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• Luz Maino

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Conceptos fundamentales de Six Sigma

¿Cómo nace Six Sigma? El concepto de Six Sigma fue desarrollado por Motorola a mediados de los '80 después de que sus ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo y amenazada por sus rivales japoneses cuyos productos tenían un nivel de defectos mucho menor. El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadística, conocida como “desvío estándar", que es la base del sistema. Se eligió esta expresión por su significado estadístico: utilizando la distribución de Gauss, prácticamente todos los sucesos están cubiertos en el rango de seis veces la desviación estándar (σ). Es decir, Entre 1.000.000 de sucesos, sólo pueden producirse 3,4 defectos

Realmente un buen objetivo de calidad para cualquier proceso!

La implementación de este sistema en Motorola a lo largo de esta última década ha supuesto para la multinacional un dramático incremento en sus resultados. Según sus propias estimaciones, las cifras son relevantes:

¿ ¿ ¿ ¿ ¿

Incremento de productividad media anual del 12,3% Reducción de costes por no calidad superior al 84% Eliminación de defectos en procesos del 99,7% Ahorro de más de 11.000 M$ en costes de fabricación Tasa de crecimiento compuesta (ganancias, valor de las acciones e ingresos) del 17%

Desde entonces y en vista del éxito del sistema, otras multinacionales y grandes empresas han adoptado este sistema, entre otras: IBM, General Electric, Sony, Siemens, Toshiba, Ford, Mercedes, Volvo, Polaroid, Du Pont, American Express, Texas Instruments, Coca Cola, Sherwin Williams, Praxair, Allied Signal, Embraer, Nokia, Telefónica, etc.

•Muchos indicadores y objetivos se definen en función de tiempos medios, pero:

Clientes

Elección de la metodología Six Sigma

•Suponiendo una distribución normal, se observa que la MITAD DE LOS CLIENTES sufre un tratamiento PEOR o MUCHO PEOR que la MEDIA de la que estamos tan orgullosos. •La pregunta que debemos plantearnos, y que se plantea Six Sigma, es: ¿Qué hacemos diferente en los casos que están muy alejados de la media?

3’

6’

Tiempo

Six Sigma permite responder a esa pregunta aportando: z

Un mayor nivel de información sobre lo que ocurre.

z

Un potente análisis de datos usando herramientas estadísticas.

Unas propuestas eficaces (basadas en los datos) para reducir esa variabilidad en el proceso.

z

9’

Ejercicio Necesidades del dueño 1. 2. 3. 4. 5.

Necesidades de los clientes 1. 2. 3. 4. 5.

Necesidades del dueño 1.Venta de entradas 2.Atención de los empleados 3.Películas en cartelera 4.Reclamos de los clientes 5.Problemas de equipos

Necesidades de los clientes 1.Visión de la película 2.Baños limpios 3.Calidad del sistema de sonido 4.Capacidad del estacionamiento 5.Trato de los empleados

“En el siglo XXI, las empresas que sobrevivirán con mayores probabilidades de éxito a largo plazo serán las que escuchen realmente a sus clientes”

Enfoque para la solución de problemas

Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s) Teóricamente, si se conociera suficientemente el comportamiento del proceso, al ajustar las X’s se podría determinar la Y con precisión

Y = f (X1, X2, X3, … , Xn) Salida “Correcta” (en espec)

X1 Proceso

Y

…

X2 X3

Ejemplo: Necesidades y expectativas del cliente

Xn Variables de entrada del proceso (PIV)

Variables de salida del proceso (POV)

Requerimiento Crítico p/Calidad Crítico p/Entrega Crítico p/Costo

Tiempo de entrega = f(Recursos, exactitud de la orden, volumen de compras, tamaño de la orden, requerimientos especiales, confiabilidad del equipo)

Al Alconocer conoceryycontrolar controlarlas lasX’s, X’s,se sereduce reducela lavariabilidad variabilidadde delas lasY, Y, eliminando eliminandoooreduciendo reduciendoinspecciones, inspecciones,pruebas, pruebas,yyretrabajo retrabajo

Enfoque para la solución de problemas

Y = f (X1, X2, X3, … , Xn) Función de

Variables Y

Variables X

•

Salidas (Output)

•

Entradas (Inputs X1, X2, X3,…,Xn)

•

Dependientes

•

Independientes

•

Efectos

•

Causas

•

Síntomas

•

Causas de los problemas

•

Son monitoreadas

•

Son controladas

¿Si ¿Sipodemos podemoscontrolar controlarlas lasXs, Xs,por porqué quésiempre siempreinspeccionamos inspeccionamosla laY? Y?

El DMAMC es un proceso de filtrado Problema

Pasos 6s

Definir M edir Analizar

Defecto (Y) Defecto (Y) 30-50 Variables (X) 8-10-Variables vitales (X)

Mejorar

4- 8 Variables- clave (KPIV clave)

Control

3- 6 Variables criticas (KPIV criticas)

Proceso Optimizado

Todas las X’s a través de su impacto, todavía desconocido, en el proceso (defectos) Primer “Listado” (Todas las Xs) Listado revisado (Vital few) Variables clave (KPIV) Variables críticas de control (Critical KPIVs)

El mapa DMAMC para la mejora de procesos DMAMC es un proceso sistemático, de conocimiento progresivo

Definir ‰ Identificar la oportunidad de mejora ‰ Identificar los requerimientos operacionales ‰ Establecer metas de mejora operacionales y financieras ‰ Definir la estructura del proyecto

Medir

Analizar

‰ Reducir el riesgo

‰ Descubrir las diferentes familias de variación

‰ Establecer relaciones funcionales

‰ Descubrir las variables vitales de entrada

‰ Diseñar las mejoras, validar el modelo y pilotar el proceso

‰ Validar el sistema de medición ‰ Identificar la base histórica (baseline)

Mejorar

‰ Definir las tolerancias de operación

Controlar ‰ Crear o actualizar plan de control ‰ Validar la efectividad de los controles ‰ Transferir la propiedad del proceso

Conexión de las herramientas

1

2

VOC VOC

THEME 1

THEME 2

3

Mapas Mapasde deproceso proceso

Fishbone Fishbone Root cause Root causeanalysis analysis

Function 1

Function 2

Function 3

Function 4

6

Plan de control Operational Excellence Control Plan Product: Key Contact: Phone:

Process

DICY

Core Team:

Date (Rev):

Process Step

Input

Output

Process Specification (LSL, USL, Target)

Cpk /Date

Measurement Technique

%R&R P/T

Sample Size

Sample Frequency

Control Method

Reaction Plan

Turn Steam on Scales Accuracy

DMF

Load DMF

DMF Load Accuracy

DMF

Load DMF

DMF Cleanliness

DICY

Load DICY

DICY Envir. Factors

DICY

Load DICY

DICY Load Accuracy

DICY

Load DICY

DICY Raw Materials

DICY

Load DICY

DICY Mixer Speecd

DMF

Load DMF

DMF Raw Materials

DICY

Date (Orig):

Análisis multivari

5

Monitoreo Monitoreode de desempeño y control desempeño y control de deentradas entradasclave clave

Process/Product Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) Process or Product Name:

Prepared by:

Responsible:

FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) ___

Process Step/Part Number Spin Draw Process

Turn Steam on Preheating DICY TK

4

FMEA

Potential Failure Mode Fiber Breakouts

Potential Failure Effects Undersized package, High SD panel-hours lost

S E V

Potential Causes Dirty Spinneret

2

O C C 8

Filament motion

Verificación Verificaciónde de relaciones de causarelaciones de causaefecto efecto

5

Current Controls Visual Detection of Wraps and broken Filaments

R P N

9

144

Visual Sight-glass 2

Disminuir Disminuirriesgo riesgode defalla falla (eliminar (eliminarcausas causasespeciales) especiales) Polymer defects

8

D E T

8

80

9

144

Fuzzball Light

2

0

Diferencias entre Calidad Tradicional Vs. Six Sigma Es fácil pensar que no se diferencian en mucho puesto que se usan las mismas herramientas y métodos que para la Calidad Total, por ejemplo. Se diferenciaran en la forma de utilizarlas.

Calidad tradicional rígida

y

Six Sigma

z

Estructura reactivo.

enfoque

z

Estructura descentralizada para la detección y solución de problemas.

z

No hay una aplicación estructurada de las herramientas.

z

Uso estructurado de las herramientas.

z

Se toman decisiones sobre presentimientos y datos vagos.

z

La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos.

z

Se enfoca en la inspección para la detección de los defectos (variables claves de salida del proceso).

z

Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto final.

El concepto Six Sigma

Necesidades de los Clientes

Mejora de procesos/ Reducción de variabilidad Definición de ciclo de facturación

Generación y mantenimiento de las rutas

Cambio Cultural

Trabajo de Lectura en Terreno Download de CUBIS a QPLUS de las lotes del día

Asigna y carga rutas y órdenes de corte a cada TPL (Qorder)

Entrega de TPL con Lote de Trabajo Trabajo de Corte en Terreno

Definición de las rutas que conforman un ciclo

Descarga el trabajo en terreno a TPL (Qorder) a Qplus

Validación de casos pendientes

Facturación de los ciclos del día

Generación de órdenes de trabajo en CUBIS / QAAA Generación de órdenes de trabajo manual en CUBIS

Beneficios económicos

Imprime Ordenes de Trabajo

Entrega / Asigna Ordenes de Trabajo

Resolución de Trámites Complejos en el terreno

Upload de QPLUS a CUBIS de los trabajos del día

Resolución de los casos kickouts

FIN

Generación de órdenes de trabajo en QAAA Procesos desarrollados fuera de la Agencia Comercial

LI

Tareas desarrolladas fuera de la Agencia Comercial

Procesos/ tareas desarrollados en la Agencia Comercial

LS

Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una modificación fundamental en la cultura. Six Sigma se erige como un método práctico de Gestión por Calidad Total de empresa cuya principal ventaja consiste en que todas las mejoras que emanan del mismo son medibles y pueden ser traducidas a resultados financieros.

Necesidades de los Clientes

Foco en el cliente CTQ – Critical to Quality

Variables Variables respuesta respuesta

Foco en el beneficio directo del cliente

Variables del proceso

“Los CTQs (Critical to Quality o factores críticos para la calidad) son los atributos de un producto o servicio que influyen en la decisión de compra por parte del cliente”

Maximizando el valor para el cliente z

¿Cómo maximizamos el valor para el cliente?

z

– Cerrando la brecha entre su Necesidad y lo que Hacemos ¿Qué tenemos que hacer para identificar ese espacio? – Escuchar a la voz del cliente Entrega (CTD) Tiempo de Ciclo Precio

Proveedor

Hacemos

Necesidad

Cliente

(CTC) Costo Calidad (CTQ) Defectos

CTS: Critical To Satisfaction CTD: Critical To Delivery CTC: Critical To Cost CTQ: Critical To Quality

Para Paramaximizar maximizarel elvalor valorpara parael elcliente, cliente,debemos debemoscerrar cerrarla labrecha brechaentre entresu su necesidad necesidadyylo loque quehacemos hacemospara parasatisfacer satisfaceresa esanecesidad necesidad

¿Qué es la Voz del Cliente? z

Lo que el cliente quiere (Wants)

z

Lo que el cliente necesita (Needs)

z

Lo que el cliente demanda (Demands)

z

Lo que el cliente requiere (Requirements)

z

Lo que el cliente desea (Wishes)

z

Lo que excita al cliente (Delighters)

z

Lo que el cliente espera (Expectations)

z

Las características criticas para la satisfacción del cliente (CTS)

¡Todo lo indicado! z

Necesitamos descubrir cuáles son las cosas que hacen que el cliente compre de nosotros, aquello que más le gusta y lo que no le gusta, en otras palabras, … ¡LA VOZ DEL CLIENTE!

¿Por qué necesitamos escuchar a la Voz del Cliente? Porque … z

Para ganar nuevos clientes - A fin de satisfacer sus necesidades, necesitamos saber lo que los clientes quieren

z

Para mantener a los clientes existentes - Para satisfacer continuamente a nuestros clientes, debemos entender que sus necesidades, requerimientos y actitudes, cambian con el tiempo

Voz del Cliente y Voz del Negocio El término Voz del Cliente (VOC) se utiliza para describir las necesidades, expectativas, y/o percepciones del cliente en relación a los productos o servicios provistos por la compañía

Expectativas insatisfechas, Necesidades… Escuche la voz del cliente

El término Voz del Negocio (VOB) se utiliza para describir la necesidades del negocio que deben ser atendidas durante la ejecución del proceso generador del producto o servicio ¿Cuándo ¿Cuándoes esque queelelproceso procesono noatiende atiendeaalalavoz vozdel del cliente? cliente? ¡Cuando ¡Cuandodeja dejade decumplir cumplircon conun unrequerimiento requerimientodel del cliente clienteyygenera generaun undefecto! defecto! ¿Cuándo ¿Cuándoes esque queelelproceso procesono noatiende atiendeaalalavoz vozdel del negocio? negocio? ¡Cuando deja de cumplir ¡Cuando deja de cumplirun unrequerimiento requerimientodel del negocio y genera un defecto! negocio y genera un defecto!

Desperdicios, ineficiencias Escuche la voz del negocio

Estrat Estrategia egia, objetivos personales …

Fuentes de datos VOC/VOB Tipo de datos Cualitativos Cuantitativos

Fuentes de Información de Clientes

Entrevistas Estudios de Clientes

Focus Groups Encuestas

*

*

Verbatim respuesta a preguntas abiertas

Observación Quejas Puestos de Escucha

Ejecutivos Atención al Cliente Rep Ventas Información existente

Investigaciones de mercado

Opinión Experta Fuentes secundarias Observación Comportamiento

Clave Fuerte Medio

Analizando los requerimientos del cliente

El equipo encargado de obtener la VOC obtiene consenso acerca de la imágenes y necesidades mas fuertes Se transfiere la VOC a tarjetas post-it, solo una imagen o necesidad por nota

Las imágenes finales se traducen a requerimientos Se genera un conjunto de tarjetas de necesidades

Priorización de los requerimientos

El equipo encargado de obtener la VOC agrupa las necesidades por grupos de tópicos afines Se crea una estructura jerárquica de las necesidades prioritarias Los clientes ponen un peso a la importancia de cada necesidad a través de encuestas

Se crea un documento de los requerimientos del mercado

Se ejecuta un análisis estadístico

Capturando VOC Comenzando con el fin en mente CTSs son versiones bien definidas de los conceptos ambiguos expresados de lo que el cliente quiere CTSs son Y’s del cliente, medibles, que impulsan el diseño de nuestro proceso CTSs deben ser descriptas en una frase clara, específica, medible y fácil de entender CTSs son traducidos a requerimientos funcionales (características medibles) de nuestro producto o servicio

Servicio rápido

Métrica Métrica

CTS CTS Servicio dentro de 3-7 días

Requerimiento Requerimiento funcional funcional (Característica (Característicadel del producto producto oo servicio) servicio)

Objetivo Objetivo del del negocio negocio Desempeño Six Sigma

Tiempo de ciclo

Objetivo/ Objetivo/ Valor Valor nominal nominal

Tolerancias Tolerancias (límites) (límites)

Intervalo entre que el cliente solicita el producto o servicio y el momento en que lo recibe

5 Días

± 2 Días

Mejora de procesos/ Reducción de variabilidad D e fin ic ió n d e c ic lo d e fa c tu ra c ió n

G e n e ra c ió n y m a n te n im ie n to d e la s ru ta s

T ra b a jo d e L e c tu ra e n T e rre n o D o w n lo a d d e C U B IS a Q P L U S d e la s lo te s d e l d ía

A s ig n a y c a rg a ru ta s y ó rd e n e s d e c o rte a c a d a T P L (Q o rd e r)

D e s c a rg a e l tra b a jo e n te rre n o a T P L (Q o rd e r) a Q p lu s

E n tre g a d e T P L c o n L o te d e T ra b a jo T ra b a jo d e C o rte e n T e rre n o

D e fin ic ió n d e la s ru ta s q u e c o n fo rm a n u n c ic lo

F a c tu ra c ió n d e lo s c ic lo s d e l d ía

G e n e ra c ió n d e ó rd e n e s d e tra b a jo e n C U B IS / Q A A A G e n e ra c ió n d e ó rd e n e s d e tra b a jo m a n u a l e n C U B IS

V a lid a c ió n d e casos p e n d ie n te s

Im p rim e O rd e n e s d e T ra b a jo

E n tre g a / A s ig n a O rd e n e s d e T ra b a jo

U p lo a d d e Q P L U S a C U B IS d e lo s tra b a jo s d e l d ía

R e s o lu c ió n d e lo s c a s o s k ic k o u ts

R e s o lu c ió n d e T rá m ite s C o m p le jo s e n e l te rre n o

F IN

G e n e ra c ió n d e ó rd e n e s d e tra b a jo e n QAAA P ro c e s o s d e s a rro lla d o s fu e ra d e la A g e n c ia C o m e rc ia l

T a re a s d e s a rro lla d a s fu e ra d e la A g e n c ia C o m e rc ia l

Límite inferior de especificación

P ro c e s o s / ta re a s d e s a rro lla d o s e n la A g e n c ia C o m e rc ia l

Cantidad de clientes

Límite superior de especificación

3’

µ (5’) Voz del Cliente (requerimientos)

7´

Tiempo de espera del cliente

Reducción de variabilidad Six Sigma utiliza el análisis estadístico para mejorar las características de los procesos y reducir la variabilidad

Insatisfacción del cliente

Cantidad de clientes

Recursos excesivos

3´

µ=6’ Voz del proceso (variabilidad)

9´ Tiempo de espera del cliente

Reducción de variabilidad

Límite superior de especificación

Cantidad de clientes

Límite inferior de especificación

3’

µ (5’)

µ (6’)

Voz del proceso (variabilidad)

Voz del Cliente (requerimientos)

7´

9´ Tiempo de espera del cliente

Enfoque para la solución de problemas Mire las salidas del proceso desde el punto de vista del CLIENTE, y defina el “PROCESO PERFECTO” • Proceso ideal, sin defectos • No necesariamente posible o económicamente viable • Usado sólo como referencia Compare el proceso de la “VIDA REAL” contra el “PROCESO PERFECTO” • Cualquier desvío de la perfección, constituye un “defecto” • Cuantifique la oportunidad total en término de “defectos” • Priorice la oportunidad total por tipo de “defecto”

¿Qué sabemos de la calidad de los procesos? Definición tradicional de Calidad Conformidad con requerimientos (generalmente internos) de lo que pensamos que el cliente quiere

Calidad Real

Definición 6s de Calidad

Entrega de lo que el cliente realmente quiere y valora, provisto eficiente y consistentemente

DIFERENCIA

Calidad Potencial

(DESPERDICIO)

Modelo de Inspección

Modelo 6s

Nivel de 3 a 4 sigma ~50,000 DPMO

Nivel de 6 sigma ~3.4 DPMO

($$$$$$$$$)

$$$$$$$$$

El contar solamente defectos oculta los problemas Cada defecto debe ser detectado, reparado y vuelto a poner en el proceso. Cada defecto cuesta tiempo y dinero.

Rendimiento (first pass yield) después de inspección o prueba

Proceso de Facturación Entradas

Proceso

Retrabajo

Inspección

OK

Rend. Final

NO OK

=

90% Cuenta Correcta Producto Correcto Cantidad Correcta

Proceso Oculto

Desperdicio

Tiempo, costo, personas

La Lavariación variacióndel delproceso procesoproduce produce“Procesos “ProcesosOcultos” Ocultos”con con incremento incrementoen encosto costoyypérdida pérdidade decapacidad. capacidad.

Rendimiento Real Acumulado (Rolled Throughput Yield - RTY) Entradas

Proceso

Inspección

Retrabajo

OK

Rendimiento Final

NO OK

Proceso Oculto

Desperdicio Tiempo, costo, personas

1

2

3

4

90%

90%

90%

90%

Producto Correcto

90%

Cargo Correcto

81%

Correcto antes de crédito

73%

Dirección Correcta

=

90% Cuenta Correcta Producto Correcto Cantidad Correcta

Rendimiento después de Inspección o prueba

Inspección Final

=

66% Cuenta Correcta, Cantidad Correcta

66% ≠ 90% ... ¿porqué no?

66%

Rolled Throughput Yield

Utilizar Utilizarel elrendimiento rendimientofinal finalignora ignoralos losprocesos procesosocultos. ocultos. Sólo Sólomuestra muestraque que tan tanbueno buenoes esen endetectar detectarerrores, errores,mas masno nocómo cómoprevenirlos prevenirlos

Indicadores – Sigma del proceso

La Lametodología metodología66Sigma Sigmausa usala lamétrica métricasigma sigmapara para cuantificar cuantificarel eldesempeño desempeñodel delproceso proceso “Medida del rendimiento (proporción de unidades no defectuosas) del proceso, calculada en base al número de defectos por cada millón de oportunidades”

¿Cuánto cuesta la NO calidad?

Nivel Sigma

DPMO

Nivel de calidad

Costo NO Calidad (% fact.)

1,0

690.000

30,9%

>40%

2,0

308.000

69,2%

30-40%

3,0

66.800

93,3%

20-30%

4,0

6.210

99,4%

15-20%

5,0

320

99,98%

10-15%

6,0

3,4

99,9997%

< 10%

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Plannung Analysis.

Significado práctico

99% Bueno

99.99966% Bueno

Sistema Postal 20,000 piezas de correo perdidas por hora

7 piezas de correo perdidas por hora

Transporte aéreo 2 aterrizajes corto/largo por día

1 aterrizaje corto/largo cada 5 años

Profesión médica 200,000 prescripciones incorrectas recetadas por semana

68 prescripciones incorrectas recetadas por semana

¿Qué significa Six Sigma en nuestra vida diaria?

PPM

Elaboración Prescripciones Cuentas Restaurante

1,000,000

Procesamiento Nómina

100,000

Manejo del equipaje aerolíneas comerciales

10,000 1,000 100

Seguridad en aerolíneas comerciales

10 1 1

2

3

4

Nivel Sigma

5

6

7

Beneficios económicos

Ciclo de vida del proyecto 1. Controller involucrado

2.

Definición

•ElBB/GB BB/GB •ingresa•el El ingresa el •proyecto proyecto, se estiman •, se los beneficios •estiman•e•ingresan•los Projected •beneficios•Projected

3.

Medición

5. 5.

4.

Analisis

Mejora

Control Control

Cuando se llega al estado •Cuando•se •llega•al •estado •estable•de •desempe •ñ•o•,se se estable de desempeño, •estiman•los•ahorros•y se estiman los ahorros como •entran•en•PowerSteering •como Committed •committed Al final de cada mes el BB/GB ingresa los ahorros Implemented en función de los resultados operacionales

Al final de cada trimestre Finanzas aprueba los ahorros obtenidos y permite continuar

•

Projected – Ahorros netos estimados en un período de 12 meses

•

Committed – Ahorros netos calculados hasta completar el período de reporte de 12 meses, con base al nivel de desempeño después de implementadas las mejoras y se ha traspasado la propiedad al dueño del proceso y su equipo

•

Implemented – Ahorros netos obtenidos y validados como resultado de las mejoras

Cambio Cultural

Cambio cultural

z

Lograr el compromiso de la Alta Dirección.

z

Asegurar el alineamiento de Six Sigma con la estrategia y prioridades de la empresa.

z

Pensar en función de las necesidades del cliente.

z

Mantener el mensaje simple y claro.

z

Focalizar los esfuerzos en resultados de corto plazo atendiendo a los objetivos de largo plazo.

z

Comunicar los resultados y reconocer los errores.

Cambio: En la forma que miramos la relación con el cliente (VOC)

Nuestro Desempeño

el d d a d i s e c iente e N Cl

Alineando Alineandoel eldesempeño desempeñode dela laempresa empresacon conlas lasnecesidades necesidadesdel delcliente cliente

Proyectos 6 Sigma

Cambio: En la forma que miramos a la Estructura Financiera (VOB) • • • •

Retención de clientes Ventas por cliente Velocidad del servicio Calidad del servicio

Gerencia de ventas

• • • •

Rendimiento (Yield) Tiempo de ciclo Productividad Desempeño prod/serv

Gerencia de Costos

• Utilización facilidades • Utilización capacidad • Utilización tecnología

Margen operacional

Retorno de capital

Costo del capital

Gerencia de activos fijos

Crecimiento económico presente y futuro

Rotación de activos • Rotación inventario • Días cuentas a recibir • Días cuentas a pagar • Penetración mercado • Desarrollo mercado • Desarrollo de servicios/productos

Gerencia del capital de trabajo

Crecimiento orgánico

Alineando Alineandoeleldesempeño desempeñode delalaempresa empresacon conlas lasnecesidades necesidadesdel del negocio, a través de los objetivos personales negocio, a través de los objetivos personales

Cambio: En la forma que miramos a los Procesos El modelo de servicios Cliente expresa necesidad

Tomar orden

VISION HORIZONTAL

Proveer equipos

Dar servicio en forma continua

(FLUJO DE VALOR)

Flujo de valor = Proceso

Cliente satisface necesidad

Ventas

Instalaciones

CAT

Servicios

Monitoreo

Servicio al cliente

Logística

VERTICAL

Gerencia General

Organización ≠ Proceso

Use descriptivos que le hagan sentido al cliente (verbos y sustantivos) Tomar la orden

= Evaluación campo + Especificación + Verific. crédito + Ventas

Llenar requerimiento cliente

= Compras + Instalaciones + Activación + Adiest. usuario

Proveer protección

= Monitoreo + Prevención + Respuesta + Mant. Preventivo

Todo Todolo lodemás demáses estransparente transparentepara parael elcliente clientequien quienes esindiferente indiferenteaalos losmétodos métodos yyestructuras estructurasusados usadospara paraatender atendersus susnecesidades necesidades

Cambio: En el proceso de toma de decisiones

Base de la toma de decisiones

Tipos de problemas que puede resolver

1. Intuición: pienso que…, me parece…

Simple

2. Cuenta con datos y los revisa 3. Elabora gráficos con los datos 4. Utiliza herramientas estadísticas avanzadas para evaluar los datos

Complejo

¿Cuántas ¿Cuántasveces veceshemos hemosescuchado escuchadolas lasfrase…? frase…? “Pienso “Piensoque queel elproblema problemaes…” es…” “Son “Sontodos todosunos unosincompetentes…” incompetentes…”

Cambiando el discurso...

De z Pienso,

me parece…

z Mejoramos

considerablemente… z ¿Cómo

podemos

mejorar nuestros productos?

A z Los

datos muestran…

z Los

costos se redujeron en x%

z ¿Cuáles

son las Xs (inputs) críticas que conforman el Y (producto/Servicios)?

Cambio: En la organización de nuestra agenda

Covey, S. R.; The 7 habits of highly effective people, Free Press, 2004

URGENTE

IMPORTANTE

• Identificar roles y objetivos (actividades del cuadrante II) • Planifique la semana con sus metas en mente y asigne tiempo para lograrlas • Adapte las actividades diarias alrededor de los objetivos identificados • Inicialmente, evite actividades en los cuadrantes III y especialmente en el cuadrante IV, para así liberar tiempo para actividades en el cuadrante II • Luego comience a delegar tareas en el cuadrante I enfocándose en resultados, no en los métodos (desarrollo de su personal) • Con el tiempo, el cuadrante I de un líder efectivo se hará menor dejando aún más tiempo libre para actividades en el cuadrante II

I Crisis, problemas, tareas delegables

II Prevención y planificación, construir para el futuro

III Interrupciones, reuniones inefectivas

IV Tareas triviales, escapes, desperdicio de tiempo y recursos

I

II Destruyendo el mito de que “no tengo tiempo”

Lo Loque queimporta importamás, más,nunca nuncadebe debeestar estaraa merced mercedde deloloque queimporta importamenos menos Goethe Goethe

¿Por qué nos resistimos al cambio? z

Falta de control o poder en el nuevo sistema

z

Miedo a lo desconocido

z

Satisfacción con la forma actual de hacer las cosas

z

Nostalgia

z

Miedo a fracasar en el nuevo sistema

z

Pérdida de cara o prestigio

z

Percepción de falta de recursos

z

Disrupciones sociales: rompimiento de grupos y alianzas

Pasos para administrar el cambio organizacional

z

Crear un sentido de urgencia

z

Formar una coalición guía

z

Identificar a los actores principales

z

Crear una visión del futuro

z

Comunicar la visión

z

Proporcionar habilidades para que los miembros de la organización puedan adaptarse al futuro estado

z

Cambiar sistemas y estructuras

z

Administrar y monitorear el proceso

Pasos para administrar Cambio organizacional Determine su nivel de preparación al cambio antes de hacerlo en gran escala:

100% 75% 50% 25% 0% Grado de preparación

Urgencia

Coalición

Interesados

Visión

Comunicar

Habilidades

Sistemas y estructuras

Medir y monitorear progreso

Resumen

9 En procesos transaccionales o de servicio los proyectos Six Sigma fallan cuando la administración del cambio falla

9 La gente resiste el cambio por muchas razones, la mayoría de ellas por miedo

9 La resistencia no puede eliminarse, pero puede administrarse 9 El compromiso al cambio puede desarrollarse con ayuda de la gente adecuada

9 La comunicación es la mejor manera para derrotar la resistencia al cambio

Estructura del equipo del proyecto

Dirección Champions BB1 GB1

Controller BB2

GB2

GB3

Equipo de trabajo

GB4

Organización - Responsabilidades de los Participantes

Alta Dirección y Gerentes

Mandos Medios o Facilitadores

Equipos de Proyecto

Champions

Black Belt

Green Belt

− Comprender el uso de herramientas y técnicas a utilizar − Ofrecer capacidad de Gestión, liderazgo y apoyo a los BB − Monitorear el avance de los Proyectos − Implementar “in situ” el Proyecto − Formar, desarrollar y dirigir los equipos interfuncionales de mejora según la metodología (DMAMC) − Asesorar y aconsejar a la Dirección sobre prioridades, planificación y lanzamiento de Proyectos “6s” − Utilizar, enseñar y difundir las herramientas y métodos “6s” a los GB y al resto del equipo − Dirigir Proyectos de mejora a nivel sector o área − Participar en los equipos de mejora − Reemplazar a los BB en la fase de control para realizar el seguimiento del Proyecto y/o cuando el BB inicia otro Proyecto

Cursos Six Sigma UTN 9

Curso presencial y curso a distancia

9

Black Belt Completar 96 horas de clase Aprobar examen Completar un proyecto aplicando los pasos de la metodología Habilidad como mentor de GB’s

9

Green Belt Completar 80 horas de clase Aprobar examen Completar un proyecto aplicando los pasos de la metodología Demostrar la correcta aplicación de las herramientas 6s

Cursos Six Sigma UTN Módulo 1: Introducción - Etapa Definir Duración: 1 Mes Introducción- Etapa Definir: z

El participante necesita contactarse con los distintos términos y conceptos que le proporcionarán una visión general sobre los fundamentos de la metodología Six Sigma, y el entendimiento de los conceptos básicos utilizados.

Contenidos: Unidad 1 Visión general de la metodología Six Sigma Mapa DMAMC para mejora de procesos Unidad 2 Identificar oportunidad de mejora operacional Identificar requerimientos operacionales Unidad 3 Definir el alcance del proyecto Equipos de trabajo Unidad 4 Mapeo detallado de procesos Reducción del riesgo de falla (FMEA)

Cursos Six Sigma UTN Modulo 2: Etapa Medir Duración: 1 Mes Etapa Medir: z

El participante logrará conocer los procesos y herramientas necesarias de la etapa Medir de la metodología.

Contenidos: Unidad 1 Escalas de medición Obtención de datos Unidad 2 Introducción a MSA MSA para datos continuos MSA para atributos Unidad 3 Medición de habilidad del proceso (process capability) Estadísticas descriptivas Representación gráfica de datos Unidad 4 Teorema del límite del valor central Control estadístico de procesos (SPC)

Cursos Six Sigma UTN Módulo 3: Etapa Analizar Duración: 1 Mes Etapa Analizar: z

El participante logrará conocer los procesos y herramientas necesarias de la etapa Analizar de la metodología.

Contenidos: Unidad 1 Análisis Comparaciones Unidad 2 Relaciones Análisis multi-Vari Regresión logística Unidad 3 ANOVA múltiple Regresión múltiple Autocorrelación Unidad 4 DOE – Introducción y planificación Descubriendo las X’s vitales Herramientas “lean” de análisis Análisis tipos de DOE

Cursos Six Sigma UTN Módulo 4: Etapas Mejorar- Controlar Duración: 1 Mes Mejorar - Controlar: z

El participante logrará conocer los procesos y herramientas necesarias de las etapas Mejorar y Controlar de la metodología.

Contenidos: Unidad 1 Gerencia de proyectos Desarrollo e implantación de soluciones Técnicas de mejora Unidad 2 Rediseño de procesos Diseño Para Six Sigma Técnicas lean avanzadas Introducción a simulación Unidad 3 Administración interpersonal Cambio Organizacional. Gestión del cambio Habilidades del líder Unidad 4 Finanzas Métodos de control Validación del Proyecto y Cierre

Cursos Six Sigma UTN

Inscripciones: Pablo Coronel [email protected] [email protected]

Conclusiones del aprendizaje – Pensar las soluciones a nuestros problemas con visión cliente / procesos – Analizar en detalle antes de actuar; trabajar sobre causas raíces y no sobre síntomas – Utilizar datos cuantificables en el análisis de los problemas – No condicionar las soluciones al entorno – Trabajar en equipo con integrantes de otras áreas de la compañía – Pensar, discutir y consensuar la solución con todos los sectores involucrados en el proceso y no sólo con el responsable del problema – Realizar un análisis de riesgos en detalle antes de la implantación de las mejoras propuestas – Definir un plan de control para el seguimiento de mejoras y beneficios económicos

Bibliografía recomendada EL LIDERAZGO DEL LEAN SIX SIGMA PARA ENTENDER COMO SE IMPLEMENTA PASO A PASO Autor: MOLTENI RAUL CECCHI OSCAR Editorial: MACCHI

SIX SIGMA MEMORY JOGGER II Autor: SIX SIGMA ACADEMY Editorial: GOAL/QPC Web site: www.goalqpc.com

LAS CLAVES DE Six Sigma RUSTICA Autor: PANDE PETER S. CAVANAGH ROLAND R. , NEUMAN ROBERT P. Editorial: MCGRAW-HILL

LAS CLAVES PRACTICAS DE Six Sigma UNA GUIA DIRIGIDA A LOS EQUIPOS DE MEJORA DE PROCESOS Autor: PANDE PETER S. CAVANAGH ROLAND R. , NEUMAN ROBERT P. Editorial: MCGRAW-HILL

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