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• Mesias De La Cruz Damian

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“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO” UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA PROFESIONAL DE ARQUITECTURA

TEMA:

DINAMICA DE SISTEMAS Y

CATEDRA:

TEORIA DE SISTEMAS

CATEDRATICO:

VLADIMIR PACHAS JORGE

SECCION:

D4

CICLO:

V

INTEGRANTES:

CASO DELGADILLO DANIEL DOMINGUEZ SOTO ENRIQUE MEZA DIAZ DIANA

AÑO: 2017

H00382F

DEDICATORIA

Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que formamos el grupo de trabajo. Por esto agradecemos a nuestro profesor Vladimir Pachas Jorge, a quiene le debemos gran parte de nuestros conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento a nuestra prestigiosa universidad la cual nos abrió sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas de bien.

INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I

1.-DINAMICA DE SISTEMAS 1.1.-EL PADRE DE LA DINAMICA DE SISTEMAS 1.2.-QUE ES SISTEMA 1.3.-QUE ES LA DINAMICA DE SISTEMAS 2.-LA QUINTA DICIPLINA 2.1.-PETER M. SENGE 2.2.-DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: 2.3.- EL PENSAMIENTO SISTÉMICO. 2.4.-SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE: 2.5.-LEYES QUE FUNDAMENTAN LA QUINTA DICIPLINA. 2.6.-LA METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE

CONCLUSION DEFINICIÓNES BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION CAPITULO I

Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué trata el pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.

CAPITULO I

1.-DINAMICA DE SISTEMAS

1.1.-EL PADRE DE LA DINAMICA DE SISTEMAS Jay Wright Forrester nació 14 de julio de 1918 en Nebraska, EUA, fue un ingeniero estadounidense, considerado el padre de la dinámica de sistemas, una disciplina reciente que representa una extensión a toda clase de sistemas complejos de conceptos aplicados originalmente en ingeniería. La aportación personal de Forrester incluye la aplicación a problemas del campo de las ciencias sociales, inicialmente a través de la modelización de la organización empresarial.

Su interés por la electrónica (extendido después hacia la entonces incipiente computación), lo llevó a considerar a las computadoras como instrumento fundamental en su teoría. Jay W. Forrester planteaba que el mundo está lleno de sistemas (cualquier cosa puede ser un sistema), la mayoría de estos son bastante simples y fácilmente entendibles para el ser humano. No obstante, los problemas sociales son sistemas con una gran cantidad de variables y sumamente complicados. Por esa razón, Forrester propone la utilización de computadoras para la simulación de sistemas reales, a través de la formulación de modelos fácilmente traducibles a programas informáticos, mediante los cuales el modelo es puesto a prueba y, en su caso, aprovechado. De esta manera, el

ser humano aspira a predecir el comportamiento de sistemas tan complejos como las sociedades, un logro que depende de la calidad de los modelos.

1.2.-QUE ES SISTEMA Un sistema lo entendemos como una unidad cuyos elementos interaccionan juntos, ya que continuamente se afectan unos a otros, de modo que operan hacia una meta común. Es algo que se percibe como una identidad que lo distingue de lo que la rodea, y que es capaz de mantener esa identidad a lo largo del tiempo y bajo entornos cambiantes

1.3.-QUE ES LA DINAMICA DE SISTEMAS

La dinámica de sistemas, se define como la metodología para el estudio y manejo de sistemas complejos y permite entender el funcionamiento de los mismos estableciendo una relación estrecha entre sus componentes, de manera que estos se retroalimentan obteniéndose una serie de causas y efectos. De esta forma no se puede concebir de forma independiente la relación que existe entre un componente A y un componente B con respecto del componente B al componente A o de lo contrario no se puede tener una buena perspectiva del funcionamiento del sistema. Es una metodología de uso generalizado para modelar y estudiar el comportamiento de cualquier clase de sistemas y su comportamiento a través del tiempo con tal de que tenga características de existencias de retardos y bucles de realimentación

La dinámica de sistemas, basa su metodología en los siguientes puntos:

 Identificar el problema  Desarrollar una hipótesis dinámica que explique la causa del problema  Construir un modelo de simulación del sistema, que incluya la raíz del sistema  Probar que tan cierto es el modelo elaborado, y su comportamiento en el mundo real  Diseñar y probar en el modelo, políticas alternativas que solucionen el problema  Implementar la solución

2.-LA QUINTA DICIPLINA

2.1.-PETER M. SENGE

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

La quinta disciplina, hace ver que todo importa y está relacionado entre sí. Dentro de la dirección de una organización, no podemos permitirnos ver las cosas de manera separada o aislada, ¿lo ha considerado así?

2.2.-DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas: Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero como cualquier conjunto y principalmente éste tipo de organizaciones Inteligentes el resultado decisivo está en uso que se le den a las disciplinas. Senge cita 5 disciplinas: 3 INDIVIDUALES  PENSAMIENTO SISTÉMICO

 DOMINIO PERSONAL.-La gente con alto dominio personal alcanza las metas

que se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo, representación del mundo.  MODELOS MENTALES.-Supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica interpretar las situaciones para complicarlas o solucionarlas. 2 COLECTIVAS

 VISIÓN COMPARTIDA.-brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

 APRENDIZAJE EN EQUIPO.-

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico, las disciplinas resultantes de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes"

Es vital mencionar que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

2.3.- EL PENSAMIENTO SISTÉMICO.

El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla.

Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es Metanoia =

desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia (meta = más allá) de la mente.

Captar el significado de la palabra Metanoia significa captar el significado de "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde una situación actual, a una situación superadora. El verdadero aprendizaje llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer, para crear diferentes posibilidades, para ampliar nuestras capacidades y que nos ayuda de dos formas:

 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.  2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

2.4.-SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE: Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras u obstáculos para el aprendizaje y son 6:

1.- "YO SOY MI PUESTO" Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement" es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente: ejemplo: "Como podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es

difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza. 2.- EL ENEMIGO EXTERNO. Todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar”. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

3.- LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo el entrar en acción sucede hasta que aparecen los verdaderos problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una acción antes que estalle un alerta roja

4.- LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS Y LA PARÁBOLA DE LA "RANA HERVIDA". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra. .Las explicaciones fácticas recuerdan la metáfora de la "rana hervida": Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

5.- LA ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que

tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversión en formación de los Recursos Humanos. Sus resultados, además de llegar tarde en el tiempo, son difíciles de medir, de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para "recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones inútiles". En las "nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y sólido curriculum.

6.- EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO. Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta "incompetencia calificada" impide el aprendizaje. Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multifuncionales que son cruciales para la organización. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Además los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.

2.5.-LEYES QUE FUNDAMENTAN LA QUINTA DICIPLINA.

Las leyes que fundamentan esta quinta disciplina (pensamiento sistémico) son:

1.- LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS "SOLUCIONES" DEL AYER. Las ventas de hoy decaen porque hubo una "exitosa oferta" ayer. Un nuevo gerente decide "resolver" el problema reduciendo los costes de inventario. Ahora el departamento comercial pasa el 20% del tiempo recibiendo quejas de clientes que no reciben su pedido y el resto convenciendo

a otros de que pueden recibir cualquier color que deseen siempre que sea el negro. Además, quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como una problema global.

2.- CUANTO MÁS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. Este proceso se conoce como "realimentación compensadora". Mayores alimentos para el tercer mundo son compensados con una tasa de natalidad más alta. Mayor publicidad y reducción de precio para un producto que declina gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en otras cosas como servicio y calidad, con lo que se pierden los clientes al final. Dejamos de fumar y engordamos; esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van. 3.- LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR. La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4.- EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: "¿Qué has perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: "¿Dónde la perdiste exactamente?". "En mi casa", contestó el borracho. "Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí?". "Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa". Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.

5.- LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. El alcoholismo es un ejemplo. Este fenómeno es tan común que

se le ha puesto el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a un "sistema huésped" (entregando alimentos al tercer mundo, etc.) para dejarlo más débil que antes y más necesitado de ayuda: dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.

6.- LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

7.- LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL ESPACIO Y EL TIEMPO. La causa y el efecto no se encuentran próximos en el tiempo y el espacio, sin embargo nosotros solemos creer que ambas variables están siempre juntas debido a que se nos ha enseñado así desde pequeños. Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo, el abuso de drogas tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si por ejemplo existe un problema en el área de producción buscamos la causa en producción, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas anteriores y que no necesariamente parten de dicha área.

8.- LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas. Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón de una nave: gira hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.

9.- SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS. Un ejemplo es la creencia americana de que alta calidad y bajo coste son contradictorios cuando en Japón nunca se tuvo este problema. Esto viene de nuestra educación en categorías aristotélica de que "A" no es "No A". Pero no pensamos que mayor participación de los empleados implica menores costes de supervisión y coordinación, menores costes en reclamaciones y menor inversión en publicidad. Aún hay maestros, profesores y alumnos que creen que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, que en muchos colegios para niños superdotados donde nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña irremediablemente la delicada capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.

10.- DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEÑOS.

Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos se parecen mucho a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementa alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que haga de intermediario entre las partes).

11.- NO HAY CULPA. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El

pensamiento sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".

2.6.-LA METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE.

Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos contemplarla en su totalidad. Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia" desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia, Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23). No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo.

Un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma:

Fuente: Senge, 1990,

Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeñando muchos otros procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua:

Fuente: Senge, 1990

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten aisladamente:

Fuente: Senge, 1990,

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso

Así vista, y desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, y esto representa un profundo cambio de conciencia. Supone reconocer lo que dice el Bhagavad Gita:

"Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: «Yo soy el que los realiza»".

Pongamos un ejemplo: ¿quién es el responsable de la carrera armamentista? Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad incumbe al otro bando, pero sistémicamente descubrimos que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados en un sistema

Una vez que hemos comprendido esto, podemos resumir en tres las bases del pensamiento sistémico:

 Realimentación Reforzadora  Realimentación Compensadora  La Demora.

REALIMENTACIÓN REFORZADORA

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de un producto.

Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el círculo: Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el círculo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos ventas.

REALIMENTACIÓN COMPENSADORA

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora. Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:

Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha entre el balance de caja deseado y el real).

Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:

Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha. El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales como balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensación continúa operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.

LA DEMORA

Proceso compensador con demora: una ducha lenta.

Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del "grifo", pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales representan la demora.

Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos (o años) durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.

Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo del agua." 0 bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia.

CONCLUSION

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden. Y debemos aprender a basarnos en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Buscar asegurar constantemente que nosotros y todos los miembros de la organización estemos aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico. "Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores". Y nosotros como futuros arquitectos poner en práctica estas 5 disciplinas para lograr el éxito como empresa y personas.

DEFINICIÓNES 

Outplacement.-Es un concepto de uso habitual en el ámbito de las empresas, más precisamente en el sector de los recursos humanos. La noción refiere a una serie de procedimientos que una compañía pone en marcha para asistir a un empleado que se queda sin su puesto de trabajo tras una reestructuración.



Metanoia.-Viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia,

 

Servomecanismo.- Es compuesto, que viene de servus (siervo) y mecanismo (máquina) y hace referencia a ciertas máquinas que sirven de ayuda a otras más complejas es su sentido más literal Realimentación.- Es un sistema que busca la estabilidad, el equilibrio. Este equilibrio permite que el rizo reforzador no sea infinito, es decir, llegue a un fin deseado o a una meta; si no es así, cambia la meta o debilita su influencia. Se puede ligar a la homeostasis. Siempre opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.

BIBLIOGRAFIA



La quinta disciplina PETER SENGE (http://www.jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplina.pdf)

 Dinámica de sistemas – Javier Aracil (http://www.simposio.palmira.unal.edu.co/documentos/Dinamica_Aracil.pdf) 

La Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas). Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina" Ed. Granica por Antonio Grandío ©.



https://kromanc.wordpress.com/clase-2-introduccion-a-la-dinamica-desistemas-continuacion/



Peter M. Senge, Roberts Charlotte, Richard Ross, Bryan Smith y Art Kleiner. (2006). La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje. 2ª edición. Granica. México.