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• Fer Carter Martinez

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Desde la ventaja competitiva a la estrategia corporativa Una Cia diversificada tiene dos niveles de estrategia: La estrategia de UNEs (o COMPETITIVA) y la estrategia Corporativa (o que abarca a toda la Cia.) La estrategia competitiva se preocupa de crear ventajas competitivas en cada uno de los negocios en que compite la Cia. La estrategia corporativa se ocupa de dos cuestiones distintas: 1. en qué negocios debería estar la corporación y, 2. cómo debería administrar el centro corporativo al conjunto de unidades de negocios. La estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea mayor que la suma de sus partes constituidas por las UNEs. Retornos totales para el accionista (elevación del precio de la acciones más dividendos) Los retornos no son una medida confiable del éxito de la diversificación. El retorno para los accionistas a menudo depende fuertemente del atractivo inherente a las industrias básicas de la compañía. La vinculación cuantitativa del valor para el accionista al desempeño de la diversificación sólo funciona si se compara el valor actual para el accionista con el valor para el accionista que podría haber habido sin diversificación. Debido a que una comparación así es prácticamente es imposible de hacer, mi propia medida respecto del éxito de la diversificación (el nº de unidades conservadas por la Cia.) parece ser un indicador bueno como cualquier otro respecto de la contribución que hace la diversificación al desempeño de la Cia.

PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA La competencia se produce al nivel de las UNEs. Las compañías diversificadas no compiten, sólo sus UNEs lo hacen.

Una estrategia corporativa exitosa debe emanar de la estrategia competitiva y reforzarla. La diversificación añade inevitablemente costos y restricciones a las UNEs. Una UNE debe explicar sus decisiones a la dirección superior, gastar tiempo en cumplir con la planificación y otros sistemas corporativos, convivir con las pautas y políticas de personal de la cia matriz, y renunciar a la oportunidad de motivar a los empleados. Los accionistas pueden diversificar sus propios portfolios de acciones seleccionando aquellas que calzan mejor con sus preferencias y perfiles de riesgo. A menudo los accionistas pueden diversificar de manera más barata que una corporación, porque pueden comprar acciones al precio de mercado y evitar las fuertes primas por la adquisición. Estas premisas implican que la estrategia corporativa no puede tener éxito a no ser que realmente agregue valor: para las UNEs, al suministrar beneficios tangibles que compensen los costos inherentes a la perdida de independencia; y para los accionistas, al diversificar en una forma en que ellos no podrían hacerlo.

PASAR LAS PRUEBAS ESENCIALES Condiciones según las cuales la diversificación creará verdaderamente valor para el accionista. Estas condiciones se pueden reunir en 3 pruebas esenciales: 1) La prueba del atractivo: Las industrias elegidas para la diversificación deben ser atractivas desde el punto de vista estructural, o susceptibles de que se las haga atractivas. 2) La prueba de costo de entrada: El costo de entrada no debe capitalizar todas las utilidades futuras. 3) La prueba de que se estará mejor: La nueva unidad debe obtener ventajas competitivas de su vínculo con la corporación o viceversa.

¿CUÁN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA?

¿CUÁL ES EL COSTO DE ENTRADA?

Será difícil ingresar a una industria atractiva, con un promedio alto de retorno sobre la inversión, porque las barreras de entrada son altas, los proveedores y compradores tienen un poder de negociación sólo modesto, hay pocos productos o servicios sustitutivos, y la rivalidad entre los competidores es estable.

La diversificación no puede crear valor para el accionista si el costo de entrada en un nuevo negocio se come sus retornos esperados. Un adquirente le gana al mercado si paga un precio que no refleja del todo las perspectivas de la nueva unidad.

Una industria poco atractiva, como el acero, tendrá fallas estructurales, incluyendo una plétora de materiales sustitutivos, compradores poderosos y sensibles a los precios, y una rivalidad excesiva ocasionada por los costos altos y un grupo grande de competidores. Las diversificaciones no pueden crear valor para el accionista a no ser que las nuevas industrias tengan estructuras favorables que sostengan retornos que sobrepasen el costo de capital. Si la industria no tiene tales retornos, la cia debe ser capaz de reestructurar la industria u obtener una ventaja competitiva sostenible que lleve a la obtención de retornos muy por encima del promedio de la industria. No es necesario que una industria sea atractiva antes de la diversificación. En realidad, la cia podría beneficiarse al entrar antes de que la industria muestre la totalidad de su potencial. La diversificación puede transformar después de la estructura de la industria. Otra razón para pasar por alto la prueba del atractivo es el bajo costo de entrada. Las cias que desean diversificarse también son propensas a usar el crecimiento rápido u otros indicadores sencillos como sustituto del atractivo de una industria, muchos confundieron el crecimiento inicial con el potencial de producir utilidades en el largo plazo. Las industrias don rentables no porque sean sexy o de alta tecnología, son rentables sólo si sus estructuras son atractivas.

En la puesta en marcha de un negocio, la cia debe superar las barreras de entrada. En la excitación producida por el descubrimiento de un nuevo negocio atractivo, a veces las cias olvidan aplicar la prueba de costo de entrada. Mientras más atractiva una industria, más caro es ingresar a ella.

¿VA ESTAR MEJOR EL NEGOCIO? Una corporación debe proporcionar alguna ventaja competitiva a la nueva unidad, o la nueva unidad debe ofrecer potencial para una ventaja substancial a la corporación. Cuando el beneficio para la nueva unidad se produce por una sola vez, la cia matriz no tiene ninguna razón para mantener a la nueva unidad en su portafolio en el largo plazo. La prueba sobre la mejora de la situación no implica que la diversificación del riesgo corporativo cree en y por sí misma valor para el accionista. Hacer por los accionistas algo que ellos pueden hacer por si mismos no es fundamento para una estrategia corporativa. Estar mejor… Confunden el tamaño de la cia con el valor para el accionista. En el apuro por administrar una cia más grande, pierden de vista su verdadera tarea.

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Las 3 pruebas para una diversificación exitosa establecen los estándares que cualquier estrategia corporativa debe satisfacer.

1)

ADMINISTRACIÓN DE PORTAFOLIO: se basa principalmente en la diversificación mediante la adquisición. La corporación adquiere cias sanas y atractivas con ejecutivos competentes que aceptan quedarse. Si bien las industrias adquiridas no tienen que estar en las mismas industrias que las unidades existentes, los mejores administradores de portafolio generalmente limitan su rango de negocios de alguna manera, en parte para restringir la experiencia práctica que necesita la dirección superior. Las unidades adquiridas son autónomas, y los equipos que la dirigen son compensados según los resultados de la unidad. La corporación aporta capital y trabaja con cada una de ellas para inculcarle técnicas profesionales de administración. Los administradores de portafolio clasifican las unidades según su potencial y transfieren regularmente recursos desde las unidades que generan caja a aquellas con un potencial alto y necesidades de caja. La corporación procura crear valor de varias maneras. Usa su experiencia práctica y sus recursos analíticos para descubrir candidatos atractivos a ser adquiridos que el accionista individual no podría descubrir. La cia aporta capital en términos favorables que reflejan la capacidad de la corporación para reunir fondos. Finalmente aporta un análisis y una capacitación de alta calidad. La lógica de la adm de portafolio descansa en una cierta cantidad de supuestos. Si el plan de diversificación de una cia es satisfacer las pruebas de atractivo y costo de entrada, debe encontrar cias buenas pero subvaloradas debido a que la cia matriz

hace poco por la nueva unidad una vez que la ha adquirido. Para satisfacer la prueba “estar mejor”, los beneficios que aporta la corporación deben proporcionar una ventaja competitiva significativa a las unidades adquiridas. Los beneficios de dar completa autonomía a las unidades de negocios también son cuestionables. Cada vez más las UNEs de una cia están interrelacionadas, reunidas por nuevas tecnologías, canales de distribución cada vez más amplios y reglamentaciones cambiantes. Establecer de manera independiente las estrategias de las unidades puede minar el desempeño de la unidad. Las cias que han tenido éxito en la diversificación han reconocido el valor de las interrelaciones y han comprendido que un intenso sentido de identidad corporativa es tan importante como una adhesión servil a los resultados financieros de cortos alcances de la UNEs. Pero es la absoluta complejidad de la tarea gerencial lo que en ultimo termino ha derrotado incluso a los mejores administradores de portafolio. A medida que crece el tamaño de la cia, los administradores de portafolios necesitan descubrir más y más oportunidades de compra venta solo para mantener el crecimiento. Supervisar demasiadas UNEs diferentes, y eso bajo presiones que se multiplican como las cartas de una cadena para añadir otras más, hace que la dirección empiece a cometer errores. Al mismo tiempo, los costos inevitables de ser parte de una cia diversificada imponen una carga y el desempeño de la unidad decae. En los países en desarrollo, donde las cias grandes son pocas, los mercados de capitales están subdesarrollados; y la adm profesional es escasa, la adm del portafolio aun funciona. La adm de portafolio no es una manera adecuada de llevar a cabo una estrategia corporativa.

2) REESTRUCTURACIÓN: una cia que basa su estrategia en la reestructuración se convierte en un reestructurador activo de las UNEs. Los nuevos negocios no están necesariamente relacionados con las unidades existentes. La estrategia busca organizaciones o industrias subdesarrolladas, enfermas, o amenazadas que estén en el umbral de cambios significativos. La cia matriz interviene, frecuentemente mediante el cambio del equipo directivo de la unidad, o infundiendo nueva tecnología en la cia. El resultado es una cia fortalecida o una industria transformada. La cia matriz vende la unidad fortalecida una vez que los resultados están claros, porque la cia matriz no está añadiendo valor y la dirección superior decide que su atención debería dirigirse a otra parte. Cuando es bien implementada, el concepto de reestructuración es razonable, porque pasa las 3 pruebas de diversificación exitosa.

cia no vende una unidad incluso cuando las cia ya no agrega valor a la unidad. Si bien las unidades transformadas estarían mejor en otra cia que tenga negocios relacionados, la cia reestructuradora las retiene en lugar de venderlas.

3) TRANSFERENCIA DE HABILIDADES: el propósito de los 2 primeros conceptos de estrategia corporativa es crear valor a través de la relación de la cia con cada unidad autónoma. Los 2 últimos conceptos explotan la intervención entre los negocios. La cadena de valor define los dos tipos de interrelaciones que pueden crear sinergia. El 1º es la capacidad de una cia para transferir habilidades o experiencia práctica entre las cadenas de valor similares. El 2º es la capacidad para compartir actividades. Dos UNEs , por ejemplo, pueden compartir la misma fuerza de ventas o red logística

El reestructurador satisface la prueba de “costo de entrada” a través de los tipos de cia que adquiere. Limita las primas de adquisición al compras cias con problemas e imágenes falta de atractivo, o al comprar en industrias con un potencial aún no previsto.

La cadena de valor ayuda a exponer los conceptos de estrategia corporativa. La transferencia de habilidades entre UNEs en la cia diversificada es la base de uno de los conceptos. Si bien cada UNEs tiene una cadena de valor separada, el conocimiento acerca de la forma de reaiizar las actividades se transfiere entre las unidades.

La intervención por parte de la corporación satisface claramente la prueba respecto de la mejoría de la situación. Siempre que las industrias que se tienen en la mira sean estructuralmente atractivas, el modelo de la reestructuración puede crear un enorme valor para el accionista.

Estas oportunidades surgen cuando las UNEs tienen compradores o canales similares, actividades de valor (como relaciones con el gobierno o adquisiciones) similares. Incluso aunque las unidades operen de manera separada, tales similitudes permiten que se compartan los conocimientos.

Para que funcione la estrategia de reestructuración requiere de un equipo directivo corporativo que tenga la habilidad necesaria para descubrir cias subvaluadas o posiciones en la industria que están maduras para ser transformadas.

La transferencia de habilidades lleva a la obtención de ventajas competitivas sólo si las similitudes existen entre negocios que cumplen 3 condiciones:

Quizás el mayor peligro es el hecho de que las cias encuentran muy difícil deshacerse de las UNEs una vez que están reestructuradas y desempeñándose bien. La

A. Las actividades implicadas en los negocios son lo suficientemente similares como para que compartir experiencia práctica sea significativo. B. La transferencia de habilidades involucra actividades importantes para la ventaja competitiva.

C.

Las habilidades transferidas representan una fuente significativa de ventaja competitiva para la unidad receptora. La experiencia práctica o las suficientemente avanzadas y exclusivas como para que estén más allá de las capacidades de los competidores.

La transferencia de habilidades es un proceso activo que cambia significativamente la estrategia o las operaciones de la unidad receptora. La cia tendrá que reasignar personal crítico, incluso de manera permanente, y la participación y apoyo de la dirección superior respecto de la transferencia de habilidades es esencial. Muchas cias han sido derrotadas en la transferencia debido a que no han provisto a sus UNEs de ningún incentivo para participar. 4) COMPARTIR ACTIVIDADES : se basa en compartir actividades en la cadena de valor entre las UNEs. Compartir a menudo aumenta la ventaja competitiva al reducir costos o incrementar la diferenciación. Puede reducir costos si se obtienen economías de escala, se promueve la eficiencia de la utilización, o se ayuda a cia a avanzar rápidamente por la curva de experiencia. Compartir también puede aumentar el potencial para diferenciarse Las que se van a compartir deben ser actividades que son significativas para la ventaja competitiva, no cualquier actividad. Compartir actividades implica costos que deben ser compensados. Uno de los costos es la mayor coordinación requerida para manejar una actividad compartida. Y el acomodo erosiona gravemente la eficacia de la unidad, entonces el hecho de compartir puede reducir la ventaja competitiva en lugar de aumentarla. Seguir el modelo de actividades compartidas exige que un contexto organizacional en el cual se aliente y se refuerce la colaboración de las UNEs. Las UNEs autónomas son adversas a tal colaboración.

La cia debe instaurar mecanismos horizontales: un fuerte sentido de identidad corporativa, una clara exposición de la misión corporativa que ponga énfasis en la importancia de integrar las estrategias de las UNEs, un sistema de incentivos que recompense algo más que los meros resultados de las UNEs, fuerzas de tarea que trasciendan las UNEs, y otros métodos integradores. Una estrategia corporativa basada en actividades compartidas satisface claramente la prueba respecto a estar mejor porque las UNEs obtienen ventajas tangibles permanentes de otros componentes de la corporación. También satisface la prueba sobre el costo de entrada al reducir gastos de superar las barreras a la entrada interna. La elección de una estrategia corporativa Las cias pueden tener éxito con cualquiera de los conceptos si definen con claridad el papel y los objetivos de la corporación. Se sugiere que una cia creará valor para el accionista a través de la diversificación cada vez en mayor medida si su estrategia cambia desde adm de portfolio a compartir actividades. Debido a que no dependen de una gran intuición o de otros supuestos, compartir actividades y transferir habilidades ofrecen las mejores vías para la creación de valor. Cada concepto de estrategia corporativa no es mutuamente excluyente respecto de los que vienen antes. Una cia puede emplear una estrategia reestructuradora al mismo tiempo que transfiere habilidades o comparte actividades. Una estrategia basada en las actividades compartidas se hace más poderosa si las UNEs además pueden intercambiar habilidades. Ningún concepto de estrategia corporativa funciona cuando la estructura de la industria es deficiente o la implementación es mala, sin importar cuan relacionadas estén las industrias.

Un programa de acción Una cia puede elegir una estrategia corporativa mediante:

7.

Pagar dividendos es mejor que destruir el valor para el accionista a través de una diversificación pasada en cimientos inseguros.

La creación de un carácter corporativo 1.

La identificación de interrelaciones entre las UNEs ya existentes. Una cia debería empezar a desarrollar una estrategia corporativa mediante la identificación de todas las oportunidades que tiene de compartir actividades o transferir habilidades en su actual portfolio de UNEs.

2.

Seleccionar los negocios medulares que serán el fundamento de la estrategia corporativa. Los negocios medulares son que están en una industria atractiva, tienen el potencial de para obtener ventajas competitivas sostenibles, tienen interrelaciones importantes con otras UNEs, y aportan actividades y habilidades que representan una base sobre la cual diversificar.

3.

Crear mecanismos organizacionales horizontales para facilitar las interrelaciones entre los negocios medulares y poner las bases para futuras diversificaciones relacionadas. La dirección puede facilitar las interrelaciones al poner énfasis en la colaboración entre unidades.

4.

Procurar oportunidades de diversificación que hagan posible las actividades compartidas. Este concepto de estrategia es el más necesario, siempre que la estrategia de una cia pase las 3 pruebas.

5.

Buscar la diversificación a través de la transferencia de habilidades si las oportunidades de compartir actividades son limitadas o se han agotado. La meta es desarrollar una serie de UNEs relacionados que se refuerzan mutuamente.

6.

Procurar una estrategia de reestructuración si esto calza con las habilidades administrativas o no existen buenas oportunidades para forjar interrelaciones corporativas.

Tener un carácter corporativo ayuda a unificar los esfuerzos de las UNEs y refuerza las formas en que ellas se interrelacionan, a la vez que guía la elección de nuevos negocios a los cuales entrar. El fracaso de la estrategia corporativa refleja el hecho de que las cias más diversificadas no han pensado en términos de cómo agregar valor.

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORACIONAL Prerrequisitos estratégicos:

Manejo de portfolio

Reestructuración

Transferencia de habilidades

Compartir actividades

Discernimiento superior para adquirir cias subvaluadas

Discernimiento superior para identificar oportunidades para reestructurar.

Habilidades exclusivas en actividades importantes para obtener ventaja competitiva en las industrias que se tiene en vista.

En las unidades existentes deben haber actividades que puedan compartirse con las unidades nuevas para obtener ventajas competitivas.

Disposición para vender rápidamente a las perdedoras o para deshacerse de modo oportunista de los de buen desempeño cuando los compradores están dispuestos a pagar grandes primas. Pautas y restricciones claras para los tipos de unidades que debe haber en el portfolio, de manera que la dirección superior pueda desempeñar eficazmente su papel de revisión. Una cia cerrada o mercado de capitales subdesarrollados. Capacidad para cambiarse desde la adm de portfolio a medida que los mercados de capitales se hagan más eficientes o la cia se ponga difícil de manejar.

Prerrequisitos Organizacionales

Disposición y capacidad para intervenir con el objeto de transformar las unidades adquiridas. Similitudes claras entre las unidades que hay en el portfolio.

Adquisiciones de posiciones de avanzada como una base en nuevas industrias.

Disponibilidad para rebajar las perdidas mediante la venta de las unidades en que se demuestre que la reestructuración no es factible.

Compartir debe producir beneficios que superen los costos. Tanto puestas en marcha como adquisiciones como vías de entrada. Capacidad para superar la resistencia organizacional o la colaboración entre unidades de negocios.

Disposición para vender las unidades cuando se complete la reestructuración, los resultados estén claros y las condiciones del mercado sean favorables.

Unidades de negocios autónomas.

Unidades de negocios autónomas.

Equipo de personal corporativo muy pequeño y bajo costo.

Una organización corporativa con el talento y los recursos necesarios para supervisar los cambios de posición y el reposicionamiento estratégico de las unidades adquiridas.

Incentivos basados en gran medida en los resultados de las unidades de negocios.

Capacidad para llevar a cabo la transferencia de habilidades entre unidades de modo permanente.

Unidades de negocios en gran medida autónomas pero capaces de colaborar.

Unidades de negocios estratégicas que son alentadas a compartir actividades.

Equipo corporativo con miembros de alto nivel que ven su papel principalmente como el de integradores comunes, fuerzas de tarea y otros grupos que funcionen

Un papel activo de planificación estratégica a niveles de grupos, sectores y corporación. Equipo corporacional con

Incentivos basados en gran medida en los resultados de las unidades de adquiridas.

en común entre las unidades de negocios, de manera que como puntos centrales para captar y transferir habilidades Los incentivos se basan parcialmente en los resultados de las unidades.

miembros de alto nivel, que vean su papel principalmente como el de integradores. Incentivos basados fuertemente en los resultados grupales y corporacionales.

…..confundir la similitud en la totalidad de adecuación respecto de nuevos negocios con una base suficiente para la diversificación?

Peligros comunes

Insertar la adm de portafolio en paise con mercados de capitales eficientes y con un conjunto desarrollado de talento gerencial profesional.

Tomar el crecimiento rápido o una industria “de moda” por una prueba suficiente de la existencia de una oportunidad para reestructurar.

Pasar por alto el hecho que la estructura de la industria no es atractiva.

Carecer de la decisión o los recursos para asumir la situación preocuparse e intervenir en la dirección. Pasar por alto el hecho que la estructura de la industria no es atractiva. Hablar de reestructuración pero practicar en realidad una adm de portafolio. Dificultad para deshacerse de las UNEs una vez que están reestructuradas.

No aportar formas prácticas para que se produzca la transferencia de habilidades.

Compartir por compartir en lugar de hacerlo para obtener ventaja competitiva.

Pasar por alto el hecho de que la estructura de la industria no es atractiva.

Suponer que se va a compartir de modo natural sin que la dirección superior desempeñe un papel activo. Pasar por alto el hecho de que la estructura de la industria no es atractiva.