos, Cuentas por Cobrar, Mercaderías e Inmuebles, Maquinaria y Equipo. Los porcentajes que representan cada una de estas cuentas son los siguientes: 6.60%, 12.56%, 73.46% y 6.44%; juntos representan el 99.06% del total del activo. Posteriormente compararemos estos resultados con los obtenidos al calcular los ratios para establecer algunos criterios como los de liquidez por ejemplo.

51

VENTAS

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DISTRIBUIDORA ORO NEGRO (en miles de soles) 31/12/2007 31/12/2006 31/12/2005

VENTAS BRUTAS DE MERCADERÍAS (-) DESCUENTOS Y REBAJAS CONCEDIDOS

1,914,264.11

1,324,500.92

1,209,867.61

1,224,213.05

-76.40

-

-

-

VENTAS NETAS 1,914,187.71 (-) COSTO DE VENTAS -1,644,394.24 (+) Descuentos Rebajas Obtenidos UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERATIVOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN GASTOS DE VENTA UTILIDAD OPERATIVA OTROS INGRESOS (EGRESOS) INGRESOS DIVERSOS INGRESOS EXCEPCIONALES INGRESOS FINANCIEROS GASTOS EXCEPCIONALES GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE R.E.I.

31/12/2004

1,324,500.92 1,209,867.61 1,224,213.05 (1,137,042.39) (1,042,321.09) (1,048,098.67)

9,019.49

6,152.61

4,698.58

8,923.63

278,812.96

193,611.14

172,245.10

185,038.01

-97,569.47

(45,531.39)

(35,542.24)

(35,293.24)

-210,420.66

(144,023.40)

(128,275.52)

(132,170.20)

-29,177.17

4,056.35

8,427.34

17,574.57

44,546.42 116.55 340.00 -1,627.49 -9,745.21

11,088.12 213.39 141.83 (4,867.59) (2,848.33)

5,328.31 382.30 139.03 (13,949.36) (1,979.74)

7,980.52 140.55 128.94 (30,408.46) (5,500.02)

4,453.10

7,783.77

(1,652.12)

(10,083.90)

52

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DISTRIBUIDORA ORO NEGRO (en miles de soles) Resultado por Exposición a la Inflación RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 4,453.10 7,783.77 IMPUESTO A LA RENTA -2,110.00 (4,114.00)

-

(982.05)

(1,652.12)

(11,065.95)

(3,689.00)

(5,803.00)

RESULTADO DEL PERIODO 2,343.10 3,669.77 (5,341.12) (16,868.95) 6.1.3. ANALISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

En primer lugar se han producido incrementos en los volúmenes de venta 9.47% del 2005 al 2006 y la más importante se produjo del 2006 al 2007 con un incremento del 44,5%. El costo de ventas también se ha incrementado 9.09% del 2005 al 2006 y 44.62% del 2006 al 2007. Si bien es cierto el incremento de las ventas es importante este pasa desapercibido al mirar la utilidad con los incrementos parecidos en el costo de ventas. Al mirar los costos estos se han incrementado en proporción menor con relación a las ventas por ello que al mirar las utilidades estas se han incrementado del 2006 con relación al 2005, decreciendo del 2006 para el 2007. 6.1.4. ANALISIS VERTICAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS Al establecer que las ventas son el 100% del estado de ganancias y pérdidas encontramos en primer lugar que el costo de ventas representa un alto porcentaje de las mismas 86%, esto se debe a que productos que representan un gran porcentaje de las ventas como es el caso del cemento y el fierro, son productos que tienen un margen de ganancia muy bajo. Los gastos administrativos y de ventas representan un mismo porcentaje de las ventas en los años analizados, esto indica que tratan de mantener un equilibrio en estos rubros con la finalidad de obtener mejores resultados al final. La utilidad representa 0.12% en el 2007 y 0.28% en el 2006.

53

6.1.5. INDICE O RAZON. METODO DE CÁLCULO OBJETIVO

O

SIGNIFICATIVO

LIQUIDEZ Razon Corriente:

INDICADOR ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

31/05/2007

31/12/2006

31/12/2005

31/12/2004

1.55 Veces

1.51 Veces

2.06 Veces

2.05 Veces

La empresa posee un sol con cincuenta y cinco céntimos para cumplir con sus compromisos de corto plazo. A pesar de que es una buena situación hay mucha dependencia de los inventarios y de las cuentas por cobrar. Los inventarios deben rotar permanentemente y la recuperación de los créditos otorgados debe ser oportuna. Prueba Acida: ACTIVO CORRIENTE INVENTARIOS

0.34 veces

-1.28 veces

-1.84 veces

-1.73 veces

PASIVO CORRIENTE Este ratio ratifica los comentarios vertidos anteriormente en el sentido de la dependencia de los inventarios en la liquidez de la empresa. Proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto plazo

54

Capital de Trabajo ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE

181,768.92

181,434.78

179,496.25

184,555.80

En nuestro caso, nos está indicando que contamos con capacidad económica para responder obligaciones con terceros.

APALANCAMIENTO / ENDEUDAMIENTO

INDICADOR PATRIMONIO PASIVO CORRIENTE

31/05/2007

31/12/2006

31/12/2005

31/12/2004

60%

123%

122%

65%

Este ratio compara el dinero aportado por el propietario del negocio y las deudas de corto plazo que tiene el mismo. En los años 2004 y 2005 el patrimonio duplicaba las deudas, el año 2006 y el año pasado aún el patrimonio es mayor que las deudas de la empresa. Seria recomendable capitalizar las deudas por pagar diversas.

PATRIMONIO PASIVO TOTAL

65%

60%

123%

122%

Si en el ratio anterior se comparaban el patrimonio y las deudas a corto plazo en este ratio se comparan el patrimonio con las deudas totales.

55

Como la empresa no tiene endeudamiento a largo plazo la situación es la misma. Recomendamos que se vea la posibilidad de un endeudamiento a largo plazo para oxigenar la liquidez del negocio. PATRIMONIO ACTIVO FIJO

654%

689%

717%

738%

Comparamos el patrimonio versus los activos fijos que tiene la empresa. Existe una mínima inversión en los mismos. No sería suficiente esta comparación sino comentamos algo sobre la calidad de estos activos. Resulta urgente hacer una inversión en la mejora de los equipos informáticos y en la calidad del software que utilizan.

PASIVO TOTAL ACTIVO TOTAL

61%

63%

45%

45%

El año pasado y en lo que del presente los pasivos han crecido con relación a los activos totales, de 45% la relación se ha incrementado a 61%. También nos indica que ese incremento de pasivos ha significado una disminución de patrimonio e incrementa la relación de dependencia con dinero de terceros.

RENTABILIDAD UTILIDAD NETA ACTIVO TOTAL

0.4%

1%

-1%

-4%

Este ratio mide el rendimiento sobre la inversión total de la empresa, comparando los años 2004 y 2005 con el año 2006 y el pasado, la situación ha mejorado sustancialmente puesto que en años anteriores se tuvieron pérdidas. Se hace prioritario mejorar la rentabilidad del negocio. Esto también se explica por la gran proporción que significa la venta de cemento y fierro del total de las ventas. Estos productos tienen márgenes muy bajos.

56

UTILIDAD NETA PATRIMONIO

1%

2%

-3%

-8%

El ratio muestra el rendimiento de la inversión efectuada por los propietarios del negocio. En este sentido de tener ratios negativos hemos pasado a mejorar este ratio, aunque aún es necesaria una mejora significativa en la utilidad del negocio.

UTILIDAD NETA VENTAS NETAS

0.12%

0.28%

-0.44%

-1.38%

La rentabilidad del negocio es el resultado de las decisiones y políticas que se han tomado en el negocio, observamos un importante mejoramiento de este ratio en los últimos años sobre todo en el 2006. Esto indica que las personas a cargo han tomado decisiones acertadas, aunque aún es necesario mejorar la utilidad del negocio

UTILIDAD BRUTA COSTO DE VENTAS

17%

17%

17%

18%

La utilidad bruta representa en promedio el 17% del costo de ventas. Este porcentaje es bajo considerando que la empresa cuenta con la posibilidad de pertenecer a un consorcio quien realiza compras en volumen, dando la posibilidad a la empresa de comprar más barato. Es necesario y muy importante mejorar los niveles de ventas sobre todo de productos de margen alto.

UTILIDAD BRUTA VENTAS NETAS

15%

15%

14%

15%

57

Similar situación se presenta en este ratio si comparamos los resultados con el ratio anterior, además la diferencia resultante entre los dos ratios es de 2% lo que ratifica lo dicho en el comentario anterior, es urgente mejorar los niveles de venta.

DE GESTIÓN

INDICADOR VENTAS NETAS INVENTARIO

31/05/2007

31/12/2006

31/12/2005

31/12/2004

4.79 Veces

2.90 Veces

3.87 Veces

4.04 Veces

El ratio ha mejorado significativamente el año pasado comparado con años anteriores, puesto que de una rotación de inventarios de casi 3 veces al año hemos pasado a una rotación de 4.79 veces, es decir 2 meses y 15 días para rotar la mercadería. Indica que la empresa tiene inventarios excesivos y tiene que mejorar la rotación de stocks. Se debe optimizar la compra de mercadería, adquiriendo productos de mejor rotación, además se debe exigir a los puntos de venta optimizar la rotación de stocks. CUENTAS POR COBRAR VENTA DIARIA

13.02 Días

10.58 Días

7.34 Días

4.08 Días

El plazo promedio que la empresa otorga a sus clientes se incremento de cuatro días a más de 13 días. Este plazo es excesivo si consideramos que lo pactado era siete días. Es urgente negociar una más rápida recuperación de esos créditos considerando además que no se pueden dejar de otorgar puesto que son parte importante de los ingresos totales de la empresa.

VENTAS NETAS

58.30 Veces

42.97 Veces

41.58 Veces

42.29 Veces

58

ACTIVOS FIJOS El ratio mide la rotación del mobiliario y equipo de la empresa. En el año pasado a subido de 42 veces en promedio en años anteriores a 58. Es importante señalar que es necesaria la inversión sobre todo en equipos y vehículos para reparto que permitan una mejor respuesta de la empresa a las necesidades de sus clientes, sobre todo esta inversión debe significar incrementos muy significativos en el volumen de ventas. VENTAS NETAS ACTIVO TOTAL

3.52 Veces

2.33 Veces

3.20 Veces

3.15 Veces

El ratio mide la rotación de todos los activos de la empresa, al igual que el ratio anterior ha mejorado en el último año y se constituye como un claro indicador de que debe mejorar urgentemente la gestión de los activos de la empresa, empezando por los niveles de caja, mercadería, cuentas por cobrar y equipos fundamentalmente. CUENTAS POR PAGAR VENTA DIARIA

39.66 Días

79.93 Días

43.51 Días

50.57 Días

Otro indicador de la situación de la empresa es el indicador de cuentas por pagar, de 50 días promedio pasamos a 40 días de demora en el pago a los proveedores. Aunque el plazo que otorgan los proveedores es en promedio 60 días todavía se muestra un atraso en el cumplimiento de las obligaciones. Esta situación trae como consecuencia el incurrir en altos costos financieros que atentan contra el nivel de utilidad que debería obtener la empresa. GASTOS FINANCIEROS PASIVO TOTAL

2.96%

0.80%

1.16%

3.14%

59

Se ha producido un incremento en el nivel de gastos financieros los resultados de este rubro el año pasado casi triplicaron el monto del año pasado confirmando el deterioro de la gestión de caja del negocio. GASTOS FINANCIEROS CUENTAS POR COBRAR

14.27%

7.42%

8.14%

40.18%

Si comparamos los gastos financieros con las cuentas por cobrar igual encontramos un incremento de la relación comparando años anteriores con el año pasado. Esta situación se agrava al no tener ingresos financieros cuando se producen demoras en la recuperación de los créditos otorgados a los clientes GASTOS FINANCIEROS VENTAS NETAS

0.51%

0.22%

0.16%

0.45%

Al comparar los gastos financieros con las ventas netas notamos otra situación peculiar, el ratio se incrementa 2.32 veces del año 2006 al año 2007, los gastos financieros están creciendo en mayor proporción que las ventas del negocio.

GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD NETA

415.91%

77.62%

37.07%

32.60%

Igual situación se produce al comparar los gastos financieros con la utilidad que obtiene la empresa, observamos incluso que en el último año son más del triple que la utilidad.

60

CONCLUSIONES



Distribuidora Oro Negro S.A.C. a logrado en el período del análisis, mejorar sus indicadores de liquidez debido, según opinión de su Gerente Financiero, a adecuadas políticas para una mejor relación crediticia con sus proveedores.



En paralelo aún deben mejorar sus políticas de cobranza y bajar la dependencia que tienen sus activos de los inventarios.



La empresa materia del análisis a empeorado sus indicadores de solvencia, los activos totales son en menor proporción de los accionistas que de terceros posibilitando así que los acreedores se conviertan en “socios” de la misma. El pasivo se incrementó sustancialmente con relación al patrimonio por lo que la situación de solvencia de la empresa se a deteriorado en este período. Según opinión de los accionistas de la empresa esta situación se origina a partir de la decisión de abrir un nuevo punto de venta (Base 1), local además que por su tamaño requería de gran cantidad de mercadería para exhibir. El crecimiento del pasivo total se justifica con el crecimiento de la cuenta proveedores del 2005 al 2006, llegando a duplicarse.



Además de que los indicadores de rentabilidad han mejorado en el período del análisis la empresa obtiene volúmenes importantes de utilidades sobre todo si consideramos

61

que se trata de una empresa familiar, conducida por los mismos integrantes de la familia y que además sus necesidades son cubiertas por los sueldos que perciben por trabajar en la empresa. En la mayoría de casos las utilidades de la empresa son repartidas entre sus accionistas. 

Los indicadores de gestión reflejan en gran medida la situación de liquidez por la que atraviesa la empresa, en primer ligar no se está respetando el plazo de crédito otorgado a los clientes, según los ratios calculados en la actualidad en plazo con el que se está cobrando a los clientes es de 13 días, muy por encima de la política establecida por la empresa.



El plazo promedio de pago a proveedores a mejorado sustancialmente, sobre todo debido a que los proveedores están otorgando descuentos por pronto pago; esto trae como consecuencia mejorar la situación de rentabilidad de la empresa puesto que se termina comprando más barato.



Otros indicadores que demuestran la situación de liquidez de la empresa resultan cuando comparamos los gastos financieros con las ventas y las utilidades del negocio, al realizar la comparación notamos un gran crecimiento en los ratios producto que se están pagando mayores intereses por sobregiros.



Por todo lo comentado y del análisis efectuado podemos concluir en que la empresa tiene una buena gestión financiera aunque se hacen necesarias el cumplimiento estricto de las políticas y normas impartidas por la empresa.

RECOMENDACIONES

62



Recomendamos la realización de convenios con empresas del sector que generen volúmenes importantes de compra, tratando en lo posible de darle mayor movimiento a las compras que realizan a través del consorcio Ferretero, para mejorar de esta forma los márgenes de ganancia del negocio.



Llevar a cabo un estudio profundo de reducción de costos y gastos de operación para que estos tengan una influencia menor en la obtención de los márgenes de utilidad neta.



Diseñar y ejecutar un plan agresivo de Marketing para incrementar el volumen de venta así como tener una mayor cobertura de servicios ofrecidos, haciendo uso efectivo de los activos disponibles logrando de esta manera el posicionamiento de la empresa en el mercado local, regional y nacional.



Mejorar en la medida de sus posibilidades el respaldo patrimonial obtenido, pues esto les garantizará una mejor posición frente a sus acreedores.



Al efectuar el análisis del riesgo compartido apreciamos el grado de propiedad de los dueños sobre sus activos, en esta parte recomendamos mejorar el manejo que permita a los dueños un mayor grado de propiedad sobre sus activos.



Las decisiones sobre la administración de los inventarios no han sido las más adecuadas, notándose, sobre todo en el último año, una liquidación rápida de las existencias; sugerimos por lo tanto continuar con las políticas dictadas en cuanto a la administración de las existencias así como mejorar la compra a proveedores comprando mercadería de mayor rotación. En este caso se da con frecuencia que el proveedor presiona hacia compras de grandes volúmenes a cambio de descuentos, es aquí donde debe intervenir con mayor fuerza al Consorcio.

63



Recomendamos así mismo mejorar la recuperación de los créditos otorgados a los clientes, para ello hay que darle mayor importancia a la labor de cobranza destinando a una persona que realice este labor a exclusividad.



Sugerimos un análisis de los costos de la mercadería vendida sobre todo en lo que se relaciona con todo lo que no es cemento o fierro; por ejemplo pinturas o tuberías de PVC donde la empresa a crecido en sus volúmenes de venta.



De la recomendación anterior se desprende el mejoramiento de la rentabilidad para los inversionistas de tal forma que vean en la empresa una posibilidad concreta de realizar nuevas inversiones.

64

65

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL CONTADOR

GERENCIA DE RRHH

GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN

GERENCIA DE FINANZAS

ADMINISTRADOR

ADMINISTRADORES DE TIENDAS

JEFE DE COMPRAS

JEFE DE VENTAS

JEFE DE ALMACEN

CHOFERES

CONTABILIDAD

ASISTENTES

AYUDANTES

AYUDANTE

ASISTENTES

VENTAS

ALMACEN

VENDEDORES

INFORMATICA

GLOSARIOS DEFINICION DE CONCEPTOS CONTROL: Actividad de monitorear los resultados de una acción y tomar medidas para hacer correcciones inmediatas y medidas preventivas para evitar eventos indeseables en el futuro. EFICACIA: Cambio logrado en la situación de la comunidad como resultado del producto de un proceso, en relación con las metas y los objetivos de la entidad. Relación entre el valor agregado de un producto y su costo. Se presenta en el producto y su impacto o sea a la salida del proceso. EFICIENCIA: Relación entre el costo de los recursos utilizados en un proceso y el valor del producto obtenido. Se presenta dentro del proceso. ESTRATEGIA: Esquema específico de utilización de los recursos con miras a alcanzar objetivos a largo plazo. EVALUACIÓN DE RIESGOS: Factor del elemento Valoración del Riesgo que muestra el procedimiento para definir cuando puede aceptarse o no el riesgo, de acuerdo con su frecuencia e impacto. FACTORING: Operación financiera, generalmente a corto plazo, por la que una empresa cede sus créditos comerciales (facturas o letras de cambio) a otra (el factor) a cambio de unos intereses o descuento. El factor gestiona el cobro de dichos créditos y permite así a la empresa cedente prescindir del personal administrativo necesario para esas operaciones disponiendo del financiamiento requerido. Existen dos modalidades

en función del riesgo asumido por el factor: 1) Con recurso, si se puede reclamar a la empresa que cede sus créditos cuando el deudor no paga a su vencimiento, y 2) sin recurso, si el factor no puede realizar dicha reclamación salvo por defecto de factura o letra. GESTION: Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener. Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo. POLÍTICAS: Principios que sirven de guía y dirigen los esfuerzos de una organización para alcanzar sus objetivos. PRINCIPIOS: Normas o ideas fundamentales que rigen la conducta de los Servidores Públicos. PROCEDIMIENTO: Método o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Acto o serie de actos u operaciones con que se hace una cosa. PROCESO: Conjunto de actividades que realiza una organización, mediante la transformación de unos insumos, para crear, producir y entregar sus productos, de tal manera que satisfagan las necesidades de sus clientes. PRODUCTO: Resultado concreto que genera un proceso para alcanzar su objetivo más inmediato. Puede ser un bien, un servicio, cambios en calidad, cambios de eficiencia, etc. PROCEDIMIENTOS: Sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad o

tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinación de tiempos de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. RATIOS: El pilar fundamental del análisis financiero esta contemplado en la información que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las características de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos específicos que los originan, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados (también llamado de Perdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evalúa la capacidad del ente para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos. TECNICAS: Conjunto de saberes prácticos o procedimientos para obtener un resultado. Requiere de destreza manual e intelectual, y generalmente con el uso de herramientas. Las técnicas se transmiten de generación en generación.

BIBLIOGRAFIA Paginas Web www.bcr.gob.pe www.inei.gob.pe www.capeco.org (camara Peruana de construcción) www.vivienda.gob.pe www.mtc.gob.pe http://www.camcopiura.org.pe http://www.munisantodomingo.gob.pe/index.php? option=com_wrapper&view=wrapper&Itemid=111 www.elcomercio.com.pe www.google.com http://www.camcopiura.org.pe/sconstruccion.htm Kennedy – Mc Mullen – Gerencia de Finanzas, Editorial Empresarial, Sexta Edición, Año 2001 (Pág.4). LOPEZ PEDRO – Finanzas Herramienta de Gestión, Editorial Pacífico, Tercera Edición - 2000 (Pág. 126).

Hernández Celis, Domingo ; Perú: los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción - 2007. http://www.monografias.com/trabajos48/instrumentos-financieros/instrumentos-financieros Gómez, Giovanny E.; GESTIÓN FINANCIERA - 05 / 2002 www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos36

ANEXOS

FIESTA DE NAVIDAD PARA LOS HIJOS DE LOS TRABAJADORES

ORO NEGRO PARTICIPANDO EN UN CAMPEONATO DE FULBITO ORGANIZADO POR EL CLUB GRAU

SORTEO DE ENTRADAS PARA LA COPA AMÉRICA, LOS PARTIDOS JUGADOS EN PIURA

REUNIÓN DE TRABAJADORES DE ORO NEGRO 2007

Anexo Nº Acta de Apertura de Sobres: Propuesta Técnica, Propuesta Económica y Otorgamiento de Buena Pro de la Adjudicación de Menor Cuantía Nº 004-2007-MPH/CEP "Adquisición de Tubería PVC y Fierro Galvanizado” En la Ciudad de Huancabamba, siendo las diez horas con trece minutos del día cinco del septiembre del dos mil siete, se reunieron los miembros del Comité Especial Permanente, designados mediante Resolución de Alcaldía Nº 039-2007-MPH/A, de fecha 25 de enero del 2007, modificada por la Resolución de Alcaldía Nº 269-2007-MPH/A, de fecha 18 de julio del2007, señores: a) MIEMBROS TITULARES: 1) Ing. Francisco Maximandro Guido Cachi, Presidente. 2) Ingº Oscar Pablo Purizaca Pingo, miembro 3) Lic. Henry Alexander Navarrete Ubillús, Miembro El Presidente del Comité Especial Permanente apertura el acto indicando de que se trata de la Adjudicación de Menor Cuantía Nº 004-2007-MPH/CEP – Adquisición de Tubería PVC y Fierro Galvanizado, para la Construcción del Sistema de Abastecimiento de Agua Potable de los caseríos de Comenderos Alto y Bajo.

Así mismo, informa que se ha efectuado la invitación directa a tres proveedores conforme consta del Oficio Múlt. Nº 016-2007-MPH/CEP a las Empresas: Depósito San Antonio SAC – Piura, Distribuidora Oro Negro SAC – Piura y, Comercial Borrero de Luis Borrero Pulache - Piura, para que participen en la adjudicación de Menor Cuantía indicada; así mismo se deja constancia que se ha publicado el aviso de convocatoria y las bases del proceso de selección en el SEACE – CONSUCODE, conforme al Artículo 308 del Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Se deja constancia que se han recepcionado las Propuestas en el plazo establecido de las siguientes empresas, cuya presentación se indica cronológicamente: 1.

DIMASAC

(8:13 am)

2.

DEPOSITO SAN ANTONIO SAC

(8:16 am)

3.

COMERCIAL BORRERO DE LUIS ENRIQUE BORRERO PULACHE. (8:55 am)

4.

DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC

(9:23 am)

5.

FERRETERÍA “SHIMBE”

(9:30 am)

6.

FERRETERÍA AGRÍCOLA SA

(9:37 am)

A continuación el Presidente del Comité Especial Permanente y sus miembros proceden a la apertura de los sobres, tal como se detalla: 1) -

Propuesta Técnica – Nº 01:

Empresa DIMASAC.- Representante Legal Luis Alberto Whacheng Castro, identificado con DNI Nº 02888399, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 025, el Comité Especial Permanente lo declara conforme.

-

DEPÓSITO SAN ANTONIO SAC.- Representante Legal don César Martín Marotazo Espinoza, identificado con DNI Nº 02897009, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 042, el Comité Especial Permanente lo declara conforme.

-

Empresa COMERCIAL BORRERO DE LUIS ENRIQUE BORRERO PULACHE.- Representante Legal don Luis Enrique Borrero Pulache, identificado con DNI Nº 02601977, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 044, el Comité Especial Permanente lo declara conforme.

-

Empresa DISTRIBUIDORA ORO NEGRO S.A.C..- Representante Legal don Elvis Eduardo Malo Dávila, identificado con DNI Nº 08673356, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 034, el Comité Especial Permanente lo declara conforme.

-

FERRETERÍA “SHIMBE”.- Representante Legal Lily Marlene Elera de Torres, identificada con DNI Nº 03236902, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 021, el Comité Especial Permanente lo declara conforme.

-

FERRETERÍA AGRÍCOLA SA.- Representante Legal César Esteban Bustamante Rioja, identificado con DNI Nº 16791233, presenta original y dos copias, debidamente foliados del 001 al 038, el Comité Especial Permanente lo declara conforme.

Después de haber verificado la conformidad de los documentos presentados por los postores, el Comité Especial Permanente procede a la evaluación de la Propuesta Técnica.

DIST. ORO NEGRO SAC

FERRETERÍA “SHIMBE”

AGRÍCOLA SAFERRETERÍA

30

30

30

30

30

20

20

20

20

20

50

50

28.83

50

31.66

50

100

100

78.83

100

81.66

100

FACTOR EVALUACIÓN

PLAZO DE ENTREGA PLAZO DE GARANTÍA COMERCIAL EXPERIENCIA DEL POSTOR T O TAL

DIMASAC

POSTOR

30 20

DEPOSITO SAN ANTONIO SAC

COMERCIAL BORRERO

EVALUACIÓN PROPUESTA TÉCNICA (SOBRE Nº 01)

02) Evaluación Propuesta Económica (Sobre Nº 02): Los materiales que se adquieran son los indicados en las Bases Administrativas de la Adjudicación de Menor Cuantía Nº 004-2007-MPH/CEP.

Nº

POSTOR

MONTO TOTAL

EVALUACIÓN

01

DIMASAC

34,665.02

92.69

02

DEPÓSITO SAN ANTONIO SAC

32,132.63

100.00

03

COMERCIAL BORRERO DE ENRIQUE BORRERO PULACHE

40,040.50

80.25

04

DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC

35,966.99

89.34

05

FERRETERÍA “SHIMBE”

40,192.70

79.95

06

FERRETERÍA AGRÍCOLA S.A.

35,866.94

89.59

LUIS

CÁLCULO DE PUNTAJE DE EVALUACIÓN ECONÓMICA:

Fórmula: Pi

=

Om x PMPE Oi

1.- DIMASAC: P1

=

32,132.63 X 100 34,665.02

P1

=

92.69 PUNTOS

2.- DEPÓSITO SAN ANTONIO SAC: P2

=

32,132.63 X 100 32,132.63

P2

=

100.00 PUNTOS

3.- COMERCIAL BORRERO DE LUIS ENRIQUE BORRERO PULACHE: P3

=

32,132.63 X 100 40,040.50

P3

=

80.25 PUNTOS

4.- DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC:

P4

=

32,132.63 X 100 35,966.99

P4

=

89.34 PUNTOS

P5

=

32,132.63 X 100 40,192.70

P5

=

79.95 PUNTOS

5.- FERRETERÍA “SHIMBE”:

6.- FERRETERÍA AGRÍCOLA SA: P6

=

32,132.63 X 100 35,866.94

P6

=

89.59 PUNTOS

A continuación se procede a elaborar el resumen de la evaluación y calificación de la propuesta técnica y económica conforme el cuadro comparativo que a continuación se transcribe y en el orden que ha calificado a las Empresas: POSTOR 1.- DIMASAC 2.-DEPÓSITO SAN ANTONIO SAC 3.- COMERCIAL BORRERO DE LUIS ENRIQUE BORRERO PULACHE 4.- DISTRIBUIDORA ORO NEGRO SAC 5.- FERRETERÍA “SHIMBE” 6.- FERRETERÍA AGRÍCOLA SA

100.00

PUNTAJE EVALUACIÓ N ECONÓMICA 92.69

100.00

100.00

200.00

40.00

240.00

1º

78.83

80.25

159.08

31.82

190.90

6º

100.00 81.66 100.00

89.34 79.95 89.59

189.34 161.61 189.59

37.87 32.32 37.92

227.21 193.93 227.51

4º 5º 3º

PUNTAJE EVALUACIÓ N TÉCNICA

PUNTAJE TOTAL

20% LEY 27633

TOTAL

ORDEN DE PRELACIÓ N

192.69

38.54

231.23

2º

El Comité Especial Permanente, teniendo el puntaje total, acuerda lo siguiente: Otorgar la Buena Pro en mesa a la Empresa: DEPÓSITO SAN ANTONIO SAC, con un puntaje total de 240.00 puntos y por tener el 1º puesto del orden de prelación. Siendo las catorce horas con diez minutos del mismo día se dio por concluida la Adjudicación de Menor Cuantía referida; firmando en señal de conformidad los miembros del Comité Especial Permanente.

.................................................................................... Ing. Francisco Maximandro Guido Cachi Presidente del Comité Especial P.

............ ....................... ……................................. Ing. Oscar P. Purizaca Pingo Miembro

Lic. Henry A. Navarrete Ubillús Miembro