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• Anthony Paredes Fernandez

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 5 CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................ 6 1.1.

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................. 6

1.2.

MISIÓN................................................................................................................ 6

1.3.

VISIÓN ................................................................................................................ 7

1.4.

VALORES ........................................................................................................... 7

1.5.

OBJETIVOS ........................................................................................................ 8

1.5.1

OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 8

1.5.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 8

1.6.

FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 8

1.7.

PRODUCTOS...................................................................................................... 9

1.8.

RUBRO O GIRO .................................................................................................. 9

1.9.

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA EMPRESA ................................................... 9

1.10. CORE DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA ......................................................... 10 CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .............................................................. 11 2.1.

ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 11

2.1.1

ANÁLISIS PESTEL ..................................................................................... 11

2.1.2

ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER ......................................................... 21

2.1.3

ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ....................... 25

2.2.

ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 27

2.2.1

CADENA DE VALOR DE CONCYSSA INDUSTRIAL ................................. 27

2.2.2

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ........................... 29

2.3.

ELABORACION DE MATRIZ FODA .................................................................. 31

CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL .............................. 33

2

3.1.

ORGANIZACIONAL........................................................................................... 33

3.1.1

ORGANIGRAMA ........................................................................................ 33

3.1.2

AUDITORÍA INTERNA................................................................................ 34

3.1.3

MANUEL DE OPERACIONES Y FUNCIONES ........................................... 34

3.2.

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL ............................................................................ 39

3.2.1. 3.2.1.

MAPEO DE PROCESOS............................................................................ 39 .......................................................................................................................... 41

3.2.2.

Cadena de Valor ......................................................................................... 41

CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO COMERCIAL .................................................................. 42 4.1.

SITUACIÓN DEL MERCADO ............................................................................ 42

4.2.

CLIENTES ......................................................................................................... 58

4.3.

COMPETENCIA ................................................................................................ 60

4.4.

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO ...................................................................... 60

4.5.

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ...................................... 63

CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO ............................................................. 64 5.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA INDUSTRIA MANUFACTURERA ............. 64 5.2. SISTEMA SAP DE LA EMPRESA ......................................................................... 68 5.3.

BENEFICIOS OBTENIDOS EN CONCYSSA AL USAR ERP ............................ 71

CAPÍTULO 6: DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN .................................................... 75 6.1.

ORGANIZACIÓN DE LA PLANTA DE LA EMPRESA ........................................ 75

6.2.

PROCESO DE FABRICACIÓN.......................................................................... 76

6.3.

INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN .................. 77

6.3.1.

EFICIENCIA ............................................................................................... 77

6.3.2.

PRODUCTIVIDAD ...................................................................................... 78

6.3.3.

HORAS IMPRODUCTIVAS ........................................................................ 81

6.3.4.

HORAS EXTRAS........................................................................................ 81

6.3.5.

HORAS PERDIDAS POR ROTURA DE STOCK ........................................ 82

6.3.6.

INCIDENCIAS EN PRODUCCIÓN ............................................................. 84

6.4.

SITUACIÓN DE LA MAQUINARIA EN EL MES DE ABRIL 2018 ....................... 85

CAPITULO 7: DIAGNOSTICO FINANCIERO ................................................................. 91 7.1 ESTADOS FINANCIEROS....................................................................................91 7.1.1 BALANCE GENERAL ......................................................................................... 91 3

7.1.2 ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................. 93 7.2 ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS................................................................... 94 7.2.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ ............................................................................ 94 7.2.2 INDICADORES DE SOLVENCIA .........................................................................95 7.2.3 INDICADORES DE ACTIVIDAD .......................................................................... 96 7.2.4 INDICADORES DE RENTABILIDAD....................................................................98 7.3 ANALISIS HORIZONTAL ...................................................................................... 101 7.4 ANALISIS VERTICAL .......................................................................................... 104 7.5 ANALISIS DUPONT ............................................................................................. 107 CAPITULO 8: APORTE DE INGENIERIA .................................................................... 108

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INTRODUCCION El presente trabajo trata de la situación o también llamado diagnóstico de una empresa industrial perteneciente al rubro de plásticos. CONCYSSA INDUSTRIAL es una empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de productos termoplásticos destinados a las conexiones domiciliarias de agua potable y también en las obras de construcción. Se realiza el estudio basado en una data actualizada, algunas de las fuentes son: INEI, a la Sociedad Nacional de Industriales (SNI), etc. Lo cual nos va a permitir conocer en general como se encuentran las empresas de este rubro, y qué es lo que principalmente afecta positiva o negativamente a una empresa de este rubro. Se divide en diagnostico estratégico, funcional, comercial, tecnológico, de procesos y financiero. Cada uno separado por capítulo, muestra a detalle la situación de la empresa.

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CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

•

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA La empresa CONCYSSA INDUSTRIAL S.A.C. es una empresa peruana dedicada al diseño, fabricación y comercialización de Válvulas, Abrazaderas, Accesorios, Marcos y Tapas Termoplásticos, utilizados en las conexiones domiciliarias de agua potable, entre nuestros clientes se encuentran las principales empresas contratistas que trabajan en Obras de Saneamiento y las Empresas Públicas de Saneamiento del interior del país (EPS), a las cuales atendemos eficientemente a través de nuestra red de distribuidores y vendedores ubicados en las principales zonas del territorio nacional, y directamente a través de nuestra Oficina de Ventas.

•

MISIÓN Somos una empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de soluciones termoplásticas para el sector industrial, especializada en el manejo de materiales de ingeniería, comprometidos en satisfacer y superar las expectativas de nuestros clientes, con una visión innovadora, generando valor y beneficio para nuestra empresa. Todo ello sostenido por nuestro equipo competente de colaboradores comprometidos con los objetivos de la empresa, a quienes consideramos nuestro recurso más preciado y valioso.

•

VISIÓN Consolidarnos en los próximos 5 años, como empresa líder a nivel nacional en el sector saneamiento y hacia el 2025 tener presencia en otros mercados industriales importantes para alcanzar la diversificación y crecimiento sostenido.

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•

VALORES •

Innovación Fomentamos en nuestro personal la innovación y creatividad orientada a la mejora continua de los productos y servicios que ofrecemos.

•

Valoración del Recurso Humano Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito de nuestra organización. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos y estimulamos su profesionalismo, iniciativa y creatividad

•

Honestidad Transparencia y ética en todas nuestras actividades así como en el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.

•

Responsabilidad Social Reconocemos que los resultados de nuestro trabajo inciden directamente sobre el nivel de bienestar de la comunidad a la cual servimos, razón por la cual promovemos entre nuestros trabajadores la sensibilidad necesaria para actuar ante la población y su entorno con la mayor responsabilidad, compromiso y respeto.

•

OBJETIVOS •

OBJETIVO GENERAL Incrementar las ventas anuales en un 10% respecto al año 2017, mejorando la calidad de nuestros productos y expandiendo nuestro mercado.

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•

OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Desarrollar un programa de ventas y marketing de nuestros productos con mayor rentabilidad •

Disminuir la cantidad de desperdicio en los procesos de producción

•

Disminuir las fallas en las máquinas a través de una gestión preventiva de mantenimiento

GERENTE GENERAL: Martha Liliana Bedregal Oyague

•

FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL En CONCYSSA promovemos una estructura organizacional flexible, un equipo humano competente que se moviliza, adapta y responde rápidamente a las necesidades de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros colaboradores un ambiente de trabajo motivador y participativo reconociendo sus logros y aportes.

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•

PRODUCTOS

Entre los productos que fabrica la empresa, se tienen los siguientes:

Se tienen distintos tipos de válvulas; por ejemplo: válvulas de paso y válvulas de toma. Así también en las abrazaderas y conectores.

•

RUBRO O GIRO La empresa pertenece al rubro industrial, específicamente a los productos termoplásticos.

• •

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA EMPRESA La empresa cuenta con las siguientes actividades primarias: •

Logística interna: Cuenta con un almacén donde se hace el control de materias primas, personal encargado del proceso de compras.

•

Operaciones: Se realiza el planeamiento de la producción, los procesos de producción que son la inyección, ensamblaje y embolsado de

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productos termoplásticos. Y también, se tiene el mantenimiento que se encarga de conservar las máquinas y equipos de la empresa. •

Logística externa: Cuenta con personal encargado de gestionar el inventario de productos terminados y de la distribución de los productos terminados a los clientes.

•

Marketing y ventas: Cuenta con personal que se encarga de: selección y manejo de canales de distribución, planificación y ejecución de la publicidad, fuerza de ventas, promociones de venta, establecer políticas comerciales y crediticias, determinar políticas de precios.

•

Servicios: La empresa está en constante comunicación con los clientes ya que su principal ventaja competitiva es la calidad de los productos.

•

CORE DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA El core de la empresa está en la calidad de sus productos y la confiablidad de sus clientes ya que algunas líneas de productos cuentan con el sello Sedapal lo cual garantiza una mejor calidad que la competencia.

CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

•

ANÁLISIS EXTERNO •

ANÁLISIS PESTEL POLÍTICO Cambio de Presidente y Estabilidad Política

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Después que Martín Vizcarra asuma la presidencia de la República del país, el Banco Central de Reserva del Perú (BCR) realizó su Encuesta de Expectativa Macroeconómicas la que concluyó en una ligera

mejora en las expectativas de los empresarios.

La estabilidad política es fundamental para que las inversiones continúen llegando al país y generen empleo, beneficios y desarrollo. Por lo tanto, la confianza del sector privado en el gobierno del presidente Vizcarra será trascendental para incrementar este flujo de capitales, principalmente en el sector minero. La estrecha relación entre política y economía se refleja en la proyección del PBI; que se mantiene alrededor de 3% según el Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima, afectado por la crisis política que se vive en el país; particularmente por la nula o limitada evolución de la inversión tanto pública como privada.

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Alianza del Pacífico Actualmente hay un proyecto donde la idea es que las industrias en el Perú compartan experiencias y, por qué no, hacer un poco de sinergia comercial local, lo cual es algo que normalmente no se está acostumbrado a hacer en la industria del plástico, pues digamos no está fortalecido a nivel regional en cuanto a comercialización. Hay avanzadas conversaciones donde se tiene como objetivo generar una alianza entre los cuatro países y formar asociación de industriales del plástico de la Alianza del Pacífico. Esto conllevaría a un avance en la industria ya que se compartiría experiencias y así mejoras en los procesos productivos, mejor calidad en los productos. Todo ello conlleva a que la industria en el país crezca y así el aumento de empleo. Regulación Laboral Según el Foro Económico Mundial, la regulación laboral peruana es la novena más rígida del mundo; ello, como consecuencia de las dificultades que tiene el sistema para contratar y desvincular trabajadores. Esta situación fue comentada en el último Foro Industrial, organizado por la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), donde el presidente del Instituto Peruano de Economía (IPE), Roberto Abusada Salah, acusó al Tribunal Constitucional (TC) de “malograr la política laboral del país” con una interpretación equivocada de la Constitución, amparándose en una supuesta defensa de los derechos laborales.

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ECONÓMICO PBI El crecimiento del PBI a nivel general no fue nada favorable durante el año 2017; ya que se esperaba que superase al del año 2016; sin embargo, fue de solo 2.5% menor al 4% del 2016. Esto fue el resultado de la débil ejecución de la inversión pública, el impacto del Fenómeno del niño costero (FEN), los escándalos de corrupción del caso Lava Jato y la anomia de la inversión privada.

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Según los análisis del Comité de Plásticos de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), las tendencias de los últimos 10 años, toca crecer aproximadamente 5% en el 2018. La base de este crecimiento será la Reconstrucción con Cambios porque demandará entre 22% a 25% del consumo de plásticos en el Perú. Entonces moverá la industria de todas maneras. Adicionalmente, hay buenas señales en el sector de la agroindustria, lo que significa que los pedidos de empaques y embalajes aumentarán. El año pasado a nivel de toneladas importadas de materia prima, se ha crecido 7.45% y esto, representado en dólares, significa un crecimiento de 0.21% respecto al 2016. La conclusión general es que la industria plástica creció en tamaño, aunque con un precio menor. Y si hablamos de la producción nacional, se estima una expansión del 1.5% como facturación. Eso representaría un cambio en la tendencia luego de dos años de caída. Se venía de dos años de caídas y el año pasado se ha mejorado, básicamente por temas muy puntuales. Lo primero es que, en el segundo semestre del año pasado, el sector construcción dio signos claros de una mejora y este es uno de los grandes demandantes de plásticos en el Perú. De otro lado, la mejora en el precio de los minerales hizo que la minería se dinamice y este sector también consume. Igualmente, la agroindustria, que requiere generalmente embalajes y empaques, igualmente se dinamizó. Estos sectores hicieron que el 2017 fuera un año mejor. Incremento del sueldo mínimo La empresa al tener mucho personal que inicia con sueldo mínimo, tendría mayores gastos y ello no es buen visto para ninguna empresa. Por lo que se espera que el incremento del sueldo mínimo no se dé o si es que se da que sea en cifras razonables. 14

SOCIAL Educación

Si bien el PBI del Perú en el año 2017 fue de 708,811 millones de soles; tan solo el 3.69% del total del PBI se destina a la educación; lo cual no es la peor de América Latina, pero si la de América del Sur.

Aunque si nos basamos en el presupuesto público que fue en el 2017 de 142,471 millones de soles (20.1% del PBI) que supone un crecimiento nominal de 4.7% con respecto al del año 2016; la educación ocupa el primer lugar con un 18.38%(26,181 millones de soles) dejando atrás otros sectores como el de la salud, transporte y seguridad. Este monto es 5.2% mayor respecto al año 2016, lo nos permite concluir que asignar un mayor PBI al sector educación no implica necesariamente un mayor gasto en este.

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Para el año 2018 el presupuesto público aumento y alcanzo la cifra de 157,159 millones de soles en caso al sector educación que lidera el ranking se le asignara 27 430 millones de soles; lo que significa un aumento de 4.77% con respecto al año anterior (26,181 millones de soles en el 2017) pero en lo que concierne a participación en el presupuesto público disminuyo a 17.45% (18.38% el año 2017). En el 2018 los sectores a los que se les asignara más presupuesto son: educación (4.77% mayor al del 2017), planeamiento, gestión y reserva (44.47% mayor al del 2017), transporte (7.3% mayor al 2017), salud (16.34%), etc.

Los sectores que se les disminuyo presupuesto fueron los de saneamiento y previsión social.

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Mano de obra La empresa cuenta con demanda laboral que habitan en San Juan de Lurigancho, Villa María del Triunfo, Villa El Salvador y Ate; lo cual es positivo para la empresa ya que son distritos con abundante población y un costo de vida menor relativamente. Sin embargo, el 50% de contrataciones laborales son fracasos ya que estos operarios contratados se van a pocos días de trabajo, y esto se debe a la poca cultura, responsabilidad y educación de dichos trabajadores. Además, que la mayoría de operarios prefieren un empleo informal donde puedan ganar más dinero y no les interesa si es que tienen un seguro de trabajo o no. TECNOLÓGICO Maquinarias de alta tecnología En el último año ha habido una recuperación de lo que son las importaciones de maquinarias para plástico (de extrusión e inyección, principalmente) y se ha alcanzado alcanzando más o menos el pico del 2013, que tuvo la cifra máxima. Esto es muy esperanzador para el sector, pues hay mayor capacidad instalada. En abril se llevará a cabo una conferencia donde se reunirán los países de la Alianza del Pacífico y se tocarán temas de las nuevas tecnologías en las maquinas inyectora y extrusora. Esto implica un impacto positivo para la empresa ya que se podría reducir el tiempo de paradas de las máquinas. ECOLÓGICO Desperdicios industriales La empresa cuenta con una gestión de desperdicios que se encarga de darle tratamiento a los distintos tipos de desperdicios, ello hace 17

que la empresa cumpla los estándares requeridos y sea una empresa que contribuya con el cuidado del medio ambiente. En este aspecto, Concyssa al ser empresa industrial, tiene una buena imagen apoyando al cuidado medioambiental. Desastres naturales El año pasado, debido al fenómeno del niño, hubo un estancamiento en las ventas y ello siempre será así ya que se paralizan las obras de construcción y entre otras; es por eso, que siempre existe el riesgo de tener una caída debido a la mala gestión del estado respecto a la planificación y organización ante un desastre de tal magnitud. LEGAL Empresas informales La existencia de empresas informales genera una competencia desleal. En nuestro país, las normas técnicas son recomendaciones, por lo que estamos pidiendo ya hace algún tiempo a las autoridades que sean obligatorias en el caso de tuberías para dar seguridad en las construcciones. Las edificaciones no deben ser construidas con tuberías de dudosa procedencia. Lo vemos todos los días en nuestro medio. Hay un centro de distribución muy conocido en Lima, de donde salen tuberías de todo tipo, entonces eso es una amenaza para el sector Construcción. Suele ocurrir que las empresas contratistas prefieran “ahorrar” dinero y adquirir productos a menor precio pero que no tienen la calidad adecuada respecto a normas, entonces ello genera que abunde más la informalidad. El estado permite que existan productos con especificaciones que no cumplen con la normativa, ello afecta a la empresa Concyssa por una guerra de precios en algunos clientes.

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Informalidad en los puestos de trabajo

Otro problema es la informalidad en puestos de empleos que atraviesa el país. Debido a la rigidez de la regulación laboral peruana es difícil disminuir la informalidad sin afectar a los empleos formales; según el INEI en el 2017 el empleo total aumento en 314 mil, de los que resultan de una caída del empleo formal en más de 10 años de 131 mil empleos; junto a un incremento del empleo informal de 445mil puestos de trabajo.

•

ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Los principales competidores en la industria de saneamiento de CONCYSSA son: •

COSAPI S.A.,

•

G y M contratistas generales S.A.

•

JJC. Contratistas generales

19

•

Constructora Andrade Gutiérrez S.A.

•

ICCGSA S.A.

Estas empresas son las que tienen mayor éxito en las licitaciones para obras públicas de saneamiento en el Perú; siendo superada por estas 5 empresas aun así el mercado es rentable para CONCYSSA S.A. Amenaza de nuevos entrantes Entre CONCYSSA S.A. y las 5 empresas mencionadas ocupan casi el 67% de las obras publicas que se realizaron el 2017; por lo que la entrada de un nuevo competidor no afectaría a las empresas mencionadas ni a CONCYSSA que participa activamente en los concursos de licitaciones de obras públicas; muchas de las cuales tiene éxito. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES El mayor cliente que tiene la empresa es SEDAPAL la empresa es el Estado, por ende, el poder de negociación del mismo es relativamente fuerte, ya que al competir por las licitaciones con otras empresas obliga a la empresa a optimizar sus costos y su infraestructura, de tal manera que pueda brindar productos de alta calidad a costos muy competitivos. Sabemos que para registrar un bien es indispensable que antes hayamos saneado el título de propiedad, o sea, que hayamos acreditado la propiedad del terreno sobre el cual se levanta nuestra edificación. Tanto para los clientes en el área de saneamiento como para el mercado industrial en general nuestros productos son indispensables para flujo de trabajo que manejan.

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El poder de negociación de los clientes es fuerte debido al amplio portafolio de productos que ofrece la empresa y que son de gran demanda para las labores diarias en el sector de saneamiento y mercados industriales, siendo esto una fortaleza al momento de la negociación con los clientes minoristas, mayoristas y de autoservicio.

INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES Existe el riesgo de ingreso de nuevos competidores ya que la industria termoplástica es bien vista por los inversionistas, y tiene un mercado amplio. Además, se pronostica que para este año 2018 haya un incremento de 5% en la participación industrial específicamente en el sector plástico. Existen muchas empresas que tienen como maquinas principales a las maquinas inyectoras, lo cual podría hacer que frente a un mercado atractivo comiencen a diseñar y fabricar moldes para la fabricación de productos termoplásticos destinados al mercado atractivo que se menciona. AMENAZA DE PRODUCTOS SUTITUTOS Los productos que se fabrica en CONCYSSA van dirigidos a las conexiones domiciliarias de agua potable, y algunas construcciones. Son productos termoplásticos, que reemplazaron a las antiguas conexiones metálicas, hoy en día no hay amenaza de productos que sustituyan la función que realizan dichos productos, lo que podría haber es competencia presentando los mismos productos, pero con mayor calidad. No existe amenaza de productos sustitutos. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Entre los principales proveedores tenemos: 21

•

COMERCIAL HISPANOAMERICANA

•

CEISA

•

COMERCIAL CONTE

•

LIDER PRENDS

•

EMPAQUETADURAS

La empresa necesita materiales como: PVC, PP, empaquetaduras, etc., y en el Perú existen muchas empresas que fabriquen dichos materiales. Además, dichas empresas no tienen un sistema de comunicación e información que les permitan conocer sobre los precios de ventas de otras empresas y sobre los acuerdos de compra venta entre ellos, es por eso que el poder de negociación de los proveedores en este caso es BAJO. Al analizar el entorno del negocio es necesario considerar cual es el poder de negociación real de los proveedores porque cuánto más poder tengan mayor será su impacto. Los proveedores pueden afectar de diferentes maneras: amenazando con incrementar el precio o amenazando con reducir la calidad de sus productos o servicios. Ambas posibilidades son perjudiciales para cualquier negocio por su potencial efecto en la rentabilidad. Para

CONCYSSA

podrían

considerarse

como

tales

los

suministradores de materias primas, los proveedores locales y cualquier otro proveedor dentro de la cadena de suministro que le convenga a la empresa tercerizar que a desarrollarlo ellos mismos. Cada empresa tiene diferentes proveedores tanto si opera como fabricante de marca (ético, con receta), sin receta (OTC) o fabricante

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de genéricos. El poder de negociación que tienen es fuerte, en cuanto a precios y productos.

•

ANÁLISIS DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES •

Incremento en el presupuesto para los sectores minero y de transportes

•

Renovación

de

infraestructura

deportiva

por

los

Juegos

Panamericanos. •

Alianza del pacifico

IDENTIFICACION DE AMENAZAS •

Disminución del presupuesto al sector de saneamiento en el 2018.

•

Paralización de obras de saneamiento por renuncia del presidente.

•

Aumento del sueldo mínimo.

MATRIZ EFE PUNTAJE Respuesta superior: 4 Respuesta mayor al promedio: 3 Respuesta promedio: 2

23

Respuesta deficiente: 1

FACTORES

PESO OPORTUNIDADES

Incremento del presupuesto para los sectores mineros y de transportes Renovación de infraestructura deportiva 2 por los juegos panamericanos 3 Alianza del pacifico 1

VALOR

PONDERADO

22%

4

0.88

22%

4

0.88

9%

1

0.09

17%

3

0.51

17%

2

0.34

13% 100%

1

0.13 2.83

AMENAZAS Disminución del presupuesto al sector de 4 saneamiento en el 2018. Paralización de obras de saneamiento por 5 renuncia del presidente 6 Aumento del sueldo mínimo TOTAL

•

ANÁLISIS INTERNO •

CADENA DE VALOR DE CONCYSSA INDUSTRIAL INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ABASTECIMIENTO

Cuenta con un almacén donde se hace el control de materias primas por el personal encargado del procesos de compras

Las fases principales son 3: inyección, ensamble y enbolsado del producto final. El proceso de inyección tiene 8 fases: 1). Cierre del molde 2). Avance en el grupo de inyección 3). Inyección del material en el molde, cerrado y frio

Cuenta con personal encargado de gestionar el inventario de productos terminados y de la distribució n de los productos terminados a los clientes

MARGE N

MARGEN

24

4). Mantenimiento de la presión 5). Refrigeración y solidificación del objeto(comienz a al terminar la inyección y dura hasta que empieza la apertura del molde) 6). Retroceso del grupo de inyección 7). Plastificación del material para el ciclo siguiente 8). Apertura del molde y expulsión de la pieza LOGISTIC A INTERNA

PRODUCCIÓN

LOGISTICA EXTERNA

ACTIVIDADES CLAVES El proceso principal es el de la inyección, en el cual los elementos esenciales son: la tolva de alimentación, el sistema de dosificación, plastificación e inyección y la unidad de moldeo-desmoldeo.

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La tolva de alimentación se conecta mediante un conducto al cilindro donde tiene lugar la plastificación. Para evitar atascos por reblandecimiento prematuro del material, debe ir refrigerado. A veces se aprovecha este conducto y la propia tolva para completar el secado de la resina que se está utilizando. El sistema de dosificación, plastificación e inyección admite la cantidad necesaria de resina, la reblandece o funde y la inyecta en el molde a través de una boquilla que, al adaptarse a presión al bebedero del molde, abre una válvula de descarga dispuesta en su extremo. Al desacoplar la boquilla, la válvula se cierra automáticamente. •

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS •

Productos de calidad, orientados al proceso y a la satisfacción del cliente.

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•

Cuenta con el apoyo de CONCYSSA S.A. el cuál es la empresa matriz y participa continuamente en concursos de licitación que hace el gobierno.

•

Buena relación con empresa proveedora GUARNIFLON S.P.A.

•

Amplia variedad de mercados (Agroindustria, minería, gas natural, construcción, señalización y saneamiento).

•

Buen sistema integrado de gestión, cuenta con ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES •

Falta de compromiso con la empresa del 50% de trabajadores operarios.

•

Pocos distribuidores (solo cuenta con uno que es SIMPLEMENTE EXITOS SAC C.C. Comercial La Bellota - Av. República Argentina 327, Pasaje 3 secundario Tda. T12, Lima)

MATRIZ EFI PUNTAJE Respuesta superior: 4 Respuesta mayor al promedio: 3 Respuesta promedio: 2 Respuesta deficiente: 1

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

MARGE N 27

ABASTECIMIENTO Cuenta con un almacén donde se hace el control de materias primas por el personal encargado del procesos de compras

LOGISTIC A INTERNA

Las fases principales son 3: inyección, ensamble y enbolsado del producto final. El proceso de inyección tiene 8 fases: 1). Cierre del molde 2). Avance en el grupo de inyección 3). Inyección del material en el molde, cerrado y frio 4). Mantenimiento de la presión 5). Refrigeración y solidificación del objeto(comienz a al terminar la inyección y dura hasta que empieza la apertura del molde) 6). Retroceso del grupo de inyección 7). Plastificación del material para el ciclo siguiente 8). Apertura del molde y expulsión de la pieza PRODUCCIÓN

Cuenta con personal encargado de gestionar el inventario de productos terminados y de la distribució n de los productos terminados a los clientes

MARGEN

LOGISTICA EXTERNA

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FACTORES

PESO

VALOR

PONDERADO

19%

4

0.76

15%

3

0.45

15%

2

0.3

12%

3

0.36

12%

4

0.48

15%

1

0.15

12%

1

0.12

FORTALEZAS 1

2

3 4 5

Productos de calidad, orientados al proceso y a la satisfacción del cliente. Cuenta con el apoyo de CONCYSSA S.A. el cuál es la empresa matriz y participa continuamente en concursos de licitación que hace el gobierno. Buena relación con empresa proveedora GUARNIFLON S.P.A. Amplia variedad de mercados (Agroindustria, minería, gas natural, construcción, señalización y saneamiento). Buen sistema integrado de gestión, cuenta con ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

DEBILIDADES Falta de compromisocon la empresa del 50% de trabajadores operarios. Pocos distribuidores (solo cuenta con uno que es SIMPLEMENTE EXITOS SAC C.C. 7 Comercial La Bellota - Av. República Argentina 327, Pasaje 3 secundario Tda. T12, Lima) TOTAL 6

•

100%

2.62

ELABORACION DE MATRIZ FODA

1

2

FORTALEZAS Productos de calidad, orientados al proceso y a la satisfacción del cliente. Cuenta con elapoyo de CONCYSSA S.A. el cuál es la empresa

DEBILIDADES 1

Falta de compromisocon la empresa del 50% de trabajadores operarios.

2

Pocos distribuidores(solo cuenta con uno que es SIMPLEMENTE EXITOS 29

matriz y participa continuamente en concursos de licitación que hace el gobierno.

SAC C.C. Comercial La Bellota - Av. República Argentina 327, Pasaje 3 secundario Tda. T12, Lima)

Buena relacióncon empresa proveedora GUARNIFLON S.P.A. Amplia variedadde mercados (Agroindustria, 4 minería, gas natural, construcción, señalización y saneamiento). Buen sistema integrado de gestión, 5 cuenta con ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO Incentivar la compra de nuestros productos a las Incremento en el Ampliar el portafolio de empresas presupuesto para los productos orientado hacia constructoras con FO1 DO1 sectores minero y de los sectores como minería mayor posibilidad a transportes y transportes. ganar una licitacion, ya sea mediante campañas o via internet. Renovación Aprovechar nuestra Gestionar los RR.HH, deinfraestructura calidad y el tratado de DO2 orientado al talento y la deportiva por los alianza pacifico para proactividad Juegos FO2 buscar nuevos Panamericanos. mercados para Implementar más puntos nuestros productos. DO3 Alianza del pacifico de distribución AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA Disminución delpresupuesto al sector de Capacitar al Enfocarnos más en saneamiento en el personaloperario para los sectores de 2018. aumentar productividad y transporte y minería FA1 DA1 justificar el aumento de Paralización de que es donde se sueldo y además de obras de efectuaran más comprometerlos más con saneamiento por sobras este año. la empresa. renuncia del presidente. Aumento delsueldo 3

1

2

3

1

2

3

30

mínimo.

CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL •

ORGANIZACIONAL •

ORGANIGRAMA

•

AUDITORÍA INTERNA

31

•

MANUEL DE OPERACIONES Y FUNCIONES •

GERENTE GENERAL Es

el

máximo

responsable

del

correcto

funcionamiento,

coordinación y organización del área de producción de la empresa, tanto a nivel del producto, como a nivel de gestión del personal obrero, con el objetivo de cumplir con la producción prevista en tiempo y calidad del trabajo, mediante la eficiente administración del departamento a cargo.

Funciones Esenciales •

Gestionar y supervisar al personal a su cargo.

•

Organizar y planificar la producción de la empresa.

•

Organizar y planificar el aprovisionamiento de materia prima y la distribución y transporte del producto terminado de la empresa.

•

Coordinar con las diferentes áreas de comercialización, finanzas, recursos humanos un una eficaz y eficiente comunicación y/o relación con el objetivo de cumplir las metas de la empresa.

•

Optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de producción.

•

COORDINADOR SIG Profesional que planifica, gestiona y controla el conjunto de los procedimientos de gestión ya sea en el ámbito de la gestión de la calidad, la gestión de los impactos medioambientales provocados 32

por la actividad productiva y de los sistemas de aseguramiento de la seguridad en el trabajo.

Funciones Esenciales •

Realiza la implantación y seguimiento del Sistema Integrado de Calidad, Medioambiente y Seguridad de la organización.

•

Informa periódicamente al Director General del estado y mejora del Sistema Integrado de Gestión.

•

Establece y gestiona la aplicación de les normas de calidad, medioambiente y seguridad en todos los procesos de confección, propios o subcontratados a Talleres Exteriores.

•

Reporta las incidencias al director de producción.

•

Realiza auditorías internas de Calidad, Medioambiente y Seguridad.

•

Elabora una propuesta de objetivos y metas de Calidad, Medioambiente y Seguridad, así como un programa para su consecución.

•

Analiza y busca soluciones a los posibles problemas de calidad que suceden durante el proceso de confección.

•

CONTADOR Encargado de estructurar el sistema de procesamiento de operaciones más adecuado que pueda ser capaz de proporcionar la información financiera confiable y de ese modo tomar las mejores decisiones. 33

Funciones Esenciales •

Establecer los procedimientos para la gestión de la información financiera por medio de los registros contables

•

Cumplir con los requerimientos de información para la toma de decisiones por parte de la Dirección general, tales como estados financieros y auxiliares de ciertas cuentas.

•

Cumplir con las obligaciones fiscales.

•

Contribuir con las demás áreas departamentales de una empresa para proporcionar la información necesaria para una mejor toma de decisiones.

•

Administrar de forma adecuada los recursos financieros de la empresa por medio de conocimientos técnicos profesionales como la inversión, el análisis de riesgo y el financiamiento.

•

ASISTENTE DE GERENCIA LOGÍSTICA

•

COORDINADOR DE PLANILLAS

•

JEFE DE DISEÑO Y MATRICERÍA Funciones Esenciales •

Liderar el área de matricería

34

•

Diseñar moldes y elaborar planos mediante software de las piezas.

•

•

Montaje y mantenimiento de las matrices y los tornos.

JEFE DE PRODUCCIÓN Tiene las siguientes funciones y/o procedimientos: •

Conseguir el orden y aseo constante en el inicio de la jornada de trabajo para un mejor ambiente en la ejecución de labores.

•

Realizar la correcta organización del personal de planta a través de órdenes al personal a su cargo y también mediante delegación de autoridad y poder de decisión a su supervisor

•

Explica el procedimiento necesario a sus subordinados, para llevar a cabo el objetivo del área de producción

•

Recibe un reporte completo de parte de su supervisor de producción acerca de los resultados de trabajo realizado el día laboral anterior

•

Recibe un reporte completo de parte de su supervisor de producción acerca los comportamientos, actitudes y aptitudes de los auxiliares y obreros de planta realizada el día laboral anterior

•

Atiende solicitudes, quejas y peticiones del supervisor, auxiliares y obreros de planta.

•

Determina la mejor forma de resolver las quejas y peticiones del supervisor, auxiliares y obreros de planta.

35

•

Determina las mejores estrategias para realizar las actividades diarias en la planta de producción dando inicio a estas con su orden verbal o escrita.

•

Realiza el informe de actividades diarias, para elaborar su reporte diario para el gerente general, jefe de comercialización, jefe de recursos humanos, y jefe de comercialización.

•

Solicita reportes al jefe de recursos humanos, comercialización, jefe de finanzas acerca de lo planeado y llevado a cabo en sus respectivas áreas.

•

Realiza la organización y planificación del área de producción teniendo como finalidad cumplir con los objetivos y metas de la empresa.

•

Mantiene constantemente informado al gerente general acerca de la producción en planta para establecer el control de la empresa

•

Elabora y pone a disposición de los jefes de departamentos y gerente general los informes finales diarios del área de producción.

•

SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Responsable de controlar y supervisar que el trabajo de los obreros y auxiliares se cumpla satisfactoriamente.

Funciones Esenciales

36

•

Gestionar y supervisar a los obreros.

•

Ayudar a organizar y planificar la producción de la empresa.

•

Ayudar a organizar planificar el aprovisionamiento de materia prima y la distribución y transporte del producto terminado de la empresa.

•

Coordinar con el jefe de producción y con sus auxiliares a cargo el trabajo efectuado mediante una eficaz y eficiente comunicación y/o relación con el objetivo de cumplir las metas del área de producción y de la empresa.

•

Ayudar a optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de producción.

•

•

Jefe de Aseguramiento de la Calidad

•

Jefe de Mantenimiento

•

Jefe Comercial

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL •

MAPEO DE PROCESOS •

PROCESO DE VENTAS

37

38

•

PROCESO PRODUCTIVO

39

• Cadena de Valor

CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO COMERCIAL

•

SITUACIÓN DEL MERCADO La industria peruana de plásticos en el Perú cuenta aún con muchas oportunidades para seguir creciendo sustentado por la densidad demográfica de la población, donde la mayoría de habitantes se concentra en edades con activa capacidad de consumo, entre 15 y 29 años. Otro factor importante es el crecimiento sostenido de la actividad económica, pese a la desaceleración observada de los últimos años, la economía peruana todavía cuenta con fortalezas macroeconómicas que hacen prever que junto a la ejecución de

40

reformas pendientes se pueda nuevamente alcanzar importantes tasas de crecimiento. El consumo per cápita anual de plástico en el Perú aún es bajo (30 kg) en comparación con otros países de la región como Chile (50 kg por persona al año), Argentina (44 kg) o Brasil (37 kg). Este hecho representa una de las más importantes oportunidades que posee la industria peruana de plástico.

Por otro lado, también existe una gran oportunidad por atender la demanda en el exterior. Actualmente las exportaciones de plásticos y sus manufacturas peruanas superan los 450 millones de dólares anuales, cifra que ubica a nuestro país como el penúltimo en la Alianza del Pacífico en exportar esta clase de productos por detrás de México, que en el 2016 exportó por un valor de 8 369 millones de dólares, casi 20 veces más que el Perú. Asimismo, Colombia en el mismo año colocó productos de plásticos en el exterior por un valor comercial de 1 279 millones de dólares.

41

ESTRUCTURA DE COSTOS Una de las herramientas estadísticas más importantes que poseen todos los países para analizar su estructura productiva es la Tabla Insumo Producto (TIP), en la cual se registra de manera ordenada transacciones que se realizan en la economía (sector formal e informal) entre sectores productivos orientados a la satisfacción de bienes finales, así como de aquellos que proveen bienes intermedios para ser transformados o incluidos en la producción de otros bienes. En ese sentido, la TIP permite estimar cual es la estructura de costos agregada de una determinada actividad económica. Particularmente, la industria que fabrica productos de plásticos, orienta sus recursos principalmente a la adquisición de plásticos, caucho y fibras sintéticas (semi-manufacturados) en mayor proporción (47,4% en el 2015 y 52,4% en el 2007). Asimismo, la industria requiere de personal calificado para efectuar el proceso de producción y por lo que destina alrededor del 42

15% de los costos en remuneraciones y contribuciones al 2015. Otros importantes componentes que se utilizan son artículos y materiales de plásticos con el 12,6% de participación, seguido por colorantes orgánicos sintéticos (3,2%), energía eléctrica (3,0%), otros productos químicos (2,2%) y, pinturas,

barnices

y

lacas

(2,1%), etc.

Según la TIP, la producción industrial de productos de plástico se dirige principalmente al sector construcción con una participación del 22%. La relevancia de este sector radica en que necesita abastecerse de una vasta cantidad de productos de plásticos como materiales termoestables, entre ellos, las resinas epoxi, poliéster, etc.; que son utilizados en la construcción de puentes y edificios; y aquellos materiales ubicados al interior de las viviendas como por ejemplo productos de plásticos que sirven como aislantes, para la conducción de electricidad, canaletas, tuberías, etc. Otra importante actividad que impulsa la producción industrial de plásticos es el 43

sector comercio que demanda el 13% del total de productos fabricados. Este sector está orientado a la venta mayorista o minorista de productos de plástico para el consumo privado principalmente para el hogar. Asimismo, le sigue en orden de importancia la demanda de la industria que fabrica otros productos de plástico (10% de participación); la industria que elabora bebidas no alcohólicas (7%); la que fabrica pesticidas y otros productos químicos (4%) y la industria dedicada a la elaboración de productos de limpieza y de tocador (4%),

entre

los sectores más importantes.

La evolución de la producción industrial de plásticos entre los años 2008 y 2017 se ha caracterizado por evidenciar etapas de sostenido crecimiento pero también se ha observado periodos de recesión. En detalle, en el 2009, la crisis financiera internacional contribuyó a que la industria de plásticos retrocediera en 4,0% respecto al 2008. En el 2010 y 2011, una fuerte demanda interna y un importante dinamismo del sector construcción 44

explicaron el crecimiento de la industria de plástico en ambos años. Sin embargo, en el 2012, la producción industrial retrocedió 0,8%, la primera caída desde el 2009, pese al buen desempeño del sector construcción que en ese año creció en 15,9% y que impulso la fabricación de P.V.C. (11,5% de crecimiento anual). No obstante, otros productos industriales de plásticos experimentaron una reducción en su nivel de producción como la fabricación de polietileno (-17,6%) y la fabricación de poliestireno (-16,9%). En el 2013 y 2014, la industria de plásticos evidenció una notable recuperación y creció 17,5% y 7,9% respectivamente, influenciado por un incremento en la demanda de tuberías y accesorios de PVC y el crecimiento de la industria de bebidas no

alcohólicas

que

requirió

mayores

envases de plásticos.

Sin embargo, producto de la recesión en el sector construcción, la desaceleración del comercio y el debilitamiento de la demanda interna, la industria de plásticos evidenció caídas por dos años consecutivos ya que en el 2015 se contrajo en 1,8% y en el 2016 decreció 0,8%. En el 2017, la industria de plástico creció 1,2% impulsado por la mayor inversión pública 45

reflejado en la ejecución de mayores obras pública que reactivo al sector construcción que creció 2,2%. BALANZA COMERCIAL Históricamente el Perú es un país deficitario en la Balanza Comercial de plásticos explicado principalmente por la inexistencia de una industria petroquímica consolidada que provea productos o insumos primarios de plásticos a las empresas nacionales. Entre los años 2008 y 2017, el déficit de la balanza comercial del sector plástico en promedio fue de US$ 1 387 millones, registrándose el déficit más bajo en el 2009 (US$ 796 millones) influenciado por la crisis financiera internacional que perjudicó el dinamismo de la actividad comercial, mientras que en el 2013 se observó el mayor déficit comercial, el cual ascendió a US$ 1 665 millones. Posteriormente, por tres años consecutivos el déficit de la balanza comercial se fue reduciendo, en el 2014 cayó 0,8%, en el 2015 disminuyó 9,6% y en el 2016 retrocedió en 9,9%. En el 2017, el déficit de la balanza comercial ascendió a US$ 1 441 millones, monto superior en 7,1% respecto al 2016. Esta subida en el déficit fue impulsado por el mayor dinamismo de las importaciones que logró crecer en

46

5,8%, mientras que las exportaciones se incrementaron 2,1%

Para ver cómo las importaciones han ido ganando importancia en el comercio exterior

es

fundamental

analizar

su

participación

relativa

con

las

exportaciones. En ese sentido, se puede observar que, en el 2012, por cada 100 dólares enviados al exterior, nuestro país importaba 385 dólares por productos plásticos. Cinco años después esta ratio se ha elevado, ya que actualmente por cada 100 dólares exportados ingresan mercancías por 418 dólares.

47

EXPORTACIONES Respecto a las exportaciones, la empresa CONCYSSA INDUSTRIAL no hace exportaciones; sin embargo, hay un proyecto que se está llevando a cabo para exportar a Colombia, por ello presentamos la siguiente información respecto a las exportaciones en este rubro. En el 2017 las exportaciones peruanas de productos de plásticos se dirigieron a 47 países, de los cuáles los más importantes son Colombia (14,5% de participación), Estados Unidos (13,9%), Bolivia (13,2%), Chile (12,9%), Ecuador (11,0%), Brasil (7,2%); entre otros mercados de destino.

48

IMPORTACIONES Entre los años 2008 y 2017, el valor de las importaciones de productos plásticos (en formas primarias y productos manufacturados) se incrementó de US$ 1 533 a US$ 1 894 millones. Durante este periodo las importaciones evidenciaron un importante dinamismo, principalmente entre los años 2008 y 2014, cuando se registró un crecimiento acumulado de 45,0%, impulsado por las mayores adquisiciones de productos de plásticos manufacturados (demás manufacturas de plásticos, demás placas, láminas, hojas y tiras de plástico, entre otros) y productos de plásticos en formas primarias (polímeros de etileno, polímeros de propileno, poliacetales, los demás poliéteres y resinas epoxi, entre los más relevantes).

49

Posteriormente, el valor de las importaciones cayó por dos años consecutivos, en el 2015 disminuyó 10,8% al sumar US$ 1 983 millones y en el 2016 decreció 9,8% alcanzando US$ 1 790 millones. Estas caídas se dieron pese a que en términos de volumen se presentó un incremento de 2,9% y 2,6% respectivamente, esto implicó que el precio promedio de importación retroceda en 13,3% en el 2015 y 12% en el 2016. En el 2017, las importaciones crecieron 5,3% en términos de valor sumando 1 894 millones dólares, asimismo, en términos de volumen, las adquisiciones se incrementaron en 0,5% y totalizaron 1,1 millón de toneladas.

50

En resumen, en el 2017 las importaciones peruanas de productos de plásticos provinieron de 105 países, de los cuáles los más importantes son Estados Unidos (25,2% de participación), China (17,6%), Brasil (10,1%), Colombia (6,3%), Corea del Sur (4,7%), Arabia Saudita (4,4%); entre otros

IMPORTACION POR EMPRESA Entre las principales empresas que importaron productos de plásticos en formas primarias destaca en primer lugar las adquisiciones efectuadas por OPP Film, que en el 2017 importó 86 105 toneladas por un valor de US$ 99 millones, principalmente por la compra de polímeros de propileno y la de poliacetales, los demás poliéteres y resinas epoxi que representaron en conjunto el 97,8% del total de sus productos importados. Por su parte, San Miguel Industrias PET, fue la segunda empresa que más importaciones efectuó en el 2017 por productos de plásticos en formas primarias con un total de 84 170 toneladas por un importe de US$ 89 millones, de los cuales el 96% correspondió a la adquisición de poliacetales, los demás poliéteres y resinas epoxi. Cabe señalar que esta empresa experimentó un notable 51

crecimiento en su nivel de importaciones al crecer en 64,5% en términos de valor y 42,6% en términos de volumen respecto a lo registrado en el 2016. En tercer lugar se ubicó la empresa Dispercol, que en el 2017 importó productos de plástico por un valor de US$ 55 millones equivalente a 45 799 toneladas. Sin embargo, reportó una caída en su nivel de adquisiciones desde el exterior en comparación al 2016, al evidenciar un descenso de 7,5% en el valor de las importaciones y una reducción de 11,4% en términos de volumen.

Por otro lado, entre las empresas que importaron productos de plásticos manufacturados o semimanufacturados se destaca en primer lugar las adquisiciones efectuadas por AGP Perú. Las importaciones en el 2017 de esta firma ascendieron a US$ 19 millones, valor superior en 15% respecto al 52

2016, mientras que en términos de volumen se registró un incremento anual de 12,1% al importar 927 toneladas. El principal producto demandado por AGP Perú

fueron

los

plásticos

usados

para

la

fabricación

de

vidrios,

específicamente, el polinivil butiral, producto que representó el 52,7% del valor total importado. En tanto, Kimberly Clark Perú se consolidó en el 2017 como la segunda empresa con el mayor nivel de importaciones de productos de plásticos manufacturados o semi- manufacturados por un importe total US$ 15 millones, cifra que significó un crecimiento anual de 41,5%. Entre los productos que más compró en el exterior se destaca las importaciones de películas de polietileno y de poli liso impreso que concentraron el 84,3% del valor total importado.

IMPORTACIONES DE MAQUINARIA PARA LA INDUSTRIA DE PLÁSTICO Y CAUCHO

53

A pesar de estar atravesando un proceso de menor actividad económica, las empresas pertenecientes al sector plástico y caucho no han dejado de invertir, ni de seguir apostando por innovar procesos y maquinaria moderna que le permita tener la mejor tecnología, tal como se puede apreciar en el gráfico donde las importaciones de maquinaria para estas industrias vienen ascendiendo por dos años consecutivos: en el 2016 creció 64,1% y en el 2017 se expandió 14,3% alcanzando US$ 102,1 millones.

Entre las principales maquinarias importadas por las industrias de plástico y caucho en el 2017 se destacaron las adquisiciones de las demás máquinas y aparatos para trabajar caucho y plástico (máquina para la fabricación de paneles, máquinas cortadora rebobinadora, maquinaria para la fabricación de bolsas, entre los más importantes) que representaron el 20,2% del total (20,6 millones de dólares) y que fueron comprados principalmente desde China (27,3% de participación), Italia (18,0%), Reino Unido (13,7%), Brasil (12,6%) y Corea del Sur (8,9%), entre los proveedores más relevantes. En segundo lugar se ubicaron las importaciones de partes de maquinaria para trabajar caucho y plástico (sistema de estiramiento, sistema de bobinado, sopladora rotativa, accesorios para maquina extrusora, etc.) que concentraron el 19,5% del total importado (US$ 20 millones) adquiridos mayoritariamente de Alemania (29,9% de participación), Italia (19,7%), China (11,7%), Estados 54

Unidos (11,3%), entre otros socios comerciales. De otro lado, las adquisiciones de máquinas extrusoras en el 2017 sumaron US$ 19,7 millones y concentraron el 19,3% del valor total importado. Los importadores peruanos compraron este tipo de maquinaria principalmente desde Austria (23,4%), España (18,4%), Alemania (14,2%), China (13,6%), entre otros.

En el 2017, las importaciones de máquinas de moldear por soplado fueron las que registraron un mayor dinamismo al sumar US$ 13 millones, monto que significó un crecimiento de 212% respecto al 2016. Asimismo, se reportaron un incremento en el valor importado de otras maquinarias, tales como máquinas de moldear por inyección que experimentó un crecimiento anual de 23%; las demás máquinas y aparatos para trabajar caucho y plástico que se expandieron 12,8%; máquinas extrusoras que se incrementaron en 11,7% y las demás máquinas de moldear en vacío que se elevaron 9,2%. Por otro lado, se observó una reducción de las importaciones de partes de máquinas, que en el 2017 sumaron US$ 24,3 millones, 17,8% menos que el año anterior.

55

•

CLIENTES Los principales clientes son SEDAPAL y empresas contratistas del sector saneamiento y construcción; la prioridad como cliente es SEDAPAL y es el fiel cliente de la empresa. Como se observó en el análisis del mercado, hay un pronóstico positivo respecto al crecimiento del mercado por ende la empresa tiene grandes expectativas de adquirir nuevos clientes e incluso exportar productos como las abrazaderas, válvulas, etc. A continuación, se muestra un gráfico donde se aprecia que somos el principal proveedor de SEDAPAL.

56

Sin embargo, el potencial de la empresa está creciendo y podemos abastecer a más clientes.

57

•

COMPETENCIA La

empresa

cuenta

como

principal

competencia

a

la

empresa

DISTRIBUIDORA DON BOSCO, la cual cuenta con productos similares a CONCYSSA INDUSTRIAL. Es una empresa muy parecida, cuenta con máquinas inyectoras y productos similares. La empresa DON BOSCO tiene las siguientes líneas de productos: •

Conexiones de agua

•

Línea sanitaria

•

Línea avícola

•

Línea para el hogar

La empresa CONCYSSA INDUSTRIAL no tiene la línea avícola ni línea para el hogar; sin embargo, cuenta con línea completa en conexiones de agua y línea sanitaria destacando en los productos como abrazaderas de todo tamaño lo cual no tiene la empresa DON BOSCO. Frente a esta comparación, es importante evaluar si es factible adquirir nuevas líneas de productos.

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO • CONFRONTACION DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Calida Gama Servi d de de Competitiv cio al Tecnolo Publici TOT Pondera los Produc idad Client gía dad AL ción Produc tos e tos 58

Gama de Productos Calidad de los Productos Competitiv idad Servicio al Cliente Tecnologí a Publicidad

X

0

1

1

1

1

4

1

X

1

1

1

1

5

0.17

0.22 1

0

X

1

1

1

4

1

1

1

X

1

1

5

0

0

1

0

X

1

2

1

0

1

0

1

X

3 23

0.17 0.22 0.09 0.13 1

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Conssysa Distribuidora Don Válvulas Industrial Bosco Industriales SAC Factores Pondera Result Result Result claves ción Clasifica Clasifica Clasifica ado ado ado del éxito ción ción ción ponder ponder ponder ado ado ado Gama de 0.17 3 0.52 4 0.70 3 0.52 Productos Calidad de los 0.22 4 0.87 3 0.65 4 0.87 Productos Competiti vidad 0.17 3 0.52 3 0.52 4 0.70 Servicio 0.22 4 0.87 3 0.65 2 0.43 59

al Cliente Tecnologí a Publicida d

0.09

3

0.26

2

0.17

4

0.35

0.13

4

0.52 3.57

3

0.39 3.09

3

0.39 3.26

60

• MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO

•

5.1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA INDUSTRIA MANUFACTURERA

En los últimos años, han cambiado las necesidades de manufactura. El minimizar el tiempo total desde el desarrollo conceptual hasta la implementación y arranque son importantísimos para asegurar el máximo retorno. Los precios competitivos continúan limitando la habilidad para incrementar el precio. En unión con las

61

limitaciones de precio, aumentar el cumplimiento de normativas, reportar requerimientos, y costos de materia prima a la alza que exprimen la rentabilidad. De esta necesidad, el mercado ha desarrollado un enfoque moderno, llamado Sistemas de Ejecución de Manufactura (MES) para sistemas de automatización de producción. La premisa es simple: proveer un intercambio de información abierto desde los sistemas de piso de producción hasta los sistemas de planeación de negocios y proporcionar aplicaciones de manufactura de tiempo real integradas.

La Declaración del Problema de Manufactura Cada organización de manufactura tiene que mejorar su calidad de producto, reducir costos de producción, así como minimizar el tiempo de entrega del producto. ¿De qué forma la planta optimiza, monitorea y sincroniza las actividades de producción en tiempo real en plantas distribuidas globalmente? Retos en la Manufactura Antes de MES, la recolección y compartición de información era un proceso tedioso. Hablemos de dos aspectos críticos de la gestión de planta. Gestión de inventarios y gestión de órdenes de producción. El control de Inventarios es crítico para poder cumplir con los objetivos de producción, reducir la medra, reducir los restos, y asegurar un suministro adecuado de materias primas. El control de inventarios puede ser gestionado en varias formas. Algunas plantas utilizan hojas de cálculo masivas para mostrar el inventario actual. Estas hojas de cálculo se comparten por correo electrónico, un disco portátil, y otros medios. Esto resulta en que se tengan versiones múltiples de la misma hoja de cálculo, por lo que ocurren errores en las órdenes de materiales. La sola tarea de manejar los archivos de excel se torna tardada y las plantas pequeñas suelen tener a un solo individuo bien informado que sabe exactamente qué insumos se encuentran presentes, y cuanto se requiere ordenar. El envío de instrucciones de trabajo a una planta de forma efectiva es crítico para mantener la producción funcionado a la máxima eficiencia. Una orden de producto se descompone en instrucciones de trabajo impresas, y se entregan a cada trabajador de 62

piso para completar. Algunas órdenes de trabajo pueden completarse en paralelo, en tanto que otras órdenes de trabajo requieren la compleción de un proceso anterior. ¿De qué forma el empleado B sabe que el empleado A ha terminado con sus instrucciones de trabajo de forma que pueda empezar él? ¿En qué momento comenzó a trabajar el empleado en las instrucciones de trabajo? Esta información no se encuentra disponible para la administración. Alguien tiene que acudir a recopilar esta información manualmente, y crear un reporte. La identificación de cuellos de botellas resulta un proceso prolongado, y el tiempo de reacción es lento.

La Solución del Sistema de Ejecución de Manufactura (MES) Un sistema de ejecución de manufactura (MES) es un sistema de control para la gestión y monitoreo de trabajo en proceso en un piso de fábrica. Un MES lleva la pista de toda la información de manufactura en tiempo real, recibiendo datos de último minuto de robots, monitores de máquinas y empleados también. El objetivo de un sistema de ejecución de manufactura es mejorar la productividad y reducir tiempos de ciclo, el tiempo total para producir una orden. Al integrar un MES con software de ERP, los administradores de fábrica pueden ser proactivos sobre asegurar la entrega de producción de calidad en una forma oportuna y efectiva en cuanto a costo.

63

MES gestiona todo el inventario de material de forma automática. Cuando los materiales se reciben, se ingresan al MES. Cuando se emiten instrucciones, los materiales consumidos en una orden de trabajo se retiran automáticamente del inventario. Los administradores de la planta pueden ver en tiempo real los materiales restantes en inventario. Los administradores de la planta entonces pueden determinar cuánto producto se puede producir, si hay suficientes materias primas para iniciar una orden de producción, cuánto material requiere ser ordenado, etcétera. MES gestiona órdenes de producción e instrucciones de trabajo. MES permite que una orden de producción sea enviada junto con todas las instrucciones de trabajo relacionadas. Cuando una instrucción de trabajo se completa, MES notifica a las instrucciones de trabajo relacionadas que pueden iniciar. El estatus de tiempo real de la orden de trabajo está a disposición de los administradores de planta para monitorear si la producción se encuentra dentro de lo planeado. Al final del día, se pueden generar reportes de orden de trabajo para observar los resultados de instrucciones de trabajo. Al integrar los sistemas de planeación de recursos empresariales de la actualidad con datos de producción de tiempo real, los administradores de planta ahora pueden programar la producción de forma más sencilla, lo mismo que manejar materias primas, así como optimizar la utilización de equipos. Proporcionar un puente entre estos sistemas es la clave para lograr un ambiente de manufactura ágil. Una solución como Simatic IT puede hacer posible esto. Hyla Soft Inc. es un socio de Siemens con la experiencia para desplegar sistemas MES Simatic IT en plantas en todo el mundo. Experiencia MES de Hyla Soft Hyla Soft diseña e implementa soluciones MES estándar y personalizadas que proporcionan funcionalidad para ayudar a alcanzar objetivos de producción como estos: •

Genealogía de Materiales (Rastreo y Ubicación) 64

•

Gestión de órdenes de trabajo

•

Gestión de definición de productos

•

Programación detallada

•

Sistemas de gestión de calidad

•

Sistemas OEE

•

Gestión de órdenes de producción

•

Inteligencia Empresarial y reportes de manufactura

•

Recolección de datos en planta

Un sistema de ejecución de manufactura (MES) es un sistema de control para la gestión y monitoreo de trabajos en proceso en un piso de planta. El MES da seguimiento a toda la información en tiempo real, recibiendo datos de último minuto de robots, monitores de máquinas y empleados también. El objetivo de un sistema de ejecución de manufactura es mejorar la productividad y reducir tiempos de ciclo a la vez que se sigan haciendo productos de calidad. Los clientes de Hyla Soft que han implementado sus soluciones MES suelen ver estos beneficios: •

Reducción de desperdicio y desechos

•

Incremenar tiempo operativo

•

Deshacerse de inventario “por-si-acaso”

•

Reducir “costos de emergencias/’bomberazos’”

•

Reaccionar más pronto a los mercados cambiantes

•

Realizar decisiones más informadas acerca de la producción

•

Calidad mejorada

•

Rendimiento mejorado

65

•

5.2. SISTEMA SAP DE LA EMPRESA

En cualquier compañía de perfil productivo, cuando hablamos de fabricación, tenemos que alinear y gestionar diferentes recursos y procesos. La naturaleza y limitaciones de estos recursos están determinadas por las decisiones estratégicas que toma la estructura directiva de la compañía. Dentro de SAP ERP el día a día de la gestión de las plantas de producción se enmarca dentro del módulo de Control y Planificación de la Producción de SAP (SAP PP). El objetivo de SAP PP es asegurar que la producción se lleva a cabo de forma efectiva, alineando los procesos de producción con los tiempos de entrega prometidos a los clientes.

Tal como hemos visto con otros módulos de SAP, PP consta de varios sub- módulos que a su vez se integran con otros componentes de SAP. Destacamos los siguientes: •

Datos Maestros: incluye maestros de materiales, centros de trabajo, hojas de ruta y facturación de materiales.

•

DRP: Planificación de Recursos de Distribución. Permite planificar la demanda de los centros de distribución. 66

•

Planificación de la Producción: incluye previsión de materiales, gestión de la demanda, planificación a largo plazo y plan maestro de producción (MPS).

•

MRP: Planificación de Requerimientos de Materiales. Relaciona los elementos de demanda y aprovisionamiento con los algoritmos de cálculo de la producción para calcular los requerimientos netos de materiales para la producción programada.

•

Control de Planta (Shop Floor Control): incluye el procesado de órdenes de producción, movimientos de bienes, confirmaciones y herramientas de reporte para la producción.

•

Planificador de Capacidad (Capacity Planning): evalúa la capacidad de producción utilizada basándose en la capacidad disponible de los diferentes centros de trabajo y pools de capacidad.

•

Fabricación Repetitiva (Repetitive Manufacturing): con el modelo de fabricación repetitiva, el proceso de fabricación es generalmente más simple ya que los mismos artículos son producidos durante un largo periodo de tiempo. Este módulo provee las transacciones y procesos de negocio para compañías cuya producción sigue el modelo de fabricación repetitiva.

•

KANBAN: se refiere al proceso de reabastecimiento basado en el sistema de etiquetas Kanban (link).

•

Planificación de Costes de Producción: en este proceso se evalúan los costes asociados a tiempos y el valor de materiales que componen los artículos finales para determinar el coste de producto final.

El módulo PP toma los Datos Maestros necesarios para la gestión de la producción como Listado de Materiales, Hojas de Rutas y Centros de Trabajo y los almacena en un componente separado. Respecto a las Órdenes de Fabricación, el módulo PP da la suficiente flexibilidad como para confirmar las órdenes con y sin retroactividad. Los materiales pueden 67

ser llevados del almacén a la planta de fabricación después de lanzar la orden. La parte

de

contabilidad

asociada

a

la

producción

puede

ser

calculada

automáticamente a través de la integración con el componente de Contabilidad de Costes. Siguiendo esta línea, la integración con otros módulos como Gestión de Materiales (MM), Finanzas (FI), Gestión de Recursos Humanos (HCM), Ventas y Distribución (SD) etc dota de fiabilidad al sistema de planificación de la producción en SAP R/3. Todo ello en tiempo real. Los posibles cambios en la parte de la demanda (órdenes de venta canceladas o añadidas a última hora) y de aprovisionamiento (devoluciones, retrasos, averías en las instalaciones…) son reflejados en tiempo real. Evidentemente, las personas encargadas del control de la producción pueden reaccionar antes ante posibles cambios o incidencias de última hora. Vemos pues la conveniencia del módulo de Planificación y Control de la Producción en cualquier empresa que cuente con procesos de tipo productivo o industrial. Añadir por último que este módulo se complementa con el de Mantenimiento de Planta (Plant Maintenance PM), al que de momento no tengo previsto dedicar ningún artículo, a menos que nuestros estimados lectores así lo demanden.

•

BENEFICIOS OBTENIDOS EN CONCYSSA AL USAR ERP:

Mejora el proceso en la toma de decisiones Los sistemas ERP permiten crear una base de datos compartida con más información y de mayor calidad que los responsables podrán visualizar en su pantalla en tiempo real agilizando y mejorando el proceso de toma de decisiones. Planificación realista de los escenarios futuros.

68

Al disponer de información de mayor calidad es posible realizar estimaciones y previsiones realistas anticipándonos a los escenarios futuros.

Las mínimas duplicidades. En otras pyme que todavía no cuentan con una solución ERP es fácil comprobar que sus departamentos actúan con cierta independencia unos de otros, por lo que acaban generando registros e informes por duplicado. La integración que supone el ERP permitirá disminuir drásticamente estas duplicidades. 69

Los sistemas ERP son modulares. Los ERP están formados por módulos. De esta manera en CONCYSSA se puede implantar los módulos que se necesite en cada momento. Mientras CONCYSSA evoluciona y crece tu ERP lo hará con ella si incorporas nuevas funcionalidades. Total adaptación a las necesidades de tu empresa. Todas las empresas son diferentes. Por ello el proveedor de nuestro sistema ERP realizo un análisis previo sobre las necesidades de tu organización para garantizar que la aplicación se adapta perfectamente a ella. La solución ERP debe adaptarse a tu negocio, no al revés. En CONCYSSA se ha implementado el SAP BUSINESS ONE para mejorar sus procesos. Mayor control y trazabilidad Los sistemas ERP facilitan el seguimiento del producto a lo largo de la organización, desde que entra la materia prima hasta la entrega del producto acabado a los clientes. Integración con el resto de los miembros de la cadena de valor El nuevo concepto ERP II supera los límites de la empresa añadiendo a otros integrantes de la cadena de valor: clientes y proveedores. Así el proveedor pasa a ser un socio estratégico del que podemos extraer una ventaja competitiva al participar activamente en el diseño y desarrollo de nuevos productos aportando su experiencia. Mejor comunicación interna. El ERP suprime las barreras a la información entre los distintos departamentos integrándolos y mejorando la comunicación interna. Automatización de tareas.

70

Los sistemas ERP permiten automatizar tareas pesadas y repetitivas que anteriormente se realizaban a mano (generación de albaranes, facturas etcétera). De ese modo nuestros operarios podrán dedicarse a tareas más productivas que realmente son las que nos aportan valor. Pero es más, al reducirse el componente humano, caerá el número de errores (aunque no se eliminará del todo dado que seguirá siendo necesarias ciertas acciones manuales como la introducción de datos).

71

72

CAPÍTULO 6: DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN •

ORGANIZACIÓN DE LA PLANTA DE LA EMPRESA

La empresa cuenta con 2 plantas: una ubicada en San Luis y otra en Cercado de Lima, en el presente diagnóstico solo se tiene en cuenta a la principal que es la planta de San Luis. La cual se subdivide en 4 sub plantas donde se realizan diversas actividades como inyección, ensamble, embolsado, pruebas hidrostáticas y sellado.

Sub Planta 1 2 3 4

Actividades que se realizan Inyección y ensamble Inyección Inyección y ensamble Ensamble, embolsado, pruebas hidrostáticas y sellado

En las plantas donde se realizan las actividades de inyección se cuenta con máquinas inyectoras de las cuales algunas están en mantenimiento y otras paradas indefinidamente. Veamos en el siguiente cuadro el estado de las máquinas por planta:

73

Sub Planta 1 2 3 4

N° Máquinas Inyectoras 5 3 4 0

N° Máquinas en mantenimiento 1 (parada indefinida) 1 2 0

LAYOUT

MATERIALES CONCYSSA INDUSTRIAL utiliza una diversidad de materiales para la fabricación de todos sus productos, para ello lo hemos dividido en los siguientes materiales los cuales se adquieren dependiendo la medida y el tipo de material.

Familia de Materiales ANILLOS ARANDELAS PLANAS ARANDELAS SEMIESFÉRICAS ASIENTO BOLSAS CON EL LOGO DE CONCYSSA DADO CON ENCASTE Y MANGO DRIZA EMPAQUETADURAS FORMULACIÓN DE MP IMAN INSERTO METALICO OBTURADOR INSERTO METALICO PERDORADOR - OBTURADOR NYLON O`RING PERNOS TUERCAS PESTILLO PIN CENTRAL POLIESTIRENO CRISTAL 74

POM PVC RESORTE VARILLA DE ACERO

CADENA DE SUMINISTROS

PROCESO DE RECIBO DE PEDIDO DE CLIENTES •

Canales de Distribución

La empresa cuenta con 2 tipos de canales de distribución:

1° Canal: Los compradores industriales son las empresas contratistas •

MOTA-ENGIL PERÚ 75

•

COSAPI

•

SAN MARTÍN CONTRATISTAS GENERALES S.A.

•

ING. CIVILES & CONTRATISTAS GENERALES – ICCGSA

•

JJC CONTRATISTAS GENERALES

•

TRADI 207,6

•

CONSTRUCTORA OAS LTDA SUC. DEL PERÚ

•

LA VIGA

2° Canal: Se tiene como distribuidores industriales: •

Tiendas Makro

•

Promart

•

Sodimac

•

Retail

•

Maestro

•

Recepción de pedidos Se lleva a cabo a través de llamadas telefónicas y/o correos electrónicos Posibles problemas que se pueden presentar:

•

•

Error de digitación en los montos pedidos

•

Error en las especificaciones de los productos

Documentación Luego de aceptar un pedido, se registra todas las cantidades correspondientes al SAP. Dicho registro tiene un delay de 3 – 12 horas. Qué sucede si hay un incorrecto registro: •

La cantidad de productos real no coincide con lo registrado en el SAP

•

En consecuencia del punto anterior, se tendría un exceso o déficit en la producción en caso se solicite un nuevo pedido de la línea de producto con datos erróneos en el SAP. 76

•

Verificación del pedido En este caso solamente se realiza la verificación por medio del SAP, ya que la cantidad es alta para realizar una verificación manual.

Ineficiencias de lo que genera la información no confiable del inventario para comprometerse con el cliente:

•

•

•

La imagen de la empresa se vería afectada negativamente al no cumplirse con el pedido

•

Habría un complot entre almacén, producción y ventas

•

Se necesita una adecuado comunicación entre las áreas mencionadas ya que puede darse el caso que el tiempo de demora en el registro de existencias afecte en el cumplimiento de un pedido

Preparación del pedido La empresa cuenta con un pronóstico de demanda y unidades de stock para los productos con mayor frecuencia de ventas. En caso de la preparación de pedidos se realiza de la siguiente manera: •

Ubican los productos en el almacén, esta ubicación se lleva acabo visualmente y depende de la experiencia del trabajador ya que no hay un sistema que te permita la ubicación exacta del producto. Es ineficiente ya que no hay un orden establecido y el tiempo de localización del producto no es el óptimo.

•

Se procede a contar el producto con una balanza y algunos productos se cuenta manualmente. Ello ocurre por la precisión de la balanza, lo cual hay riesgo de error en la cantidad de pedidos a empacar. Los detalles del producto se encuentran en la etiqueta de conformidad ubicados en las bolsas de almacenaje.

•

Se realiza una factura manualmente

•

La actualización del inventario se realiza una vez concretada la venta; es decir, cuando el cliente recibe la mercancía. El tiempo de demora para el registro al SAP demora entre 1 a 2 horas.

Cargue de mercancía La mercancía se embala en bolsas especiales y luego son movilizadas a través de

77

estocas. Existen 2 tipos de vehículos de transporte para realizar el traslado: 1 auto y 1 camión. •

Las ineficiencias detectadas son la poca capacidad de la camioneta en caso de pedidos grandes, ello implica el alquiler de otros vehículos de transporte.

PROCESO DE TOMA DE PEDIDO •

Revisión del inventario materias primas o insumos Esta actividad se realiza por medio del SAP; sin embargo, algunas necesidades surgen en planta ya que no hay un programa que te advierta automáticamente la escasez de materia prima. •

Problemas en la no detección por no revisar los datos almacenados del SAP

•

Lo real no coincide con lo del SAP a tiempo actual, hay un delay de 6 a 24 horas aproximadamente.

•

Generación de pedido El área en cuestión al detectar la necesidad de materia prima, elabora y emite una orden de compra al área de compras. Dicha orden se envía por correo.

•

Envío de pedido El pedido se realiza vía telefónica y correo electrónica. La confirmación del pedido se realiza vía correo electrónico. •

Los posibles errores que se pueden dar son las digitaciones incorrectas en cantidades y especificaciones del pedido

RECIBO DE MERCADERÍA

•

Recibo y verificación de mercadería Cuando llega la mercadería, el vigilante se encarga de contabilizar los bultos. Luego en almacén se encargan de dar una corroboración a detalle del pedido. 78

Cruzan la información con la mercancía recepcionada. •

Descargue de la mercadería La mercadería se descarga entre 2 a 3 almaceneros, se realiza de la siguiente manera: •

•

De manera clásica, donde un operario se ubica en el camión y entrega el bulto al operario ubicado en el almacén. Esto se va almacenando en estocas para su traslado correspondiente.

Verificación de la mercadería Se realiza la contabilización al peso; es decir, es usa balanzas para contabilizar la cantidad de pedido. En caso se trata de un pedido por kg solo se realiza el pesado de una pequeña muestra. Toda verificación que sea por cantidad se realiza a todo el pedido; y en caso de materia prima por peso se realiza a una pequeña muestra. En caso exista alguna inconsistencia, se procede a realizar la devolución correspondiente. La cual se lleva a cabo por medio de correo para dar el aviso correspondiente.

Almacenamiento Las materias primas se ubican en lugares establecidos previamente, en caso de consulta de materia prima se realiza manualmente/visualmente. El inconveniente que puede presentar es el no tener un registro digital de los lugares donde se almacena las materias primas. Las materias primas al ser contabilizadas se pegan una etiqueta de conformidad en la cual se tiene la información de fecha, lote, tipo de materia prima y destino de uso. El inventario de materia prima se actualiza por medio del SAP, lo realiza el área de almacén con un tiempo de demora de 1 hora aproximadamente.

ENVÍO DE MATERIAS PRIMAS A PRODUCCIÓN •

Producción solicita por medio de orden trabajo, un pedido de materias primas. El cual suele ser avisado por medio de llamada telefónica.

•

La orden la prepara manualmente, en este caso, los pedidos de materia prima usualmente son por cantidades; es decir, cantidad de sacos. La localización de 79

materia prima se da de manera rápida ya que se encuentra ordenado. Sin embargo, su ubicación no se encuentra registrada en el ordenador.

•

•

La verificación se realiza por medio de la etiqueta de conformidad, tanto el receptor como emisor se encargan de corroborar los datos de la etiqueta de conformidad. En caso ocurra una inconsistencia, producción procede a comunicar a almacén y realizar la devolución correspondiente.

•

La actualización de materia prima se da por medio de digitación en el SAP, y se encarga el digitador del área de producción.

PROCESO DE FABRICACIÓN

En el proceso de fabricación se ven involucrados principalmente: el supervisor de producción, encargado de turno, los operarios y el habilitador. En resumen, del cuadro que se presenta a continuación, el proceso sigue la secuencia siguiente: •

El Supervisor de Producción elabora el programa diario y se lo entrega al encargado de turno y al habilitador

•

El encargado de turno se encarga de hacerles llegar y apoyar a los operarios para que inicien con las actividades designadas

•

El habilitador contabiliza y asiste los materiales necesarios a los operarios

80

DOP de la INYECCIÓN DE MONUTRA INFERIOR TOMA EN CARGA

81

•

INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

•

EFICIENCIA

Observaciones y/o Conclusiones: En el mes de Octubre se obtuvo un 96%, este resultado se encuentra en un 2% por debajo del Valor Objetivo, este porcentaje se mantiene con respecto al mes anterior. La Eficiencia de las actividades de Planta y las actividades de Inyección se mantienen con respecto al mes anterior. Se viene realizando las siguientes acciones: De acuerdo a los resultados del reporte quincenal FO-PO-009 "Reporte Promedio de Eficiencia", se retroalimentó al personal que viene laborando 02 meses, pasando ya su periodo de prueba, como 82

son los operarios Jeronimo Valencia, Timoteo Sanchez y Alex Cubas, quiénes indicaron que tuvieron problemas con el anillo tope en el ensamble de la válvula telescópica, donde se les enfatizó que estos problemas deben ser comunicados inmediatamente para dar la solución inmediata y no sean afectados en su eficiencia.

Acciones Correctivas: De acuerdo a lo coordinado con Aseguramiento de Calidad se procedió a modificar la distancia de apertura del anillo tope en el Plano del mismo.

Fuente: Reporte Diario de Eficiencias y Cruces de Producción - Sistema Beas SAP

83

•

PRODUCTIVIDAD

Observaciones y/o Conclusiones: En el mes de octubre según el Indicador Ajustado se obtuvo un 83%, este resultado está por debajo del Valor Objetivo en un 8% y con respecto al mes anterior se ha disminuido en un 5%. Este resultado se debe a lo siguiente: •

Las Horas Improductivas resultó un promedio de 1.7%, con

respecto al mes anterior se ha aumentado en un 0.4% principalmente se ha visto afectado por las rectificaciones que se han venido realizando, siendo lo siguiente: Rectificar Niples de 20 mm (17.3 hrs) 84

la fabricación de este molde está programado para el mes de Setiembre,

Rectificar

los

tapones

hexagonales

(1.8

hrs)

el

mantenimiento de este molde está programado para el mes de Agosto. •

Las Horas Indirectas resultó un promedio de 19.0% , con

respecto se disminuyó en un 0.1%, lo que ha afectado principalmente son las horas de Cernido de material (107.3 hrs) por la Inyección de las Cajas al Piso, por la inducción (31hrs) por el ingreso de operarios nuevos, y preparación de cuhillas (13.5 hrs) para renovar y abastecer al personal nuevo. Acciones a tomar: •

Para el caso de la actividad de cernido de material que se venía

realizando, se ha cambiado de proveedor de METPLAST a ANALUR, a este proveedor se le evaluará y se comunicará al Ing. Olarte si el material viene con polvillo para que pueda exigir al proveedor que tamicen el material. •

Se viene evaluando el proceso de Cambio de molde, realizando

las tomas de tiempos y mejorando la metodología así como herramientas que no eran las idóneas, en el siguientes mes se informará los avances realizados, con el fin de mejorar y estandarizar este proceso. •

Se viene trabajando en la capacitación del personal para que el

operario realice el mantenimiento diario de las máquinas inyectoras, se viene realizando un instructivo con el fin de adelantarnos a cualquier posible falla de la máquina, en el siguiente mes se informará los avances realizados.

85

Fuente: Reporte Diario de Eficiencias y Cruces de Producción - Sistema Beas SAP

•

INCIDENCIAS EN PRODUCCIÓN A continuación se muestra un cuadro donde se tiene información de las ocurrencias dadas en el mes de noviembre del 2017, de donde se destaca la siguiente información: •

20.2 hora perdidas de producción

•

Los tiempos más dilatadas de para se dieron en falla de máquina y molde

86

•

SITUACIÓN DE LA MAQUINARIA EN EL MES DE ABRIL 2018 Actualmente se tienen 3 máquinas paradas y se han dado en la misma semana, ahora bien, para solucionar este problema van a tener que pasar varios días y semanas ya que la empresa no cuenta con los suficientes repuestos. A continuación, se muestra un cuadro donde se tienen las horas promedo que demoran reparar las máquinas inyectoras, incuso algunas máquinas demoran días ya que no hay repuestos en almacén.

87

CAPÍTULO 7: DIAGNÓSTICO FINANCIERO

7.1 ESTADOS FINANCIEROS

7.1.1 BALANCE GENERAL Balance General de CONCYSSA Industrial 2017 Activos

2016

2015

2014

en miles de S/ en miles de S/ en miles de S/ en miles de S/

Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo

1,664

790

1,752

2,939

0

0

0

0

Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar

30,793

52,620

48,837

36,399

Cuentas por Cobrar Comerciales

27,064

51,927

47,476

33,240

0

91

447

2,798

3,729

602

914

361

Otros Activos Financieros

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar Anticipos

0

0

0

0

31,463

31,489

34,017

40,375

Activos Biológicos

0

0

0

0

Activos por Impuestos a las Ganancias

0

0

0

0

Otros Activos no Financieros

0

0

0

0

Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía Colateral

0

0

0

0

63,920

84,899

84,606

79,713

Otros Activos Financieros

0

0

0

0

Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas

0

0

0

0

Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar

1,038

1,038

0

0

Cuentas por Cobrar Comerciales

1,038

1,038

0

0

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas

0

0

0

0

Otras Cuentas por Cobrar

0

0

0

0

Anticipos

0

0

0

0

103,885

101,686

95,283

96,724

465

532

573

375

0

0

0

0

3,200

3,200

3,200

3,200

Otros Activos no Financieros

0

0

0

0

Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía Colateral

0

0

0

0

Inventarios

Total Activos Corrientes Activos No Corrientes

Propiedades, Planta y Equipo Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía Activos por Impuestos Diferidos Plusvalía

88

Total Activos no Corrientes

108,588

106,456

99,056

100,299

Total Activos

172,508

191,355

183,662

180,012

Pasivos y Patrimonio Pasivos Corrientes Otros Pasivos Financieros

1,961

8,196

6,929

6,114

Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar

28,817

43,732

45,099

44,997

Cuentas por Pagar Comerciales

25,590

35,264

40,289

41,559

0

0

75

217

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Pagar

3,227

8,468

4,735

3,221

Ingresos Diferidos

0

0

0

0

Provisión por Beneficios a los Empleados

0

0

0

0

Otros Pasivos no Financieros

0

0

0

0

30,778

51,928

52,028

51,111

8,186

6,448

6,826

11,956

Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar

0

3,360

9,163

8,025

Cuentas por Pagar Comerciales

0

0

0

0

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas

0

3,360

9,163

8,025

Otras Cuentas por Pagar

0

0

0

0

21,076

19,681

17,166

17,318

Provisión por Beneficios a los Empleados

0

0

0

0

Otras Provisiones

0

0

0

0

Total Pasivos No Corrientes

29,262

29,489

33,155

37,299

Total Pasivos

60,040

81,417

85,183

88,410

20,972

20,972

20,972

20,972

0

0

0

0

7,163

7,163

7,163

7,163

Total Pasivos Corrientes Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros

Pasivos por Impuestos Diferidos

Patrimonio Capital Emitido Primas de Emisión Acciones de Inversión Acciones Propias en Cartera Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio Total Patrimonio

0

0

0

0

36,860

26,335

19,458

17,858

5,414

13,409

6,877

1,600

42,059

42,059

44,009

44,009

112,468

109,938

98,479

91,602

89

172,508

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

191,355

183,662

180,012

7.1.2 ESTADO DE RESULTADOS Estado de resultados de CONCYSSA Industrial 2017

2016

2015

2014

en miles de S/. en miles de S/. en miles de S/. en miles de S/. Ingresos de Actividades Ordinarias

123,885

156,753

152,310

142,536

-100,708

-120,731

-121,733

-124,267

Ganancia (Pérdida) Bruta

23,177

36,022

30,577

18,269

Gastos de Ventas y Distribución

-7,374

-8,591

-8,565

-7,455

Gastos de Administración

-7,896

-8,452

-8,453

-5,444

Otros Ingresos Operativos

1,483

1,784

1,192

1,592

Otros Gastos Operativos

0

0

0

0

Otras Ganancias (Pérdidas

0

0

0

0

9,390

20,763

14,751

6,962

4

3

26

9

-1,610

-1,420

-1,443

-1,476

300

600

-3,453

-2,423

8,084

19,946

9,881

3,072

-2,670

-6,537

-3,004

-1,472

5,414

13,409

6,877

1,600

0

0

0

0

5,414

13,409

6,877

1,600

Costo de Ventas

Ganancia (Pérdida) Operativa Ingresos Financieros Gastos Financieros Diferencias de Cambio Neto Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos Gasto por Impuesto a las Ganancias Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas, neta del impuesto a las ganancias Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio

90

7.2 ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS 7.2.1 Indicadores de liquidez Son las razones financieras que nos facilitan las herramientas de análisis, para establecer el grado de liquidez de una empresa y por ende su capacidad de generar efectivo, para atender en forma oportuna el pago de las obligaciones contraídas. A continuación enunciamos los más importantes: Razón circulante

Activo corriente/pasivo corriente

2017 2.08

2016 1.63

2015 1.63

2014 1.56

Los valores de los muestran un comportamiento adecuado con lo que la empresa podrá hacer frente a sus a corto plazo. Aunque en el 2017 este valor es un poco mayor al recomendado, esto debido a que la empresa ha pagado mucha de sus deudas a los proveedores en corto plazo. El valor en el 2017 puede suponer que la empresa corre el riesgo de tener activos ociosos que fluyen negativamente sobre la rentabilidad de la empresa.

Prueba Acida (Activo corriente-Mercaderías)/pasivo corriente 2017 1.05

2016 1.03

2015 0.97

2014 0.77

91

En los años 2014 y 2015 el indicador se comportó de forma desfavorable al tener un valor de 0.77 y 0.97 respectivamente para cubrir sus obligaciones inmediatas, lo que evidencia que el inventario constituyo un elemento de peso dentro de su activo circulante. En los demás años el inventario ya no es el elemento que tiene más peso en el activo circulante por lo que el valor del indicador es favorable.

7.2.2 Indicadores de solidez Son las razones financieras que nos permiten establecer el nivel de endeudamiento de la empresa o lo que es igual a establecer la participación de los acreedores sobre los activos de la empresa. Los más usados son los siguientes: Endeudamiento patrimonial

Pasivo total/patrimonio

2017 0.53

2016 0.74

2015 0.86

2014 0.97

92

En el 2014 los accionistas aportaron 97% de los fondos totales aportados por la empresa; en los años siguientes se decidió disminuir dicho aporte y dejar a la empresa consolidarse por su propia cuenta. Endeudamiento sobre activos totales

Pasivo total/Activo total

2017 0.35

2016 0.43

2015 0.46

2014 0.49

En el 2014 la empresa se ha financiado un 49% del activo total en deudas tanto al corto como al largo plazo. Como se puede apreciar se ha decidido disminuir este financiamiento como porcentaje del activo total.

7.2.3 Indicadores de Actividad Son los que establecen el grado de eficiencia con el cual la administración de la empresa, maneja los recursos y la recuperación de los mismos. Estos indicadores nos ayudan a complementar el concepto de la liquidez. También se les da a estos indicadores el nombre de rotación, toda vez que se ocupa de las cuentas del balance dinámicas en el sector de los activos corrientes y las estáticas, en los activos fijos. Los indicadores más usados son los siguientes:

93

Número de días cartera a mano CuentasxcobrarXdias al año/ventas netas 2017 89.48

2016 120.85

2015 115.43

2014 91.93

NUMERO DE DIAS CARTERA A MANO

Debido a que desde el 2015 se ha acelerado el pago a proveedores; la empresa se vio obligada a aumentar la frecuencia de la cobranza a los clientes para no quedarse sin efectivo.

Rotación de cartera 360/número de días cartera a mano 2017 4.02

2016 2.98

2015 3.12

2014 3.92

94

El 2017 la empresa se vio en la obligación de pagar a sus proveedores en un porcentaje mucho mayor que en los años anteriores por lo que para no quedarse sin efectivo, disminuyo los días promedio para pagar el crédito a sus clientes. De tal forma que aumento la frecuencia de cobranza al año y por ende se convirtió a efectivo más cantidad de cuentas por cobrar.

7.2.4 Indicadores de Rentabilidad Son las razones financieras que nos permiten establecer el grado de rentabilidad para los accionistas y a su vez el retorno de la inversión a través de las utilidades generadas. Los que se usan con mayor frecuencia son:

Rentabilidad patrimonial

Utilidad neta/patrimonio

2017 0.05

2016 0.12

2015 0.07

2014 0.02

95

Este indicador ha disminuido con respecto al 2016 debido a que las ventas en el 2017 cayeron estrepitosamente con respecto al año anterior (20.97%). Ni siquiera la reducción de costos de ventas la cual fue de 16.58% con respecto al 2016 pudo contrarrestar el efecto negativo de la caída en ventas. Margen Bruto Utilidad bruta/ventas netas

2017 0.19

2016 0.23

2015 0.20

2014 0.13

Este ratio también se vio afectado por la caída en ventas y además de la incapacidad de reducir costos de modo que estos representen un menor porcentaje de las ventas. Ya que en el 2016 y 2015 los costos representaban el 77 y 79% de las ventas respectivamente; mientras que en el 2017 representan el 81%.

96

Rentabilidad de las ventas

Utilidad neta/ventas

2017 0.04

2016 0.09

2015 0.05

2014 0.01

97

7.3 ANALISIS HORIZONTAL Analisis Horizontal de CONCYSSA Industrial

2017

2016

Var. Abs

Var Re.

en miles de en miles de

2016

2015

Var. Abs

Var Re.

en miles de en miles de

2015

2014

Var. Abs

Var Re.

en miles de en miles de

Activos Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros Activos Financieros Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por obrar Cuentas por Cobrar Comerciales Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar Anticipos Inventarios Activos Biológicos

-54.91%

1,752

2,939

-1,187

-40.39%

0

-

0

0

0

-

48,837

3,783

7.75%

48,837

36,399

12,438

34.17%

51,927

47,476

4,451

9.38%

47,476

33,240

14,236

42.83%

91

447

-356

447

2,798

-2,351

361

553

-84.02% 153.19 %

1,664

790

874

110.63%

790

1,752

-962

0

0

0

-

0

0

30,793

52,620

-21,827

-41.48%

52,620

27,064

51,927

-24,863

-47.88%

-91

-

602

914

-312

0

0

0

0

91

3,729

602

3,127

00.00% 519.44%

0

0

0

-

31,463 0

31,489 0

-26 0

-0.08% -

-79.64%

31,489 0

34,017 0

-2,528 0

Activos por Impuestos a las Ganancias

0

0

0

-

0

0

0

Otros Activos no Financieros

0

0

0

-

0

0

0

Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados mo Garantía Colateral

0

0

0

-

0

0

0

Total Activos Corrientes

Cuentas por Cobrar Comerciales

-7.43% -

914 0

0

0

-

34,017

40,375

-6,358

-15.75%

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

84,606

79,713

4,893

6.14%

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

-

63,920

84,899

Activos No Corrientes Otros Activos Financieros Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y sociadas Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por obrar

-34.14%

-20,979

-24.71%

0

-

84,899

84,606

293

0.35%

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

1,038 1,038

1,038 1,038

0 0

0.00% 0.00%

1,038 1,038

0 0

1,038 1,038

-

101

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas

0

0

0

-

0

0

0

Otras Cuentas por Cobrar

0

0

0

-

0

0

Anticipos

0

0

0

-

0

103,885

101,686

2,199

2.16%

465

532

-67

-12.59%

0

0

0

3,200

3,200

0 0

Propiedades, Planta y Equipo Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía Activos por Impuestos Diferidos Plusvalía Otros Activos no Financieros Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados mo Garantía Colateral

-

0

0

0

-

0

-

0

0

0

-

0

0

-

0

0

0

-

101,686

95,283

6,403

6.72%

95,283

96,724

-1,441

-1.49%

532

573

-41

-7.16%

573

375

198

52.80%

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0.00%

3,200

3,200

0

0.00%

3,200

3,200

0

0.00%

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

-

0

0

0

0

0

0

100,299

-1,243

-1.24%

180,012

3,650

2.03%

0

-

-

-

Total Activos no Corrientes

108,588

106,456

2,132

2.00%

106,456

99,056

7,400

7.47%

99,056

Total Activos

172,508

191,355

-18,847

-9.85%

191,355

183,662

7,693

4.19%

183,662

0

-

0

-

0

-

Pasivos y Patrimonio

0

-

1,961

8,196

-6,235

-76.07%

8,196

6,929

1,267

28,817

43,732

-14,915

-34.11%

43,732

45,099

-1,367

25,590

35,264

-9,674

-27.43%

35,264

40,289

-5,025

0

0

0

-

0

75

-75

3,227

8,468

-5,241

-61.89%

8,468

4,735

Ingresos Diferidos

0

0

0

-

0

Provisión por Beneficios a los Empleados

0

0

0

-

Otros Pasivos no Financieros

0

0

0

30,778

51,928

Pasivos Corrientes Otros Pasivos Financieros Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por agar Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Pagar

Total Pasivos Corrientes Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por agar Cuentas por Pagar Comerciales Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas

8,186

6,448

0

-

6,929

6,114

815

13.33%

45,099

44,997

102

-12.47% 00.00%

40,289

41,559

-1,270

75

217

-142

3,733

78.84%

4,735

3,221

1,514

47.00%

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

-

0

0

0

-

0

0

0

-

-21,150

-40.73%

51,928

52,028

-100

-0.19%

52,028

51,111

917

1.79%

0

-

0

-

0

-

1,738

26.95%

-42.91%

0

3,360

-3,360

0

0

0

0

3,360

-3,360

00.00% 00.00%

6,448

6,826

-378

3,360

9,163

-5,803

0

0

0

3,360

9,163

-5,803

18.29% -3.03%

0.23% -3.06% -65.44%

6,826

11,956

-5,130

9,163

8,025

1,138

-

0

0

0

-

-63.33%

9,163

8,025

1,138

14.18%

-5.54% -63.33%

14.18%

102

Otras Cuentas por Pagar Pasivos por Impuestos Diferidos Provisión por Beneficios a los Empleados

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

21,076

19,681

1,395

7.09%

19,681

17,166

-

2,515

14.65%

17,166

17,318

-152

0

0

0

-

0

0

-0.88%

0

-

0

0

0

-

-

0

0

0

-

37,299

-4,144

-11.11%

88,410

-3,227

-3.65%

0

-

0

0

0

-

0

0

0

Total Pasivos No Corrientes

29,262

29,489

-227

-0.77%

29,489

33,155

-3,666

-11.06%

33,155

Total Pasivos

60,040

81,417

-21,377

-26.26%

81,417

85,183

-3,766

-4.42%

85,183

0

-

0

0.00%

20,972

20,972

0

0.00%

0

0

-

Otras Provisiones

Patrimonio 20,972

20,972

0

0.00%

20,972

20,972

0

0

0

0

-

0

0

0

-

0

7,163

7,163

0

0.00%

7,163

7,163

0

0.00%

7,163

7,163

0

0.00%

0

0

0

-

0

0

0

-

0

0

0

-

36,860

26,335

10,525

39.97%

26,335

19,458

6,877

35.34%

19,458

17,858

1,600

5,414

13,409

-7,995

-59.62%

13,409

6,877

6,532

6,877

1,600

5,277

8.96% 329.81 %

Otras Reservas de Patrimonio

42,059

42,059

0

0.00%

42,059

44,009

-1,950

-4.43%

44,009

44,009

0

0.00%

Total Patrimonio

112,468

109,938

2,530

2.30%

109,938

98,479

11,459

11.64%

98,479

91,602

6,877

7.51%

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

172,508

191,355

-18,847

-9.85%

191,355

183,662

7,693

4.19%

183,662

180,012

3,650

2.03%

Capital Emitido Primas de Emisión Acciones de Inversión Acciones Propias en Cartera Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados

94.98%

103

7.4 ANALISIS VERTICAL Analiizis Vertical de CONCYSSA Industrial 2017 Activos

%

en miles de S/

2016

%

en miles de S/

2015

%

en miles de S/

2014

%

en miles de S/

Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo

1,664

0.96%

790

0.41%

1,752

0.95%

2,939

1.63%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar

30,793

17.85%

52,620

27.50%

48,837

26.59%

36,399

20.22%

Cuentas por Cobrar Comerciales

27,064

15.69%

51,927

27.14%

47,476

25.85%

33,240

18.47%

0

0.00%

91

0.05%

447

0.24%

2,798

1.55%

3,729

2.16%

602

0.31%

914

0.50%

361

0.20%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Otros Activos Financieros

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar Anticipos Inventarios

31,463

18.24%

31,489

16.46%

34,017

18.52%

40,375

22.43%

Activos Biológicos

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Activos por Impuestos a las Ganancias

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Otros Activos no Financieros

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Activos Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía Colateral

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

63,920

37.05%

Total Activos Corrientes

84,899

Activos No Corrientes

44.37%

84,606

0.00%

46.07%

79,713

0.00%

44.28% 0.00%

Otros Activos Financieros

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar

1,038

0.60%

1,038

0.54%

0

0.00%

0

0.00%

Cuentas por Cobrar Comerciales

1,038

0.60%

1,038

0.54%

0

0.00%

0

0.00%

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Otras Cuentas por Cobrar

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Anticipos

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

104

Propiedades, Planta y Equipo Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía Activos por Impuestos Diferidos Plusvalía Otros Activos no Financieros Activos no Corrientes Distintos al Efectivo Pignorados como Garantía Colateral

103,885

60.22%

101,686

53.14%

95,283

51.88%

96,724

53.73%

465

0.27%

532

0.28%

573

0.31%

375

0.21%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

3,200

1.85%

3,200

1.67%

3,200

1.74%

3,200

1.78%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Total Activos no Corrientes

108,588

62.95%

106,456

55.63%

99,056

53.93%

100,299

55.72%

Total Activos

172,508

100.00%

191,355

100.00%

183,662

100.00%

180,012

100.00%

Pasivos y Patrimonio Pasivos Corrientes Otros Pasivos Financieros

1,961

3.27%

8,196

10.07%

6,929

8.13%

6,114

6.92%

Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar

28,817

48.00%

43,732

53.71%

45,099

52.94%

44,997

50.90%

Cuentas por Pagar Comerciales

25,590

42.62%

35,264

43.31%

40,289

47.30%

41,559

47.01%

0

0.00%

0

0.00%

75

0.09%

217

0.25%

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Otras Cuentas por Pagar

3,227

5.37%

8,468

10.40%

4,735

5.56%

3,221

3.64%

Ingresos Diferidos

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Provisión por Beneficios a los Empleados

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Otros Pasivos no Financieros Total Pasivos Corrientes

0

0.00%

30,778

51.26%

Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros

0 51,928

0.00%

0.00% 63.78%

0 52,028

0.00%

0.00% 61.08%

0 51,111

0.00%

0.00% 57.81% 0.00%

8,186

13.63%

6,448

7.92%

6,826

8.01%

11,956

13.52%

Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar

0

0.00%

3,360

4.13%

9,163

10.76%

8,025

9.08%

Cuentas por Pagar Comerciales

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas

0

0.00%

3,360

4.13%

9,163

10.76%

8,025

9.08%

Otras Cuentas por Pagar

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

21,076

35.10%

19,681

24.17%

17,166

20.15%

17,318

19.59%

Provisión por Beneficios a los Empleados

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Otras Provisiones

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

Pasivos por Impuestos Diferidos

105

Total Pasivos No Corrientes

29,262

48.74%

29,489

36.22%

33,155

38.92%

37,299

42.19%

Total Pasivos

60,040

100.00%

81,417

100.00%

85,183

100.00%

88,410

100.00%

20,972

18.65%

20,972

19.08%

20,972

21.30%

20,972

22.89%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

7,163

6.37%

7,163

6.52%

7,163

7.27%

7,163

7.82%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

0

0.00%

36,860

32.77%

26,335

23.95%

19,458

19.76%

17,858

19.50%

5,414

4.81%

13,409

12.20%

6,877

6.98%

1,600

1.75%

Patrimonio Capital Emitido Primas de Emisión Acciones de Inversión Acciones Propias en Cartera Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio

42,059

37.40%

42,059

38.26%

44,009

44.69%

44,009

48.04%

Total Patrimonio

112,468

100.00%

109,938

100.00%

98,479

100.00%

91,602

100.00%

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

172,508

191,355

183,662

180,012

106

7.5 ANALISIS DUPONT

El ROI ha disminuido el 2017 en un 47.48% con respecto al 2016; esto debido a la caída en ventas que se tuvo en el 2017 con respecto al 2016 de 20.97%, si bien los egresos en el 2017 también se redujeron con respecto al 2016 (17.79%), esta reducción no pudo contrarrestar el impacto negativo que tuvo la disminución en ventas en el año 2017 lo que no solo causo una disminución en las utilidades sino también en el margen de ventas, en la rotación de activos y por ende en la rentabilidad de la inversión.

107

CAPÍTULO 8: APORTE DE INGENIERÍA

Introducción Según el propietario y director general de Proveedora Industrial Vargas - Pivarsa: La diversificación de los productos de plástico ha provocado un aumento en el número de cambios de moldes de inyección, lo cual implica que hay que ser muy eficientes para poder tener las máquinas en producción el mayor tiempo posible. Hoy en día, todas las plantas de inyección de plástico comparten un mismo objetivo: minimizar los tiempos muertos y aumentar la productividad durante la operación. Esto les permite ofrecer una mayor variedad de productos y también mayor volumen. La eficiencia en los tiempos y movimientos de los diferentes procesos tiene un gran impacto en esto, ya que si se pierde tiempo en alguna maniobra puede representar un retraso en la entrega. Esto no es aceptable en una industria tan competitiva y demandante.

¿Cómo funciona el SMED? SMED En 1969 el padre del SMED, el Dr.Shigeo Shingo, definió sus fundamentos al conseguir reducir el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ahí surgió lo de “menos de 10 minutos”. Aunque en la definición de SMED se hable de reducir los tiempos de preparación en menos de 10 minutos, esto no siempre será posible. La realización del SMED sigue 7 pasos: 1. Preparación Previa 2. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED. 3. Separar lo interno de lo externo. 4. Organizar actividades externas. 5. Convertir lo interno en externo. 6. Reducir los tiempos de actividades internas.

108

7. Realizar el seguimiento. Veamos las con más detalle: 1) Preparación Previa: Esta etapa consta de dos partes: 1-1) INVESTIGAR: Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (layout), las instrucciones de la preparación existentes… Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la situación en la que se tomaron es comparable a la de partida). Observar la preparación insitu. 1-2) CREAR UN EQUIPO: Se trata de constituir un equipo, darle la formación necesaria sobre los fundamentos del SMED y darle a su vez los medios necesarios para poder realizarlo. Sobre el equipo deberá estar constituido por: 1. Persona/s con experiencia en la preparación. 2. Persona/s con capacidad para hacer modificaciones técnicas 3. Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas. Sobre los medios: •

Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.

•

Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.

•

Papel y lápiz.

•

Calculadora.

•

Un lugar de reunión para analizar en equipo todos los datos y que permita poder visualizar las grabaciones.

2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED: Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas todas deberán ser grabadas. 109

El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la referencia saliente y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la primera pieza OK de la referencia entrante. Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la preparación y en estos casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser considerada como la última operación de la preparación. Una vez realizadas las grabaciones y ya en una sala, el equipo del taller SMED usará las grabaciones para detallar todas las actividades de las que consta el proceso de cambio de referencia, indicando a su vez su duración. De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo estándar del proceso. 3) Separar lo interno de lo externo En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas. En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución no afecta al tiempo de ciclo total del proceso. De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso de cambio de referencia en externas.

4) Organizar las actividades externas Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina parada, en esta etapa el equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las 110

actividades externas estén preparadas en el momento vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia. El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está haciendo el taller SMED. Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista : ¿qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?; ¿qué herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que hacen el cambio?; ¿dónde deben colocarse las herramientas y piezas?; ¿están las herramientas y piezas en buenas condiciones?; ¿dónde deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc) después de desmontarse?;¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?, etc.

5) Convertir lo interno en externo Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión. De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.

6) Reducir los tiempos de las actividades internas En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de ejecución de las actividades internas. Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos, el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de mejora. De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.

7) Realizar el Seguimiento Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar acciones correctoras. De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes: •

Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la Check-list se puede hacer.

111

•

Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego, en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada semana. La evolución de los datos desvela las desviaciones.

Consejos para implementar las mejores prácticas SMED para el cambio de moldes en la industria de inyección de plástico Fase preliminar Cada vez que se inicia una producción, ya sea al inicio del turno o jornada, o bien, cuando se lleva a cabo un cambio de producto, se deben tomar en cuenta los siguientes puntos: •

La preparación de la máquina y del puesto de trabajo.

•

La limpieza y el orden del puesto de trabajo.

•

La verificación de la materia prima y de los productos químicos.

•

La correcta regulación del equipo.

•

El ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación.

•

La realización y la prueba.

•

La aprobación y liberación para la producción.

•

Una buena planeación de la producción

Una buena planeación implica: •

Hacer un check-list para que todo esté listo antes de que la máquina arranque.

•

Hacer un check-list y tener todo listo para cambiar el molde.

•

Que los elementos y herramientas requeridas estén a la mano.

•

Que el molde esté debidamente revisado con anticipación.

•

Tener a la mano las instrucciones de montaje.

•

Tener a la mano los parámetros del proceso.

Anticipar el cambio de resina Este es otro factor sumamente importante. Se debe tomar en cuenta el color y el tipo de resina con la que se está trabajando, y de igual manera, el color y la resina con la que se trabajará durante la jornada, en los cambios de lote o de molde.

112

Lo mejor es que la limpieza del molde y la integración del nuevo material se lleven a cabo simultáneamente. Por ejemplo, en lo que se está limpiando el molde de inyección, se puede purgar la máquina: ambos procesos al mismo tiempo. Tomar en cuenta los requerimientos del molde para la nueva producción Antes de realizar un cambio del molde, se debe haber visto con anticipación: •

Que este esté en buen estado: esto es más ágil y práctico si, antes de bajar el molde para seguir con cualquier producción, se hace un chequeo y se registra.

•

Que cumpla con los estándares de calidad necesarios.

•

Se debe tener registro de los trabajos de mantenimiento que ya fueron realizados.

•

El número de piezas a fabricar.

•

Tiempo aproximado de ejecución.

Conexiones rápidas de agua En la inyección de plástico es muy común que se cometan errores en el momento de conectar las mangueras de agua, cuando la conexión se hace manual y de forma independiente. Esto aumenta el tiempo de montaje del molde y el retraso de la producción. Una excelente alternativa para reducir el tiempo de cambio de moldes es contar con placas multiconectores, las cuales, cuentan con códigos o colores definidos para cada entrada, dando como resultado que la conexión de mangueras del molde se realice de manera correcta, rápida y segura. Limpieza ultrasónica de moldes Después de utilizar un molde durante algún tiempo en el proceso de inyección, es importante que se limpie para evitar que la calidad de las piezas fabricadas se pueda poner en riesgo. Esto además aumenta la vida útil del molde. Un método efectivo para eliminar los residuos de material y la acumulación de suciedad que queda en el molde después de varias corridas, es la limpieza por ultrasonido, la cual se lleva a cabo en tanques de acero inoxidable y una solución limpiadora. Mesas de carga y descarga Las mesas y carros de carga para el cambio de moldes, permiten que las maniobras de retiro, traslado y colocación del molde en la máquina sea rápido, eficiente y seguro. Hay varias opciones, y además, puedes diseñar la mesa acorde con sus necesidades.

113

Aquí presentamos algunos ejemplos de las mesas más utilizadas en la industria de inyección de plástico. Dependiendo del espacio con el que se cuenta, el tipo de máquina y el proceso utilizado, estos accesorios ofrecen las siguientes opciones: Mesa de carga y descarga específica para una máquina. Este tipo de mesas se adaptan a la máquina en tu planta. Puedes organizar células flexibles de producción con uno o varios puestos. Si se tiene una mesa multipuestos, el molde que está en espera puede ser conectado a una estación de calentamiento. Mesa de carga situada entre dos máquinas. Una mesa de carga bidireccional puede dar servicio a dos máquinas simultáneamente, mejora la flexibilidad y rapidez. Mesa de carga en cada lado de la máquina. Este tipo de mesas es la forma más rápida de cambiar el molde. Por un lado, la descarga del molde de la producción anterior. Por otro lado, carga simultánea del nuevo molde. Carga en rail. Con este rail, se puede transportar entre máquinas, almacén, y también, el molde puede ser precalentado antes de montarlo en la máquina. Carros móviles. Estos carros proporcionan la máxima flexibilidad, ya que se pueden utilizar tanto para el transporta como para el montaje de moldes.

Embridado de moldes Es la sujeción de moldes mecánicamente, y se hace en cuestión de segundos. Hay 3 tipos: •

Amarre manual por bayoneta. Le permite sujetar el molde a la máquina solo girando una palanca. No requiere ninguna conexión hidráulica ni formación previa.

•

Amarre hidráulico. Se adapta a la automatización de tus cambios de molde. Tiene detectores de proximidad y controlan el amarre y desmontaje durante la operación. Se utiliza la presión de aceite.

•

Amarre magnético. Con solo pulsar un botón, el molde se adhiere completamente. Se utilizan imanes

114

CAPÍTUO 8. APORTE DE INGENIERÍA 8.1. Área de estudio El área de estudio es el las operaciones de producción, en este caso se ha elegido la operación de cambio de molde cuyo tiempo de realización es elevado en relación con las demás operaciones de producción. El cambio de molde aún estandarizada al 100%; es decir, hay procedimientos que se siguen pero que no satisfacen las necesidades de la operación.

Cambio de Molde: Centrado del molde 8.2. Diagnóstico Veamos cómo se encuentra la empresa respecto a las operaciones en producción. La empresa cuenta con una productividad alta respecto a la mano de obra; sin embargo la productividad de la maquinaria no es muy alta como se puede observar en el diagnóstico presentado. ¿Y ello por qué sucede? Veamos cuáles son las razones principales:  Paradas de maquinaria  Procedimiento no estandarizados en algunas operaciones de la maquinaria  Tiempo muerto elevado por falta de organización y coordinación entre los operarios y el supervisor de producción  Número reducido de operarios que están capacitados para realizar el cambio de molde  No existe tiempo estándar para el cambio de molde  No hay una designación de materiales y herramientas para cada tipo cambio de molde  Proceso de cambio de molde tiene un alto índice de riesgo operacional debido a la ausencia de acondicionamiento de trabajo, mucho se esperanzan en la habilidad del operario

8.3. Identificación del Problema La diversificación de los productos de plástico ha provocado un aumento en el número de cambios de moldes de inyección, lo cual implica que hay que ser muy eficientes para poder tener las máquinas en producción el mayor tiempo posible. El objetivo del área de producción Concyssa industrial es el de entregar a tiempo las ordenes de producción que se llevan a cabo diariamente; para ello es necesario minimizar los tiempos muertos de las máquinas de inyección y aumentar la productividad durante la operación. Esto 115

le permite ofrecer no solo una mayor variedad de productos sino también un mayor volumen. La eficiencia en los tiempos y movimientos de los diferentes procesos tiene un gran impacto en esto, ya que si se pierde tiempo en alguna maniobra puede representar un retraso en la entrega. Esto no es aceptable en una industria tan competitiva y demandante. El cambio de molde de inyección en Concyssa demora alrededor de unos 199.23 minutos por lo que esto conlleva a que la maquinaria tenga un tiempo muerto alto por cambio de molde. El siguiente grafico muestra el proceso detallado y los tiempos de demora en minutos que toman los trabajadores de Concyssa industrial en realizar el cambio de molde.

116

117

Entonces ante un tiempo alto en el cambio de moldes de inyección el problema formulado seria: ¿Cómo reducir el tiempo de cambio de moldes de inyección en la empresa Concyssa industrial? En esta grafica se pueden ver los factores que pueden llevan a un incremento de tiempo en el cambio de molde

8.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCION Las industrias se han estado reorganizando y planteando mejorar reducción de tiempos, evitando los tiempos muertos entre el cambio de producción de un producto a otro. Existen herramientas de manufactura esbelta que ayudan a bajar el número de desperdicios, en los cambios de molde y logra que se mejoren los tiempos de entrega. Entre esas herramientas tenemos: MRP Una de las herramientas que ayuda a llevar a cabo la reducción de tiempos se le conoce como como planificación de requerimiento de materiales (MRP), la cual es una herramienta básica que colabora con el detalle de los materiales que deben de utilizar si se quiere producir por lotes, la herramienta consiste en utilizar el componente en el tiempo exacto en el que se requiere. El método MRP mejora los requisitos de inventario, sucede para que la planificación pueda completarse de manera ideal mientras que los niveles de inventario y el costo de mantener los productos en inventario se reduzcan, la implementación y la utilización correctamente de este método planificar los tiempos de producción y las necesidades de realizar un cambio de molde. El método MRP se encuentra compuesto por tres partes el extremo frontal, motor y el extremo trasero, los cuales cada uno tienen sus componentes para poder llevar a cabo realizar un planeamiento de requerimiento de materiales que funcione.

118

SMED La aplicación de la metodología SMED tiene como principales beneficios: aumentar la flexibilidad, reducir los lotes de inventarios, minimizar los tiempos de entrega, etc. La finalidad de aplicar esta metodología es conseguir identificar los problemas de realizar un cambio de molde, encontrar mejoras potenciales y mejorar el cambio de molde. Para empresas que requieren incrementar su flexibilidad y disminuir su inventario, es necesario reducir al mínimo estos tiempos, para lo cual el personal involucrado en SMED obtendrá el conocimiento para determinar la diferencia entre tiempo interno y tiempo externo.

119

Los ajustes en tiempos internos se refieren a aquellos que se realizan cuando la máquina está parada, fuera del horario de producción. Los ajustes en tiempos externos se refieren a los que se realizan cuando la máquina está en marcha, durante la operación. El método SMED contiene una etapa preliminar y luego 4 etapas netamente, la etapa preliminar consiste en la creación de un equipo con diferentes características de mejora, y en donde todos los departamentos se involucren con el trabajo, como por ejemplo producción, mantenimiento, calidad, ventas, entre otros. Luego de obtener el apoyo de todos los departamentos su comienza con las 4 etapas. En la primera etapa se desea identificar y diferenciar las dos etapas del proceso, las actividades internas involucra a todas las actividades que se realizan mientras que la maquina se encuentra apagada y las actividades externa en donde se involucran todas las actividades que se realizan mientras que la maquinas se encuentra prendida. En la segunda etapa se separa las actividades internas de las actividades externas, cada una tiene un tiempo determinado y nos ayudara a saber que actividades son críticas y en donde se deben de aplicar las mejoras. En la tercera etapa el objetivo es trasformar las actividades interna, convirtiéndolas en externa, realizando esto se reducirá el tiempo que se pierde con la maquina parada y mejora la eficiencia dentro del proceso productivo. En la cuarta etapa se desea mejorar todos los aspectos del proceso de preparación de la máquina, completando esta etapa se culmina con el método del SMED y se logra convertir el tiempo muerto en tiempo de producción. La meta de aplicar la metodología “Single Minute Exchange Of Die” es reducir los stocks y reducir el tiempo de entrega del producto final, mejora la capacidad de realizar varios cambios de molde fabricando lotes pequeños planificando un tiempo de entrega y teniendo un costo de almacenamiento menor.

VSM El value stream mapping es una herramienta clave dentro de la metodología lean manufacturing y es un diagrama que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de los productos y de la información dentro de un proceso de producción, desde el inicio del proceso hasta la entrega al cliente. Es un diagrama de flujo, por lo que utiliza unos símbolos determinados para representar diversas actividades de trabajo y flujos de información. El VSM es especialmente útil para encontrar oportunidades de mejora, eliminando desperdicios en el proceso de producción. Cada una de las actividades que se realizan para fabricar los productos es registrada en función de si añaden valor o no añaden valor desde el punto de vista del cliente, con el fin de eliminar las actividades que no agreguen valor al producto. Es importante tener en cuenta que los clientes lo único que quieren es que sus productos se fabriquen cumpliendo con todos sus requisitos de calidad y dentro del plazo de entrega. No se preocupan por el esfuerzo ni los recursos invertidos para producirlos. El value stream mapping mantiene ese enfoque. El proceso para realizar el VSM es empezar dibujando el diagrama del estado actual del proceso de producción y a partir de éste, obtener todos los problemas y las mejoras a realizar para solucionarlos y llegando a un estado futuro (estado ideal), donde hipotéticamente ya no existen problemas de producción y por tanto tendremos una mayor productividad y un mayor aprovechamiento de los recursos 120

El objetivo principal del value stream mapping es resolver todos los problemas existentes en el proceso de producción para aumentar la productividad del mismo, reduciendo o eliminando desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro que se plantea, ese estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción. Hay que analizar proceso por proceso, evaluando cómo agrega valor al producto (o cómo no lo agrega). Este enfoque en el valor es lo que mantiene el análisis orientado a lo que realmente importa, permitiendo a la empresa ser más competitiva. Aunque su objetivo principal es eliminar desperdicios, el VSM también se puede ver desde la perspectiva de agregar valor al producto, que es lo que al fin y al cabo lo que le importa al cliente. La eliminación de los residuos es el medio para lograr el fin de crear valor, como reducir los costes de producción, aumentando la calidad, lo que conlleva a un producto con un precio más bajo y de mejor calidad. El valor es algo que un cliente está dispuesto a pagar. 5S Las 5S es una técnica que se realiza en todo el mundo y tiene buenos logros porque es fácil de aplicar y los resultados se observan en la productividad, eliminación de tiempos muertos y reducción de costos. La técnica 5S se basa en la organización, limpieza, seguridad e higiene, la aplicación debe de ser duradera, para ello la alta dirección debe de comprometerse con la aplicación de la técnica y realizar un mantenimiento continuo. Las 5S vienen referidas al mantenimiento integral de la empresa en todos los aspectos y no sólo las herramientas de trabajo, lo que en inglés es housekeeping. Las 5S son:  Seiri (clasificación). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es útil  Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo eficazmente  Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza  Seiketsu (normalización). Señalizar anomalías, prevenir que aparezca desorden y suciedad  Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos para mejorar

121

Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una formación compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una metodología disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad. Luego de la aplicación de las 3 primeras S se puede observar una reducción de 40% en los costos de mantenimiento, reducción de un 70% en accidentes, reducir 15 % del tiempo de fallas, aumenta un 10% de la fiabilidad del equipo. Beneficios de la implementación de la técnica 5S en la empresa, el equipo de trabajo se compromete más, se valoran todas las aportaciones y conocimientos, y la mejora continua en el área de trabajo. Se consigue mejorar la productividad, reduciendo los productos defectuosos, averías, nivel de inventarios, accidentes, desplazamientos, cambios de herramientas. Se consigue mejorar los espacio, un lugar cómodo de trabajo, mejora la imagen de la empresa, se mejora el conocimiento del puesto de trabajo, y finalmente aumenta el compromiso y la responsabilidad por parte de los trabajadores.

Vemos que el problema que tiene Concyssa industrial es el tiempo largo que demora un cambio de molde; el cual es de más de 3 horas; en los cuales la maquina tiene tiempo muerto y se pierde productividad. Por lo que es necesario hacer ajustes que correspondan a operaciones que se realizan a máquina parada (fuera de las horas de producción) y a operaciones que se puedan realizar con la maquina en marcha. Por lo descrito, la metodología más adecuada seria SMED ya que toma tiempos tanto internos como externos; además que ya tenemos identificadas las actividades dentro del cambio de molde que toman más tiempo en llevarse; esta metodología se centra en reducir dichos tiempos y llevarlos a tiempo de producción; con lo que se podrá reducir el tamaño de lotes de producción y nos permitirá hacer varios cambios de molde por día de producción. El inconveniente que se tendría si se aplicase el MRP es que el proceso de cambio de molde actual toma mucho tiempo (más de 3 horas) por lo que tomaría mucho tiempo en llevar los registros y mantener la información actualizada constantemente. Además otro punto fuerte en el SMED es que se ha visto que reduce mucho el tiempo de cambio en una planta; si se aplica de forma correcta. Uno de los casos con éxito de la aplicación de esta metodología sería la de Toyota. 122

En el año 1969, Toyota Motor Company tenía una prensa de 1000 toneladas la cual necesitaba de 4 horas para realizar un cambio. Ello origino que se identificaran ajustes internos y externos y que re redujera el tiempo a 90 minutos en 6 meses, fue bueno el avance pero se quería llegar a cambiar en 3 minutos lo cual reajustando nuevamente y mejorando los tiempos notablemente nació la técnica llamada SMED. Otro caso de éxito se dio con “Jugos del Valle” el cual es una empresa productora de bebidas, perteneciente al grupo de Coca Cola y Femsa, decidió aplicar técnicas de SMED en sus líneas de envasado denominadas “Hot Fill” en su planta de Tepotzotlán, en el Estado de México. Se aplicó el Sistema SMED para cambios rápidos con apoyo de la metodología de los Eventos Kaizen y se logró una reducción del 68% del tiempo de cambio. En tan solo cuatro días. Por lo que la metodología más adecuada para nuestro caso es SMED.

8.5. JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DE SMED La metodología SMED es una de las herramientas LEAN que se enfocan específicamente en la reducción de tiempos en la preparación para un cambio en los procesos de producción. Y en nuestro caso, el cambio de molde en un proceso productivo que tiene un procedimiento que no está definido ni estandarizado y más aún tiene un tiempo de duración elevado en relación a las demás operaciones. Se justifica la elección de la metodología, por los siguientes motivos:  IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED EN PROCESOS SIMILARES Revisando las distintas aplicaciones del SMED, se encontró evidencias que ya se ha aplicado en procesos de cambios de moldes para distintos tipos de inyectoras. Lo cual es fuente de información para conocer qué es lo que se debe tener en cuenta para realizar con éxito su implementación.  PRACTICIDAD DE SU IMPLEMENTACIÓN Dentro de las metodologías LEAN, la SMED es una de las metodologías más prácticas para su implementación. Solo requiere de una capacitación al grupo que consiste en la explicación de los conceptos de tareas internas y externas; y luego todo gira en torno a la creatividad de los miembros del equipo.  BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACIÓN Dependiendo del nivel de creatividad y el plan de acción, documentación y políticas adoptadas en su implementación, se obtienen los siguientes beneficios: 

Reducir el tiempo de cambio.



Incrementar la disponibilidad de la máquina.



Posibilitar la fabricación de lotes pequeños, sin encarecer el producto.



Reducir stocks y facilitar el control de inventario. 123



Incrementar el espacio disponible.



Disminuir los desplazamientos, manipulaciones, etc.



Reducir el tiempo de respuesta.



Disminuir las obsolescencias, defectuoso en operaciones auxiliares, etc.



Incrementar el compromiso de la persona con su trabajo.



Fomentar la puesta en común de los conocimientos de los implicados.



Utilizar la creatividad de las personas.

8.5. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN PLANTEADA.

¿Cómo implementar el SMED?

Lo primero que se debe tener en cuenta antes de hacer un SMED es que el tiempo de cambio es aquel que transcurre desde la última pieza buena de una corrida de producción hasta la primera pieza buena de la siguiente corrida. Hay que tener en cuenta que el tiempo de cambio no se reduce con el fin de producir más sino para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes a fin de reducir el tamaño de los lotes. El SMED está basado en cuatro pasos que se deben seguir rigurosamente en orden y con la asesoría de un experto al menos para los primeros intentos.

Paso cero: Analizar la situación actual El paso cero consiste en analizar la situación actual del cambio. Probablemente ni siquiera se sabe con certeza cuanto es el tiempo real que está tomando hacer un cambio. Así mismo en el paso cero se pueden encontrar situaciones de oportunidad como: 

Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.



El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.



Las cuchillas, moldes y/o matrices no están en condiciones de funcionamiento.



Algunas partes que no necesitan que se lleven cuando la máquina todavía no está funcionando. 124



Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.



El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.

Se recomienda usar video para registrar todas las actividades ejecutadas durante el cambio en la hoja de tiempos, con el fin de poder encontrar donde se está perdiendo tiempo. Así mismo, esta evidencia puede ser mostrada a los implicados para que sean ellos mismos los que puedan detectar oportunidades de mejora. Si el cambio es superior a 2 horas es mejor tomar nota de las actividades directamente en la hoja de tiempos.

Figura 1: hoja de tiempos para SMED.

Al mismo tiempo que es filmada la operación, se procede a construir el diagrama spaghetti, basados en un plano a escala de la instalación en donde se realizan las actividades del cambio. En el Diagrama Spaghetti (Figura 2). se dibuja sobre un plano el recorrido que realiza la persona durante el cambio, midiendo las distancias en pasos. La mayor fuente de pérdida de tiempo son los desplazamientos innecesarios, así que este será el primer punto de arranque para el mejoramiento.

125

Figura 2: Diagrama spaghetti

Paso 1: Separar lo interno de lo externo

En 1950 Shingeo Shingo encontró que el tiempo de cambio está compuesto por una mezcla de actividades internas y externas. Estas deben separarse para poder empezar el proceso de mejora. El entendimiento de las diferencias entre una actividad interna de una externa es fundamental en el SMED. Típicamente una actividad interna es aquella que requiere la máquina parada para poderse realizar. Del otro lado una actividad externa puede realizarse mientras la máquina está en funcionamiento. La tabla 1 muestra una lista de actividades típicas en el proceso de cambio que han sido clasificadas de acuerdo con el criterio anterior.

Tabla 1: Clasificación de Actividades en un proceso de cambio.

Paso 2: Convertir lo interno en externo

El objetivo del paso 2 es la localización de aquellas actividades que pasaron “camufladas” como internas pero luego de un minucioso análisis podemos clasificarlas como externas. Una de las principales fuentes de actividades externas “camufladas” 126

son los ajustes. Imagine que usted tiene que colocar un molde en la máquina y esta actividad obviamente se clasifica como interna. Ahora bien, si se coloca el molde correctamente a la primera vez se tiene una actividad interna “pura” pero si al colocar el molde se tuvieron que hacer varias correcciones en la posición hasta obtener la correcta, esta es una actividad que tiene operaciones de ajuste que por definición son externas. La clave es simplificar al máximo los ajustes ya que estos se producen cuando no se siguen los estándares y representan entre 50 y 70% del tiempo de cambio interno. Por lo tanto se deben eliminar las operaciones de prueba y error mediante el posicionamiento exacto de las herramientas o moldes teniendo en cuenta que el mejor ajuste es el que no se necesita (Figura 3). En este paso se debe empezar a la elaboración del estándar del proceso de cambio ya que un buen estándar minimiza la posibilidad del error humano que es la causa principal de los ajustes en el cambio. Como se ve en la figura 3, es muy importante tener controles visuales que faciliten la labor de cambio. El control visual es la mejor herramienta SMED y se basa en la rápida absorción de información para la toma de decisiones correctas en el menor tiempo posible.

Figura 3: Reglas de posición para SMED.

Basados en la información recolectada en el paso anterior se procede a separar las actividades externas de las actividades internas. Una buena idea para evitar que las tareas externas se vuelvan internas es planear los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa a qué hora será necesario realizar qué cambio, en qué máquina y a qué producto. Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante: 127



El orden de las operaciones



Cuándo tienen lugar los cambios



Qué herramientas y equipamiento es necesario



Qué personas intervendrán



Los materiales de inspección necesarios

Un punto clave en este paso es la eliminación de las búsquedas de todo tipo. En muchas empresas han diseñado un carro para cambios asegurando que todo lo necesario para el proceso de cambio se encuentra organizado y al alcance de la mano. También es muy importante diseñar una lista de chequeo para asegurar que todo esté disponible y en buen estado antes de parar la máquina. Recuerde que en este paso deben ser eliminados los movimientos innecesarios alrededor de la máquina usando lo encontrado en el Diagrama Spaghetti. Para tener una referencia, en este paso del SMED se debe haber eliminado al menos un 50% del desperdicio de tiempo, en otras palabras, si hizo bien la tarea, el tiempo de cambio debe haberse reducido a la mitad. Hasta aquí normalmente no se requieren grandes inversiones de capital, sino una inversión en tiempo analizando y tomando los correctivos necesarios en el proceso basado en el análisis de la información recolectada.

Paso 2: Convertir lo interno en externo

El objetivo del paso 2 es la localización de aquellas actividades que pasaron “camufladas” como internas pero luego de un minucioso análisis podemos clasificarlas como externas. Una de las principales fuentes de actividades externas “camufladas” son los ajustes. Imagine que usted tiene que colocar un molde en la máquina y esta actividad obviamente se clasifica como interna. Ahora bien, si se coloca el molde correctamente a la primera vez se tiene una actividad interna “pura” pero si al colocar el molde se tuvieron que hacer varias correcciones en la posición hasta obtener la correcta, esta es una actividad que tiene operaciones de ajuste que por definición son externas. 128

La clave es simplificar al máximo los ajustes ya que estos se producen cuando no se siguen los estándares y representan entre 50 y 70% del tiempo de cambio interno. Por lo tanto se deben eliminar las operaciones de prueba y error mediante el posicionamiento exacto de las herramientas o moldes teniendo en cuenta que el mejor ajuste es el que no se necesita (Figura 3). En este paso se debe empezar a la elaboración del estándar del proceso de cambio ya que un buen estándar minimiza la posibilidad del error humano que es la causa principal de los ajustes en el cambio. Como se ve en la figura 3, es muy importante tener controles visuales que faciliten la labor de cambio. El control visual es la mejor herramienta SMED y se basa en la rápida absorción de información para la toma de decisiones correctas en el menor tiempo posible.

Paso 3: Optimizar las tareas internas

En los pasos anteriores se han identificado las tareas puramente internas y en este paso se pretende trabajar en su optimización con el fin de acercarnos al objetivo último del SMED. Hasta el momento se recomienda que sea una sola persona la que haga el cambio. En este punto se debe evaluar que tan conveniente sería hacer operaciones en paralelo debido a que estas necesitan más de un operario y ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Los tornillos son otra fuente de pérdida de tiempo para el SMED. Siendo apretar y posicionar las dos funciones principales de los tornillos, cada una puede ser reemplazada por dispositivos más funcionales que van con la filosofía SMED. El esfuerzo del tornillo se aplica solo en la vuelta final lo que quiere decir que las demás vueltas son desperdicio. Los tornillos pueden ser eliminados mediante dispositivos de apriete rápido (Figura 4).

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Figura 4: sistemas de anclaje rápido.

Para posicionamiento, se pueden usar pines o topes. En lo posible elimine los tornillos que pueda y si son realmente necesarios sólo aflójelos para retirar el elemento usando agujeros ovalados o arandelas en forma de “U” (Figura 5)

Figura 5: sistemas de ensamblaje rápido.

Se debe entrenar a los operarios en una correcta ejecución del cambio y realizar un seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo. Por eso los estándares, controles visuales y fichas técnicas deben ser plenamente desarrollados por las personas expertas en el cambio. Es recomendable usar un reloj para controlar el tiempo del cambio en un lugar a la vista cerca de la máquina. El control del tiempo es fundamental para mejorar día a día ya que el operario debe conocer el objetivo y controlar su desempeño. Una vez hecho el cambio es importante graficar la tendencia de los tiempos obtenidos por todos los operarios. Esto permitirá saber en que momento se han estabilizado los tiempos para luego repetir el proceso del SMED nuevamente hasta lograr más mejoras. Se puede aplicar esta metodología a cualquier máquina o dispositivo que requiera un cambio de color, referencia o herramienta. 130

El ejercicio será realmente enriquecedor y productivo por lo que se puede aplicar utilizando la metodología del evento kaizen (Blitz Kaizen). Esta consiste básicamente en realizar cada paso del SMED en una semana de 5 días. El primer día por la mañana será de capacitación para entender los conceptos teóricos y por la tarde deberá filmar el cambio con el Diagrama Spaghetti para documentar el antes. El día siguiente (martes) debe dedicarse al análisis del video y la información recolectada realizando el paso 1, separando las actividades externas de las internas. Ese mismo día debe intentar un cambio con las mejoras propuestas y filmarlo tomando los tiempos. Para los días 3 y 4 (miércoles y jueves) se deben aplicar mejoras derivadas de los análisis en los pasos 2 y 3, haciendo el último cambio filmado. El último día (viernes) se deben presentar los resultados a la gerencia, mostrando el video del cambio final. Para que tenga en cuenta algún punto de referencia, las mejores empresas están en promedio de 6 a 8 minutos en el cambio de moldes de termoplásticos con materia prima incluida. Obviamente esto depende del tamaño de la máquina ya que en una mini-inyectora los cambios se hacen en menos de 3 minutos y en una máquina de 150 ton pueden durar hasta 10 minutos. Para motivarse recuerde que: los peces más rápidos se comen a los más lentos.

8.6. ANALISIS BENEFICIO-COSTO Como se pude observar, la técnica de la aplicación del SMED, tiene como principal objetivo realizar actividades mientras la maquinaria o equipo están trabajando para eliminar aquellas actividades (buscar, traer, conseguir, ajustar, etc.), que alargaran el tiempo de cambio de herramentales.

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OPERACIONES Designar actividades del programa diario de producción Desmontaje del molde de la inyectora Montaje del molde Pruebas de inyección Inspección visual a la producción Embalar la producción Registrar la información de producción Contabilizar la producción Tiempo Total

Tiempo inicial Tiempo (min.) actual (min.) 8.1 4.2 9.2 5.1 11.7 6.7 8.5 5.4 5.8 5.1 7.1 4.6 5.5 4.2 5.1 4.5 61.0 39.8

Tiempo futuro (min.) 2.1 4.2 5.3 4.5 2.0 2.3 2.5 2.0 24.8

Algunos de los efectos benéficos que se obtienen al dominar y aplicar esta técnica son:       

Incremento en la rotación de inversión de capital. Uso eficiente del espacio de la planta. Eliminación del riesgo de obsolescencia. Es posible la producción diversificada. Reducción de costos por manejos de inventarios. Mejora en la calidad de los productos. Se simplifica el manejo y administración de las herramientas y accesorios de piso. 132

MEJORA EN LOS TIEMPOS DEL PROCESO PRODUCTIVO

ESTUDIO DE COSTOS Mejoras implementadas

Coste(S/.)

1. Colocar las herramientas y matrices cerca de la máquina

S/. 100,00

2. Limpieza con aire comprimido

S/. 300,00

3. Utilizar aerosoles de lubricación

S/.

4. Grúa adicional para la carga / descarga de la matriz

S/. 2000,00

5. Bomba hidráulica de fijación de la matriz

S/. 1000,00

6. Mejora del sistema de manejo de inventarios

S/. 1500,00

7. Mantenimiento permanente máquina inyectora

S/. 850.00

Costo total

50,00

S/. 5800.00

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8.7. ALCANCES Y BENEFICIOS. Nuestro objetivo inicial era reducir los tiempos en los cambios de molde para poder aumentar el rendimiento de la máquina de inyección, objetivo que mediante la implantación del sistema SMED hemos comprobado que se puede conseguir. El aumento de los tiempos de productividad de la máquina, otorga mayor competitividad para la empresa. A lo largo de este trabajo podemos ver que el SMED ofrece los siguientes beneficios:          

Reducción de los tiempos de cambio de herramentales. Mejora la calidad de los productos y procesos. Aumenta la flexibilidad de la empresa. Reducción del tiempo de respuesta a los clientes. Eliminación de exceso desperdicios a proveedores. Reducción de re trabajos, reprocesos y desperdicios. Mejora la utilización del espacio físico. Minimización de inventarios de producto final y en proceso. Se crea un ambiente de trabajo más ergonómico. Eliminación de productos obsoletos.

En resumen, flexibilizar el sistema productivo, optimizar los recursos disponibles y mejorar la cultura industrial, es decir, ser más competitivos. (Asociación de la Industrial Navarra, 2003). Desventajas Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los siguientes problemas o inconvenientes:  La terminación de la preparación es incierta.  No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.  El procedimiento no se observa debidamente.  Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos antes del comienzo de las operaciones de preparación. Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado. Es alto el número de operaciones de ajuste. Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas. Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las máquinas. Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la investigación diaria y el reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparación en el lugar de trabajo. (Shingo, 1985). 134

8.8. CONCLUSIONES 

La aplicación del SMED en la actualidad es una herramienta de gran valor en las empresas, ya que como en cualquier compañía para lograr la supervivencia en el mercado nos lleva a crear nuevas estrategias de venta, nuevos métodos de trabajo y reducción de gastos de operación al mínimo para incrementar los márgenes de utilidad.



Es necesario ofrecer a los clientes actuales y potenciales, una diversidad de productos y/o procesos que le permitan a la compañía seguir siendo un proveedor atractivo para seguir operando y generar fuentes de empleo.



El SMED es una técnica que permitirá la supervivencia de las empresas a mediano y largo plazo, porque su adecuada aplicación nos ayudará a reducir los tiempos de cambio de herramentales de tal manera que la capacidad de planta será incrementada y así se podrá tener disponibilidad para atraer nuevos proyectos.



El involucramiento de la alta dirección para evaluar y autorizar los recursos para la aplicación del SMED y reducir el tiempo de los cambios de moldes, es vital, porque finalmente si no se tiene una visión real y analítica del futuro de la empresa a mediano y largo plazo, se corre el riesgo de perder negocios y finalmente desaparecer del mercado.



La comprensión y aplicación de las herramientas de clase mundial dentro del entorno de la compañía, lejos de generar una mayor carga de trabajo en las áreas productivas, nos ayudaran a tener bases sólidas y tangibles para la correcta toma de decisiones, hallar la causa raíz metódicamente de problemas de calidad que deterioren la imagen de la empresa y esto se traduzca en pérdidas económicas y de negocios potenciales, y finalmente crear un método de trabajo ordenado, limpio y sistemático que atraiga nuevos clientes, que genere fuentes de empleo y un mayor volumen de ventas que garantice la operación y crecimiento de la compañía.

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