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RIM – Gestión de Indicadores en Mantenimiento y Confiabilidad BSC: Balanced ScoreCard - KPI

Instructor: JHON JAIRO ROMAN [email protected] – [email protected] 2019

CONTENIDO

1. Introducción y Modelo General 2. Indicadores de Desempeño en Mantenimiento y Confiabilidad 3. Normatividad en Indicadores 4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento, Confiabilidad 5. Balanced Scorecard 6. Introducción Modelamiento RAM

Jhon Jairo Roman

1. Introducción Medir desempeño - Porque…??? • Si lo puede medir, lo puede controlar! Peter Drucker

• Lo que es medido es hecho! Thomas Peters

• La gestión crea gran importancia en lo medido! Frank Bird

• Medición de desempeño y motivación son casi

sinónimos! Dan Peterson Jhon Jairo Roman

GESTION DE ACTIVOS Y GESTION DE INDICADORES TAXONOMIA CONFIABILIDAD BALANCE CBM CRITICIDAD EN EL DISEÑO SCORE CARD TPM MODOS & ANALISIS KPI´s RBI CAUSAS DE COSTO CICLO RIM GESTION FALLA DE VIDA ROP INVENTARIOS COMMISSIONING LCC RCM

RCA HRA TOC HAZOP - SIS SIX SIGMA

TURNAROUND OPTIMIZACION COSTO-RIESGOBENEFICIO RAM GESTION ENERGETICA

ANALISIS COSTO CICLO DE VIDA LCC

AUDITORIA & BENCHMARKING - MEJORA CONTINUA ADQUISICIÓN. DISEÑO

RISK MANAGEMENT - EXCELENCIA OPERACIONAL - GESTION DEL CAMBIO - P & S COMISIONAMIENTO OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO MEJORA - REDISEÑO

TIEMPO (AÑOS) INVESTIGACIÓN PMI ISO API ASME ASTM IEEE NEMA ISA ISO 15663

DESINCORPORACIÓN

CONSTRUCCIÓN.

ISO 14224 SMRP ISO 17359 ISA 5.1 UNE-EN 15341 ISO 13379 NORZOK Z-008 ISO 14224 ISO 13380 NORZOK Z-007 IEC 2382 ISO 10816 NFPA 3 API 689 ISO - IEEE - EASA SAE JA 1012 API 580 NFPA 25 ISO 31000 RETIE

ISO 15243 EASA – NFPA API 750 IEC 61508 IEC 61511 IEC 61882 ISO 31000 NORZOK-013

PMI OREDA SMRP ISO 50001 UNE 216301 EN 16001

ISO 15663

Jhon Jairo Roman

GESTION DE ACTIVOS Y GESTION DE INDICADORES

ISO 55000 ASSET MANAGEMENT

Jhon Jairo Roman

GESTION DE ACTIVOS Y GESTION DE INDICADORES

Jhon Jairo Roman

1. Introducción Modelo de gestión de mejoramiento en Mantenimiento Identificación de tareas

Planificación del trabajo

Mejora Continua Análisis y Evaluación

Programación del trabajo

Administración del trabajo Historia del trabajo

Ejecución del trabajo

Calculo de Indicadores Jhon Jairo Roman

1. Introducción Solicitud de Mantenimiento

Solicitud

Día/Hora/Reportado por Descripción Objetos Técnicos Datos de Costos (de usuario) Datos de Falla y Disponibilidad

Posiciones de Solicitud

Parte del Objeto Descripción del daño Causa

Actividades

Tareas de Mantenimiento

Operaciones / Ejecución Ejecutada por

Fechas / Finalización Descripción de Tareas Jhon Jairo Roman

1. Introducción Solicitud de Mantenimiento

Por excelencia es el medio de “comunicación” de eventos de mantenimiento que usan los diferentes entes o divisiones empresariales que requieren de las acciones de reparación o modificación de un departamento de mantenimiento. Orden de Mantenimiento

Contiene la información requerida para planificar programar y ejecutar las tareas de mantenimiento a los objetos técnicos, así como los costos involucrados referentes a mano de obra interna y/o externa, consumo de materiales y otros gastos. Jhon Jairo Roman

1. Introducción Orden de Mantenimiento Encabezado de la Orden

Tipo de Orden, Fechas, Planta, Objetivo principal, Prioridad, Descripción

Lista Objeto

Equipo, Ubicación Técnica, Avisos de mantenimiento

Operaciones

Centro de trabajo, clave de control, descripción, tiempo planeado, tipo de actividad, salarios

Lista de materiales

Material, cantidad, unidad de medida, lugar de almacenamiento, categoría de item, disponibilidad.

Norma de Liquidación

Costo

Estimado / Planeado / Actual

Jhon Jairo Roman

1. Introducción Solicitud y Orden de Mantenimiento

   

El costo de mantenimiento se almacena en la Orden de trabajo El diagnostico de fallas se almacena en la solicitud de mantenimiento Algunas veces no existe una relación 1 a 1, por lo tanto no es posible un reporte estándar combinando ambas! Recomendación: mantener siempre una relación 1 a 1, en lo posible.

Jhon Jairo Roman

1. Introducción Aviso y Orden de Mantenimiento EVENTO

CAPTURA DE DATOS PROCESAMIENTO DE DATOS ANÁLISIS DE DATOS INFORMACIÓN

Apertura de Solicitud Solicitud / Orden de trabajo

Reportes

Análisis de desviaciones

Conocimiento Jhon Jairo Roman

1. Introducción Flujo de la información de mantenimiento

Jhon Jairo Roman

1. Introducción Indicadores de Gestión (KPI) Se entiende como la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de toda una Organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas acorde al escenario. Deben ser tipo SMART:

Jhon Jairo Roman

1. Introducción

Jhon Jairo Roman

1. Introducción

Jhon Jairo Roman

1. Introducción

Jhon Jairo Roman

1. Introducción Propósito de los KPI´s • • • • •

Controlar los procesos del negocio Medir el progreso del mejoramiento Estudiar el «ambiente» de los procesos Desempeño basado en compensaciones Realimentación de entrenamientos y mejoramiento

Uso de los KPI´s • • • • •

Enfocar la atención en los principales hechos Hacer los resultados visibles a todos los implicados Dar una visión clara de las causas de las desviaciones Observación de tendencias mas que de valores absolutos Enfoca las posibilidades de ajuste y mejoramiento Jhon Jairo Roman

1. Introducción Es la base del proceso de mejoramiento en mantenimiento

Check Hacer las mismas cosas una y otra vez, esperando resultados diferentes es LOCURA Albert Einstein

OBJETIVO Estructurar la información a colectar en la orden de trabajo a fin de obtener datos fiables para la gestión de mantenimiento enfocándose en Confiabilidad y Mantenibilidad Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en Mantenimiento y Confiabilidad ready time

t

TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla PM (Planned maintenance): Mantenimiento planeado TTR (Time to repair): Tiempo para reparar LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico Total TBF (Time between fail): Tiempo entre falla SoFa (State of Failure): Estado de falla UT (Up Time): Tiempo Útil SoFu (State of Functioning): Estado de funcionamiento DT (Down Time): Tiempo de falla Ready time: Tiempo disponible no utilizado ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos fi: falla i – ésima LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio entre fallas

Es el tiempo promedio en que ocurren las fallas en un equipo o sistema. n

MTBF 

0 TBF n

n  numero de eventos de falla Nota: Cuando existen varios equipos iguales se debe tomar el total de fallas mostradas por todos de forma lineal y multiplicar por su número. Solo es valida cuando se supone una tasa de fallos constante Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio entre fallas Estado TBF

TBF

TBF

TBF

TBF

SoFu

12

12

12

12

12

12

SoFa

2

2

2

2

t

2

12h  12h  12h  12h  12h MTBF   12h 5 t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio entre fallas

Cuando no se conoce el tiempo de inicio de operación la formula a usar es:

TTPO MTBF  n TTPO  tiempo total del periodo operativo n  numero de eventos de falla Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio para reparar

Es el tiempo promedio en que se reparan las fallas de un equipo o sistema. n

MTTR 

0 TTR n

n  numero de eventos de falla Nota: Normalmente se toma todo el tiempo de la falla ya que es difícil obtener en la practica los tiempos administrativos de retrazo o logístico Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio para reparar Estado

TTR

TTR

TTR

TTR

TTR

SoFu

12

12

12

12

12

12

SoFa

2

2

2

2

2

t

2h  2h  2h  2h  2h MTTR   2h 5 Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio indisponible

Es el tiempo promedio en que se reparan las fallas de un equipo o sistema, teniendo en cuenta todos los tiempos de retraso. n

MDT 

0 DT n

n  numero de eventos de falla Nota: Normalmente se asimila como MTTR, cuando no se diferencian los tiempo de retraso logísticos en la reparación. Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio entre paradas

Es el tiempo promedio en que para el sistema, tiene en cuenta las paradas por falla operativa y falla por mantenimiento.

TTPO MTBS  n TTPO  tiempo total del periodo operativo n  numero de paros Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio entre paradas Estado UT

UT

UT

UT

UT

UT

15

15

15

15

15

15

SoFu

SoFa

2

2

2

2

2

t

100h MTBS   16,6h 6 t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio Operativo

Es el tiempo promedio en que el sistema se encuentra operando. No se tiene en cuenta el intervalo de «Ready Time» n

MOT 

UT 0

n

n  numero de eventos de funcionamiento existoso Nota: Tomando en cuenta el «ready time» se asimila con el indicador MTBR y para equipos no reparables corresponde a MTTF, en algunos casos se confunde con MTBF Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio Operativo Estado UT

UT

UT

UT

UT

UT

15

15

15

15

15

15

SoFu

SoFa

2

2

2

2

t

2

15h  15h  15h  15h  15h  15h MOT   15h 6 Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio entre mantenimientos preventivos

Es el tiempo promedio en que se realizan las intervenciones de mantenimiento preventivo a un equipo o sistema.

n

MTBPM 

0 TBPM n

n  numero de eventos de mantenimiento preventivo Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio entre mantenimientos preventivos Estado TB F

SoFu

15

15

TB F

15

15

15

15

SoFa

2

2

2

2

34h  17h MTBPM   25,5h 2

2

t

t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio de intervenciones preventivas

Es el tiempo promedio que se toma llevar a cabo una intervención de mantenimiento preventiva. Se toman en cuenta los tiempos de retraso administrativos.

n

MTTPM 

TTPM 0

n

n  numero de eventos de mantenimiento preventivo Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo medio de intervenciones preventivas Estado

TTR

TTR

TTR

SoFu

15

15

15

15

15

15

SoFa

2

2

2

2

2h  2h  2h MTTPM   2h 3

2

t

t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tasa de fallas

Puede interpretarse como la “velocidad” a la cual se producen las fallas y es un indicativo de qué tan propenso a fallar (en confiabilidad) es un equipo.

1  (t )  MTBF Nota: Solo es valida cuando se supone una tasa de fallos constante

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tasa de fallas Estado TBF

TBF

TBF

TBF

TBF

SoFu

15

15

15

15

15

15

SoFa

2

2

2

2

2

t

1  (t )   0,059 / h 17h t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tasa de reparación

Puede interpretarse como la “velocidad” a la cual se producen las reparaciones y es un indicativo de qué tan propenso a ser reparado es un equipo.

1  (t )  MTTR Nota: Solo es valida cuando se supone una tasa de reparación constante

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tasa de reparación Estado

TT TTR

TT TTR

R

R

TTR

TTR

TTR

SoFu

15

15

15

15

15

15

SoFa

2

2

2

2

2

t

1  (t )   0,5h 2h t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad

Informa de la porción de tiempo durante la cual el equipo o sistema fue capaz de cumplir con su función satisfactoriamente después del comienzo de su operación, cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo inactivo de reparación, tiempo en mantenimiento preventivo (en algunos casos), tiempo apto para producir sin uso.

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad • Es una medida del tiempo en que el equipo está disponible y con capacidad para cumplir su función. • Mide que tan a menudo el equipo está listo y en buenas condiciones para trabajar, así no se esté usando. • Se incrementa aumentando el tiempo entre fallas y decreciendo los tiempos de mantenimiento correctivo y preventivo. • Ej.: sí se dice que un equipo tiene una disponibilidad del 90% en 1 hora, quiere decir que el 90% del tiempo fue capaz de cumplir con su función NOTA: Es importante considerar el Factor de Utilización, es decir que periodo de tiempo opera el equipo (24 Horas, 8 Horas, Esporádico…) Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo de calculo de disponibilidad ready time

t

TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla PM (Planned maintenance): Mantenimiento planeado TTR (Time to repair): Tiempo para reparar LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico Total TBF (Time between fail): Tiempo entre falla SoFa (State of Failure): Estado de falla UT (Up Time): Tiempo Útil SoFu (State of Functioning): Estado de funcionamiento DT (Down Time): Tiempo de falla Ready time: Tiempo disponible no utilizado ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos fi: falla i – ésima LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Tiempo de calculo de disponibilidad Tiempo Tiempo operativo

Tiempo muerto

(Up Time)

(Down Time)

En espera y listo para ser usado

Operando

Demoras administrativas

Tiempo logístico

Mantenimiento activo

Correctivo Normalmente no usados

Preventivo

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidades comúnmente utilizadas Factores que disminuyen la funcionalidad del dispositivo, equipo o sistema

Disponibilidad

Genérica

Tiempo de parada de cualquier índole

Fallas que implicar reparación correctiva

Mantenimientos planeados preventivos o predictivos

Tiempos Administr ativos

Retrasos logísticos (insumos, humanos o repuestos)

Otros tiempos logísticos

Tiempo en el que el equipo esta disponible y no se usa

DT

TTR

PM

ADT

LDT´

LDT

RT

X

Inherente

X

Alcanzada

X

X

Operacional

X

X

X

X

X

Operacional Generalizada

X

X

X

X

X

Fuente: Mantenimiento Industrial Efectivo, Luis Alberto Mora

X

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Perspectiva de cada índice de disponibilidad Perspectiva del cliente/usuario

Operativa Perspectiva de los mantenedores

Genérica

Perspectiva del equipo/máquina

Inherente

Alcanzada Fuente: Tutorial Barringer e ISO 14224

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad Genérica

Disponibilidad que toma en cuenta todas las paradas generadas en la planta, indiferente de su origen (mantenimiento, producción, operaciones, externas, etc.)

UT AG  UT  DT Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad Genérica Estado

SoFu

15

15

15

15

15

15

SoFa

2

2

2

2

2

t

6 15h AG   0,9  90% 6 15h  5  2h t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad Inherente (intrínseca)

Disponibilidad que toma en cuenta solo las paradas generadas debidas a mantenimiento correctivo (fallas o emergencias).

UT AI  UT  DTC Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad Inherente (intrínseca) Estado SoFu

15

15

15

15

15

15

SoFa

2

2

2

2

2

t

6 15h AI   0,96  96% 6 15h  2  2h t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad Inherente (intrínseca)

También puede calcularse usando los promedios de falla y reparación.

MTBF AI  MTBF  MTTR Nota: Solo es valida cuando se supone una tasa de fallas constante Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad Alcanzada o Técnica

Disponibilidad que toma en cuenta las paradas generadas por mantenimiento correctivo (fallas o emergencias) y preventivo (basado en tiempo, uso o a condición)

UT AA  UT  DTC  DTPM Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Disponibilidad Alcanzada Estado

SoFu

15

15

15

15

15

15

SoFa

2

2

2

2

2

t

6 15h AA   0,9  90% 6 15h  5  2h t en horas Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Backlog Informa del tiempo necesario para ejecutar el trabajo «listo» para realizar (incluye atrasado y no a atrasado). Cuando se habla de «listo» se refiere a todo el trabajo que hoy pudiese realizarse por disponibilidad de recursos y medios, normalmente se identifica con el estado «liberado» de la orden de mantenimiento en SAP.

El periodo normalmente se toma en semanas o días.

Total de horas hombrenecesarias para realizar el trabajolisto Backlog  Horas hombredisponibles por periodo

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC % HH por Mantenimiento Informa del tiempo invertido en las diferentes modalidades de mantenimiento.

% HH Preventivo 

Total de horas hombreen mantenimiento preventivo Total horas hombreen mantenimiento

% HH Correctivo  1  % HH Preventivo

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Gestión de Inventario Informa del valor del Inventario de Mantenimiento, respecto al valor de los activos de planta.

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Fuente: ACIEM

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Fuente: ACIEM

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Ejemplos de Ficha Técnica de un Indicador

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC Información requerida para calculo de indicadores REGISTRO

DESCRIPCION

Registro de Mantenimiento

Registro único de identificación

Equipo

Código del equipo

Registro de falla

No aplica para mantenimiento preventivo

Fecha del mantenimiento

Fecha cuando se realiza la acción de manto

Categoría de mantenimiento

Preventivo, Correctivo, etc.

Sub-sistema

Nombre del subsistema mantenido

Item mantenible

Nombre del componente mantenido

Recursos de mantenimiento

Horas hombre y equipos

Tiempo activo de manto

Duración de la actividad de mantenimiento

Downtime

Tiempo en que el equipo ha estado parado

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

2. Indicadores de Desempeño en IMC

Jhon Jairo Roman

3. Normatividad en Indicadores

UNE-EN 15341

Jhon Jairo Roman

3. Normatividad en Indicadores

SMRP Best Practices

Jhon Jairo Roman

3. Normatividad en Indicadores

ISO 14224

API 689 Jhon Jairo Roman

3. Normatividad en Indicadores

UNE 66175

Esta norma facilita el establecimiento de indicadores y cuadros de mando, que contribuyen activamente a la medición del desempeño de la Organización. Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento, Confiabilidad y Pareto Diagramas de Restricciones Los conceptos de teoría de restricciones “Theory of Constraints” fueron desarrollados en los años 70 por Eliyahu Goldratt y tienen como objetivo determinar los puntos mas flacos en una organización o proceso, actuar en estos puntos y aumentar las ganancias de la empresa. Los pasos a seguir para desarrollar la metodología son: 1. Identificar la restricción 2. Explorar la restricción 3. Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la restricción 4. Elevar la restricción 5. Volver al primero paso Este ejercicio aunque poco usado en el mantenimiento da gran parte de la información relevante para la toma de decisiones al momento de direccionar los esfuerzos en mejoramiento de equipos. Y para ello es requerimiento obligado al obtención de los datos anteriores de Disponibilidad

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento Diagramas de Restricciones Dentro del análisis de líneas de producción o proceso se pueden encontrar las siguientes configuraciones: Ítems en serie: La disponibilidad final será obtenida por el producto de las disponibilidades de cada ítem:

Ds = D1 x D2 x D3 x .... x Dn Ítems en paralelo: La disponibilidad final será obtenida por la suma de los productos de las disponibilidades de cada ítem y sus capacidades de producción, dividido por la suma de las capacidades de producción de esos ítems:

D1 xP1 +D2 xP2 +D3 xP3 +....+Dn xPn Dp= p1 +p2 +p3 +....+pn Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento Diagramas de Restricciones Ítems redundantes: La disponibilidad final será obtenida por la diferencia entre la unidad y los productos de la diferencia de la unidad con la disponibilidad de cada ítem:

Dr = 1 - (1 - D1) x (1 – D2) x (1 – D3) x .... x (1 - Dn)

Por supuesto la disponibilidad final de un sistema mixto de ítems será el resultado de la conversión a un sistema sencillo (serie) y posteriormente la búsqueda del elemento que este contribuyendo para el peor valor. La mejor productividad final del sistema quedará limitada por el equipo de mas bajo desempeño.

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento Diagramas de Restricciones Ej: Considerando el diagrama de proceso presentado a continuación, donde los cuadros representan los equipos y los números en estos cuadros sus disponibilidades, determinar: 1. ¿cuál equipo es la restricción del proceso? 2. ¿cuál es la disponibilidad final del proceso? 3. Aumentando el valor de disponibilidad del “cuello de botella” en 2%, ¿cuál equipo se convierte en la nueva restricción? y ¿cuál es la nueva disponibilidad final? 4. Aumentando el valor de la disponibilidad del nuevo “cuello de botella” en 2%, ¿cuál es la nueva disponibilidad? 5. Cambiando los valores de capacidad de cada línea del sistema donde esta el “cuello de botella” para 40%, 70%, 0% y 0%, ¿cuál es la nueva disponibilidad? 6. Cambiando las capacidades de las líneas del sistema donde esta el nuevo “cuello de botella” para 70%, 0%, 40%, ¿cuál es la nueva disponibilidad?

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Inicio de proceso

1 98,8

2 93,5 5 99,8 7 88,9 10 100

3 97,8

8 99,3 11 86,2

4 99,1 6 88,6 9 93,5 12 98,4

14 88,6 15 78,4 Sist. Redundante

Sistema Mixto - Cap. 70%

20 100

21 81,0 Sist. Paralelo Cap. 80% cada

22 92,5

23 96,5

24 91,7

25 90,5

26 99,9

27 87,2

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno

16 99,1 17 80,2 18 91,3 19 97,2

13 62,6

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100

Fin del proceso

29 100 Sist. Redundante

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Inicio de proceso

1 98,8

2/3/4 90,6 5/6 88,4 7/8/9 82,5 10/11/12 84,8

14 88,6 15 78,4 Sist. Redundante

Sistema Mixto - Cap. 70%

20 100

22/23 89,3

Sist. Paralelo Cap. 80% cada

26/27 87,1 Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100

24/25 83,0 21 81,0

16 99,1 17 80,2 18 91,3 19 97,2

13 62,6

Fin del proceso

29 100 Sist. Redundante

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Inicio de proceso

1 98,8

13 hasta 15 16 hasta 19 92,0 99,1

2 hasta 12 86,8 Sistema Mixto - Cap. 70%

Sist. Redundante

20 y 21 90,5

22 hasta 27 86,5

28 y 29 100

Sist. Paralelo Cap. 80% cada

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno

Sist. Redundante

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

30 100

Fin del proceso 61,0

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Inicio de proceso

1 98,8

13 hasta 15 16 hasta 19 92,0 99,1

2 hasta 12 86,8 Sistema Mixto - Cap. 70%

Sist. Redundante

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

22/23 89,3 20 y 21 90,5

24/25 83,0

28 y 29 100

Sist. Paralelo Cap. 80% cada

26/27 87,1

Sist. Redundante

30 100

Fin del proceso 61,0

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento

Inicio de proceso

1 98,8

13 hasta 15 16 hasta 19 99,1 92,0

2 hasta 12 86,8 Sistema Mixto - Cap. 70%

Sist. Redundante

22 92,5

23 96,5

20 y 21 90,5

24 91,7

25 90,5

28 y 29 100

Sist. Paralelo Cap. 80% cada

26 99,9

27 87,2

Sist. Redundante

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

30 100

Fin del proceso 61,0

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento 2 93,5

Inicio de proceso

1 98,8

3 97,8

5 99,8

4 99,1 6 88,6

7 88,9

8 99,3

9 93,5

10 100

11 86,2

12 98,4

21 81,0 Sist. Paralelo Cap. 80% cada

22 92,5

23 96,5

24 91,7

25 92,5

26 99,9

27 87,2

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno

17 80,2

14 88,6

18 91,3

15 78,4

19 97,2

Sist. Redundante

Sistema Mixto - Cap. 70%

20 100

16 99,1

13 62,6

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100 29 100 Sist. Redundante

Fin del proceso 61,4

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento 2 93,5

Inicio de proceso

1 98,8

3 97,8

5 99,8

4 99,1 6 88,6

7 90,9

8 99,3

9 93,5

10 100

11 86,2

12 98,4

21 81,0 Sist. Paralelo Cap. 80% cada

22 92,5

23 96,5

24 91,7

25 92,5

26 99,9

27 87,2

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno

17 80,2

14 88,6

18 91,3

15 78,4

19 97,2

Sist. Redundante

Sistema Mixto - Cap. 70%

20 100

16 99,1

13 62,6

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100 29 100 Sist. Redundante

Fin del proceso 61,7

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento 2 93,5

Inicio de proceso

1 98,8

3 97,8

5 99,8

40

7 90,9

70 8

10 100

4 99,1 6 88,6

99,3 0 11 86,2

9 93,5

21 81,0 Sist. Paralelo Cap. 80% cada

23 96,5

24 91,7

25 92,5

26 99,9

27 87,2

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno

18 91,3

15 78,4

12 98,4

19 97,2

Sist. Redundante

Sistema Mixto - Cap. 70%

22 92,5

17 80,2

14 88,6

0

20 100

16 99,1

13 62,6

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100 29 100 Sist. Redundante

Fin del proceso 62,28

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento 2 93,5

Inicio de proceso

1 98,8

3 97,8

5 99,8

40

7 90,9

70 8

10 100

4 99,1 6 88,6

99,3 0 11 86,2

9 93,5

24 91,7 21 81,0 Sist. Paralelo Cap. 80% cada

23 96,5

26 99,9

70 0

40Mixto Sistema Capacidad 40% cada uno

19 97,2

Sist. Redundante

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100

25 92,5

27 87,2

18 91,3

15 78,4

12 98,4

Sistema Mixto - Cap. 70%

22 92,5

17 80,2

14 88,6

0

20 100

16 99,1

13 62,6

29 100 Sist. Redundante

Fin del proceso 64,3

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento 2 93,5

Inicial… Inicio de proceso

1 98,8

3 97,8

5 99,8

4 99,1 6 88,6

7 88,9

8 99,3

9 93,5

10 100

11 86,2

12 98,4

21 81,0 Sist. Paralelo Cap. 80% cada

22 92,5

23 96,5

24 91,7

25 90,5

26 99,9

27 87,2

Sistema Mixto Capacidad 40% cada uno

17 80,2

14 88,6

18 91,3

15 78,4

19 97,2

Sist. Redundante

Sistema Mixto - Cap. 70%

20 100

16 99,1

13 62,6

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100 29 100 Sist. Redundante

Fin del proceso 61,0

Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Restricciones en Mantenimiento 2 93,5

Final…! Inicio de proceso

1 98,8

3 97,8

5 99,8

40

7 90,9

70 8

10 100

4 99,1 6 88,6

99,3 0 11 86,2

9 93,5

24 91,7 21 81,0 Sist. Paralelo Cap. 80% cada

23 96,5

26 99,9

70 0

40Mixto Sistema Capacidad 40% cada uno

19 97,2

Sist. Redundante

Sist. Paralelo Cap. 35% cada uno

28 67,3 30 100

25 92,5 27 87,2

18 91,3

15 78,4

12 98,4

Sistema Mixto - Cap. 70%

22 92,5

17 80,2

14 88,6

0

20 100

16 99,1

13 62,6

29 100 Sist. Redundante

Fin del proceso 64,3

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4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento Calculo de confiabilidad La confiabilidad de entiende como la probabilidad de que el equipo desempeñe satisfactoriamente las funciones para las cuales fue diseñado, durante un periodo de tiempo especificado, bajo las condiciones de operación adecuadas. Tiene que ver con la reducción de la frecuencia de fallas en un intervalo de tiempo y es una medida de la probabilidad de operación libre de fallas durante un intervalo de tiempo dado. Ej.: si se dice que un equipo tiene una Confiabilidad del 90% en 1 hora, quiere decir que existe el 90% de probabilidad de que el equipo no falle en 1 hora. Matemáticamente se define como:

En donde  corresponde a la rata de fallas del ítem en estudio Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento Calculo de confiabilidad Para sistemas con rata de falla constante (la mas asumida en la industria, pero no necesariamente la real), la formula se expresa como:

R(t )  e

t

En donde  corresponde a la rata de fallas del ítem en estudio  = 1/MTBF t = periodo de tiempo de interés

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4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento Calculo de confiabilidad Ej: Una instalación presenta 3 falla en un año (cada parada de 2 horas): La confiabilidad del sistema en el periodo es 4,98 %

R(t )  e

3(1)

, donde  = 1/MTBF = 1/(1/3) = 3

La disponibilidad del sistema en el periodo es 99,93 % , donde: UT = 365*24-6 = 8754 hr. DT = 2+2+2 = 6 hr.

UT AI  UT  DTC Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento Redes de confiabilidad Son estructuras o redes cuya confiabilidad unitaria o su probabilidad de falla no cambia con el tiempo. En otras palabras, la confiabilidad permanece constante. Estas estructuras básicas utilizadas en el trabajo de confiabilidad y mantenibilidad incluyen unidades en serie, paralelo. la interacción para el calculo de estructuras resultantes se realiza de la misma forma que para el calculo de restricciones.

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4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento Redes de confiabilidad (Serie)

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

…

Unidad n

• Al fallar un equipo falla toda la estructura • La confiabilidad del sistema es menor que la menor de las confiabilidades de las unidades que lo conforman Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento Redes de confiabilidad (Paralelo) Unidad 1

Unidad 2

…

Unidad n

• • •

La estructura consta de n unidades activas y al menos una de la n debe funcionar normalmente para que el sistema sea exitoso. El sistema falla únicamente cuando todas las n unidades fallan En un sistema como este, todas la unidades están activas y comparten la carga. Jhon Jairo Roman

4. Teoría de Confiabilidad en Mantenimiento

R = 0,98 * 0,97 * 0,99 R = 0,941094

Fuente: The Certified Reliability Engineer Handbook

R = 1 – (1-0,98)*(1-0,97)*(1-0,99) R = 0,999994 Jhon Jairo Roman

4. Análisis de Pareto El análisis Pareto es usado para medir, analizar, identificar oportunidades de mejora, buscar causas principales de problemas, tomar decisiones y establecer prioridad de soluciones, así como evaluar los resultados de los cambios efectuados en un proceso. El principio de Pareto dice que el 20% de las causas (vitales) producirá el 80% de los defectos, mientras que el 80% de las causas (triviales) solo producirá el 20% de los efectos; sin embargo estas cifras son descriptivas y pueden variar.

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4. Análisis de Pareto  20%, lo mas importante

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4. Análisis de Pareto Para realizar un análisis Pareto, se debe realizar una lista con los ítems de mayor impacto en el desempeño del sistema (≈10) y ordenarlos de forma descendente de izquierda a derecha en barras verticales de acuerdo al impacto de dichos ítems en costos, tiempo de parada, causa de parada o frecuencia, según el punto de vista con el cual se desee analizar la información. A mismo tiempo se enfrenta a un eje secundario donde se suma el porcentaje de importancia que cada evento aporta al análisis, y así definir con mayo exactitud el limite del análisis. Esta gráfica es muy útil, dado que permite identificar de manera inmediata las «variables» en donde enfocar los esfuerzos para hacer una acción correctiva con mayores impactos positivos.

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4. Análisis de Pareto Análisis Pareto de horas falla

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4. Análisis de Pareto Análisis Pareto de repeticiones de falla

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4. Análisis de Pareto Análisis Pareto de costo de falla

Mas recomendado…!!!

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5. Balanced Scorecard

Foco en el cliente

Foco en los interesados

Foco Operacional Backlog # (exl PO)

Technical Down Time

Maintenance cost

Overtime orders

Explaination of cost / department who exceeds the budget TOP10 failures with production loss

Legal reg; real vs pland

Top 10 suppliers

# incident reporting # executed TRA’s

PO plan; realised versus planned

Ratio time spent technicians

# structurised RCA

# incidents with injuries

Backlog # & hr (planned) # orders in / out

# breakdowns in CMMS

Foco en empleados

% realised of the trainings plan Overtime

Store; # out of stock # improvement loops

% illness

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5. Balanced Scorecard Costo de mantenimiento Relación entre el costo de mantenimiento y el costo total de producción:

Donde: • Cmp = Relación de costo de mantenimiento respecto al costo total de producción. • Ctm = Costo total de mantenimiento • Ctp = Costos total de producción, incluyendo mantenimiento

Ctm Cmp  100 Ctp Jhon Jairo Roman

5. Balanced Scorecard Costo de mantenimiento Relación entre el costo de mantenimiento y la producción total

Donde: • Ctm = Costo total de mantenimiento • To = Salida total del sistema, medida en unidades de producción (megavatios, galones, toneladas, unidades, etc.)

Ctm Rmo  To Jhon Jairo Roman

5. Balanced Scorecard Costo de mantenimiento Relación entre el costo de mantenimiento preventivo vs mantenimiento correctivo

Donde: • Ctm = Costo mantenimiento preventivo • Ctm = Costo mantenimiento Correctivo

Cmp Rpc  Cmc

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5. Balanced Scorecard Costo de mantenimiento Perdidas por oportunidad de venta a causa de mantenimiento correctivo.

Donde: • Ipt = Indisponibilidad por fallas de mantenimiento • Upt = Unidades producidas por unidad de tiempo • Gvpt = Ganancias por unidad vendida en el periodo de tiempo

Povm  % I pt U pt  %Gvpt Jhon Jairo Roman

5. Balanced Scorecard Costo de mantenimiento Relación entre el presupuesto de mantenimiento y activos.

el valor de remplazo de

Presupuesto anual de mantenimiento RRA  Valor aseguradode remplazode activos Presupuesto anual de mantenimiento RRA  Ventas anuales valor declaradode ROA

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5. Balanced Scorecard Meta: El menor costo posible

Costos Junio 2019

Meta: 2 – 5% Anual del Costo Total del Activo Meta: 1,5 – 5% de la Facturación

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5. Balanced Scorecard

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5. Balanced Scorecard El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la Estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento.

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5. Balanced Scorecard PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES  95% de las personas no comprenden la estrategia.  90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.  75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.  60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.  85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

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5. Balanced Scorecard

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5. Balanced Scorecard

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5. Balanced Scorecard

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5. Balanced Scorecard

Porqué existimos? Qué es lo más importante para nosotros? Qué es lo que queremos ser?

Cómo alcanzaremos esa Visión? Cómo traducimos esa Estrategia? Medir, Alinear, Focalizar Qué debemos o necesitamos hacer? Resultados Estratégicos: Accionistas: Satisfechos Clientes: Encantados Procesos: Eficientes Personas: Motivadas Jhon Jairo Roman

5. Balanced Scorecard Pasos Implementación del BSC

Ver: Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica

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5. Balanced Scorecard Fortalezas y Debilidades del BSC

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5. Balanced Scorecard

DISPONIBILIDAD 100.00% 100.00%

BUENO

99.10%

BUENO (+64%)

DEFICIENTE 96.17%

NORMAL (+37%)

96.04% 100.00%

DEFICIENTE (-30%)

BUENO

90.50%

BUENO (+70%)

BUENO (+57%)

NORMAL (+30%)

DEFICIENTE (-37%) 80.00%

NORMAL (+44%)

NORMAL (+30%)

NORMAL (+0%)

NORMAL

NORMAL

97.56%

DEFICIENTE (-44%)

96.27%

75.10%

DEFICIENTE (-30%)

DEFICIENTE (-37%)

DEFICIENTE (-44%)

DEFICIENTE

DEFICIENTE

BUENO

CONFIABILIDAD

99.20%

DEFICIENTE (-84%)

96.14%

70.00%

0.00% EXCELENTE

0.13%

0.19% BUENO

0.27% NORMAL

0.37% DEFICIENTE

DIFERIDA

Ejemplo de Tablero Balanceado de Gestión BSC

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RANKING DE DESEMPEÑO INDICADORES DE MEDIO

EXCELENTE (+100%)

NORMAL 97.46%

EXCELENTE

EXCELENTE

EXCELENTE

6. Introducción Modelamiento RAM El análisis CDM - RAM permite pronosticar para un período determinado de tiempo la disponibilidad y el factor de producción diferida de un proceso de producción, basado en la configuración del sistema de producción, la confiabilidad de sus componentes y en la filosofía de operación y mantenimiento. Análisis Costo Riesgo Beneficio:

El análisis se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta la configuración de los equipos, las fallas aleatorias, las reparaciones, las paradas parciales y totales y el mantenimiento planificado. La base fundamental de éste análisis es la selección de los Tiempos Promedio Para Fallar (TPPF) y los Tiempos Promedio Para Reparar (TPPR), para los equipos que conforman el sistema de producción, tomados tanto de bancos de datos genéricos de la industria, como experiencia propia y opinión de expertos. Jhon Jairo Roman

6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM Ecuaciones para diversas Distribuciones de Probabilidad:

La tabla resume las ecuaciones para el cálculo de la Probabilidad de Fallas F(t), la Confiabilidad C(t), la velocidad de incremento del peligro o Tasa de fallas h(t) y el TPPF o Tiempo Promedio para Fallar, para las Distribuciones Probabilísticas más usadas en Análisis de Confiabilidad de Equipos No Reparables. Fuente: Ingeniería de Confiabilidad y Análisis Probabilístico de Riesgo, Medardo Yañez Medina

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6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

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6. Introducción Modelamiento RAM

ANÁLISIS DE LOS MODOS DE FALLA CON WEIBULL

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Jhon Jairo Román Rey Consultor en Gestión Integral de Activos [email protected] Cel: 316 770 3656 Bogotá - Colombia

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