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FORMATO 3 – ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

DIAGNOSTICO DE LA DISTRIBUIDORA LAP

PRESENTADO POR: MARIA ALEJANDRA NAVARRO RUIZ JAIME D ALBERTO CARDENAS RODRIGUEZ JUAN CAMILO ROJAS ANGARITA EQUIPO #2

PRESENTADO A: LEIDY YULIMA ATEHORTUA ZULETA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIA 11 JUNIO 2019

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DIAGNOSTICO EN LA DISTRIBUIDORA LAP 1. OBJETIVO GENERAL Se busca realizar un diagnóstico a la Distribuidora LAP en el ámbito organizacional implementando la metodología de gestión de talento humano por competencias cuya finalidad es averiguar cuáles son los problemas externos e internos que han sido un factor determinante para la disminución de las ventas y la notable rotación de personal; lo que se espera es brindar un apoyo a la organización por medio de material diagnóstico para realizar un proceso de cambio dentro de la misma y así volver a encontrar el camino de éxito que tenía la organización tiempos atrás. Identificación de la organización: Nombre: Nit: Sector: Dirección: Teléfono: Tipo de sociedad: Nombre del Gerente: Correo electrónico: Nombre del Jefe de Recursos Humanos:

Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP S.A.S 234.454.454-6 Consumo Masivo Avenida ferrocarril # 40-40 2649188 Sociedad por acciones simplificada (S.A.S.) Santiago [email protected] Carolina prieto [email protected]

Correo electrónico:

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Estructura organizacional La empresa cuenta con mapa de procesos en los cuales establece unos proceso que tiene definidos la organización esto hace que las entrada de cada proceso no se lleven a cabo como los establecen los procedimientos. Misión: Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas. Uno los puntos cruciales en la misión de la compañía es la eficacia y eficiencia de los proceso los cuales por alta de capacitación del personal, ha generado reproceso que hacen que los indicadores establecido no se estén cumpliendo. 2. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO El diagnostico está dirigido a toda la empresa Distribuidora LAP. 3. HALLAZGOS Organigrama de la distribuidora lap. El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias ya que maneja un esquema centralizado según las áreas y los temas a tratar. Gestión del talento humano Manual de Funciones y procedimientos

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En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y subprocesos de la organización. La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya que no ha dispuesto ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para que se realicen estudios de los cargos vigentes dentro de la empresa para realizar el manual. Desarrollo y empoderamiento La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas que permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso. Atribuciones tienen los cargos La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya que las decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos de cada proceso hace que no se generen personas líderes que permitan innovar a hacer más eficiente el proceso. Procesos y procedimientos En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento total de proceso, por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen adaptación a sus puestos, no desarrollan habilidades y competencias que se reflejen resultados favorables en las áreas de la organización. El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el poco trabajo en

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equipo, la falta de un programa de bienestar que permita minimizar el riesgo Psicosocial, son los principales factores en la salud de los colaboradores. Comunicación interna El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona imponente y pone una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder a él, no le interesa el tema de recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes con el trabajo en equipo y la comunicación. El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el personal de cargos operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no permite que los empleados creen estrategias para alcanzar el éxito en la empresa ya que no es considerado como líder sino como jefe. 4. CRONOGRAMA SUGERIDO

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5. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los procesos por medio de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones claro de tal modo que haya una mejor comunicación, mejores relaciones interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo que permitirá un avance en las metas propuestas inicialmente. La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados a realizar sus funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para que el clima organizacional deje de ser tan rotativo como lo es actualmente. Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en todos los departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento humano se debe crear el manual de funciones y el manual de procedimientos por área para obtener un óptimo funcionamiento. El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus empleados para motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan de capacitaciones para futuros cambios en la empresa

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