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• Edgar Alexander Castañeda Zambrano

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MATERIAL DE CLASES

Taller de Preparación Certificaciones PMP® / CAPM®

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2018-04-19 --------------------------------Andrés Mojica S., PMP, GB, ITIL, IT Manager

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PMI®- Project Management Institute • El PMI® (Project Management Institute) es una organización internacional sin fines de lucro que busca promover y desarrollar la dirección de proyectos para: “Making Project Management indispensable for Business Results”

• El PMI® ha publicado un conjunto de estándares. El más conocido es el PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge), que reúne las buenas prácticas de dirección de proyectos comúnmente aceptadas en diversas industrias • La importancia del PMI®: • • • •

Más de 1,000,000 miembros en todo el mundo Miembros en 188 países +10.000 voluntarios de 90 países Variedad de estándares publicados (PMBOK®, OPM3®, Project Portfolio Management, RPM, Agil Project Management etc.)

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• Más información en www.pmi.org

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Propósito de la Guía del PMBOK® • Identifica el subconjunto del cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas • Generalmente aceptado: la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo • Buena práctica: acuerdo general, potencia las chances de éxito sobre un amplio rango de proyectos • Última edición de La Guía del PMBOK®, Sexta Edición, publicada en Marzo de 2018 por PMI® • En la organización y/o el proyecto se debe decidir lo que es apropiado para un proyecto en particular • Provee y promociona un vocabulario común • Es una referencia fundacional para programas de desarrollo y certificaciones • Es una guía más que una metodología

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Acerca del PMBOK® y PMP® • La Guía del PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge), contiene una descripción general de los fundamentos de la Dirección de Proyectos reconocidos como buenas prácticas • PMP® (Project Management Professional) es una credencial para aquellos que lideran y dirigen equipos de proyecto • La credencial PMP® reconoce a personas que han demostrado tener los conocimientos y habilidades para liderar y dirigir equipos de proyecto y generar resultados manejando las restricciones de cronograma, presupuesto y recursos • El examen para certificarse PMP® está basado en el PMBOK® y el Código de ética y Responsabilidad Profesional

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Estructura del PMBOK® • El marco de referencia para la Dirección de Proyectos • Capítulo 1: Introducción • Capítulo 2: Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto • La norma para la dirección de proyectos • Capítulo 3: Procesos de Dirección de Proyectos

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Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos • • • • • • • • • •

Capítulo 4: Gestión de la Integración del Proyecto Capítulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto Capítulo 6: Gestión del Cronograma del Proyecto Capítulo 7: Gestión del Costo del Proyecto Capítulo 8: Gestión de la Calidad del Proyecto Capítulo 9: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Capítulo 10: Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto Capítulo 12: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Capítulo 13: Gestión de los Interesados del Proyecto

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Requisitos para Certificaciones PMI® CERTIFICACIÓN PMP® • Acreditar Experiencia Profesional: • Si el perfil académico es de licenciado o ingeniero (carrera de cuatro años de estudio): • Al menos 3 años de experiencia en gestión profesional de proyectos • Al menos 4.500 horas liderando tareas de proyectos

• En caso contrario: • Al menos 5 años de experiencia en gestión profesional de proyectos • Al menos 7.500 horas liderando tareas de proyectos

• Acreditar Capacitación en Dirección de Proyectos: • 35 Horas de Capacitación • Aprobar Examen PMP®

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LICENCIADO POR ATENOS A TCM – PROHIBIDO COMPARTIR Y REPRODUCIR – Octubre 2013

Acerca de los Exámenes PMP® • Preguntas basadas en situaciones de experiencia práctica. • Preguntas orientadas a medir conocimiento basado en PMBOK® • Consta de 200 preguntas con alternativas: • 175 preguntas se consideran en la evaluación • 25 preguntas no se consideran en la evaluación • Duración del examen: 4 horas • Presenta una alta tasa de reprobación

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Acerca de los Examenes PMP® • Modalidad de rendición: en línea, presencial en centro Prometric habilitado • Idioma: en inglés, con traducción simultánea al español • Aprobación: Requiere 61% de aciertos para aprobar

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Distribución de Preguntas EXAMEN PMP®

Por Capítulos…

% de Preguntas

Capítulo del PMBOK®

% de Preguntas

Iniciación

13%

3

15%

Planificación

24%

4

12%

Ejecución

5

11%

Seguimiento y control

30% 31% 25%

6

12%

Cierre

8%

7%

7

7%

8

6%

9

8%

10

6%

11

9%

12

7%

13

7%

Dominio

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Acreditar experiencia profesional

Capacitarse en dirección de proyectos

Proceso de Certificación PMP® Inscribirse como miembro del PMI®

Ejecutar plan de preparación (Autoestudio)

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Postular como candidato elegible

Rendir el examen y obtener la certificación

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Indicaciones Clave • Inscribirse en PMI: a través de www.pmi.org • Recopile experiencias: use plantillas. • Siga un libro de referencia: Lledó, Rita Mulcahy • Lea el PMBOK: al menos 2 veces

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• Realice simulaciones: 3000 preguntas (al menos 3 simuladores distintos)

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Capítulo 1: Introducción

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LICENCIADO POR ATENOS A TCM – PROHIBIDO COMPARTIR Y REPRODUCIR – Octubre 2013

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1.1 Propósito de la Guía del PMBOK® • Cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos: • Generalmente reconocido • Buenas prácticas • En la organización y/o el proyecto se debe decidir lo que es apropiado para cualquier proyecto dado • Provee y promociona un vocabulario común • Es una referencia fundacional para programas de desarrollo y certificaciones • Es una guía más que una metodología • El Código de Ética y Conducta Profesional es complementario

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1.2 ¿Qué es un proyecto? • Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único • Tiene inicio y término definidos • El fin es alcanzado cuando: • Se alcanzan los objetivos del proyecto • Éste se termina puesto que no será o no es posible alcanzar los objetivos • La necesidad del proyecto ya no existe

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1.3 ¿Qué es la Dirección de Proyectos? • Es la aplicación de conocimientos, herramientas, habilidades y técnicas a actividades de proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto • Incluye 49 procesos agrupados en 5 grupos: • Iniciación • Planificación • Ejecución • Seguimiento y Control • Cierre

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1.4 Relaciones entre Dirección de Proyectos, Programas y Portafolios

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Definiciones • Gestión del Portafolio: • Colección de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar una gestión efectiva del trabajo para satisfacer los objetivos de negocio estratégicos • Los proyectos o programas pueden no estar directamente interrelacionados • Gestión del portafolio es la gestión centralizada de uno o más portfolios para alcanzar los objetivos de negocio estratégicos específicos

• Dirección de Programas: • Grupo de proyectos relacionados administrados en una forma coordinada para obtener beneficios y control no disponibles de administrarlos individualmente • Dirección de Programa es la gestión coordinada centralizada de un programa para alcanzar los objetivos estratégicos y beneficios del programa

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Proyectos y Planificación Estratégica • Los proyectos a menudo son utilizados para alcanzar los planes estratégicos de la organización • Algunas de las consideraciones estratégicas para autorizar un proyecto son: • • • • • •

Demanda de mercado Oportunidades de negocio Necesidades estratégicas Solicitud de cliente Avance tecnológico Requisitos legales

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La dirección eficaz permite..            

Cumplir los objetivos del proyecto Satisfacer las expectativas de los interesados Ser más predecibles Aumentar las posibilidades de Éxito Entregar los productos adecuados en el momento adecuado Resolver problemas e incidentes Responder a los riesgos de manera oportuna Optimizar el uso de los recursos de la organización Identificar, recuperar ó concluir proyectos fallidos Gestionar las restricciones Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto Gestionar el cambio de una mejor manera

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Oficina de Dirección de Proyectos • Una PMO (Project Management Office) es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. • Ejemplos de tipos de estructuras de PMO: • PMO de apoyo • PMO de control • PMO directiva

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Oficina de Dirección de Proyectos • Funciones de apoyo a los directores de proyecto: • Gestionar recursos compartidos • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares • Instruir, orientar, capacitar y supervisar • Desarrollar, gestionar y vigilar el cumplimiento de estándares, políticas, procedimientos y plantillas • Coordinar comunicación entre proyectos

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1.5 DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACIONES  Las operaciones son funciones organizacionales que ejecutan ACTIVIDADES CONTINUAS para producir el mismo producto o proveer un servicio repetitivo  Una organización puede CAMBIAR SUS OPERACIONES a través de PROYECTOS  Proyectos requieren dirección de proyectos, versus las operaciones que requieren GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO ó gestión de operaciones  Proyectos y Operaciones PUEDEN INTERCEPTARSE en varios puntos

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1.6 Valor del Negocio • Es la suma de todos el valor tangible e intangible del negocio. • Ejemplo de elementos tangibles: • Activos financieros, equipamiento, participación de accionistas, servicios.

• Ejemplo de elementos intangibles: • • • •

Prestigio Reconocimiento de marca Beneficio público Marcas registradas

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1.7 Rol del Director del Proyecto • El director del proyecto es la persona asignada por la organización para lograr los objetivos del proyecto

• Características requeridas: • Conocimiento: conocer acerca de gestión de proyectos • Desempeño: capaz de hacer y cumplir mientras aplica los conocimientos • Actitud: comportamiento durante la ejecución del proyecto

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Habilidades interpersonales de un Director de Proyecto • • • • • • • • • • •

Liderazgo Trabajo en equipo Motivación Comunicación Influencia Toma de decisiones Sensibilidad política y cultural Negociación Generar confianza Gestión de conflictos Proporcionar orientación

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Ciclo de Vida de los proyectos

Predictivos Adaptativos Iterativos Incrementales Agiles

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1.8 Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) • Estándar para administrar la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, en diversas industrias

• Describe los procesos, herramientas y técnicas usados para administrar un proyecto hacia un resultado exitoso • Este estándar es limitado a proyectos individuales y procesos de gestión de proyectos que son generalmente reconocidos como buenas prácticas.

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1.9 Datos, Información e Informes de desempeño

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1.10 Documentos de Negocio

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1.11 Plan de gestión de beneficios Documento que describe el modo y momento en que los beneficios se entregarán en el proyecto y los mecanismos que estarán dispuestos para medirlos

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Beneficios objetivo Alineación estratégica Plazo para obtener los beneficios Dueño de los beneficios Métricas Supuestos Riesgos

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Éxito del Proyecto El éxito del proyecto debe medirse en términos de completar el proyecto de las restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo. Tal como se aprobó por la dirección general.

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 Completar el plan de gestión de beneficios del proyecto.  Cumplir las medidas financieras. Valor Presente Neto NPV. Retorno de la Inversión ROI. Tasa interna de Retorno IRR. Plazo de Retorno de la Inversión PBP. Relación costo beneficio BCR.

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Éxito del Proyecto  Cumplir los objetivos no financieros.  Cumplir los términos y condiciones de los contratos.  Lograr la satisfacción de los interesados.  Lograr la adopción aceptable de los productos.  Alcanzar la calidad acordada.  Cumplir criterios de gobierno  Completar el movimiento de la organización al estado futuro deseado

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Capítulo 2: El entorno en el que operan los proyectos preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

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2. Influencia de la organización en la dirección de proyectos • Cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia sobre la capacidad de un proyecto para lograr sus objetivos • La cultura única de una organización se manifiesta a través de diversas formas • La cultura de la organización es un factor medioambiental de la empresa

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Estructura de la organización • Es un factor de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influenciar cómo los proyectos son conducidos Características

Funcional

Matricial Débil

Matricial Equilibrada

Matricial Fuerte

Orientada a Proyectos

Autoridad del Director de Proyecto

Poca o nula

Limitada

Baja a Moderada

Moderada a Alta

Alta a Casi Total

Disponibilidad de recursos

Poca o nula

Limitada

Baja a Moderada

Moderada a Alta

Alta a Casi Total

Quien controla el presupuesto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Mixto

Director del Proyecto

Director del Proyecto

Rol del Director del Proyecto

Tiempo parcial

Tiempo parcial

Tiempo completo

Tiempo completo

Tiempo completo

Personal administrativo en Dirección de Proyectos

Tiempo parcial

Tiempo parcial

Tiempo completo

Tiempo completo

Tiempo completo

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Fuente: Guía del PMBOK® 4ª Edición. Cap. 2

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Estructuras Organizacionales

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Organización Funcional

Director Ejecutivo

Coordinación del proyecto Gerente Funcional

Cajas destacadas representan el personal involucrado en actividades de proyecto

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Gerente Funcional

Gerente Funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

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Organización Matricial Débil Cajas destacadas representan el personal involucrado en actividades de proyecto Coordinación del proyecto

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Director Ejecutivo

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

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Organización Matricial Equilibrada Cajas destacadas representan el personal involucrado en actividades de proyecto. Coordinación del proyecto

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Gerente Funcional

Director Ejecutivo

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Director de Proyecto

Personal

Personal

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Organización Matricial Fuerte Cajas destacadas representan el personal involucrado en actividades de proyecto. Coordinación del proyecto

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Gerente Funcional

Director Ejecutivo

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de Directores de Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director de Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director de Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director de Proyecto

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Organización Orientada a Proyectos (Proyectizada) Coordinación del proyecto

Cajas destacadas representan el personal involucrado en actividades de proyecto.

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Director de Proyecto

Director Ejecutivo

Proyecto

Proyecto

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

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Organización Combinada Director Ejecutivo

Coordinación del proyecto B

Cajas destacadas representan el personal involucrado en actividades de proyecto. Coordinación del proyecto A

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Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de Directores de Proyecto

Personal

Personal

Director de Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director de Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director de Proyecto

Personal

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Activos de los procesos de la organización: Procesos y Procedimientos • Procesos estándar de la organización • Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios establecidos • Plantillas; • Lineamientos y criterios para adaptar los procesos • Requisitos de comunicación • Lineamientos o requisitos de cierre del proyecto • Procedimientos de control y gestión • Definiciones de riesgos

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Activos de los procesos de la organización: Base corporativa de conocimiento • Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y productos; • Archivos del proyecto; • Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas; • Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos • Base del conocimiento de la gestión de configuración • Bases de datos financieras

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Factores Ambientales de la Empresa • Se refiere a factores internos o externos a la organización que rodean o influencian el éxito de proyectos • Estos factores pueden venir de cualquier o todas las empresas involucradas con el proyecto • Pueden potenciar o restringir opciones de gestión de proyecto • Pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado del proyecto

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Repositorios de conocimiento de la organización  Repositorios de conocimiento de la gestión de la configuración  Repositorios de datos financieros  Información histórica y repositorios de conocmiento de lecciones aprendidas  Repositorios de datos sobre la gestión de incidentes y defectos  Archivos de metricas  Información de proyectos anteriores

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Interesados (Stakeholders) y Gobierno • Son personas u organizaciones que están activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses pueden ser positiva o negativamente afectados por el desempeño o terminación del proyecto • También pueden ejercer influencia sobre el proyecto, sus entregables y miembros del equipo

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Interesados del Proyecto • Patrocinador (sponsor) • Equipo de proyecto • Director del proyecto • Equipo de dirección del proyecto • Otros miembros del equipo de proyecto

• • • • • • • •

PMO Director de programa Director de portafolio Otros interesados Gestión de operaciones Gerentes funcionales Proveedores, socios de negocio Usuarios / Clientes

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Fuente: Guía del PMBOK® 4ª Edición. Cap. 2

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Gobernabilidad del Proyecto • La gobernabilidad del proyecto es una función de supervisión que está alineada con el modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del proyecto. • Es un elemento crítico de cualquier proyecto. • Proporciona un método integral y coherente para controlar el proyecto asegurar su éxito. • Se integra con la gestión del portafolio, programa u organización que lo patrocina.

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Equipo del Proyecto • El equipo del proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de individuos que actúan conjuntamente en la ejecución. • Roles que incluye: • Personal de dirección de proyectos. • Personal del proyecto. • Expertos de apoyo. • Representantes del usuario o del cliente. • Vendedores. • Miembros de empresas socio. • Socios de negocios.

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Ciclo de vida del proyecto • Un ciclo de vida de proyecto es una colección de fases • Independiente de su tamaño o complejidad, todo proyecto puede ser mapeado a la siguiente estructura: • • • •

Comienzo del proyecto Organización y preparación Ejecución del trabajo del proyecto, y Cierre del proyecto

• No confundir el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de vida de un producto

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Niveles Típicos de Costos y Esfuerzos por Fase Inicio

Organización y preparación

Ejecución del Trabajo

Cierre

Costo y Nivel de Personal Asignado

Project Charter

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Tiempo

Plan de Dirección del proyecto

Entregables Aceptados

Documentos del Proyecto Archivados

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Impacto de Variables sobre el Tiempo

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Fases del Proyecto • Las fases de un proyecto son divisiones del proyecto para administrarlo más efectivamente • Las fases de proyecto generalmente son ejecutadas secuencialmente o de forma traslapada • La estructura de fase permite segmentar el proyecto en unidades más fáciles de gestionar, planificar y controlar

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Fases del Proyecto • Cuando las fases son secuenciales, el cierre de fase concluye con algún formulario, transferencia o traspaso del entregable • Esta fase de término es un punto natural de reevaluación del proyecto y cambiar o terminarlo si es necesario • Estos puntos son conocidos como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de cancelación

• El trabajo de cada fase puede tener un foco distinto que lo hace diferente • El entregable u objetivo primario de la fase requiere un grado extra de control

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Relaciones entre Fases • Existen tres relaciones entre fases: • Relación secuencial • Relación de superposición • Relación iterativo Procesos de Iniciación • Ejemplo: Fase única

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Procesos de Seguimiento y Control

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

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Ejemplo de 3 Fases Secuenciales Proyecto Recuperación de Espacio Público Facilitar el desmantelamiento

Procesos de Seguimiento y Control

Inicio

Planificación

Ejecución

Cierre

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Fuente: Guía del PMBOK® 4ª Edición. Cap. 2

Eliminación y limpieza de residuos Procesos de Seguimiento y Control

Inicio

Planificación

Ejecución

Cierre

Jardinería

Procesos de Seguimiento y Control

Inicio

Planificación

Ejecución

Cierre

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Ejemplo de 2 Fases Superpuestas Proyecto Nuevo Edificio Corporativo

Superposición

Fase de Diseño Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Iniciación

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Fase de Construcción Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Iniciación

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Fuente: Guía del PMBOK® 4ª Edición. Cap. 2

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

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Ciclos de Vida Predictivos (por ejemplo, cascada)

Tipos de ciclos de vida Ejemplos

Ciclos de Vida Iterativos e incrementales (por ejemplo, RUP)

Ciclos de Vida Adaptativos (por ejemplo, Scrum)

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Capítulo 3: El rol del director de Proyecto preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

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Conceptos • Es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. • El Director de proyecto se adapta a la organización como los procesos de dirección de proyecto se adaptan al proyecto. • Cuenta con más miembros y roles • Responsabilidad por el equipo • Conocimientos y habilidades

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3.2 Esfera de Influencia del Directos de proyectos Recursos Capacidades Financiamiento Alineación Producto Entregables

La industria

Otras Areas

Otros Proyectos

Proyecto

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3.3 Competencias del Director de proyectos Dirección técnica de Proyectos: Conocimientos y habilidades específicos en dirección de proyectos. FCE, Cronograma, Informes, Issues, T&T, Riesgos Liderazgo : Guiar, motivar y dirigir un equipo. Negociación, Resiliencia, comunicación, pensamiento crítico, h. interpesonales, conflictos

Gestión estratégica y de Negocios: Conocimiento en la industria para entregar resultados a la organización. Finanzas, Marketing, operaciones, producto, Estrategia, industria. *Marco de Desarrollo Competencias de PM PMCD

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* EL PM debe ser capaz de explicar: Estrategia, Misión, Meta y Objetivos, Productos y Servicios, Operaciones, el mercado y competencia

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Cualidades y habilidades de un líder Ser visionario Ser Optimista y Positivo Ser colaborativo Manejar relaciones y conflictos Comunicar Ser respetuoso Integridad y culturalmente sensible

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Dar crédito a otros cuando lo merecen Ser un aprendiz toda la vida Centrarse en cosas importantes Visión holística y sistémica del proyecto Tener pensamiento crítico Forma equipo

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Auténtico Sistémico

• Cortés

Personalidad

Creativo

Social

• Cultural

Emocional

Servicial

• Intelectual

Directivo • Político

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Un poquito de todos …

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Conceptos • Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se ejecutan para lograr un producto, resultado o servicio pre-especificado. • Cada proceso es caracterizado por sus entradas, herramientas y técnicas y

salidas.

Para que un proyecto sea exitoso se debe: • Seleccionar procesos apropiados requeridos para satisfacer los objetivos del proyecto. • Usar una aproximación definida que pueda ser adoptada para satisfacer los requisitos. • Cumplir con los requisitos para satisfacer las expectativas y necesidades de interesados. • Balancear las demandas de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos para producir un producto, servicio o resultado especificado

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Consideración Importante

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Tipos de Procesos

Procesos de gestión de proyecto

Procesos orientados al producto

• Aseguran el flujo efectivo del proyecto a través de su existencia • Estos procesos son descritos en los capítulos 4 al 13 del PMBOK

• Especifican y crean los productos del proyecto • Estos proceso varían por área de Aplicación, sector.

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Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos • Este estándar describe la naturaleza de los procesos de gestión de proyectos en términos de la integración entre ellos, sus interacciones y el propósito que ellos sirven. • Éstos procesos se agrupan en 5 categorías: • • • • •

Grupo de procesos de Iniciación Grupo de procesos de Planificación Grupo de procesos de Ejecución Grupo de procesos de Seguimiento y Control Grupo de procesos de Cierre

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Grupos de Proceso Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

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• Definición de nuevos proyectos o fases de uno ya existente, obteniendo la aprobación para su inicio. • Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos. • Completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para satisfacer con la especificaciones del mismo • Seguir, revisar y regular el avance y desempeño del proyecto ; identifica cambios requeridos y les inicia.

• Finalizar todas las actividades entre todos los grupos de proceso para cerrar formalmente el proyecto o fase.

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3.1 Interacciones comunes entre procesos de dirección de proyectos

Procesos de Iniciación

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Procesos de Seguimiento y Control Procesos de Procesos de Planificación Ejecución

Procesos de Cierre

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Interacción de grupos de proceso en una fase o proyecto

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63

Los 49 Procesos del PMBOK® Capítulo Área de Conocimiento PMBOK

4

Gestión de la Integración del Proyecto

5

Gestión del Alcance del Proyecto

6

Gestión del Tiempo Cronograma del Proyecto

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Iniciación

Planificación

Ejecución

Seguimiento y Cierre Control Desarrollar el Acta Desarrollar el Plan Dirigir y Gestionar el Monitorear y Cerrar el Proyecto o de Constitución del para la Dirección del Trabajo del Proyecto Controlar el Trabajo la Fase Proyecto Proyecto del Proyecto Gestionar el Realizar Control conocimiento Integrado de Cambios Planificar la Gestión Validar el Alcance del Alcance Recopilar los Requisitos Definir el Alcance Controlar el Alcance Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Planificar la Gestión Controlar el del Cronograma Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos para las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma

64

Los 49 Procesos del PMBOK® Capítulo Área de Conocimiento PMBOK

7

8 9

Gestión de los Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Iniciación

Planificación

Ejecución

Planificar la Gestión de Costos

Seguimiento y Control Controlar los Costos

Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Planificar la Gestión Gestionar la de Calidad Calidad

Controlar la Calidad

Planificar la Gestión Adquirir el equipo de Recursos los recursos Humanos

Controlar los recursos

Estimar los Recursos Desarrollar el para las Actividades Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto

10

Gestión de las Comunicacion es del Proyecto

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Planificar la Gestión Gestionar las de las Comunicaciones Comunicaciones

Controlar Monitorear las Comunicaciones

Cierre

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Los 49 Procesos del PMBOK® Capítulo Área de Conocimiento PMBOK

Iniciación

Planificación

Ejecución

Planificar la Gestión Implementar la de Riesgos Respuesta a los riesgos Identificar los Riesgos

11 Gestión de los Riesgos del Proyecto

Seguimiento y Control

Cierre

Controlar Monitorear los Riesgos

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos

12

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

13

Gestión de los Interesados del Proyecto

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Planificar las Adquisiciones

Identificar a los Interesados

Efectuar las Adquisiciones

Controlar las Adquisiciones

Planificar la Gestión Gestionar la Controlar de los Interesados Participación de los Monitorear la Interesados Participación de los Interesados

Cerrar las Adquisiciones

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Capítulo 4: Gestión de la Integración

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Introducción • Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de gestión de proyecto • Integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones integradas que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los requisitos.

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Procesos 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

•Desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. •Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

•Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto

4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto

•Es el proceso de utilizar el conocimeinto existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos y contribuir con el aprendizaje organizacional.

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

•Seguir, revisar y regular el avance para satisfacer los objetivos

4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios 4.7 Cerrar el Proyecto o Fase

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de desempeño definidos en el plan. •Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobarlos y administrar los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos y plan.

•Finalizar todas las actividades entre los grupos de proceso para completar formalmente el proyecto o fase.

69

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto • Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. • El acta de constitución aprobado inicia formalmente el proyecto. • Un director del proyecto es asignado lo antes posible • Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un patrocinador, (Sponsor), PMO o comité ejecutivo de portafolio

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: ENTRADAS 1. Enunciado del trabajo del proyecto (SOW): Descripción narrativa de productos o servicios a ser liberados. En proyectos externos, el SOW puede ser recibido desde un cliente como parte de un documento de licitación. Contiene: la necesidad de negocio, descripción de alcance de producto, plan estratégico. 2. Caso de negocio 3. Acuerdos 4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de los procesos de la organización

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: H&T 1. Juicio de expertos • A menudo se usa para evaluar las entradas usadas para desarrollar el acta de constitución del proyecto • Tal juicio y experiencia es aplicado a detalles técnicos y de gestión • Tal experiencia es provista por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado • Fuentes de juicio de expertos: • • • • • • •

Otras unidades de la organización Consultores Interesados, incluyendo clientes o patrocinador Asociaciones profesionales y técnicas Grupos de industria Expertos en la materia PMO

• El juicio de expertos se utiliza en varios procesos descritos en PMBOK®

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4.1 Desarrollar el acta de constitución de proyecto: H&T

1. Recopilación de datos 2. Habilidades interpersonales

EJEMPLOS DE TÉCNICAS DE FACILITACIÓN

Tormentas de ideas

3. Reuniones

Resolución de conflictos

4. Técnicas de Facilitación.

Solución de problemas

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Gestión de reuniones

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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: SALIDAS 1. Acta de constitución del proyecto: • Propósito o justificación • Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito relacionados • Requisitos de alto nivel • Supuestos y restricciones • Descripción del proyecto de alto nivel y sus límites • Riesgos de alto nivel • Resumen del cronograma de hitos • Resumen del presupuesto • Requisitos de aprobación del proyecto • Director del proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad • Nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan

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2.

Registro de Supuestos

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4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto • Es el proceso de documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios • Este plan define cómo el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado, y cerrado • El plan es progresivamente elaborado, controlado y aprobado

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4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: ENTRADAS 1.

Acta de constitución el proyecto

2.

Salidas de otros procesos Salidas de varios de los procesos de planificación Las líneas base y planes de gestión subsidiarios

3. Factores ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización

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4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: H&T

1. 2. 3. 4.

Juicio de expertos Recopilación de datos Habilidades interpersonales y de equipo Reuniones

Técnicas de Facilitación

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4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: SALIDAS 1. Plan para la dirección del proyecto • Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y líneas base de los procesos de planificación • Puede estar compuesto de uno o más planes subsidiarios • El nivel de detalle depende del proyecto • Una vez que las líneas base del plan para la dirección el proyecto han sido definidas, sólo pueden cambiarse a través de solicitudes de cambio generadas y aprobadas a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

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PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO • Cómo se ejecutará el trabajo para cumplir los objetivos • Plan de gestión del cambio • Plan de Administración de la configuración • Cómo se mantendrá la integridad de la línea base • Necesidades y técnicas para comunicación entre interesados • Revisiones de gestión (hitos)

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• Procesos de gestión de proyectos seleccionados • Nivel de implementación de cada proceso seleccionado • Herramientas y técnicas a ser usadas • Cómo los procesos seleccionados serán usados • Ciclo de vida seleccionado • Procesos que serán aplicados a cada fase. • La Estrategia!

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Líneas base del proyecto • Las líneas base incluyen, pero no están limitadas a: • Línea base del cronograma • Línea base del desempeño de costos • Línea base del alcance

• A menudo, las línea base del alcance, cronograma y costo son combinadas en una línea base para la medición del desempeño que es usada como una línea base completa del proyecto contra la cual medir el desempeño integrado • Esta línea base es usada para mediciones de valor ganado

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Planes subsidiarios • • • • • • • • • • •

Plan de gestión del alcance Plan de gestión de requisitos Plan de gestión del cronograma Plan de gestión del costo Plan de gestión de la calidad Plan de mejoras del proceso Plan de gestión de los recursos humanos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los interesados Plan de gestión de riesgos Plan de gestión de las adquisiciones

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 1) Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.

2) Los entregables son generados como salidas de procesos ejecutados.

3) Datos de desempeño del trabajo, acerca del estado de terminación de los entregables y lo que ha sido realizado, es recogido como parte del proceso de ejecución y alimenta a los procesos que reportan desempeño.

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4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Actividades Top 10

1.Ejecutar actividades para

cumplir los requisitos del proyecto 2.Crear entregables del proyecto 3.Confirmar, entrenar y gestionar el equipo de proyecto y recursos 4.Implementar los métodos y estándares planeados 5.Establecer y gestionar los canales de comunicación de proyecto

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6. 7.

Generar datos del proyecto. Generar solicitudes de cambio y adaptar cambios aprobados. 8. Gestionar riesgos e implementar planes de acción. 9. Gestionar vendedores y proveedores. 10.Recolectar y documentar lecciones aprendidas, e implementar mejoras de proceso

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4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto TIPOS DE SOLICITUDES DE CAMBIO Acción correctiva • Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto

Acción preventiva • Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.

Reparación de defectos • Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de producto no conforme

Actualizaciones • Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos, planes, etc., para reflejar las ideas o contenidos que se han modificado o añadido.

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del Proyecto 2. Documentos de proyecto 3. Solicitudes de cambio aprobadas 4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de los procesos de la organización

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: H&T 1. 2.

3.

Juicio de expertos Sistema de información para la Dirección de Proyectos Es parte de los factores ambientales de la empresa Provee acceso a herramientas automatizadas Reuniones

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4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: SALIDAS 1. Entregables 2. Datos de desempeño del Trabajo 3. Registro de incidentes 4. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto 7. Actualizaciones a los activos de la organización

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4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5.

Plan para la Dirección del Proyecto Documentos del proyecto

Entregables Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización

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4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto: H&T

1. 2. 3. 4.

Juicio de Expertos Gestión del conocimiento Gestión de la información Habilidades interpersonales y de equipo

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4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto: SALIDAS 1. Registros de lecciones aprendidas 2. Actualizaciones al Plan 3.

para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • Este proceso consiste de seguimiento, revisión y regulación del avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan para la dirección del proyecto • Seguimiento incluye recolección, medición y distribución de información de desempeño, y evalúa mediciones y tendencias para efectuar mejoras de proceso • El seguimiento entrega visibilidad • El control implica tomar acciones

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4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • Este proceso está relacionado con: • Comparar el desempeño real del proyecto contra el plan. • Evaluar el desempeño para tomar acciones necesarias • Seguimiento a gestión de riesgos. • Mantener una base de información oportuna y precisa relacionada. • Proveer información de soporte a reportes de estado, mediciones de avance y proyecciones. • Proveer proyecciones para actualizar la información de costos y cronograma actuales • Monitorear implementación de cambios que son aprobados.

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Plan para la Dirección del Proyecto Documentos del proyecto Información de Desempeño del Trabajo Acuerdos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: H&T

1. Juicio de Expertos 2. Técnicas Analíticas 3. Sistema de Información para 4.

Dirección del Proyecto Reuniones

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: H&T TÉCNICAS ANALÍTICAS Estas técnicas se emplean para pronosticar resultados potenciales sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o ambientales, y sus relaciones con otras variables.

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(Para medir y comparar) • • • • • • • • • • •

Análisis de regresión Métodos de clasificación Análisis causal. Análisis de causa raíz Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA) Análisis de árbol de fallos (FTA) Análisis de reservas Gestión del valor ganado Análisis de variación Análisis de tendencias Métodos de pronóstico

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4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: SALIDAS 1. Solicitudes de Cambio 2. Informes de Desempeño del Trabajo 3. Actualizaciones al Plan para la

4.

Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios • Es el proceso de revisar todos los solicitudes de cambio, probando cambios y administrando cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos y plan para la dirección del proyecto. • Plan para la dirección del proyecto, enunciado del alcance del proyecto y otros entregables son mantenidos cuidadosa y continuamente gestionando cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, asegurando que sólo cambios aprobados son incorporados en una línea base revisada

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4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios Este proceso incluye las siguientes actividades en diferentes niveles de detalle, según el avance de la ejecución del proyecto: • • • • • •

Influenciar los factores que eluden el control de cambio integrado. Revisar, analizar y aprobar solicitudes de cambio rápida y oportunamente. Gestionar los cambios aprobados. Mantener la integridad de líneas base. Revisar, aprobar y denegar acciones recomendadas correctivas y preventivas. Documentar el impacto completo de solicitudes de cambio

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4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios • Es recomendable el registro de solicitudes de cambio en el sistema de gestión de la configuración o cambios. • Solicitudes de cambio deben ser aprobados o rechazados por alguna autoridad dentro del equipo u organización externa. • Cada vez que sea requerido, este proceso incluye un Comité de Control de Cambios (CCB) responsable por aprobar o rechazar solicitudes de cambio. • Estos roles y responsabilidades son definidos en los procedimientos de control de la configuración o cambios, y acordados por los interesados apropiados.

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4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios • Un sistema de gestión de la configuración con control de cambios provee una forma estandarizada, efectiva y eficiente para administrar centralizadamente cambios aprobados y líneas base en un proyecto • Control de la Configuración: • Es focalizado en la especificación de entregables y procesos • Control de Cambio: • Es focalizado en identificar, documentar y controlar cambios al proyecto y líneas base de producto

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4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Plan para la Dirección del Proyecto Documentos de proyecto Informes de Desempeño del Trabajo Solicitudes de Cambio Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización

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4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios: H&T

1. Juicio de expertos 2. Herramientas de 3. 4. 5.

Control de Cambios Análisis de datos Toma de decisiones Reuniones

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4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios: SALIDAS 1. Solicitudes de Cambio Aprobadas o No. 2. Registro de Cambios X 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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4.7 Cerrar el Proyecto o Fase • Es el proceso de finalizar todas las actividades de los grupos de procesos de gestión de proyectos. • Al cerrar el proyecto, el director del proyecto revisará toda la información previa de cierre de fases previas para asegurar que todo el trabajo del proyecto está completo y que el proyecto ha logrado sus objetivos, revisando para ello el plan para la dirección del proyecto • En caso de cierre de un proyecto antes de su terminación, este proceso establece los procedimientos para investigar y documentar las razones

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4.7 Cerrar el Proyecto o Fase • Este proceso incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, tales como:

1. Acciones y actividades necesarias para satisfacer la terminación o criterios de salida de la fase o proyecto 2. Acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente frase o a producción y/u operaciones 3. Actividades necesarias para recolectar registros de proyecto o fase, auditoría de éxito o falla de proyectos, recopilar lecciones aprendidas y archivar información del proyecto para uso futuro por la organización

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4.7 Cerrar el Proyecto o Fase: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

Acta de constitución Plan para la dirección del proyecto Documentos de proyecto Entregables aceptados Aceptados que han sido aceptados a través del proceso 5.5 Validar el Alcance Documentos de Negocio Acuerdos Documentos de las adquisiciones Activos de los procesos de la organización

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4.7 Cerrar el Proyecto o Fase: H&T

1. Juicio de expertos 2. Análisis de datos 3. Reuniones

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4.7 Cerrar el Proyecto o Fase: SALIDAS 1. Actualización de los documentos del proyecto 2. Transferencia del producto, servicio o resultado final Se refiere a la transición del producto final, servicio o resultado que el proyecto fue autorizado a generar

3. Informe final 4. Actualizaciones a activos de los procesos de la organización Archivos de proyecto Documento de cierre de proyecto o fase Información histórica y lecciones aprendidas

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.4 Gestión de Conocimiento

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

4.7 Cerrar el Proyecto o Fase

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4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios

Gestión de la Integración

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Capítulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

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Introducción • La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente • Esto implica definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto • El término alcance puede referirse a: • Alcance del Producto: los atributos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado • Alcance del Proyecto: el trabajo que se necesita efectuar para liberar un producto, servicio o resultado con los atributos y funciones especificados

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Procesos 5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear EDT (WBS) 5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

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• Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. • Definir y documentar las necesidades de interesados para lograr los objetivos del proyecto • Los procesos de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto • El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto en componentes más pequeñas y manejables

• El proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto • El proceso de monitorear el estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base del alcance

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5.1 Planificar la Gestión del Alcance • Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. • Proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. • Es un componente del plan para la dirección del proyecto.

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5.1 Planificar la Gestión del Alcance: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Acta de Constitución del 3.

4.

Proyecto Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización

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5.1 Planificar la Gestión del Alcance: H&T 1. Juicio de Expertos

2. Análisis de datos 3. Reuniones

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5.1 Planificar la Gestión del Alcance: SALIDAS 1.

Plan para la Gestión del Alcance: •

• • • •

2.

Proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto. Proceso para crear la EDT. Proceso de mantención y aprobación de la EDT. Proceso de aceptación formal de los entregables. Proceso de gestión de solicitudes de cambio de alcance.

Plan de Gestión de Requisitos.

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5.2 Recopilar Requisitos • Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los interesados para satisfacer los objetivos del proyecto • Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados • Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del proyecto comienza

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5.2 Recopilar Requisitos: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Acta de Constitución del Proyecto Plan para la dirección del proyecto (Alcance – Requisitos-interesados) Documentos de proyectos Documentos de negocio Acuerdos Factores Ambientales Activos de los procesos de la organización

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5.2 Recopilar Requisitos: H&T 1. Juicio de expertos 2. Recopilación de datos: Entrevistas, Grupos Focales, Técnicas grupales de creatividad

3. 4. 5. 6.

(tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, técnica Delphi, mapas mentales o de ideas, diagrama de afinidad, cuestionario y encuestas, observación)

Análisis de datos (Análisis de documentos) Toma de decisiones Representación de datos Habilidades Interpersonales y de equipo

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5.2 Recopilar Requisitos: H&T 7. Diagramas de contexto 8. Prototipos Se elabora un modelo de trabajo del producto esperado antes que esté realmente construido

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5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS 1.

Documentación de requisitos • Contiene la descripción de los requisitos • Los requisitos evolucionan desde una visión de alto nivel hasta una especificación detallada • La línea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos, rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesados clave

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DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS CONTENIDOS

• • • • • • • • •

Necesidad de negocio u oportunidad a ser abordada Objetivos para rastreabilidad Requisitos funcionales Requisitos no funcionales Requisitos de calidad Criterios de aceptación Reglas de negocio Impactos a otras áreas de la organización o a externos Requisitos de soporte y capacitación • Supuestos y restricciones

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5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS 2. Matriz de trazabilidad de requisitos •

•

•

• •

La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los requisitos a su origen y los traza a través del ciclo de vida del proyecto Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o de proyecto) Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo de vida del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la documentación de requisitos son entregados al final del proyecto Provee una estructura para administrar cambios al alcance Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios

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Matriz de trazabilidad de requisitos • Ejemplos de elementos a rastrear: • Requisitos a necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos • Requisitos a objetivos del proyecto • Requisitos a entregables de la EDT o alcance • Requisitos a diseño de producto • Requisitos a desarrollo de producto • Requisitos a estrategia de pruebas y escenarios de prueba • Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados

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Matriz de trazabilidad de requisitos • Atributos asociados a cada requisito pueden ser registrados en la matriz • Ejemplo de atributos utilizados: • • • • • • • • •

Identificador único Descripción textual Criterio para inclusión Dueño Fuente Prioridad Versión Estado actual Fecha de término

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5.3 Definir el Alcance • Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto • Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y restricciones que son documentados durante la iniciación del proyecto • Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y descrito en mayor detalle mientras más información se conoce del proyecto • Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se agregan otros si se requiere

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5.3 Definir el Alcance • Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto • Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y restricciones que son documentados durante la iniciación del proyecto • Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y descrito en mayor detalle mientras más información se conoce del proyecto • Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se agregan otros si se requiere

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5.3 Definir el Alcance: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5.

Acta de Constitución del proyecto Plan de Dirección de proyecto Documentos de proyecto Factores Ambientales Activos de los procesos de la organización

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5.3 Definir el Alcance: H&T 1. Juicio de expertos

2. Análisis de datos (tormenta de ideas, pensamiento lateral, comparaciones entre pares)

3. Toma de decisiones

4. Habilidades interpersonales y de equipo 5. Análisis del producto (desglose del producto, análisis de sistemas, análisis de requisitos, ingeniería de sistemas, ingeniería de valor y análisis de valor) No

aplica a servicios ni resultados

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5.3 Definir el Alcance: SALIDAS 1.

2.

Enunciado del alcance del proyecto Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para generar dichos • entregables También provee un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados • Puede contener exclusiones explícitas al alcance para facilitar el manejo de expectativas de interesados • Este documento permite al equipo de proyecto ejecutar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo durante la ejecución y provee el línea base para evaluar si • solicitudes de cambios o trabajo adicional están dentro o fuera de los límites del proyecto El nivel de detalle utilizado puede determinar qué tan bien el equipo de gestión de proyecto puede controlar el alcance completo del proyecto •

Actualizaciones a los documentos del proyecto

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Enunciado del alcance del proyecto • Contenidos del enunciado del alcance del proyecto, ya sea en el mismo documento o como referencia: • Descripción del alcance del producto • Criterios de aceptación del producto • Entregables del proyecto • Exclusiones del proyecto • Restricciones del proyecto • Supuestos del proyecto

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5.4 Crear la EDT (WBS) • EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la traducción al español de WBS (Work Breakdown Structure) • Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del proyecto en componentes más pequeños y manejables • La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos • Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición más detallada del trabajo del proyecto • La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto

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5.4 Crear la EDT (WBS) • El trabajo planificado es contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, los cuales son llamados paquetes de trabajo (work packages) • Un paquete de trabajo puede ser calendarizado, estimado en costos, monitoreado y controlado • El paquete de trabajo se refiere a los productos de trabajo o entregables que son resultados de un esfuerzo, no se refiere al esfuerzo en sí mismo (no contiene actividades)

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5.4 Crear la EDT (WBS): ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del proyecto 2. Documentos de proyecto Enunciado del Alcance del Proyecto, Documentación de Requisitos 3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización

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5.4 Crear la EDT (WBS): H&T 1. Descomposición •

•

•

Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeñas y manejables, hasta que el trabajo y entregables sean definidos al nivel de paquete de trabajo El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT, y es el punto en el cual el costo y la duración de las actividades del trabajo puede ser confiablemente estimado y administrado El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variará con el tamaño y complejidad del proyecto

2. Juicio de Expertos

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Ejemplo Genérico de EDT

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5.4 Crear la EDT (WBS): H&T • La estructura de la EDT puede ser elaborada en un número de formas, tales como: • Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de descomposición, con el producto y entregables del proyecto insertados en el segundo nivel (ver Ejemplo 1 EDT) • Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposición (ver Ejemplo 2 EDT) • Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo contratado a un vendedor

• Los componentes de la EDT representan productos, servicios o resultados, de modo que sean verificables

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5.4 Crear la EDT (WBS): H&T • Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de descomposición, según se considere necesario y suficiente • La descomposición excesiva puede llevar a un esfuerzo improductivo de gestión, uso ineficiente de recursos y disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo • Planificación gradual (rolling wave planning): técnica que consiste en hacer una descomposición paulatina en el tiempo, en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o sub proyecto • Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos es igual al trabajo del padre

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Descomposición: actividades Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes menores más detallados Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT

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Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente

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Ejemplo 1: Producto de Software

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Ejemplo 2: Aeronave

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5.4 Crear la EDT (WBS): SALIDAS 1. Línea base del alcance •

Es una componente del plan para la dirección del proyecto, formada por: • Enunciado del alcance del proyecto • EDT • Diccionario de la EDT

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto • •

Ejemplo: documentación de requisitos Pregunta de discusión: ¿Qué pasa si la documentación de requisitos ya estaba aprobada?

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5.4 Crear la EDT (WBS): SALIDAS LÍNEA BASE DE ALCANCE | EDT • La EDT es la descomposición jerárquica orientada al entregable del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear los entregables requeridos • La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de trabajo, y un identificador único desde un código de cuentas. Estos identificadores proveen una estructura para la suma jerárquica de costos, cronograma e información de recursos • Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance, costo y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir el desempeño del proyecto • Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestión seleccionados en la EDT • Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con sólo una cuenta de control

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5.4 Crear la EDT (WBS): SALIDAS LÍNEA BASE DEL ALCANCE| DICCIONARIO DE LA EDT • Provee información de cada componente de la EDT • Contenido del diccionario de la EDT: • Identificador de código de cuenta • Descripción del trabajo • Organización responsable • Lista de hitos del cronograma • Actividades asociadas del cronograma • Recursos requeridos • Estimaciones de costo • Requisitos de calidad • Criterios de aceptación • Referencias técnicas • Información contractual

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5.5 Validar el Alcance • Es el proceso de aceptación formal de los entregables completados del proyecto • Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para asegurar que éstos han sido completados satisfactoriamente y obtener así su aceptación formal • Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad: Control de calidad está relacionado con la correctitud de los entregables y satisfacción de los requisitos de calidad establecidos para dichos entregables • Control de calidad generalmente es ejecutado antes de validar el alcance, aunque ambos procesos pueden ser ejecutados en paralelo

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5.5 Validar el Alcance: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del proyecto •

Contenido del línea base del alcance: • Enunciado del alcance del proyecto • EDT • Diccionario de la EDT

2. Documentos del proyecto (requisitos - matriz) 3. Entregables verificados •

Entregables verificados que han sido completados y verificados según correctitud por el proceso 8.3 Controlar la Calidad

4. Datos de Desempeño del Trabajo

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5.5 Validar el Alcance: H&T 1. Inspección •

•

2.

Incluye actividades tales como medición, examinación y verificación para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitos y criterios de aceptación del producto Las inspecciones son conocidas también como revisiones, revisiones del producto, auditorías y revisiones generales (walkthroughs)

Toma de Decisiones

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5.5 Validar el Alcance: SALIDAS 1.

Entregables aceptados • •

2.

Solicitudes de cambio •

3. 4.

Entregables que satisfacen los criterios de aceptación y que son formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador Esta documentación formal de aceptación del cliente o patrocinador se entrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados son documentados, junto con las razones de la no aceptación. Estos entregables pueden requerir una solicitud de cambio para reparación de defecto

Información de desempeño del trabajo Actualizaciones a los documentos de proyecto

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5.6 Controlar el Alcance • Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base del alcance • Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios • Este proceso es usado también para administrar los cambios reales cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de control (de cronograma, costo, calidad, etc.) • Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algún proceso de control de cambios • Corrupción del alcance (scope creep): cambios no controlados que provocan corrupción del alcance

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5.6 Controlar el Alcance: ENTRADAS 1.

Plan para la dirección del proyecto • • •

Línea base del alcance Plan para la gestión del alcance Plan de gestión del cambio y configuración

2. 4.

Documentos de proyecto (requisitos – matriz) Datos de desempeño del trabajo • Datos de desempeño, tales como entregables que se iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado 5. Activos de los procesos de la organización

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5.6 Controlar el Alcance: H&T 1. Análisis de datos … Análisis de variación •

Mediciones de desempeño del proyecto son usadas para evaluar la magnitud de las variaciones con respecto a la línea base original de alcance.

•

Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa y grado de variación relativa a la línea base y decidir si acciones correctivas o preventivas son requeridas

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5.6 Controlar el Alcance: SALIDAS 1. Información de desempeño del trabajo •

Mediciones que pueden incluir desempeño técnico planeado v/s real u otras mediciones de desempeño de alcance

2. Solicitudes de cambio •

Análisis de desempeño de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio a la línea base del alcance u otros componentes del plan para la dirección del proyecto

3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto •

Actualizaciones a la línea base del alcance y actualizaciones a otras líneas base

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto •

Documentación de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos

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Gestión del Alcance 5.1 Planificar la Gestión del Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT (WBS)

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

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Capítulo 6: Gestión del Cronograma del Proyecto

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Procesos 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

• Consiste en establecer las políticas, procedimientos y documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma.

6.2 Definir las Actividades

• Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para producir los entregables del proyecto

6.3 Secuenciar las Actividades

• Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

6.4 Estimar la Duración de las Actividades

• Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para completar las actividades individuales con los recursos estimados

6.5 Desarrollar el Cronograma 6.6 Controlar el Cronograma

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• Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto

• Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el avance del proyecto y administrar cambios a la línea base de cronograma

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6.1 Planificar la Gestión del Cronograma • Es el proceso por medio del cual se establecen las políticas, procedimientos y documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. • Proporciona una guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

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6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto Línea base del alcance. Información de costos, riesgos y comunicaciones.

2. Acta de Constitución del Proyecto 3. Factores Ambientales de la Empresa Software de gestión de proyectos Herramientas de programación

4. Activos de los Procesos de la Organización Información histórica Plantillas, procedimientos

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6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: H&T • Juicio de Expertos • Análisis de datos: • Selección de opciones para estimar y planificar el proyecto, tales como: metodología de planificación, herramientas y técnicas, enfoques de estimación, formatos y software de gestión de proyectos

• Reuniones

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6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: SALIDA 1. Plan de Gestión del Cronograma •

• • • • • • • •

Metodología y herramienta de planificación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación Nivel de exactitud Unidades de medida Enlace con procedimientos de la organización Mantenimiento del modelo de programación Umbrales de control Reglas para la medición del desempeño Formatos de informes Descripciones de procesos

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6.2 Definir las Actividades • Es el proceso de identificar las acciones específicas a ejecutar para generar los entregables del proyecto • Los paquetes de trabajo generados al crear la EDT se toman y descomponen en componentes más pequeños llamados actividades • Las actividades proveen una base para la estimación, programación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto

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6.2 Definir las Actividades: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del proyecto Línea base del alcance •

Entregables, restricciones y supuestos documentados

2. Factores ambientales de la empresa

3. Activos de los procesos de la organización

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161

6.2 Definir las Actividades: H&T 1.

Descomposición • •

2.

Planificación gradual • •

3. 4.

Esta técnica ya se aplicó al crear la EDT A partir de los paquetes de trabajo se identifican actividades Se recomienda involucrar a los miembros del equipo Es una forma de elaboración progresiva de la planificación, donde el trabajo a ser ejecutado a corto plazo es planificado en detalle, y el trabajo futuro es planificado a alto nivel Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de detalle

Juicio de expertos Reuniones

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6.2 Definir las Actividades: SALIDAS 1. Lista de actividades •

Incluye un identificador de actividad y un alcance de descripción del trabajo para cada actividad

2. Atributos de la actividad •

•

Entregan una descripción más detallada de la actividad Evolucionan en el tiempo

3. Lista de hitos •

Incluye hitos mandatorios u opcionales

4. Solicitudes de Cambio 5. Actualizaciones al plan de Dirección de proyecto

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163

6.3 Secuenciar las Actividades • Es el proceso de identificar y documentar relaciones entre las actividades del proyecto • Cada actividad e hito, excepto la primera y la última, son conectadas al menos con una predecesora o una sucesora • Puede ser necesario usar adelantos o retrasos entre actividades para tener un cronograma más realista

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6.3 Secuenciar las Actividades: ENTRADAS 1. Plan de Gestión del Cronograma 2. Documentos de proyecto  Lista de Actividades  Atributos de la Actividad  Lista de Hitos  Enunciado del Alcance del Proyecto 3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización

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165

6.3 Secuenciar las Actividades: H&T 1. Método de diagramación por precedencia (PDM) •

•

Es un método usado en Método de Ruta Crítica (CPM: Critical Path Methodology) para construir un diagrama de red del cronograma Esta técnica es conocida también como actividad en el nodo

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EJEMPLO PDM

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DEPENDENCIAS LÓGICAS ENTRE ACTIVIDADES Fin - Comienzo (FC):

Fin - Fin (FF) :

B comienza inmediatamente terminada A

B debe finalizar cuando finalice A A

A FC

Descanso

Grabación - UPS

FF

B

B

Comienzo - Comienzo (CC) :

Comienzo - Fin (CF) :

B comienza al mismo tiempo que comienza A

B finaliza cuando A inicia

A

Votaciones

A

Desempleo

CC B

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CF B 167

168

6.3 Secuenciar las Actividades: H&T 2. Determinación de las dependencias •

Dependencias mandatarias: • •

•

Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo A menudo involucran limitaciones físicas

Dependencias discrecionales: • • •

•

Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o lógica suave. Corresponde a una secuencia deseada Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo

Dependencia externas: •

Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras actividades que no son del proyecto, las cuales están fuera del control del proyecto

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169

6.3 Secuenciar las Actividades: H&T 3. Adelantos y retrasos •

Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad

•

Retraso: se retrasa el inicio de una actividad

•

Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos

4. Sistema de Información de proyectos

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170

Adelantos y Retrasos Sin retrasos ni adelantos:

10 días A

FC

Duración total = 16 días

6 días B Con adelantos:

10 días A FC - 3 días

Duración total = 13 días

6 días B 3 días

Con retrasos:

10 días A

FC + 3 días 6 días Duración total = 19 días

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B 3 días

172

6.3 Secuenciar las Actividades: SALIDAS 1. Diagramas de red del cronograma del proyecto •

Una narrativa de resumen puede acompañar a los diagramas de red

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto • • •

Lista de actividades Atributos de la actividad Registro de riesgos

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1

2

3

A 11 1 1 2 2 3

1 4

6 B 11 1 4 7

7 11 1 0 H 7 1 1 2 6 7

1 1

1 1 C 7 1 1 1 8 8

9 7

8 15 G 4 1 1 2 1 2 12

Inicio

10 1 D 1 6

7

6 0 6

6

9 I

7

0 3 9

10

7

9

K 4 preparaPMPs.com 1 1 3

Formación en Dirección de Proyectos 1 3

9

1 3 1 0 1 0

1 2 1 6

1 1 E 4 1 3 5 1 3 J 0 1 4 3

1 6 F 4 2 5 0

12 19 14

1 4

10

1 4

1 8 L 0 1 5 8

1 9

2 0 M 0 1 2 2 9 0

2 0

2 0 Fin 0 2 2 0 0

173

9.2 Estimar los Recursos de las Actividades • Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar cada actividad • Este proceso está estrechamente relacionado con 7.2 Estimar los Costos.

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del proyecto (cronograma) 2. Documentos de proyecto • • •

• •

Lista de Actividades Atributos de la Actividad Calendarios de recursos; Calendario de uso y disponibilidad de recursos. Se requiere conocer las capacidades y habilidades de los recursos, pues afectará a la productividad en la ejecución Registro de Riesgos Estimación de Costos de la Actividad

3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: H&T 1. 2.

Juicio de expertos Análisis de datos Análisis de alternativas • Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o habilidades de recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y decisiones de hacer o comprar Datos de estimación publicados • Publicaciones actualizadas de costos de producción y costos unitarios de recursos humanos, materiales, etc.

3. Reuniones

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: H&T 4. Estimación Análoga 5. Estimación paramétrica 6. Estimación ascendente •

•

Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel más detallado como resultado de un proceso de descomposición Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la actividad principal EDR

7. Sistema de Información dirección del proyecto

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para

la

177

9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: SALIDAS 1. Requisitos de Recursos • Se especifica los tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo 2. Estructura de Desglose de Recursos EDR • Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso • Ejemplos de categorías de recursos: laborales, material, equipamiento, insumos, etc. 3. Base de las estimaciones 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

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6.4 Estimar la Duración de las Actividades • Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos estimados • En este proceso deben participar las personas y grupos más familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar • Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de mayor información (incertidumbre) • Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de: • Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH) • Cantidad de recursos a ser aplicados

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6.4 Estimar la Duración de las Actividades: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del proyecto 2.

3. 4.

• Plan de Gestión del Cronograma Documentos de proyecto • Lista de Actividades • Atributos de la Actividad • Recursos Requeridos para la Actividad • Calendarios de Recursos • Estructura de Desglose de Recursos - EDR • Enunciado del Alcance del Proyecto • Registro de Riesgos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización

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6.4 Estimar la Duración de las Actividades: H&T 1. Juicio de expertos • Se puede utilizar información histórica como guía • Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio de expertos se pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones 2. Estimación Análoga

• • •

En este método, se utiliza información como duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo similar, como base para estimar el mismo parámetro o medición en un proyecto futuro Este método utiliza información histórica y juicio de expertos, y es muy útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos precisa

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6.4 Estimar la Duración de las Actividades: H&T 3. Estimación Paramétrica •

•

•

Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una estimación de parámetros de actividad, tales como costo, presupuesto y duración Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25 metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000 metros sería 40 horas Dependiendo de la sofisticación y datos subyacentes, el modelo puede ser altamente preciso (influye nivel de capacidades)

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6.4 Estimar la Duración de las Actividades: H&T 4. Estimación por tres valores • • •

tO: duración optimista (el mejor caso) tM: duración más probable tP: duración pesimista (el peor caso) Distribución Beta (técnica PERT tradicional):

t O4tM tP tE  6

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de  tOtP 6

de: Desviación Estándar *

Distribución Triangular:

tE 

tOtM tP 3

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6.4 Estimar la Duración de las Actividades: H&T 1. Estimación Ascendente (descomposición detallada) 2. Análisis de datos (Análisis de reserva) • •

•

Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de tiempo o colchones) se usan para incorporar niveles de incertidumbre al cronograma Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número fijo de períodos, o se puede usar métodos de análisis cuantitativos En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o eliminadas

3. Toma de decisiones 4. Reuniones

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6.4 Estimar la Duración de las Actividades: SALIDAS 1. Estimaciones de la duración de la actividad • • •

Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del número más probable de períodos que tomará la actividad No incluyen adelantos ni retrasos Puede incluir alguna indicación del rango posible de resultados, por ejemplo:  2 semanas +- 2 días  entre 8 y 12 días  % probabilidad de no atrasarse

2. Base de las estimaciones 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

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6.5 Desarrollar el Cronograma • Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto • Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto • Fechas de inicio y término de actividades • Fechas de hitos • Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las estimaciones de duración y de recursos • Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para seguir el avance

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6.5 Desarrollar el Cronograma: ENTRADAS 1. Plan de Gestión del Cronograma 2. Documentos de proyecto         

Lista de Actividades Atributos de la Actividad Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Recursos Requeridos para la Actividad Estructura de Desglose de Recursos EDR Calendarios de Recursos Estimaciones de la duración de las actividades Enunciado del Alcance del Proyecto Registro de Riesgos

3. Acuerdos 4. Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización

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6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T 1. Análisis de la red del cronograma • Es una técnica que genera el cronograma del proyecto • Utiliza técnicas analíticas, tales como método de la ruta crítica, método de la cadena crítica, análisis qué pasa si, y nivelación de recursos • Calcula las fechas más tempranas de inicio y término y más tardías de inicio y término

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6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T 2. Método de la ruta Crítica • Calcula teóricamente las fechas más tempranas de inicio y término, y también sus fechas más tardías, para todas las actividades sin considerar limitaciones de recursos • Considera los períodos de tiempo en los cuales la actividad podría ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas • Conceptos: • •

Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías. La ruta crítica tiene holgura total cero, y las actividades de la ruta crítica son llamadas “actividades críticas” Holgura Libre: demora máxima permitida sin afectar la fecha temprana de una actividad sucesora

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6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T 3. Técnicas de optimización de recursos • Se utilizan para ajustar el modelo de programación en función de la demanda y de la provisión de recursos: • Nivelación de recursos • La nivelación de recursos se usa cuando existen recursos compartidos o recursos críticos requeridos que sólo están disponibles en ciertos períodos de tiempo, o sólo disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para mantener recursos asignados en un % constante • Puede provocar que la ruta crítica se altere • Equilibrio de recursos: • Ajusta actividades con holgura para respetar restricciones de recursos • No altera la ruta crítica

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6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T 4. Análisis de datos Técnicas de Modelado • Análisis "¿Qué pasa si...?“ • •

•

Es un proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto (positivo o negativo), sobre los objetivos del proyecto. Realiza análisis sobre la red del cronograma.

Simulación •

Calcula múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes conjuntos de supuestos sobre las actividades. Ejemplo: Análisis de Monte Carlo.

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6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T 6. Adelantos y retrasos 7. Compresión del cronograma • Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros objetivos de cronograma. Existen dos técnicas: • •

Intensificación (crashing): se incorporan recursos buscando el menor incremento posible de costo Ejecución rápida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades secuenciales

8. Sistema de Información para la dirección de proyectos 9. Planificación ágil de liberaciones

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6.6 Desarrollar el Cronograma: SALIDAS 1.

Línea base del cronograma • Versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios. • Se utiliza como base de comparación con el avance real. • Es un componente del plan para la dirección del proyecto. 2. Cronograma del proyecto • Es una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas, fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asignados. • Contiene como mínimo una fecha de inicio y una fecha de finalización. • Formatos de presentación más usuales: • • •

Diagramas de hitos Diagramas de barras Diagramas de red del cronograma del proyecto

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6.6 Desarrollar el Cronograma: SALIDAS 3. Datos del cronograma • Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y documentación de supuestos y restricciones, pero puede contener más información según el área de aplicación 4. Calendarios del proyecto 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Línea base de cronograma • Plan de gestión del cronograma 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad • Calendario de recursos, registro de riesgos

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6.7 Controlar el Cronograma • Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el avance y administrar cambios a la línea base del cronograma • Este proceso incluye: • Determinar el estado actual del cronograma • Influenciar los factores que crear cambios al cronograma • Determinar si el cronograma ha cambiado • Administrar cambios reales cuando éstos ocurren • Es una componente de 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

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6.7 Controlar el Cronograma: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del proyecto • Plan de gestión del cronograma • Línea base de Cronograma 2. Cronograma del proyecto • La versión más reciente con estados de avance actualizados, actividades completadas e iniciadas, a la fecha de análisis 3. Datos de desempeño del trabajo • Información de avance: actividades iniciadas, su avance, actividades finalizadas, etc. 4. Calendarios del Proyectos 5. Datos del Cronograma 6. Activos de los procesos de la organización

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6.7 Controlar el Cronograma: H&T 1. Revisiones del desempeño • • • •

Análisis de tendencias Método de la ruta crítica Método de la cadena crítica Gestión del valor ganado

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6.7 Controlar el Cronograma: H&T 2. Software de Gestión de Proyectos 3. Técnicas de Optimización de Recursos 4. Técnicas de Modelado 5. Adelantos y Retrasos 6. Compresión del Cronograma 7. Herramientas de planificación • •

Se usa para reflejar el avance real del proyecto y trabajo restante a ser completado Ayuda a generar un cronograma actualizado

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6.7 Controlar el Cronograma: SALIDAS 1.

Información de desempeño del trabajo • Valores calculados para SV y SPI para componentes de la EDT, en particular paquetes de trabajo y cuentas de control

2.

Pronóstico del Cronograma •

Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del proyecto, basadas en información disponible al momento del análisis.

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6.7 Controlar el Cronograma: SALIDAS 3.

Solicitudes de cambio Pueden generarse solicitudes de cambio al línea base del cronograma u otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados para reducir la probabilidad de varianzas negativas de cronograma 4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Línea base del cronograma • Plan de gestión del cronograma • Línea base de costo, como resultado de aplicar técnicas de compresión 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Datos del cronograma • Cronograma 7. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

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Gestión del Tiempo 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar la Duración de las Actividades 6.5 Desarrollar el Cronograma 6.6 Controlar el Cronograma

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades

202

Capítulo 7: Gestión de los Costos del Proyecto

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203

Introducción • Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados para estimar, presupuestar y controlar costos, de modo que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado

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204

Gestión de los Costos del Proyecto 7.1 Planificar la Gestión de los Costos 7.2 Estimar los Costos

• Es el proceso que establece las políticas, procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. • Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto.

7.3 Determinar el Presupuesto

• Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

7.4 Controlar los Costos

• Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y gestionar posibles cambios a la línea base de costo.

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205

Gestión de los Costos del Proyecto • El trabajo involucrado en ejecutar estos tres procesos es precedido por un esfuerzo de planificación efectuado en 4.2 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el cual produce un plan de gestión de costos que establece el formato y criterios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto • El plan de gestión de costos, podría, por ejemplo, establecer lo siguiente: • Nivel de precisión • Unidades de medida • Enlaces con los procedimientos de la organización • Umbrales de control, por ejemplo, como % de desviación de la línea base • Reglas para la medición de desempeño • Formatos de los informes • Descripciones de los procesos

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Gestión de los Costos del Proyecto • Los costos del proyecto pueden ser medidos en diferentes formas e instantes del tiempo • Esta área de conocimiento está relacionada principalmente con los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto • Los costos del producto posteriores al proyecto (soporte, mantención, costo de uso, etc.) también deben analizarse • Por ejemplo, limitar el número de revisiones de diseño puede disminuir los costos del proyecto, pero podría incrementar los costos de operación del cliente • Estos análisis financieros pueden realizarse fuera del alcance del proyecto, con técnicas como VPN, ROI, etc.

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207

7.1 Planificar la Gestión de los Costos • Es el proceso que establece las políticas, procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. • El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.

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Planificar la Gestión de Costos: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto • Línea base del alcance • Línea base del cronograma • Otra información 2. Acta de Constitución del Proyecto 3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización

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209

7.1 Planificar la Gestión de Costos: H&T 1. Juicio de Expertos 2. Técnicas Analíticas

3. Reuniones

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210

7.1 Planificar la Gestión de Costos: SALIDAS 1.

Plan de Gestión de Costos • • • •

• •

• • •

Unidades de medida Nivel de precisión Nivel de exactitud Enlaces con los procedimientos de la organización Umbrales de control Reglas para la medición del desempeño Formatos de los informes Descripciones de los procesos Detalles adicionales

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211

7.2 Estimar los Costos • Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto • Estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información disponible en cierto punto del tiempo, de modo que debieran refinarse mientras se obtiene mayor información • Incluye la identificación y consideración de alternativas de costeo para iniciar y completar el proyecto • Equilibrio entre costos y riesgos deben ser considerados • ROM (Rough Order of Magnitude): aproximación de orden de magnitud

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212

7.2 Estimar los Costos • Los costos son estimados para todos los recursos que serán cargados al proyecto • Esto incluye, pero no está limitado a: • Recursos humanos • Materiales • Equipamiento • Servicios • Instalaciones • Tecnologías de información • Categorías especiales, tales como: • Inflación • Costos de contingencia

• Costos indirectos

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7.2 Estimar los Costos: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan de Gestión de los Costos Plan de Gestión de los Recursos Humanos Línea base del alcance Cronograma del proyecto • Tipos y cantidad de recursos y la cantidad de tiempo de uso

1. Registro de riesgos 2. Factores ambientales de la empresa 3. Activos de los procesos de la organización

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7.2 Estimar los Costos: H&T 1. Juicio de expertos • Expertos pueden apoyar a decidir combinación de métodos y reconciliar 2.

3. 4.

diferencias entre ellos Estimación análoga • Se analizan costos de proyectos previos como base • Se usa en fases tempranas del proyecto • Utiliza información histórica y juicio de expertos Estimación paramétrica • Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) Estimación ascendente • Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba

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215

7.2 Estimar los Costos: H&T 1. Estimación por tres valores 2. Análisis de reserva • Conocidas también como asignaciones de contingencia para considerar costos

3. 4. 5.

6.

inciertos • Puede ser un % del costo estimado, un número fijo, etc. • A medida que se obtiene mayor información durante el proyecto, estas reservas se re evalúan Costo de la calidad Software de estimación de costos para la dirección del proyecto • Hojas de cálculo, simulaciones, herramientas estadísticas, etc. Análisis de ofertas de proveedores • Se analizan propuestas de vendedores calificados para determinar lo que un proyecto debiera costar Técnicas grupales de toma de decisiones

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216

7.2 Estimar los Costos: SALIDAS 1. Estimaciones de costos de las actividades • Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables requeridos para completar el trabajo del proyecto • Se estiman los costos para todos los recursos que utiliza cada actividad 2. Base de las estimaciones • • • • •

Documentación que soporta las estimaciones de costo:

Cómo se hizo la estimación Supuestos Restricciones conocidas Rango de precisión de las estimaciones Nivel de confianza de la estimación final

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de riesgos

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217

7.3 Determinar el Presupuesto • Es el proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada • El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto • El desempeño de los costos del proyecto será medido contra el presupuesto autorizado

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218

7.3 Determinar el Presupuesto: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

•

Plan de Gestión de Costos Línea Base del Alcance Estimación de Costos de la Actividad Base de las Estimaciones Cronograma del Proyecto Calendarios de Recursos Registro de Riesgos Acuerdos Costos de productos, servicios o resultados, adquiridos a vendedores

9. Activos de los Procesos de la Organización

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219

7.3 Determinar el Presupuesto: H&T 1. Costos agregados • Estimaciones de costo son sumadas por paquetes de trabajo de acuerdo a la EDT • Las estimaciones de costos de paquete de trabajo se agregan a niveles más altos de la EDT, tales como cuentas de control • Finalmente se consolida para el proyecto completo 2. Análisis de reserva • Reservas de contingencia: asignaciones para cambios no planificados , pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados • Reservas de gestión: presupuesto reservado para cambios no planificados de alcance y costo. No forman parte de la línea base de costo. No se consideran en el cálculo de valor ganado

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220

7.3 Determinar el Presupuesto: H&T 3. Juicio de expertos 4. Relaciones históricas • Cualquier relación histórica que resulte en estimaciones paramétricas o análogas involucran usar parámetros de proyectos para desarrollar modelos matemáticos para predecir los costos totales del proyecto 5. Conciliación del límite del financiamiento • Los gastos de fondos debieran ser reconciliados con limitaciones de fondos según los fondos comprometidos para el proyecto • Una variación entre los límites de financiación y los gastos planeados podría necesitar la reprogramación del trabajo para nivelar los gastos

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221

7.3 Determinar el Presupuesto: SALIDAS 1.

Línea base de costos •

•

•

Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, monitorear y controlar el desempeño completo de costos del proyecto Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por período de tiempo y típicamente se despliega en la forma de una curva S En la técnica de valor ganado, el línea base del desempeño de costos es referido como la Línea base para la medición del desempeño

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222

7.3 Determinar el Presupuesto: SALIDAS

Valor (Unidad Monetario)

Presupuesto del Proyecto

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Reserva de Administración Línea Base de Costo

Cuentas de Control

Reserva de Contingencia Estimaciones de Costo Paquete de Trabajo

Reserva de Contingencia Estimaciones de Costos Actividad

223

7.3 Determinar el Presupuesto: SALIDAS 2.

Requisitos de financiamiento del proyecto • Requisitos de financiación total y periódicos (ejemplo, mensualmente, trimestralmente) son derivados de la línea base de costo • La línea base de costo incluirá gastos más deudas anticipadas • Los fondos totales requeridos son aquellos incluidos en la línea base de costo, más las reservas de gestión cuando correspondan 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

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224

• Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y administrar cambios a la línea base de costo • Esto implica registrar gastos reales a la fecha • Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser aprobado a través de 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios • Un control de costos efectivo debe considerar no sólo el control de los gastos reales, sino también el valor del trabajo ejecutado

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7.4 Controlar los Costos

225

7.4 Controlar los Costos • Control de costos incluye: • Influenciar los factores que crean cambios a la línea base de costo • Asegurar que todos los solicitudes de cambio se abordan oportunamente • Administrar los cambios reales cuando ocurran • Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado, por período y por el total del proyecto • Monitorear el desempeño de costos para aislar y entender variaciones con respecto a la línea base de costo aprobada • Monitorear el desempeño del trabajo contra los gastos • Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto • Informar a interesados apropiados de todos los cambios aprobados y costos asociados a los mismos • Actuar para traer los sobrecostos esperados a límites aceptables

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226

7.4 Controlar los Costos: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del proyecto • Línea base del desempeño de costos • Plan de gestión de costos 2. Requisitos de financiamiento del proyecto 3. Datos de desempeño del trabajo • Entregables que han iniciado, su avance y entregables finalizados • Costos que han sido autorizados e incurridos, y estimaciones para completar el trabajo del proyecto 4. Activos de los procesos de la organización • Políticas, procedimientos, guías • Herramientas de control de costos • Métodos de seguimiento e información que se utilizarán

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227

7.4 Controlar los Costos: H&T 1. Gestión del valor ganado 2. Pronósticos de Costos 3. Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) 4. Revisiones del desempeño 5. Análisis de variación 6. Software de gestión de proyectos

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228

H&T: 1. Gestión del valor ganado (EVM) • EVM: Earned Value Management • En sus diversas formas, es un método comúnmente utilizado para medir el desempeño en proyectos • Integra: • Alcance del proyecto • Costos del proyecto • Cronograma del proyecto • Ayuda a evaluar y medir el desempeño del proyecto y su avance • Requiere de una línea base integrada contra la cual medir (Línea base para la medición del desempeño)

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229

H&T: 1. Gestión del valor ganado Valor Planificado (PV)

Valor Ganado (EV)

Costo Real (AC) preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

• Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o componente de EDT • El Valor Planificado total es conocido como BAC (Presupuesto hasta la Conclusión)

• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una actividad o componente de EDT • El Valor Ganado nunca es mayor al BAC • Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC

• Es el costo total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para una actividad o componente de EDT • El Costo Real no tiene límite, todos los costos incurridos deben ser medidos

230

Gestión del valor ganado Variación del Cronograma (SV = EV PV) Variación del Costo (CV = EV - AC) Índice de Desempeño del Cronograma (SPI = EV / PV) Índice de Desempeño del Costo (CPI = EV / AC) Formación en Dirección de Proyectos

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• Mide la desviación entre lo ganado v/s lo planeado según cronograma • SV > 0  Adelanto • SV < 0  Atraso • SV = 0  En tiempo • Mide la desviación de costo entre lo ganado v/s lo real • CV > 0  Ahorro • CV < 0  Sobre Costo • CV = 0  En costo

• Es un indicador de avance de cronograma alcanzado • SPI < 1  Atraso • SPI > 1  Adelanto • SPI = 1  En tiempo • Es un indicador del valor del trabajo completado v/s el costo real o avance • CPI < 1  Sobre Costo • CPI > 1  Ahorro • CPI = 1  En costo

231

H&T: Gestión del valor ganado • Los tres parámetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre una base periódica y acumulativa BAC: Presupuesto hasta la Conclusión

PV: Valor Planeado

Valores Acumulados en $

EV: Valor Ganado

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AC: Costo Real Fecha actual

Tiempo

232

Ejercicio Valor Ganado (EVM) Actividad

BAC

Valor Planeado (PV)

Avance

Costo Real (AC)

Actividad 1 Actividad 2

1500 2000

1200 1000

75% 40%

1000 1200

Actividad 3

1000

800

60%

1000

Actividad 4

3000

1500

50%

1200

Actividad 5

2500

500

80%

2000

10000

5000

Totales

Valor Ganado (EV)

Variación del Cronogram a (SV)

Variación del Costo (CV)

Índice de Desempeño del Cronograma (SPI)

6400

• ¿Qué actividades están en plazo? ¿Y cuáles están atrasadas? • ¿Cuál es el avance global del proyecto? ¿Cronograma? ¿Costo?

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Índice de Desempeño del Costo

233

H&T: 2. Pronósticos de Costos • En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto puede desarrollar una proyección para la estimación al término (EAC: Estimación a la Conclusión, Estimate At Completion), el cual puede diferir del BAC (Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At Completion) • Cuando se hace obvio que el BAC podría no ser viable, el director del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado • EAC está típicamente basado en los costos reales (AC) más una estimación del trabajo restante para terminar (ETC: Estimación hasta la Conclusión, Estimate To Complete) • El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas tempranas para adoptar las acciones correctivas oportunamente

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234

H&T: 2. Pronósticos de Costos | Cálculo del EAC Recalculando manualmente el ETC

• EAC = AC + bottom-up ETC • Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimación manualmente

EAC manteniendo el presupuesto del resto del proyecto

• EAC =AC + BAC - EV • Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a futuro se puede recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado análisis de riesgo

EAC proyectando según CPI

• EAC = BAC / CPI acumulado • Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha según el CPI

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• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ] • Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI

235

H&T: 2. Pronósticos de Costos Curvas de Valor Ganado EAC

Costo Acumulado

Reserva de Gestión

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BAC

Valor Planificado (PV) Costo Real (AC) Valor Ganado (EV) ETC

Tiempo

236

H&T: 3. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) • TCPI es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, traducción de To-Complete Performance Index • TCPI es la proyección calculada del desempeño de costo que debe ser alcanzado en el trabajo restante para cumplir una fecha de gestión establecida, tal como el BAC o el EAC • Cuando se hace obvio que el BAC no es viable, el director del proyecto estima una proyección al término (EAC). Una vez aprobada, el EAC se transforma en la meta de desempeño

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• TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC) • TCPI (basada en EAC) = (BAC – EV) / (EAC – AC)

238

7.4 Controlar los Costos: H&T 4.

Revisiones del desempeño • • • •

Se compara el desempeño del costo sobre el tiempo Se revisan actividades del cronograma o paquetes de trabajo atrasadas o bajo el presupuesto Se revisan fondos estimados requeridos para completar el trabajo en progreso Si se usa valor ganado, se realiza: • • •

4. 5.

Análisis de variación Análisis de tendencias Desempeño del valor ganado

Software de gestión de proyectos Análisis de reserva

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239

7.4 Controlar los Costos: SALIDAS 1. Información de desempeño del trabajo • Los valores CV, SV, CPI, SPI calculados para componentes de la EDT, en particular para paquetes de trabajo y cuentas de control, son documentados y comunicados a interesados 2. Pronósticos de costos (principalmente EAC) 3. Solicitudes de cambio 4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Línea base de costos, plan de gestión de costos 5. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Estimaciones de costos y bases de estimaciones 6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

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LA BASE

BAC=Budget At Completion PV=Planned Value EV=Earned Value AC=Actual Cost EV = % Avance * BAC (del W)

$

AC

ETC

239 EAC VAC BAC

AC PV EV

LOS ÍNDICES (Presente)

Variación

Desempeño

Cronograma

Schedule

SV = EV – PV

SPI = EV / PV

Costos (Cost)

Cost

CV = EV – AC

CPI = EV / AC (Futuro)

De Presupuesto

Trabajo Por Completar

VAC = BAC - EAC

TCPI = preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

i

hoy

f

LOS PRONOSTICOS EAC = AC + ETC ETC = Estimación Manual Bottom-UP ETC = BAC – EV (Trabajo x completar) ETC = BAC – EV / CPI ETC = BAC – EV (CPI * SPI) Meta el BAC

Meta el EAC

Trabajo x Completar = BAC – EV Ó =BAC – EV Presupuesto x Gastar BAC – AC EAC – AC

240

Gestión de los Costos 7.1 Planificar la Gestión de los Costos

7.2 Estimar los Costos

7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

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241

Capítulo 8: Gestión de la Calidad del Proyecto preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

242

Introducción • Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades, de modo que el proyecto deberá satisfacer las necesidades para las cuales fue aprobado • Se implementa un sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de procesos conducidas a lo largo del proyecto

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243

Procesos 8.1 Planificar la Gestión de Calidad

8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad

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• Proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto o producto, y documentar cómo el proyecto demostrará su cumplimiento

• Proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad para asegurar que los estándares de calidad apropiados y definiciones operacionales son utilizados

• Proceso de monitorear y registrar los resultados de ejecutar las actividades de calidad para evaluar el desempeño y cambios necesarios recomendados

244

Gestión de la Calidad del Proyecto • Aborda la gestión del proyecto y el producto • Aplica a todos los proyectos, sin considerar la naturaleza de su producto • Las medidas y técnicas de calidad de producto son específicas del tipo de producto producido por el proyecto, sin embargo, lo aquí descrito aplica tanto al proyecto como al producto • Conceptos a no confundir: • Calidad: es el nivel al cual un conjunto de características inherentes satisface sus requisitos. Baja calidad siempre implica problemas • Grado: Es una categoría asignada a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional, pero diferentes características técnicas. Bajo grado no siempre es un problema, siempre que la calidad sea buena

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245

Gestión de la Calidad del Proyecto • Conceptos: • Precisión (precision): Significa que los valores de mediciones repetidas son agrupadas y tienen pequeña dispersión • Exactitud (accuracy): Significa que el valor medido es muy cercano al valor real • Mediciones que tengan precisión no necesariamente tienen exactitud • La aproximación básica de gestión de la calidad descrita en el PMBOK® es compatible con el enfoque ISO (International Organization for Standardization)

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246

Gestión de la Calidad del Proyecto • Los conceptos modernos de gestión de la calidad complementan a la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de: • Satisfacción del cliente • Releciones mutuamente beneficiosas • Mejoramiento continuo • Responsabilidad de la dirección (recursos y capacidades) • Concepto: • Costo de la Calidad (COQ): costo total de todos los esfuerzos relacionados a la calidad a través del ciclo de vida del producto

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8.1 Planificar la Gestión de Calidad • Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará su cumplimiento • La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto • Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son las que se emplean más frecuentemente en los proyectos • Existen muchas otras que pueden ser útiles para cierto tipo de proyectos o en determinadas áreas de aplicación

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248

8.1 Planificar la Gestión de Calidad: ENTRADAS 1. Acta de Constitución de Proyecto 2. Plan para la dirección del proyecto •

Línea base del alcance • Enunciado del alcance: descripción del proyecto, entregables mayores y criterios de aceptación • EDT, Diccionario de la EDT Línea base del costos, Línea base del cronograma, Otros planes de gestión

•

3. Documentos de proyectos • • •

Registro de interesados Registro de riesgos / supuestos Documentación de requisitos

4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de los procesos de la organización

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249

8.1 Planificar la Gestión de Calidad: H&T 1. 2. • • •

3. 4. 5.

Juicio de Expertos Recopilación de datos Costo de la Calidad, Siete Herramientas Básicas de Calidad Estudios Comparativos, Diseño de Experimentos Muestreo Estadístico, Tormenta de ideas /Entrevistas

Análisis de datos (Análisis Costo-Beneficio, Costo de la calidad …) Toma de decisiones Representación de datos (Diagramas de flujo, Afinidad, histogramas, mapas mentales, matriciales, modelos lógicos…)

6. 7.

Planificación de pruebas e inspección Reuniones

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250

8.1 Planificar la Gestión de Calidad: H&T a)

Análisis Costo-Beneficio • Se analizan los beneficios de satisfacer requisitos de calidad: menor re trabajo, mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de interesados • Se compara el costo de la calidad v/s su beneficio b) Costo de la calidad • Incluye todos los costos incurridos en la vida del producto invirtiendo en prevención de no conformidades de requisitos, evaluación del producto o servicio para cumplimiento de requisitos, y fallas para satisfacer los requisitos (re trabajo) • Las fallas se categorizan en: • Internos: encontrados por el proyecto • Externos: encontrados por el cliente • Los costos de falla también se conocen como costo por calidad deficiente (cost of poor quality)

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251

8.1 Planificar la Gestión de Calidad: H&T 2. COSTO DE LA CALIDAD

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252

8.1 Planificar la Gestión de Calidad: H&T c. SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD

Diagramas causa-efecto

Diagramas de flujo

Histogramas

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Hojas de verificación

Diagramas de control

Diagramas de Pareto

Diagramas de dispersión

253

8.1 Planificar la Gestión de Calidad: H&T d) Estudios comparativos (benchmarking) Involucra comparar prácticas de proyectos reales o planificados con respecto a otros proyectos comparables para identificar mejores prácticas, generar ideas para mejorar, y proveer una base de medición del desempeño e) Diseño de experimentos • Es un método estadístico para identificar los factores que pueden influenciar variables específicas de un producto o proceso bajo desarrollo o en producción • Se usa al planificar calidad para determinar el número y tipo de pruebas y sus impactos en los costos de calidad f) Muestreo estadístico • Se elige una parte de la población de interés para inspección • Frecuencia y tamaño se determina durante la planificación de la calidad para considerar los costos de pruebas, rechazos esperados, etc.

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8.1 Planificar la Gestión de Calidad: SALIDAS 1. Plan de gestión de la calidad • Describe cómo se aplicará al proyecto la política de seguridad de la organización • Es un componente o un plan subsidiario del plan para la dirección del proyecto • Describe los procesos de control de calidad, aseguramiento de la calidad y definiciones de mejora continua de procesos para el proyecto 2. Plan de mejoras del proceso • Describe los pasos para analizar procesos e identificar actividades que potencien su valor • Contenidos a considerar: límites de proceso, configuración del proceso, métricas de proceso, metas para desempeño mejorado

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8.1 Planificar la Gestión de Calidad: SALIDAS 3. Métricas de calidad • Define cómo el proceso de control de calidad medirá un atributo del producto o del proyecto, y define las tolerancias permitidas • Ejemplos: desempeño en tiempo, control de presupuesto, frecuencia de defectos, tasa de fallas, disponibilidad, confiabilidad, y cobertura de pruebas 4. Actualizaciones al plan de Dirección del proyecto 5. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Registro de interesados, RAM (Responsibility Assignment Matrix) Listas de verificación de calidad (*antes fuera) • Es una herramienta estructurada que se utiliza para verificar que un conjunto de pasos requeridos ha sido ejecutado • Se utilizan en el proceso de control de calidad

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8.2 Gestionar la Calidad • Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad para asegurar que los estándares de calidad apropiados y definiciones operacionales son utilizados • Es un proceso de ejecución que utiliza los datos creados durante el proceso 8.3 Controlar la Calidad • A menudo, un departamento de aseguramiento de calidad o similar, supervisa las actividades de aseguramiento de calidad • El soporte a este proceso puede ser provisto por el equipo de proyecto, gerentes de la organización, el cliente o patrocinador, u otros interesados no activamente involucrados en el trabajo del proyecto • Sirve como paragua para el mejoramiento continuo de procesos

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8.2 Gestionar la Calidad: ENTRADAS 1. Plan de Dirección de proyecto (antes plan de calidad) 2. Documentos de proyecto • Métricas de Calidad • Mediciones de Control de Calidad • •

Mediciones que resultan de las actividades de control de calidad Se usan para analizar y evaluar los estándares y procesos de calidad

3. Activos de los procesos de la Organización

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8.2 Gestionar la Calidad: H&T

1. Recopilación de datos

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD

Diagramas de afinidad

Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC)

Matrices de priorización

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Dígrafos de interrelaciones

Diagramas de red de la actividad

Diagramas de árbol

Diagramas matriciales

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2. 3. 4. 5.

Representación de datos Análisis de datos Toma de decisiones Auditorías de calidad • Es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y organizacionales • Identificar todas las buenas prácticas que están siendo implementadas • Identificar todos los gaps y desperdicios • Compartir las buenas prácticas introducidas en proyectos similares • Ofrecer asistencia de una manera positiva para mejorar la implementación de procesos y ayudar al equipo a elevar la productividad • Resaltar las contribuciones de cada auditoría en lecciones aprendidas 6. Diseñar para X 7. Resolución de problemas 8. Métodos de mejora de la calidad • Se analizan mejoras de proceso • Se examinan problemas experimentados, restricciones presentadas y actividades que no agregan valor identificadas durante la operación del proceso

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8.2 Gestionar la Calidad: H&T

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8.2 Gestionar la Calidad: SALIDAS 1. Informes de calidad 2. Documentos de prueba y evaluación 3. Solicitudes de cambio • Este proceso incluye tomar acciones para incrementar la efectividad o eficiencia de las políticas, procesos y procedimientos 4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Ejemplo de planes a actualizar: plan de gestión de la calidad, plan de gestión del cronograma, plan de gestión de costos 5. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Actualizaciones a informes de auditorías de calidad, planes de capacitación, documentación del proceso

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Six Sigma • Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. • El objetivo de la metodología seis sigma es reducir defectos de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. • Niveles de Sigma: • 1 sigma = 690.000 DPMO = 30.9% de eficiencia • 2 sigma = 308.000 DPMO = 69.1% de eficiencia • 3 sigma = 66.800 DPMO = 93.3% de eficiencia • 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.38% de eficiencia • 5 sigma = 230 DPMO = 99.977% de eficiencia • 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.9997% de eficiencia

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Six Sigma

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8.3 Controlar la Calidad • Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de ejecutar las actividades de calidad para evaluar el desempeño y cambios necesarios recomendados • EL control de calidad se ejecuta a través del proyecto, incluyendo metas de procesos de proyecto (entregables y resultados de gestión del proyecto) y producto • A menudo es ejecutado por un departamento de control de calidad o similar • Se identifican causas de problemas de calidad y se recomiendan acciones para eliminarlas

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8.3 Controlar la Calidad • El equipo de proyecto debiera dominar ciertos conceptos, para evaluar los resultados de las actividades de control de calidad • Conceptos a no confundir: • Prevención v/s Inspección • Prevención: mantener errores fuera del proceso • Inspección: mantener errores fuera del cliente

• Muestreo por atributos v/s muestreo por variables • Muestreo por atributos: resultado conforme o no conforme • Muestreo por variables: se mide el resultado en una escala de conformidad

• Tolerancias v/s límites de control • Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables • Límites de control: límites, que pueden indicar si el proceso está fuera de control

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8.3 Controlar la Calidad: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Documentos de proyecto •

Métricas de Calidad, Listas de Verificación de Calidad

3. Datos de Desempeño del Trabajo • • •

Desempeño técnico planificado v/s real Alcance Desempeño de cronograma planificado v/s real Desempeño costo planificado v/s real

4. Solicitudes de Cambio Aprobadas •

Cambios autorizados como reparaciones de defectos, métodos de trabajo revisados y cronograma revisado

5. Entregables 6. Factores Ambientales de la empresa 7. Activos de los Procesos de la Organización

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8.3 Controlar la Calidad: H&T 1. Recopilación de datos • •

2. 3. 4. 5. 6.

Siete Herramientas Básicas de Calidad Muestreo Estadístico

Análisis de datos Inspección Pruebas y Evaluaciones de productos Representación de datos Reuniones

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8.3 Controlar la Calidad: SALIDAS 1. Mediciones de control de calidad •

Mediciones de controles de calidad documentadas en el formato establecido durante la planificación de calidad

2. Entregables verificados (Cambios verificados incluidos en V6) • • •

Una meta de control de calidad es determinar la correctitud de los entregables Los resultados de este proceso son entregables verificados que serán entradas para 5.5 Validar el Alcance Cambios y reparaciones a elementos son inspeccionados y serán aceptados o rechazados antes de notificar de la decisión

3. Información de desempeño del trabajo

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8.3 Controlar la Calidad: SALIDAS 4. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • Por ejemplo, podrían modificarse: • •

Plan de gestión de la calidad Plan de mejoras del proceso

6. Actualizaciones a los documentos del proyecto • Por ejemplo, se podría modificar los estándares de calidad 7. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización (V5) • Activos a actualizar, por ejemplo: • •

Listas de verificación completadas Lecciones aprendidas

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Referencias Externas • Joseph Juran: http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran • Principio de Pareto • Teoría de la gestión de calidad • Trilogía de Juran • Deming: http://es.wikipedia.org/wiki/Deming • Ciclo PDCA • Ishikawa: http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa • Diagrama de causa efecto • Las 7 herramientas de gestión de la calidad

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Gestión de la Calidad 8.1 Planificar la Gestión de Calidad

8.2 Gestionar la Calidad

8.3 Controlar la Calidad

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Capítulo 9: Gestión de los Recursos del Proyecto

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos

Procesos

• Proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recrusos físicos y los recursos del equipo del proyecto. Identificar y documentar los roles, responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de mando, y un plan para la dirección del personal

9.2 Estimar los Recursos de las Actividades

•Proceso de estimar el tipo y cantidades de material, gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar cada actividad del proyecto

9.3 Adquirir recursos

• Proceso de confirmar la disponibilidad de recursos, instalaciones, equipo, materiales y suministros y obtener el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto

9.4 Desarrollar el Equipo

• Proceso de mejorar las competencias, interacción del equipo, y todo el medioambiente del equipo completo para potenciar el desempeño del proyecto

9.5 Dirigir el Equipo

• Proceso de seguir el desempeño de los miembros del equipo, proveer retroalimentación, resolver asuntos y gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto

9.6 Controlar los recursos

• Proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de los recursos.

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273

Introducción • Equipo de Dirección del Proyecto: es un subconjunto del equipo de proyecto y es responsable de la gestión y liderazgo de actividades tales como iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre de las diversas fases del proyecto • Gestionar y liderar el equipo de proyecto también implica: • Influenciar el equipo de proyecto: estar consciente, e influenciar cuando sea posible, los factores de recursos humanos que pueden impactar el proyecto • Comportamiento profesional y ético: estar consciente y suscribirse a asegurar que los todos los miembros del equipo siguen un comportamiento ético • Se produce interacción con otros procesos de cronograma, costos, calidad, etc.

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos • Es el proceso de identificar y documentar los roles del proyecto, responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de mando, y crear un plan para la dirección del personal

• Este proceso se utiliza para determinar e identificar los recursos humanos con las habilidades necesarias requeridas para el éxito del proyecto

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos • Se debe poner especial atención a la escasez de recursos • Otros proyectos de la organización podrían competir por recursos con las mismas competencias o habilidades • Un plan de recursos humanos efectivo debiera considerar y planear en función de estos factores y desarrollar opciones

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos : ENTRADAS 1. Acta de constitución

2. Plan para la dirección del proyecto 3. Documentos de proyecto 4. Factores ambientales de la empresa •

Cultura y estructura de la organización, recursos humanos existentes, políticas de administración de personal y condiciones de mercado

5. Activos de los procesos de la organización •

Procesos estándares de la organización, políticas y descripciones de roles estandarizadas, plantillas de organigramas y descripciones de posición, información histórica sobre estructuras de la organización que han trabajado en proyectos previos

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos: H&T 1. Representación de Datos - Organigramas y descripciones de puestos • Documenta roles y responsabilidades • Otros planes subsidiarios de gestión de proyecto incluyen roles y responsabilidades: planes de riesgo, calidad o comunicación • El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un dueño no ambiguo y que todos los miembros del equipo tienen un entendimiento claro de sus roles y responsabilidades • Existen 3 tipos de formatos: •

• •

Diagramas jerárquicos, no confundir el concepto de OBS (Organizational Breakdown Structure: Organigrama). También puede usarse un RBS (Resource Breakdown Structure) para descomponer los recursos en tipos de recursos Diagramas matriciales: RAM (Responsibility Assignment Matrix, Matriz de Asignación de Responsabilidades) ilustra las conexiones entre paquetes de trabajo o actividades y miembros del equipo. Un ejemplo de RAM es una matriz RACI Formatos tipo texto

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H&T 1. Organigramas y descripciones de puestos MATRIZ RAM EN FORMATO RACI

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos: H&T 2. Creación de relaciones de trabajo • Es la interacción formal e informal con otras personas en la organización, industria o entorno profesional • Es una forma constructiva de entender los factores políticos e interpersonales que impactarán la efectividad de varias opciones de gestión del equipo 3. Teoría organizacional • Estas teorías proveen información acerca de la forma en que se comportan la gente, equipos y unidades de la organización 4. Juicio de expertos 5. Reuniones

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9.1 Planificar la Gestión de Recursos: SALIDAS 1. Plan de gestión de recursos • Es parte del plan para la dirección del proyecto • Provee una guía sobre cómo los recursos humanos y físicos debieran ser definidos, asignados, administrados, controlados y eventualmente liberados del proyecto • Contenidos del plan de recursos humanos: •

• •

Roles y responsabilidades • Roles • Autoridad • Responsabilidad • Competencias Diagramas de organización del proyecto Plan de dirección del personal

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SALIDA: Plan de administración del personal • Es parte del plan de recursos humanos, y describe cómo los requisitos de recursos humanos serán satisfechos, en ámbitos tales como • • • • • • •

Adquisición del equipo Calendarios de recursos Plan de liberación de los recursos Necesidades de entrenamiento Reconocimiento y recompensas Cumplimiento Seguridad

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades • Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar cada actividad • Este proceso está estrechamente relacionado con 7.2 Estimar los Costos.

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del proyecto (cronograma) 2. Documentos de proyecto • • •

• •

Lista de Actividades Atributos de la Actividad Calendarios de recursos; Calendario de uso y disponibilidad de recursos. Se requiere conocer las capacidades y habilidades de los recursos, pues afectará a la productividad en la ejecución Registro de Riesgos Estimación de Costos de la Actividad

3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: H&T 1. 2.

Juicio de expertos Análisis de datos Análisis de alternativas • Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o habilidades de recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y decisiones de hacer o comprar Datos de estimación publicados • Publicaciones actualizadas de costos de producción y costos unitarios de recursos humanos, materiales, etc.

3. Reuniones

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: H&T 4. Estimación Análoga 5. Estimación paramétrica 6. Estimación ascendente •

•

Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel más detallado como resultado de un proceso de descomposición Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la actividad principal EDR

7. Sistema de Información dirección del proyecto

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para

la

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9.2 Estimar los Recursos de las Actividades: SALIDAS 1. Requisitos de Recursos • Se especifica los tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo 2. Estructura de Desglose de Recursos EDR • Estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso • Ejemplos de categorías de recursos: laborales, material, equipamiento, insumos, etc. 3. Base de las estimaciones 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

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9.3 Adquirir Recursos • Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos físicos y obtener el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto • El director del equipo de proyecto puede o no tener control directo sobre el proceso de selección de miembros del equipo • Factores a considerar durante el proceso de adquirir el equipo:  Negociar e influenciar a otros quienes están en posición de proveer recursos requeridos por el proyecto  Posibles impactos en calidad, costos, plazo y riesgos si no se adquieren los recursos necesarios  Ante no disponibilidad de los recursos requeridos, al asignar recursos alternativos éstos podrían tener menores competencias

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9.3 Adquirir Recursos: ENTRADAS 1. Plan para la dirección de proyecto (Plan de recursos)

2. Documentos de proyecto 3. Factores ambientales de la empresa •

• • •

Información existente de recursos humanos incluyendo disponibilidad, competencias, experiencias previas, su interés en el proyecto y sus tasas de costo Políticas de administración de personal Estructura organizacional Ubicación

4. Activos de los procesos de la organización

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9.3 Adquirir Recursos: H&T 1. Asignación Previa •

Las pre asignaciones se presentan cuando cierta gente fue específicamente comprometida en una propuesta, existe dependencia de ciertos expertos o si algunas asignaciones de personas se definen en el acta de constitución del proyecto (ejemplo: director del proyecto)

2. Toma de decisiones 3. Habilidades Interpersonales y de equipo •

•

Negociación :Se puede negociar con gerentes funcionales, otros directores del proyecto, organizaciones externas, vendedores, etc. Adquisición: Esto implica subcontratar trabajo o consultores a otra organización

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9.3 Adquirir Recursos: H&T 4. Equipos virtuales • • •

•

El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades de adquirir miembros del equipo Un equipo virtual se define como un grupo de gente con una meta compartida quienes satisfacen sus roles con poca o ninguna interacción cara a cara La disponibilidad de comunicación electrónica tales como correo electrónico, conferencias telefónicas, encuentros por Internet y video conferencias lo han hecho factible La planificación se transforma incrementalmente. Importante en el entorno de equipos virtuales

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9.3 Adquirir Recursos: SALIDAS 1. Asignaciones de recursos físicos 2. Asignaciones del personal al proyecto • •

El proyecto está dotado de personal (staffed) cuando la gente ha sido asignada a través de los métodos descritos La documentación de estas asignaciones puede incluir directorio telefónico, memos a miembros del equipo, nombres colocados en organigramas, etc.

3. Calendarios de recursos •

Documenta los períodos de tiempo que cada miembro del equipo puede trabajar en el proyecto, considerando vacaciones y otros compromisos de la gente

4. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, a documentos de proyecto, a factores ambientales y a los activos de los procesos de la organización

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9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto

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• Es el proceso de mejorar las competencias, interacción del equipo, y todo el medioambiente del equipo completo para potenciar el desempeño del proyecto • Los directores de proyectos debieran adquirir habilidades para identificar, construir, mantener, motivar, liderar e inspirar equipos de proyecto para alcanzar un equipo de alto desempeño y satisfacer los objetivos del proyecto

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9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto • El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto, y desarrollar equipos efectivos es una de las responsabilidades primarias del director del proyecto • El director del proyecto debiera: • Crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo • Motivar continuamente con desafíos y oportunidades • Proveer retroalimentación oportuna • Entregar apoyo cuando se requiera • Reconocer y recompensar el buen desempeño

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9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto • El alto desempeño puede ser alcanzado usando comunicación abierta y efectiva, desarrollando confianza en los miembros del equipo, gestionando conflictos de una manera constructiva, y animando la resolución de problemas y tomando decisiones • El director del proyecto debiera solicitar apoyo de la administración y/o influenciar a los interesados apropiados para adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto efectivos • El equipo de dirección del proyecto debiera capitalizar las diferencias culturales, enfocándose en desarrollar y sostener el equipo a través del ciclo de vida del proyecto, y promover el trabajo conjunto interdependiente en un clima de confianza mutua

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290

9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto OBJETIVOS DE DESARROLLAR UN EQUIPO DE PROYECTO • Mejorar conocimiento y habilidades de miembros del equipo para incrementar sus habilidades para completar los entregables del proyecto, con bajos costos, reduciendo el tiempo y mejorando la calidad • Mejorar los sentimientos de confianza y acuerdo entre miembros del equipo para elevar la moral, tener menores conflictos e incrementar el trabajo en equipo • Crear una cultura de equipo dinámica y cohesiva para mejorar la productividad individual y del equipo, espíritu de equipo, y cooperación, y permitir entrenamiento y mentoring entre los miembros del equipo para compartir conocimiento y experiencias

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9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto: ENTRADAS 1. Plan de Dirección de Proyecto (Plan de Gestión de Recursos)

2. Documentos de proyectos • • • • • •

Lecciones aprendidas Cronograma de proyectos Registro de interesados Asignaciones del Personal al Proyecto Calendarios de Recursos Acta de constitución

3. Factores Ambientales 4. Activos de los procesos de la Organización

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9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto: 1. Coubicación – Reglas Básicas 2. Equipos Virtuales 3. Tecnología de la comunicación 4. Habilidades Interpersonales y de Equipo

H&T preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

• • • •

Gestión de conflictos Influencia Motivación Trabajo en Equipo

5. Reconocimiento y Recompensas 6. Capacitación 7. Evaluaciones individuales y de equipo 8. Reuniones

294

H&T 3. Actividades de desarrollo del espíritu de trabajo (Team-building)  Estas actividades pueden variar desde una revisión de 5 minutos en la agenda de una reunión a una actividad fuera de la empresa especialmente diseñada por profesionales expertos para mejorar las relaciones interpersonales  El objetivo de este tipo de actividades es ayudar a miembros del equipo a trabajar juntos efectivamente  Estas actividades son especialmente valiosas en equipos virtuales  Si bien las actividades de desarrollo del espíritu de trabajo son crucial en la parte inicial del proyecto, es un proceso sin fin  Cambios en el ambiente del proyecto son inevitables, y para administrar los efectivamente, se debieran aplicar esfuerzos renovados de este tipo de actividades

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295

H&T 3. Actividades de desarrollo del espíritu de trabajo (Team-building) • En teoría existen 5 etapas del desarrollo de equipo, que generalmente ocurren en orden:

Formación

Turbulencia

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Normalización

Desempeño

Disolución

299

9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto: SALIDAS 1. Evaluaciones del desempeño del equipo • El equipo de dirección del proyecto implementa evaluaciones formales o informales de la efectividad del equipo de proyecto • Los criterios de evaluación de desempeño del equipo debieran ser determinados por las partes apropiadas (esto es especialmente importante en contratos o negociaciones colectivas) • Desempeño se mide en términos técnicos según objetivos pre acordados, desempeño de cronograma y desempeño de presupuesto • Equipos de alto desempeño se caracterizan por ser orientados a la tarea y orientados a los resultados

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9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto: SALIDAS

1. Evaluaciones del desempeño del equipo La evaluación de la efectividad del equipo puede incluir indicadores tales como:  Mejoras en habilidades que permite a individuos ejecutar asignaciones más efectivamente  Mejoras en competencias que ayudan al equipo rendir mejor que como equipo  Tasa de rotación de personal reducida  Cohesión de equipo incrementada donde los miembros del equipo comparten información y experiencias abiertamente y ayudan a sus colegas a mejorar el desempeño completo del proyecto  Como resultado, es posible identificar necesidades de entrenamiento para mejorar el desempeño del equipo

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9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto: SALIDAS 2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al Plan de Dirección 4. Actualizaciones a documentos de proyecto 5. Actualizaciones de los Activos de los procesos de la Organización 6. Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa •

Modificaciones a registros de capacitación de empleados y evaluaciones de habilidades

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9.5 Dirigir al Equipo • Es el proceso de seguir el desempeño de los miembros del equipo, proveer retroalimentación, resolver asuntos y gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto • El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona conflictos, resuelve asuntos y evalúa el desempeño de los miembros del equipo • Como resultado de la gestión del equipo, se generan solicitudes de cambio, el plan de recursos humanos se actualiza, los asuntos se resuelven, se proveen entradas para evaluaciones de desempeño, y se agregan lecciones aprendidas a la base de datos de la organización

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303

9.5 Dirigir el Equipo : ENTRADAS 1. Plan de Dirección del proyecto (Gestión de Recursos Humanos) 2. Documentos de proyecto • • • •

3. 4. 5. 6.

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Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Asignaciones del Personal del Proyecto Acta de constitución

Evaluaciones del Desempeño del Equipo Informes de Desempeño del Trabajo Factores Ambientales Activos de los Procesos de la Organización • Los certificados de reconocimiento, los boletines informativos, los sitios Web, las estructuras de bonificaciones, el código de vestimenta de la empresa, otros beneficios adicionales de la organización

308

9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto: H&T 1. Habilidades Interpersonales y de Equipo • • • • • • •

Liderazgo Influencia Inteligencia Emocional Toma de decisiones efectiva Gestión de conflictos Observación y conversación Evaluación de desempeño

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305

9.5 Dirigir el Equipo: H&T Gestión de conflictos • • •

•

•

Los conflictos son inevitables, aunque pueden reducirse con buenas normas, reglas básicas, buena comunicación, definición de roles, etc. Resolución exitosa de conflictos generan mayor productividad y positivas relaciones de trabajo Si las diferencias son un factor negativo, los miembros del equipo son inicialmente responsables por su solución. Si el conflicto escala, el director del proyecto debiera ayudar a facilitar una resolución satisfactoria Los conflictos debieran ser abordados tempranamente y de manera privada, usando una aproximación colaborativa, directa Si el conflicto disruptivo continúa, procedimientos formales pueden ser usados, incluyendo acciones disciplinarias

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9.5 Dirigir el Equipo: H&T Gestión de conflictos •

Características de un conflicto:

• • • • •

El conflicto es natural y obliga a buscar alternativas El conflicto es una situación del equipo La apertura resuelve el conflicto Resolución de conflicto debiera enfocarse en asuntos, no en personalidades Resolución de conflicto debiera enfocarse en el presente, no en el pasado

•

Factores que influyen los métodos de resolución de conflicto: • • • •

Importancia relativa e intensidad del conflicto Presión de tiempo para resolver el conflicto Posición tomada por los actores involucrados Motivación para resolver el conflicto sobre una base de largo o corto plazo

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9.5 Dirigir el Equipo : H&T Gestión de conflictos | Técnicas para resolver conflictos:

Retirarse/Eludir

•Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.

Suavizar / Adaptarse

•Poner énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las relaciones.

Consensuar / Conciliar

•Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial

Forzar / Dirigir

•Imponer el punto de vista a costa de los demás, ofreciendo soluciones de tipo ganar-perder y hacerlas cumplir mediante uso de una posición de poder.

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9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto: SALIDAS 1. Solicitudes de cambio •

Cambios en el personal pueden afectar otros aspectos del plan para la dirección del proyecto

2. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto •

Líneas base, plan de gestión de recursos

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto • • •

Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Asignaciones del equipo del proyecto

4. Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa •

Por ejemplo, información para evaluaciones de desempeño organizacional, y actualizaciones de habilidades personales

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9.6 Controlar los Recursos • Asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó. Asi como de monitorear el USO de recursos planificado frente al real y tomar las acciones correctivas según sea necesario. • El beneficio clave de éste proceso es asegurar que los recursos asignados están disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en e lugar adecuado y son liberados cuando ya no se necesitan.

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9.6 Controlar los Recursos: ENTRADAS 1. Plan para la dirección del Proyecto •

Plan de gestión de recursos

2. Documentos de proyecto • • • • • • •

Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Asignaciones de recursos físicos Cronograma de proyecto EDR Requisitos de recursos Registro de riesgos

3. Datos de desempeño del trabajo 4. Acuerdos 5. Activos de los procesos de la organización

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9.6 Controlar los Recursos: H&T 1. Análisis de datos • • •

Análisis de alternativas Análisis costo-beneficio Análisis de tendencias

2. Resolución de problemas 3. Habilidades interpersonales y de equipo • •

Negociación Influencia

4. Sistema de Información de gestión de proyectos

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9.6 Controlar los Recursos: SALIDAS 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio • •

Acciones correctivas recomendadas Acciones preventivas recomendadas

•

Resultados de las revaluaciones, auditorías y revisiones de riesgos Resultados reales de los riesgos y sus planes de respuesta

3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto (LB, Plan de recursos) 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto •

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Referencias Externas • Teoría X y Teoría Y (de McGregor): http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%A Da_Y • Hertzberg: http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg • Teoría de la motivación e higiene (teoría de los dos factores) • Teorías Agiles.

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311

9.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Gestión de los Recursos

9.3 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.2 Estimar los recursos de las actividades

9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos

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9.6 Controlar los Recursos

9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto

312

Capítulo 13: Gestión de los Interesados del Proyecto

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313

Gestión de los Interesados del Proyecto Incluye los procesos necesarios para identificar a las persona, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

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Gestión de los Interesados del Proyecto • La gestión de los interesados también se centra en la comunicación continua con los interesados para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento que ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participación de los interesados en las decisiones y actividades del proyecto.

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La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.

315

Gestión de los Interesados del Proyecto 13.1 Identificar a los Interesados

identificar las personas u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto. Sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.

13.2 Planificar el involucramiento de los Interesados

Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto sobre el éxito del proyecto.

13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados

Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar su participación en las actividades del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados

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Es el proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto, y ajustar las estrategias y planes para involucrar a los interesados.

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13.1 Identificar a los Interesados • Es el proceso de identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y documentar la información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. • El beneficio clave es que permite al director de proyecto identificar el enfoque adecuado para cada interesado o grupo de interesados.

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13.1 Identificar a los Interesados: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Acta de Constitución del Proyecto Documentos de negocio Plan para la dirección del proyecto* Documentos del proyecto Acuerdos Factores Ambientales de la Empresa • Cultura y estructura • Organigrama 7. Activos de los Procesos de la Organización

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318

13.1 Identificar a los Interesados: H&T 1. 2. 3. 4. 5.

Juicio de expertos Recopilación de datos Análisis de datos Representación de datos Reuniones

Paso 1

Paso 2

•Identificar a los interesados potenciales y su información relevante.

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•Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar, y clasificarlos

Paso 3

• Evaluar modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en diferentes situaciones, a fin de planificar cómo influir en ellos para mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales

319

13.1 Identificar a los Interesados: H&T ANÁLISIS DE INTERESADOS | EJEMPLO

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320

13.1 Identificar a los Interesados: SALIDAS Registro de Interesados: • Información de identificación • Información de evaluación • Clasificación de los interesados: • interno / externo • Partidario / neutral / Reticente Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan de dirección de proyectos Actualizaciones de los documentos de proyectos

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13.2 Planificar la Gestión de los Interesados • Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto sobre el éxito del proyecto. • El beneficio clave de este proceso es que proporciona un plan claro y factible para interactuar con los interesados del proyecto a fin de apoyar sus intereses.

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13.2 Planificar la Gestión de los Interesados • Este proceso identifica el modo en que el proyecto afectará a los interesados, lo que permite desarrollar diferentes formas para lograr la participación eficaz de los interesados del proyecto, gestionar sus expectativas, y finalmente lograr los objetivos del proyecto. • La gestión de los interesados es más que simplemente mejorar las comunicaciones, sino trata más bien de la creación y mantenimiento de las relaciones entre el equipo del proyecto y los interesados, con objeto de satisfacer sus necesidades y requisitos dentro de los límites del proyecto.

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323

13.2 Planificar el involucramiento de los Interesados: ENTRADAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Acta de constitución Plan para la Dirección del Proyecto Documentos del proyecto Acuerdos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización

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324

13.2 Planificar el involucramiento de los Interesados: H&T 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Juicio de Expertos Recopilación de datos Análisis de datos Toma de decisiones Representación de datos Reuniones

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Ejemplo de Análisis de Interesados Alto Poder

Alto Poder – Interés Negativo

Alto Poder – Sin Interés (Neutro)

Alto Poder – Interés Positivo

Influenciar a los interesados hacia un interés positivo

325 Influenciar a los interesados hacia un interés positivo

Bajo Poder

Bajo Poder – Interés Negativo

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Interés Negativo Formación en Dirección de Proyectos

Bajo Poder - Sin Interés (Neutro)

Interés Neutro

Bajo Poder – Interés Positivo

Interés Positivo

326

13.2 Planificar el involucramiento de los Interesados: SALIDAS 1.

Plan de involucramiento de los Interesados • Niveles de participación deseado • Interrelaciones y posibles superposición entre interesados • Requisitos de comunicación de los interesados • Información a distribuir a los interesados, y sus motivos • Plazo y frecuencia de entrega de información • Método para actualizar y refinar este plan

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327

13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados • Es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo de su ciclo de vida. • El beneficio clave de este proceso es que permite incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los interesados, aumentando significativamente las posibilidad de lograr el éxito del proyecto.

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328

13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados : ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan para la dirección del proyecto Documentos del proyecto Factores ambientales Activos de los Procesos de la Organización

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329

13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados : H&T 1. Juicio de expertos 2. Habilidades de Comunicación 3. Habilidades Interpersonales y de equipo 4. Reglas básicas 5. Reuniones

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330

13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados : SALIDAS 1. Solicitudes de Cambio 2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del 3.

Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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331

13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados • Es el proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto, y ajustar las estrategias y planes para involucrar a los interesados. • El beneficio clave de este proceso es que se mantendrá o incrementará la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.

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332

13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Documentos de proyecto • • • •

Cronograma Registro de incidentes Registro de cambios Comunicaciones del proyecto

3. Datos de Desempeño del Trabajo 4. Factores ambientales 5. Activos de los procesos de la organización

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333

13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados : H&T 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Análisis de datos

Toma de decisiones Representación de datos Habilidades de comunicación Habilidades interpersonales y de equipo Reuniones

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334

13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados: SALIDAS 1. Información de Desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de Cambio 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: • Registro de interesados • Registro de incidentes

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335

Gestión de los Interesados del Proyecto 13.1 Identificar a los Interesados

13.2 Planificar el involucramiento de los Interesados

13.3 Gestionar el involucramiento de los Interesados

13.4 Monitorear el involucramiento de los Interesados

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336

Capítulo 10: Gestión de las Comunicaciones del Proyecto preparaPMPs.com Formación en Dirección de Proyectos

337

Introducción • Incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. • Una comunicación eficaz permite crear un puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto.

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338

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

• Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos organizacionales disponibles.

10.2 Gestionar las Comunicaciones

• Es el proceso de crear, recolectar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.

10.3 Monitorear las Comunicaciones

• Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

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339

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto • Las actividades de comunicación tienen varias dimensiones, incluyendo: • • • • • •

Interna y externa Formal e informal Vertical u horizontal Oficial y no oficial Escrita y oral Verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal)

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340

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto • Muchas habilidades de comunicación son comunes para la gestión general y dirección de proyectos, tales como:

1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Escucha activa y efectiva. Cuestionar, probar ideas y situaciones para asegurar un mejor entendimiento. Educar para incrementar el conocimiento del equipo de modo que ellos puedan ser más efectivos. Determinación de los hechos para identificar o confirmar información. Establecer y administrar expectativas. Capacidad de persuadir a una persona u organización para ejecutar una acción. Negociar para alcanzar acuerdos mutuamente aceptables entre las partes. Resolver conflictos para prevenir impactos disruptivos. Resumir, recapitular e identificar los próximos pasos

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341

10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones • Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos organizacionales disponibles. • El beneficio clave de este proceso es que identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los interesados de manera eficiente y eficaz.

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342

10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones • Comunicación efectiva significa que la información es provista en el formato correcto, en el tiempo correcto, y con el impacto correcto. Implica proveer sólo la información que es requerida. • Si bien la planificación de las comunicaciones debe realizarse en paralelo a la elaboración del plan para la dirección del proyecto (para integrar las actividades de comunicación al cronograma y costo), éste proceso debe revisarse de manera continua. • Este proceso está estrechamente ligado a factores ambientales de la empresa, ya que la estructura de la organización tendrá un impacto mayor en los requisitos de comunicación

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343

10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones: ENTRADAS 1. Acta de constitución 2. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Documentos de proyecto (reg interesados)

2. Factores Ambientales de la Empresa 3. Activos de los Procesos de la Organización

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344

10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones: H&T 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Juicio de expertos Análisis de Requisitos de Comunicación Tecnología de la Comunicación Modelos de Comunicación Métodos de Comunicación Habilidades interpersonales y de equipo Reuniones

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345

H&T 1. Análisis de requisitos de comunicación • • • •

El análisis de los requisitos de comunicación determina las necesidades de información de los interesados del proyecto Recursos del proyecto debieran gastarse para comunicar información que contribuye al éxito del proyecto, o cuando su carencia puede llevar a una falla El director del proyecto debe considerar los canales de comunicación #canales = n * (n-1) / 2 (n = # interesados) Se debe definir las comunicaciones reales (quién se comunicará con quien) Canales de Comunicación = n (n-1)/2

1

1

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1

3 2

2

1

1

6

6

2

2 5

3

4

3

3 4

15

346

H&T 2. Tecnología de las comunicaciones • Los métodos usados para transmitir información entre interesados pueden variar significativamente • Por ejemplo: • De conversaciones breves a reuniones extendidas • De simples documentos a material disponible on-line • Los factores que pueden afectar el proyecto incluyen: • Urgencia de la necesidad de la información • Disponibilidad de tecnología • Personal previsto del proyecto • Duración del proyecto • Entorno del proyecto (ejemplo: cara a cara o ambiente virtual)

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347

H&T 3. Modelos de comunicación Codificar

Decodificar

Mensaje Ruido

Emisor

Medios

Decodificar

Comentarios-Mensaje Ruido

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Receptor Codificar

348

H&T Métodos de comunicación • Los métodos usados para compartir información entre interesados se pueden clasificar en: • Comunicación interactiva: intercambio multidireccional de información entre dos o más partes. Es la forma más eficiente para asegurar entendimiento común. Ejemplos: reuniones, llamadas por teléfono, video conferencia, etc. • Comunicación de tipo “push” (empujar): Enviada a receptores específicos para que conozcan la información, pero no certifica que ésta fue entendida por la audiencia. Ejemplo: cartas, memos, reportes, emails, faxes, buzón de voz, comunicados de prensa, etc. • Comunicación de tipo “pull” (halar): usada para grandes volúmenes de información o audiencias muy grandes, que requieren facilitarles el acceso a la información a su propia discreción. Ejemplo: sitios de intranet, e-learning, servidores de conocimiento, etc.

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349

10.1 Planificar la Gestión de Comunicaciones: SALIDAS 1. Plan de gestión de las comunicaciones •

Está contenido en el plan para la dirección del proyecto o es un plan subsidiario de él

2. Actualizaciones al plan de proyecto 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto • •

Cronograma Registro de interesados

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350

SALIDA: Plan de gestión de las comunicaciones • Requisitos de comunicación de interesados • Información a ser comunicada, incluyendo idioma, formato, contenido y nivel de detalle • Razón para la distribución de la información • Ventana de tiempo y frecuencia para la distribución • Persona responsable para comunicar la información • Persona responsable para autorizar la liberación de información confidencial

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• Persona o grupos que recibirán la información. Destinatarios. • Métodos o tecnologías usados • Recursos asignados a actividades de comunicación • Proceso de escalamientos • Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones • Glosario • Diagramas de flujo de la información • Restricciones de comunicación

351

10.2 Gestionar las Comunicaciones  Es el proceso de crear, recolectar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.

 El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.

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352

10.2 Gestionar las Comunicaciones Este proceso va más allá de distribuir la información relevante, sino que persigue asegurar que la información que se comunica a los interesados del proyecto haya sido

generada adecuadamente, recibida y comprendida.

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353

10.2 Gestionar las Comunicaciones La distribución efectiva de información incluye técnicas como:

 Modelos emisor-receptor  Selección de medios: escritos v/s orales, formal v/s informal, cara a cara v/s e-mail  Estilo de escritura: activa v/s pasiva, estructura de sentencias, selección de palabras.  Técnicas de administración de reuniones: agenda con manejo de conflictos  Técnicas de presentación: lenguaje corporal y diseño de apoyo visual  Técnicas de facilitación: generar consenso y sobrellevar obstáculos

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354

10.2 Gestionar las Comunicaciones: ENTRADAS 1. Plan de gestión de las comunicaciones 2. Documentos de proyecto 3. Informes de desempeño del trabajo •

•

Son usados para distribuir información del desempeño y estado del proyecto, y debiera estar disponible previo a reuniones del proyecto, y debiera ser tan precisa y actualizada como sea posible Se utilizan pronósticos y se generan basados en información actualizada de mediciones de desempeño del trabajo

4. Factores ambientales de la empresa 5. Activos de los procesos de la organización

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355

10.2 Gestionar las Comunicaciones: H&T 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tecnologías de la comunicación Modelos de comunicación Habilidades de comunicación Métodos de comunicación Presentación de informes (técnicas) Sistema de información para la gestión de proyectos 7. Habilidades interpersonales y de equipo

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356

10.2 Gestionar las Comunicaciones: H&T CONTENIDOS DE INFORMES DE DESEMPEÑO

Análisis del desempeño pasado Análisis de los pronósticos del proyecto (de tiempos y costos) Estado actual de los riesgos e incidentes Entregables completados durante el período Entregables a completar en el siguiente período Resumen de cambios aprobados Otra información relevante a revisar y analizar

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357

10.2 Gestionar las Comunicaciones: SALIDAS 1. Comunicaciones del Proyecto • Incluye las actividades para crear, distribuir, recibir, confirmar y comprender la información. • Ejemplo de comunicaciones del proyecto: • • • •

Informes de desempeño Estado de los entregables Avance del cronograma Costos incurridos

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358

10.2 Gestionar las Comunicaciones: SALIDAS 2. 3.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto • Registro de incidentes • Cronograma del proyecto • Requisitos de financiamiento del proyecto 4. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización • Algunos de los activos de proceso a actualizar son: • Notificaciones de interesados • Informes del proyecto • Presentaciones del proyecto • Registros del proyecto • Retroalimentación de interesados • Documentación de lecciones aprendidas

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359

10.3 Monitorear las Comunicaciones • Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto. • El beneficio clave de este proceso es que asegura, en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los participantes de la comunicación.

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360

10.3 Monitorear las Comunicaciones: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del 2. Documentos del proyecto (comunicaciones-incidentes) 3. Datos de Desempeño del 4. 5.

Trabajo Factores Ambientales Activos de los Procesos de la Organización

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361

10.3 Monitorear las Comunicaciones: H&T 1. Sistemas de Gestión de la Información 2. Juicio de Expertos 3. Representación de datos 4. Habilidades interpersonales y de equipo 5. Reuniones

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362

10.3 Monitorear las Comunicaciones: SALIDAS 1. Información de Desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de Cambio 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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363

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

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10.2 Gestionar las Comunicaciones

10.3 Monitorear las Comunicaciones

364

Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto

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EDT PROYECTO DE CERTIFICACION PMP

364

Certificación PMP

Proyecto / Fase

Presentación

Fases / Subfases

Certificación

Entregables / SubEntregables

Planificación

Experiencia

Capacitación

Preparación

Plan de Dirección

Hoja de Vida Aprobada

Certificación Curso

Conocimiento

Realizar EDT

Recopilar Información

Inscripción y pago

Efectuar Adquisiciones

Pagar Exámen

Realizar Cronograma

Registro PMI

Asistencia

Estudiar Capítulos

Programar Exámen

Planear los Riesgos

Análisis de información

Recopilación conocimiento

Realizar simulaciones

Presentar Exámen

Presentación de HV

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(Evaluaciones, Material, etc)

Realizar Investigación

Paquetes de Trabajo

365

Introducción • Riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto sobre al menos un objetivo del proyecto (alcance, cronograma, costo o calidad) • Los riesgos son siempre a futuro • Una causa de un riesgo puede ser un requisito, supuesto, restricción o condición que crea la posibilidad de resultados negativos o positivos • Ejemplo: • Causa: permiso de construcción municipal (requisito) • Evento: atraso de entrega del permiso • Impacto: en cronograma y/o costos

• Riesgo negativo: amenaza • Riesgo positivo: oportunidad

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366

Introducción • Condiciones de riesgo podrían incluir: • Prácticas de gestión inmaduras en la organización • Carencia de sistemas de gestión integrados • Proyectos múltiples concurrentes • Dependencia de participantes externos que no puede ser controlada

• Los riesgos tienen su origen en la incerteza presente • Riesgos conocidos son aquellos que se han identificado y analizado, y tienen un plan de respuesta asociado • Riesgos desconocidos sugieren tener un plan de contingencia • Un riesgo que ocurre puede ser considerado un asunto/evento/incidencia/issue

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367

Introducción • Organizaciones e interesados están dispuestos a aceptar diferentes grados de riesgo: esto es llamado tolerancia al riesgo • Respuestas a riesgos reflejan un equilibrio percibido de la organización entre tomar un riesgo y evitarlo • Para ser exitosa, la organización debiera estar comprometida para abordar proactivamente la gestión de riesgos y consistentemente a través de todo el proyecto • Avanzar sin un enfoque proactivo sobre gestión del riesgo incrementa el impacto que un riesgo concretado pueda tener en los objetivos del proyecto y que lo puede llevar a fallar

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368

Introducción APETITO DEL RIESGO • Grado, cantidad o volumen de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa

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TOLERANCIA AL RIESGO • Grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una organización o individuo.

UMBRAL DE RIESGO • Medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de este umbral, la organización aceptará el riesgo. Por encima del umbral, la organización no lo tolerará.

369

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

•Proceso de definir cómo conducir actividades de gestión del riesgo para un proyecto

11.2 Identificar los Riesgos

•Proceso de determinar cuales riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

•Proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acciones de evaluación, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

•Proceso de analizar numéricamente el efecto de riesgos identificados sobre objetivos del proyecto completo

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

•Proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar oportunidades y reducir amenazas

11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos

•Proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.

preparaPMPs.com 11.7 Monitorear los Riesgos Formación en Dirección de Proyectos

• Proceso de monitorear la implementación de los planes de respuesta, monitorear riesgos identificados, monitorear riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del proceso de riesgos

370

• Es el proceso de definir cómo conducir actividades de gestión del riesgo para un proyecto • El beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos son acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. • El plan de gestión de riesgos es vital para comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo de todos los interesados a fin de asegurar que el proceso de gestión de riesgos sea respaldado y llevado a cabo de manera eficaz a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

371

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: ENTRADAS 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Acta de Constitución del Proyecto 3. Documentos de proyecto •

Registro de Interesados

4. Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización: • • • •

Categorías de riesgos Plantillas Niveles de autoridad para tomar decisiones Lecciones aprendidas

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372

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: H&T 1. Análisis de datos • Técnicas Analíticas

2. Juicio de Expertos 3. Reuniones

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373

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: SALIDAS 1. Plan de gestión de riesgos • Metodología: aproximaciones, herramientas, fuentes de datos a utilizar. • Roles y responsabilidades • Presupuesto asociado a gestión del riesgo • Calendario asociado a gestión del riesgo • Categorías de riesgo • Definiciones de probabilidad e impacto • Matriz de probabilidad e impacto • Tolerancias de interesados revisadas para el proyecto • Formatos de reportes • Seguimiento que será efectuado

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374

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: SALIDAS EJEMPLO | RBS: ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL RIESGO

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375

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos: SALIDAS EJEMPLO | DEFINICIÓN DE ESCALAS Escala

Probabilidad

Impacto en Objetivos del Proyecto Tiempo

Costo

Calidad

Muy Alto

61% - 99%

> 40 días

> 1000 UF

Alto

41% - 60%

21 – 40 días

601 – 1000 UF

Impacto significativo sobre la funcionalidad integral

Medio

21% - 40%

11 – 20 días

301 – 600 UF

Algún impacto en áreas funcionales claves

Bajo

11% - 20%

6 – 10 días

101 – 300 UF

Impacto menor en funcionalidad integral

Muy Bajo

1% - 10%

1 – 5 días

1 – 100 UF

Impacto menor en funcionalidad secundaria

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Impacto muy significativo sobre la funcionalidad integral

376

11.2 Identificar los Riesgos • Es el proceso de determinar cuales riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características • El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere el equipo del proyecto para anticipar eventos. • Todo el personal del proyecto debiera ser alentado a identificar riesgos, no sólo los participantes clave.

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11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

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PARTICIPANTES CLAVE • Director del proyecto • Miembros del equipo de proyecto • Equipo de gestión de riesgos (si existiera) • Clientes • Expertos en la materia fuera del equipo de proyecto • Otros director del proyectos • Otros interesados • Expertos en gestión del riesgo 377

378

11.2 Identificar los Riesgos • Identificar riesgos es un proceso iterativo, ya que nuevos riesgos pueden evolucionar y transformarse en conocidos a medida que avanza el proyecto en su ciclo de vida • El proceso debiera involucrar al equipo de proyecto para desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad sobre los riesgos y planes de respuesta asociados

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379

11.2 Identificar los Riesgos: ENTRADAS 3. 4. 5. 6.

Acuerdos Documentación de las adquisiciones Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización

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1.

Plan de Dirección del proyecto • • • • • • • • •

2.

Plan de gestión de requisitos Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión de Recursos Línea Base del Alcance Línea base de cronograma Línea base de costos

Documentos de proyecto • • • • • • • •

Registro de supuestos Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Documentación de requisitos Requisitos de recursos Estimación de Costos de la Actividad Estimación de Duración de la Actividad Registro de Interesados

380

1. 2.

Revisiones a la documentación Técnicas de recopilación de información • • • •

3.

Tormenta de ideas Técnica Delphi Entrevistas Análisis de causas raíces

Análisis con listas de verificación •

•

Listas de verificación desarrolladas basándose en información histórica y conocimiento acumulado en proyectos previos similares y otras fuentes de información El nivel más bajo de la RBS puede ser usado como lista de control

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11.2 Identificar los Riesgos: H&T

381

11.2 Identificar los Riesgos: H&T 4.

Análisis de supuestos •

5.

Técnicas de diagramación • •

4.

Diagramas de causa efecto (Ishikawa) Diagramas de flujo

Análisis DAFO (FODA) •

5.

Se explora la validez de los supuestos aplicados al proyecto

Identifica fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Juicio de expertos

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382

11.2 Identificar los Riesgos: SALIDAS Registro de riesgos • Lista de riesgos identificados • Lista de respuestas potenciales

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383

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos • Es el proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acciones de evaluación, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto. • El beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

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384

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos • La PRIORIDAD se define en función de la PROBABILIDAD y el IMPACTO • Focalizarse sobre riesgos de alta prioridad mejora el desempeño. • También se considera la ventana de tiempo para responder y la tolerancia hacia el riesgo de la organización. • Este proceso debiera ser revisado durante el avance del proyecto.

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385

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: ENTRADAS 1. 2. 3. 4.

Plan de Gestión de Riesgos Línea Base del Alcance Registro de Riesgos Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización

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386

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: H&T 1.

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos • Probabilidad de impacto: se investiga probabilidad que cada riesgo específico ocurra • Impacto del riesgo: se investiga efecto potencial sobre objetivos del proyecto tales como cronograma, costo, calidad o alcance • Se incluyen efectos negativos y positivos • Se utilizan entrevistas o reuniones con interesados para evaluar las probabilidades e impactos 2. Matriz de probabilidad e impacto • Riesgos pueden ser priorizados para análisis cualitativo posterior basándose en su calificación • Usualmente existen reglas y criterios especificados por la organización en los activos de proceso • Se puede calificar un riesgo por separado para cada objetivo (alcance, tiempo, costo, calidad), y a nivel del proyecto completo según preferencias de la organización

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387

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: H&T EJEMPLO | MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO Probabilidad Muy Alta

B

Amenazas M M A

A

Alta

B

B

M

A

Media

B

B

M

Baja

B

B

Muy Baja

B

B

Muy Bajo

A

Oportunidades A M M

B

Probabilidad Muy Alta

A

A

A

M

B

B

Alta

A

A

A

A

M

B

B

Media

B

M

A

A

M

B

B

B

Baja

B

B

M

M

B

B

B

B

Muy Baja

Muy Alto

Muy Alto

Bajo Medio Alto Impacto (Amenazas)

Alto Medio Bajo

Impacto (Oportunidades)

PRIORIDAD = PROBABILIDAD x IMPACTO

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Muy Bajo

388

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: H&T 3. Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos • Se analiza la calidad de los datos de riesgos para evaluar qué tan útil es para la gestión: si es entendido, si es preciso, confiable, con calidad, integridad, etc. 4. Categorización de riesgos • Se pueden clasificar por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la RBS), área afectada del proyecto (por ejemplo, usando la EDT), fases, etc. 5. Evaluación de la urgencia de los riesgos • Riesgos que requieren respuesta a corto plazo pueden ser considerados más urgentes de abordar • A veces se combina la urgencia con probabilidad e impacto, para dar lugar a una calificación de severidad final del riesgo 6. Juicio de expertos

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11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: SALIDAS 1.

Actualizaciones a los documentos del proyecto •

Actualizaciones al registro de riesgos, con información tal como: • • •

• • • •

Clasificación relativa o prioridad Riesgos agrupados por categorías Causas de riesgo o áreas que requieren especial atención Lista de riesgos que requieren pronta respuesta Lista de riesgos para análisis y respuesta adicional Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad Tendencias en resultados de análisis cualitativo de riesgos

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390

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos • Es el proceso de analizar numéricamente el efecto de riesgos identificados sobre objetivos del proyecto completo. • El beneficio clave de este proceso es que genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto. • Se ejecuta sobre riesgos que fueron priorizados por el proceso 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

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391

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos • Se puede usar para asignar una calificación numérica a riesgos individuales o para evaluar el efecto agregado de los riesgos. • Presenta también una aproximación técnica para tomar decisiones en presencia de incertidumbre. • En algunos casos, este proceso no es requerido para desarrollar planes de respuesta efectivos • La disponibilidad de tiempo y costo, y la necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas, determinarán qué método usar en cada proyecto • Este proceso debiera repetirse después de 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos, para determinar si el riesgo del proyecto completo ha disminuido satisfactoriamente. iterativo • Tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión del riesgo

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392

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: ENTRADAS 1. Plan de Gestión de Riesgos 2. Plan de Gestión de Costos 3. Plan de Gestión del Cronograma 4. Registro de Riesgos 5. Factores Ambientales de la Empresa 6. Activos de los Procesos de la Organización

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393

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: H&T 1. Técnicas de recopilación y representación de datos • Entrevistas, que utilizan experiencia y datos históricos para cuantificar la probabilidad e impacto de riesgos sobre objetivos del proyecto • Distribuciones probabilísticas continuas se utilizan en modelado y simulación, representan la incertidumbre en valores tales como duración y costo • Distribuciones probabilísticas discretas pueden ser utilizadas para representar ciertos eventos inciertos, por ejemplo, en árboles de decisión

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394

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: H&T 2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado

Esta variable es de mayor impacto

• Análisis de sensibilidad: • Ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor potencial de impacto en el proyecto • Se analiza el impacto de un elemento a los objetivos del proyecto, considerando que los otros elementos no varían • Se utiliza el diagrama de tornado

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Esta variable es de menor impacto

395

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: H&T 2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado • Análisis del valor monetario esperado (EMV): • Es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios inciertos que pueden o no ocurrir • Generalmente, las oportunidades se reflejan con valores positivos, y las amenazas con valores negativos

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396

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: H&T 2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado • Modelado y simulación: • Utiliza un modelo que traduce las incertezas detalladas especificadas en su impacto potencial sobre objetivos del proyecto • Las simulaciones iterativas son ejecutadas típicamente usando la técnica de Montecarlo • En una simulación, el modelo de proyecto es calculado (iterado) varias veces, con los valores de entrada (estimaciones de costo o duración) elegidos de manera aleatoria según las distribuciones de probabilidad de estas variables • Para análisis de riesgo de costos, se analizan estimaciones de costo • Para análisis de riesgo de cronograma, se utiliza el diagrama de red y estimaciones de duración

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H&T: Modelado y simulación

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11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: H&T 3.

Juicio de expertos • Se requieren para identificar impactos potenciales de cronograma y costo, evaluar la probabilidad, y definir entradas a las herramientas (por ejemplo, distribuciones de probabilidad) • También se utiliza para la interpretación de los datos • Expertos debieran ser capaces de identificar las debilidades de la herramienta y sus fortalezas relativas • Expertos pueden determinar cuando una herramienta puede o no ser apropiada dada las capacidades y cultura de la organización

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399

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: SALIDAS 1. Actualizaciones al registro de riesgos •

Se actualiza el registro de riesgos, incorporando, por ejemplo: • Análisis probabilístico del proyecto • Probabilidad de alcanzar objetivos de tiempo y costo • Lista priorizada de riesgos cuantificados • Tendencias en resultados de análisis de riesgos cuantitativos

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400

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos • Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar oportunidades y reducir amenazas. • Incluye la identificación y asignación de una persona para tomar la responsabilidad de cada respuesta a riesgo. • El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades.

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401

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser apropiadas según el significado del riesgo, efectivo en costos para abordar el desafío, realista en el contexto del proyecto, acordado por las partes, con un dueño responsable y oportuno

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402

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: ENTRADAS 1. Plan de gestión de riesgos • Roles y responsabilidades, definiciones de análisis de riesgos, tiempos para revisores y riesgo umbrales para riesgos bajos, moderados y altos • Umbrales de riesgos ayudan a identificar aquellos riesgos que requieren respuesta 2. Registro de riesgos •

Contiene los riesgos identificados, causas raíces de riesgos, lista de respuestas potenciales, dueño del riesgo, síntomas y señales de alerta, calificación relativa o lista de prioridad de riesgos del proyecto, lista de riesgos que requieren pronta respuesta, lista de riesgos para análisis adicional y respuesta, tendencias en resultados de análisis cualitativo, y lista de supervisión de riesgos de baja prioridad

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403

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: H&T 1. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas: • EVITAR • TRANSFERIR • MITIGAR • ACEPTAR 2. Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades 3. Estrategias de Respuesta a Contingencias 4. Juicio de Expertos

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404

H&T: 1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas EVITAR •

• •

•

Busca cambiar el plan para la dirección del proyecto para eliminar la amenaza por completo Ejemplos: extender el cronograma, cambiar la estrategia, reducir el alcance El ejemplo más radical de evitar un riesgo es no ejecutar el proyecto Algunos riesgos levantados tempranamente pueden ser evitados clarificando requisitos, obteniendo información, mejorando la comunicación, o adquiriendo experiencia

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405

H&T: 1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas TRANSFERIR •

• • •

•

Requiere un cambio de algo o todo el impacto negativo de la amenaza, junto con el dueño de la respuesta, a una tercera parte. Esto no elimina el riesgo Generalmente se ocupa en riesgos de exposición financiera Involucra pagar una prima por riesgo a la tercera parte Ejemplo: seguros, bonos de desempeño, garantías, etc. En varios casos, el uso de contratos de costo reembolsable puede transferir el costo del riesgo al comprador, mientras el contrato a precio fijo puede transferir el riesgo al vendedor

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406

H&T: 1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas MITIGAR • •

•

•

Implica una reducción en la probabilidad y/o impacto de un evento de riesgo adverso, para dejarlo dentro de límites aceptables Generalmente es más efectivo reducir la probabilidad y/o impacto que intentar reparar el daño causado por un riesgo que ocurre Ejemplos: adoptar procesos de menor complejidad, efectuar más pruebas, elegir un vendedor más estable, diseñar redundancia en un sistema por si falla una componente Mitigación puede requerir desarrollo de prototipo para reducir el riesgo de escalamiento desde un modelo a escala al proceso o producto

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407

H&T: 1. Estrategias para riesgos negativos o amenazas ACEPTAR • Esta estrategia es adoptada porque es casi imposible eliminar todas las amenazas de un proyecto • Esta estrategia indica que el equipo de proyecto decidió no cambiar el plan para la dirección del proyecto para abordar el riesgo, o es incapaz de identificar estrategias de respuesta efectivas • La aceptación puede ser pasiva o activa • •

Aceptación pasiva: no requiere acción excepto por documentar la estrategia, dejando al equipo de proyecto que lidie con el riesgo si éste ocurre Aceptación activa: se establece una reserva de contingencia, incluyendo cantidades de tiempo, económicos o recursos para manejar los riesgos

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408

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: H&T 2. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades • EXPLOTAR: se usa cuando la organización desea asegurar que la oportunidad se aproveche, buscando eliminar la incertidumbre. Ejemplos: asignar una persona más talentosa a un proyecto para reducir los tiempos del proyecto • COMPARTIR: involucra asignar algo o toda la responsabilidad de la oportunidad a una tercera parte, quien es capaz de capturar la oportunidad de los beneficios para el proyecto. Ejemplos: establecer alianzas, equipos, uniones temporales de empresas • POTENCIAR (MEJORAR): busca incrementar la probabilidad y/o impacto positivo de una oportunidad. Ejemplo: agregar más recursos a una actividad para finalizar antes • ACEPTAR: si bien se desea tomar ventaja de la oportunidad, ésta no se persigue

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409

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: H&T 3. Estrategias de respuesta para contingencias •

Para algunos riesgos, es apropiado elaborar planes de respuesta que sólo serán ejecutados bajo ciertas condiciones predefinidas, bajo el supuesto que una vez levantada la alerta es posible implementar el plan de contingencia

4. Juicio de expertos

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410

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: SALIDAS 1. Actualizaciones a los documentos del proyecto. • Se actualiza el registro de riesgos, agregando • •

• • • • • •

Estrategias de respuesta acordadas, y sus acciones específicas Disparadores, síntomas o señales de alerta de ocurrencia de riesgo Presupuesto y actividades de cronograma Planes de contingencia y disparadores que lo levantarán Planes alternativos cuando la respuesta original a un riesgo falla Riesgos residuales que permanecerán aún después del plan de respuesta Riesgos secundarios que se pueden levantar al aplicar planes de respuesta a otros riesgos Reservas de contingencia calculadas basándose en los análisis cuantitativos y umbrales de riesgos de la organización

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411

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos: SALIDAS 2. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto •

Plan de gestión del cronograma, plan de gestión de costos, plan de gestión de la calidad, plan de gestión de las adquisiciones, plan de gestión de los recursos humanos, EDT, línea base del cronograma, línea base del desempeño de costos

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402

11.6 Implementar el plan de respuesta ENTRADAS 1. Plan de Direcciòn de proyectos • Plan de gestiòn de riesgos

2.

Documentos de proyectos • Lecciones aprendidas • Registro de riesgos • Informes de Riesgos

3. Activos de los procesos de la organizaciòn

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410

11.6 Implementar el plan de respuesta : T&H 1. Juicio de Expertos 2. Habilidades Interpersonales de y Equipo 3. Sistema de Informaciòn para la direcciòn de proyecto

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410

11.6 Implementar el plan de respuesta : SALIDAS 1. Solicitudes de cambio 2. Actualizaciòn de los documentos del proyecto • • • • •

Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Asignaciones del equipo de proyecto Registro de riesgos Informe de riesgos

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412

11.7 Monitorear los Riesgos • Es el proceso de implementar planes de respuesta, monitorear riesgos identificados, monitorear riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del proceso de riesgos a través del proyecto. • El beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riegos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua las respuestas a los riesgos.

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413

11.7 Monitorear los Riesgos • El trabajo del proyecto debiera ser continuamente monitoreado por nuevos riesgos, cambios o riesgos obsoletos • Propósitos del monitoreo y control de riesgos: • Validar si los supuestos aún son válidos • Análisis que muestra que un riesgo ha cambiado o puede ser retirado • Políticas y procedimientos están siendo seguidos • Reservas de contingencia de costo o cronograma debieran ser modificadas en alineamiento con la evaluación actual del riesgo • Monitorear y controlar riesgos puede involucrar elección de estrategias alternativas, ejecutar una contingencia o sustituir un plan, tomar acciones correctivas, y modificar el plan para la dirección del proyecto

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414

11.7 Monitorear los Riesgos: ENTRADAS 1. Registro de riesgos 2. Plan para la dirección del proyecto •

Plan de gestión de riesgos

3. Datos de desempeño del trabajo • • •

Estado de entregables Progreso del cronograma Costos incurridos

4. Informes de desempeño del trabajo

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415

11.7 Monitorear los Riesgos: H&T 1.

Revaluación de los riesgos •

2.

Monitoreo y control a menudo resulta en identificación de nuevos riesgos, reevaluación de riesgos actuales, y el cierre de riesgos que están obsoletos

Auditorías de los riesgos •

Examinan y documentan la efectividad de las respuestas de riesgo, como también la efectividad del proceso de gestión del riesgo. Estas auditorías se definen en el gestión del riesgo plan

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416

11.7 Monitorear los Riesgos: H&T 4.

Análisis de variación y de tendencias • •

5.

Las tendencias debieran ser revisadas Desviaciones con respecto a la línea base pueden indicar un impacto potencial de amenazas u oportunidades

Medición del desempeño técnico • • •

Compara el cumplimiento técnico durante la ejecución del proyecto con respecto al cronograma planificada de logro técnico Ejemplo de estas mediciones: peso, cantidad de transacciones, número de defectos identificados, capacidad de almacenamiento, etc. Permite identificar el grado de riesgo técnico que se enfrente

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417

11.6 Controlar los Riesgos: H&T 6. Análisis de reserva •

Se analizan los impactos que se producen sobre reservas de contingencia de presupuesto y cronograma, comparando la cantidad restante de reserva y reevaluando si ésta es suficiente

7. Reuniones

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11.6 Controlar los Riesgos: SALIDAS 1. Información de desempeño del trabajo 2. Solicitudes de cambio • Acciones correctivas recomendadas • Acciones preventivas recomendadas 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto 4. • Resultados de las revaluaciones, auditorías y revisiones de riesgos • Resultados reales de los riesgos y sus planes de respuesta 5. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización • Los seis procesos de gestión del riesgo pueden actualizar activos de proceso para su uso posterior • Ejemplo de actualizaciones: plantillas, matrices de probabilidad e impacto, RBS, lecciones aprendidas, etc.

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419

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

11.7 Controlar los Riesgos

11.2 Identificar los Riesgos

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Gestión de los Riesgos del Proyecto 11.6 Implementar los planes de Respuesta a los Riesgos

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11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

420

Capítulo 12: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

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421

 La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados requeridos desde fuera del equipo de proyecto  La organización ejecutante puede ser el comprador o vendedor.  Involucra contratos entre el comprador y el vendedor. Este acuerdo puede ser simple o complejo, dependiendo de la simplicidad y complejidad de los entregables y esfuerzo requerido.  El contrato también puede ser llamado como: acuerdo, convenio, sub contrato u orden de compra.

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Introducción

422

• El equipo de dirección del proyecto puede buscar apoyo tempranamente de especialistas en contratos, compras, leyes y disciplinas técnicas. • Haciendo una gestión activa del ciclo de vida del contrato, es posible evitar riesgos, mitigarlos o transferirlos al vendedor. • Entrar en un contrato de productos o servicios es un método de asignar la responsabilidad por la administración y compartir riesgos potenciales • Un proyecto complejo puede involucrar administrar múltiples contratos o subcontratos simultáneamente o en secuencia, lo que implica que un contrato puede finalizar en cualquier etapa del ciclo de vida de un proyecto.

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Introducción

423

Introducción  Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado un contratista, sub contratista, proveedor, proveedor de servicio o distribuidor.  El comprador puede ser llamado un cliente, contratista principal, contratista, organización compradora, organismo gubernamental, solicitante de servicios o simplemente comprador.  El vendedor puede ser visto al inicio como un licitador (oferente), luego como una fuente seleccionada y finalmente como un proveedor, adjudicatario o vendedor contratado.  El vendedor típicamente administrará el trabajo como un proyecto si la adquisición no es sólo una compra de materiales, bienes o productos comunes

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424

La compra como proyecto … • El comprador se transforma en el cliente, y es un interesado clave para el vendedor. • El equipo de proyecto del vendedor se relaciona con todos los procesos de dirección de proyectos, no sólo con adquisición. • Términos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de varios procesos de gestión del vendedor. El contrato puede contener realmente los entradas (entregables mayores, hitos clave, objetivos de costo, etc.), o puede limitar las opciones del equipo de proyecto.

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425

Introducción • En el PMBOK, se asume que el comprador de ítems para el proyecto es asignado al equipo de proyecto, y que los vendedores son externos organizacionalmente al equipo de proyecto. • Sin embargo, muchas de las discusiones en este capítulo son igualmente aplicables a trabajo intradivisional no contractual, donde otras unidades de la organización pueden ocupar el rol de vendedor

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426

Gestión de las adquisiciones del proyecto 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto 12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

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• Proceso de documentar las decisiones de adquisición, especificando la aproximación, e identificando potenciales vendedores

• Es el proceso de obtener respuestas de proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato

• Proceso de gestionar las relaciones de adquisición, monitorear el desempeño del contrato y hacer cambios y acciones necesarias.

427

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto • Es el proceso de documentar las decisiones de adquisición, especificando la aproximación, e identificando potenciales vendedores. • El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso obtener apoyo externo, y si fuera necesario,

qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad, cuándo hacerlo. • Los procesos de adquisición desde el plan hasta el cierre, se ejecutan para cada ítem del proyecto a ser comprado

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428

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto • Identifica las necesidades del proyecto que puedan ser mejores para la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, v/s aquellas necesidades del proyecto que pueden ser cumplidas por el equipo de proyecto.

• También se debe considerar quien es responsable de conseguir permisos legales o licencias profesionales necesarias por regulación, legislación o política organizacional

• Los requisitos de cronograma pueden influenciar significativamente este proceso de planificación de adquisición, y viceversa. Este proceso incluye la consideración de los riesgos de cada decisión de hacer o comprar. También incluye revisar el tipo de contrato planeado a ser usado con respecto a mitigación de riesgos, transfiriéndolo algunas veces al vendedor

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429

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: ENTRADAS 1. Acta de constitución 2. Documentos de Negocio 3. Plan para la Dirección del Proyecto •

Línea base de alcance: Enunciado del alcance, EDT (WBS), Diccionario de EDT

4. Documentos de proyectos (requisitos, riesgos, cronograma, estimaciones etc)

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430

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: ENTRADAS 5.

Factores Ambientales de la Empresa • • •

• •

Condiciones del mercado Productos, servicios y resultados disponibles en el mercado Proveedores y su desempeño pasado, junto con su reputación Términos y condiciones típicos por tipo de adquisición o industria Requisitos locales específicos

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6.

Activos de los Procesos de la Organización Políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición. Sistema establecido de proveedores, con datos de vendedores precalificados en función de experiencias previas.

431

Tipos de contratos

1•

• Contratos de precio fijo cerrado (FFP) • Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIP) • Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio (FP-EPA)

• El riesgo compartido entre comprador y vendedor está determinado por el tipo de contrato.

2•

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CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES • Contrato de costo más honorarios fijos (CPFF) • Contrato de costo más honorarios con incentivos (CPIF) • Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF)

• El tipo de contrato a ser usado y los términos y condiciones específicas del contrato fijan el grado de riesgo asumido por el comprador y el vendedor

CONTRATOS DE PRECIO FIJO

3

• CONTRATO POR TIEMPO Y MATERIALES (T&M)

432

Tipos de contratos

1

CONTRATOS DE PRECIO FIJO

• Se establece un precio total fijo para un producto o servicio a ser • •

• •

provisto Pueden también incorporar incentivos financieros por alcanzar o exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas de entrega, desempeño de costo y técnico. Vendedores bajo contratos a precio fijo están legalmente obligados a completar tales contratos, con posibles daños financieros si no lo hacen. Penalidades. Bajo un acuerdo de precio fijo, los compradores deben especificar precisamente los productos o servicios siendo adquiridos. Cambios en alcance pueden ser acomodados, pero generalmente se traducen en un incremento en el precio del contrato

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433

1 CONTRATOS DE PRECIO FIJO

Tipos de contratos

a. Precio fijo cerrado • Es el más común y favorito de muchas organizaciones compradoras porque

el precio por bienes es puesto en el resultado y no sujeto a cambios a menos que el alcance del trabajo cambie • Aumentos de costos debido a desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo.

b. Precio fijo más honorarios con incentivos • Entrega mayor flexibilidad dado que permite desviaciones de desempeño,

con incentivos financieros por alcanzar cierto desempeño de costo, cronograma o técnico. • El desempeño meta es establecido al comienzo, y el precio final del contrato es determinado después de la terminación de todo el trabajo • Un precio techo es puesto, y todos los costos por sobre ese precio son de responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el trabajo

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434

1

Tipos de contratos CONTRATOS DE PRECIO FIJO

c. Precio fijo con ajuste económico de precio: • Es usado cuando el período de desempeño del vendedor abarca un

período considerable de años, como ocurre con varias relaciones de largo plazo • Es un contrato a precio fijo, pero con una provisión especial permitiendo ajustes finales pre definidos al precio del contrato debido a condiciones cambiadas, tales como inflación, o incremento de costos (o disminuciones) por productos específicos • La cláusula de ajuste económico de precio debe relacionarse a algún índice financiero confiable el cual es usado precisamente para ajustar el precio final • Este contrato está pensado para proteger a ambos, comprador y vendedor, de condiciones externas que no están bajo control

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435

2

Tipos de contratos CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES

• Esta categoría de contrato involucra pagos (costos reembolsables) para el vendedor por todos los costos reales legítimos incurridos por el trabajo completado, más un honorario que representa el beneficio del vendedor • También pueden incluir cláusulas de incentivo financiero cuando el vendedor excede, o cae bajo, objetivos definidos tales como costos, cronograma o metas de desempeño técnico. • Este tipo de contratos entrega la flexibilidad al proyecto para re direccionar al vendedor cuando el alcance del trabajo no puede ser precisamente definido al inicio y necesita ser alterado, o cuando altos riesgos pueden existir en el esfuerzo

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436

2

Tipos de contratos CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES

a. Costo más honorarios fijos:

• El vendedor es reembolsado por todos los costos permitidos por ejecutar el trabajo

del contrato, y recibe como pago un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costos estimados del proyecto. • El honorario es pagado sólo por el trabajo completado y no cambia debido al desempeño del vendedor • La cantidad de honorario no cambia a menos que cambie el alcance del proyecto

b. Costo más honorarios con incentivos:

• El vendedor es reembolsado por todos los costos permitidos por ejecutar el trabajo

del contrato y recibe un honorario de incentivo basado sobre alcanzar ciertos objetivos de desempeño • En estos contratos, si los costos finales son menores o mayores que los costos estimados originalmente, entonces comprador y vendedor comparten los costos de los cambios basado en una fórmula pre negociada, por ejemplo, 80/20

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437

Tipos de contratos CONTRATOS DE COSTOS REEMBOLSABLES

c. Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos:

• El vendedor es reembolsado por todos los costos legítimos, pero la mayoría del honorario es sólo ganado basado en la satisfacción de cierto criterios de desempeño subjetivos definidos e incorporados en el contrato • La determinación del honorario es basado únicamente sobre la determinación subjetiva de desempeño del vendedor por parte del comprador, y generalmente no está sujeta a apelaciones

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438

3

Tipos de contratos CONTRATO POR TIEMPO Y MATERIALES (T&M)

• Son un tipo híbrido de arreglos contractuales que contienen aspectos de • • • • •

ambos contratos, tanto costo reembolsable como precio fijo Son usados a menudo por aumento de personal, adquisición de expertos, y cualquier tipo de soporte cuando una precisa declaración de trabajo no puede ser rápidamente prescrita Se asemejan a los contratos de costo reembolsable en que ellos pueden estar sujetos a un incremento de costo para el comprador El valor completo del acuerdo y cantidad exacta de elementos a ser entregados puede no estar definida por el comprador al momento de firmar el contrato Varias organizaciones requieren límites de tiempo y no exceder ciertos valores. Plazos y Valores techo. También se parecen a contratos de precio fijo en que ciertos parámetros son especificados en el contrato, por ejemplo, tasas de horas hombre.

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439

Tipos de contratos | Características Generales Costo Reembolsable El

comprador puede describir qué necesita pero no puede definir claramente qué hay que hacer El vendedor es el experto La definición detallada del trabajo la escribirá el vendedor El vendedor no está incentivado a controlar costos

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Tiempo y Materiales El

trabajo es de corto Plazo El monto del contrato es bajo El comprador quiere mantener el control del trabajo El trabajo no está bien definido El vendedor no está incentivado a terminar el trabajo

Precio Fijo Es

la forma más común de contrato en todo el mundo El comprador debe definir detalladamente el trabajo. En caso contrario, el contrato puede ser objeto de problemas La ganancia del vendedor aumenta si disminuye los costos

440

Tipos de contratos RIESGOS ENTRE COMPRADOR / VENDOR SEGÚN TIPO DE CONTRATO Riesgo del Comprador

Riesgo del Vendedor FFP

FP-EPA

FPIF

T&M

CPIF

CPAF

CPFF

PRECIO FIJO CERRADA

PRECIO FIJO CON AJUSTE ECONÓMICO DE PRECIO

PRECIO FIJO + HONORARIOS CON INCENTIVOS

TIEMPO Y MATERIAL

COSTO + HONORARIOS POR INCENTIVOS

COSTO + HONORARIOS POR CUMPLIMIENTO

COSTO + HONORARIOS FIJOS

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441

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: H&T 1.

Análisis de hacer o comprar •

•

•

Es una técnica usada para determinar si un trabajo particular es mejor que se ejecute internamente por el equipo de proyecto o sea adquirido desde fuentes externas. Algunas veces existe la competencia interna, pero no está disponible. Las restricciones de presupuesto pueden influenciar en las decisiones de hacer o comprar. Al tomar la decisión de comprar, también se puede evaluar la alternativa de arrendar Se deben considerar todos los costos relativos: tanto directos como indirectos

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HACER Ó COMPRAR “El proyecto puede hacer todo lo que necesita, comprar todo lo que necesita, o cualquier rango de soluciones en el medio”

• Razones más importantes para decidir “COMPRAR”: • Disminuir riesgos sobre costo, tiempo, performance o alcance • Enfocarnos en el “core” de nuestro negocio • Acceder a los expertos (“know-how”)

• Razones más importantes para decidir “HACER” son:

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• Tener los recursos ociosos (planta, personal, tecnología) • Querer mantener el control del proceso • El proyecto involucra información confidencial

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12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: H&T 1. Juicio de expertos 2. Recopilación de datos (Investigación de mercado) 3. Análisis de Datos 4. Criterios de selección de proveedores 5. Reuniones

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12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: SALIDAS 1.

Plan de gestión de las adquisiciones • Tipos de contrato a ser utilizados • Temas de gestión de riesgos • Estimaciones independientes • Ámbito de acción del proyecto departamento de compras. Responsable • Documentos estandarizados • Manejo de múltiples proveedores • Coordinación de adquisiciones con otros aspectos del proyecto • Cronograma de compras • Manejo de decisiones hacer o comprar

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v/s

• Establecer las fechas planificadas en cada contrato para los entregables • Identificar requisitos para desempeño de bonos o contratos de seguros para mitigar riesgos • Desarrollar y mantener una EDT (cuál?) • Identificar forma y formato a ser usado para enunciados del trabajo SOW • Identificar vendedores pre-calificados • Métricas de adquisición a ser usadas para administrar contratos y evaluar vendedores

445

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: SALIDAS 2. Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones (SOW) • El SOW es desarrollado para cada adquisición, a partir de la línea base del alcance, sólo aquella porción que será incluida en el contrato relacionado • El SOW describe el ítem de compra en suficiente detalle para permitir a los vendedores potenciales determinar si ellos son capaces de proveer los productos, servicios o resultados • Información a incluir puede considerar: especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos de desempeño, período de desempeño, ubicación del trabajo, y otros requisitos • El SOW debe ser claro, completo y conciso. Debe incluir la descripción de servicios colaterales requeridos, tales como informes de desempeño, documentos, capacitación o soporte operacional para el elemento comprado

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Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones (SOW) Especificación Funcional • Cómo se va a usar y las características funcionales del producto • Estimula la creatividad del proveedor • El riesgo del funcionamiento queda en el proveedor y el criterio de aceptación en el cliente

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Especificación de Desempeño • Características medibles que el producto debe cumplir • El criterio de aceptación (pruebas que el producto debe aprobar) • El riesgo de funcionamiento está en el proveedor

Especificación Técnica • Todo el trabajo que hay que hacer desde una descripción del producto final hasta la calidad del trabajo a realizarse para obtenerlo • El riesgo de funcionamiento queda en el cliente

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12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: SALIDAS 3. Documentos de la adquisición • • • • •

Se utilizan para solicitar propuestas a vendedores potenciales. Los términos licitación, oferta o cotización se usan generalmente cuando la decisión está basada en el precio. El término propuesta es usado cuando existen consideraciones importantes de capacidades o aproximaciones técnicas. Términos comunes: solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB), solicitud de propuesta (RFP), solicitud de cotización (RFQ), aviso de oferta, invitación para negociación y respuesta inicial del vendedor Incluyen una definición de la forma esperada de la respuesta del Vendedor. La organización puede tener políticas sobre cómo invitar a vendedores a participar en procesos de adquisiciones

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12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: SALIDAS TIPOS DE DOCUMENTOS DE COMPRA

Solicitud de Cotización (RFQ) •Para comprar productos estándar •Que pueden ser comprados en cantidades variables •A través de una Orden de Compra o contrato de T&M •Ej: Elementos de oficina, licencias de Software

Solicitud de Propuestas (RFP) •Solicitar precios y propuesta técnica •Basado en especificación de funcional •La selección se basa en un criterio de evaluación •Ej: Una encuesta o estudio de factibilidad •La respuesta incluye cambios al contrato propuesto con descripción de la solución propuesta

Invitación a Licitación (IFB) •Solicitar precio final fijo •Basado en una especificación técnica completa •La selección se basa en el precio •Demanda gran esfuerzo legal y técnico •El formato del contrato debe ser parte de la licitación •La oferta formará parte del contrato

Solicitud unilateral - Orden del comprador. Para productos preparaPMPs.com ORDEN DE COMPRA: Formación en Dirección de Proyectos de características y precios conocidos

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12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: SALIDAS • De Costo Rembolsable:

• La especificación será funcional o de desempeño porque el vendedor es el experto. • La especificación detallada la hace el vendedor. • Se solicita con Solicitud de Propuesta (RFP) .

• De Tiempo y Materiales: • La especificación puede ser de cualquiera de las formas pero será breve. • Se solicita con Solicitud de Propuesta (RFP) o Solicitud de Cotización (RFQ).

• De Precio Fijo:

• La especificación debe ser de diseño (completa y detallada, generalmente técnica) para que el vendedor pueda estimar el precio con buena aproximación. • Se solicita con Invitación a Licitación (IFB).

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12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: SALIDAS 4. Criterios de selección de proveedores: • • • • • • • • • • • • •

Comprensión de la necesidad Costo total o del ciclo de vida Capacidad técnica Riesgo Enfoque de gestión Enfoque técnico Garantía Capacidad financiera Capacidad de producción e interés Tamaño y tipo de negocio Desempeño pasado Referencias Derechos de propiedad

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12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: SALIDAS 5. Decisiones de hacer o comprar 6. Solicitudes de cambio 7. Actualizaciones a los documentos del proyecto 8. Estrategia de las adquisiciones

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12.2 Efectuar las Adquisiciones • Es el proceso de obtener respuestas de vendedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través de acuerdos establecidos. En este proceso, el equipo recibirá las licitaciones o propuestas y aplicará los criterios de selección para seleccionar uno o más vendedores que sean calificados para ejecutar el trabajo • En ítems de compra mayores, el proceso completo de requerir respuestas de vendedores y evaluarlas puede ser repetido, elaborando una lista corta de vendedores calificados basándose en las propuestas preliminares, para luego solicitarles propuestas más detalladas

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12.2 Efectuar las Adquisiciones : ENTRADAS 1. Plan de Gestión de las Adquisiciones 2. Documentos de proyecto 3. Documentos de la Adquisición (RFP, RFQ…) 4. Propuestas de los Vendedores (Respuestas a RFP) 5. Factores Ambientales 6. Activos de los procesos de la organización

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12.2 Efectuar las Adquisiciones: H&T 1. Conferencias de oferentes • También conocidas como conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitación), son reuniones entre el comprador y todos los vendedores potenciales previo a la entrega de las licitaciones o propuestas • Se usan para asegurar que todos los vendedores potenciales tengan un entendimiento claro y común de la adquisición • Se pueden incorporar respuestas como documentos de enmienda • “Para que haya equidad, los compradores deben tener especial cuidado en asegurar que todos los posibles vendedores escuchen cada una de las preguntas de los demás vendedores potenciales particulares, así como cada respuesta proporcionada por el comprador”

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12.2 Efectuar las Adquisiciones: H&T 2.

Técnicas de evaluación de las propuestas: • •

En compras complejas, existirán criterios ponderados definidos previamente Un proceso de revisión formal de evaluación será definido por el comprador, conformando un comité de evaluación

3. Estimaciones independientes •

•

En ciertas compras, la organización puede elegir preparar sus estimaciones de costo independientes, o recibir apoyo de un estimador profesional, que sirva como estudio comparativo a las respuestas propuestas Diferencias significativas pueden deberse a bajo entendimiento del vendedor potencial o deficiencias de los documentos de adquisición

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12.2 Efectuar las Adquisiciones: H&T 4. Juicio de expertos 5. Publicidad • Listas existentes de potenciales vendedores pueden ser expandidas colocando avisos en publicación de circulación generales tales como revistas o publicaciones comerciales de especialidad 6. Análisisde datos 7. Habilidades interpersonales y de equipo (Negociación de adquisiciones) • El director del proyecto puede no necesariamente ser el negociador de las compras, si bien pueden estar presentes para proveer asistencia

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12.2 Efectuar las Adquisiciones: SALIDAS 1.

Vendedores seleccionados •

2.

Contratos para compras de alta importancia requerirán probablemente de aprobación de la administración superior

Acuerdos •

•

•

Un acuerdo de adquisición incluye términos y condiciones. Nombres alternativos a “acuerdo”: convenios, contratos, subcontratos u órdenes de compra. Un contrato es una relación legal sujeta a recursos legales en las cortes de justicia

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SALIDA: 2. Acuerdos CONTENIDOS DE UN CONTRATO • • • • • • • • • • • •

Enunciado del trabajo, o entregables Línea base del cronograma Informes de desempeño Período de desempeño Roles y responsabilidades Lugar de desempeño Precios Condiciones de pago Lugar de entrega Criterios de inspección y aceptación Garantías Soporte del producto

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• • • • • •

Limitación de responsabilidad Honorarios y retenciones Penalidades Incentivos Seguros y bonos de desempeño Subcontratistas subordinados aprobados • Manejo de solicitudes de cambio • Mecanismos de terminación y resolución de disputas alternativa

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12.2 Efectuar las Adquisiciones: SALIDAS 3.

Calendarios de recursos •

4. 5.

Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto •

6.

Cantidad, disponibilidad y fechas de los recursos a adquirir

Línea base de costo, línea base del alcance, línea base del cronograma, plan de gestión de las adquisiciones

Actualizaciones a los documentos del proyecto •

Documentación de requisitos, documentación de rastreabilidad de requisitos, registro de riesgos

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12.3 Controlar las Adquisiciones • Es el proceso de administrar las relaciones de adquisición, monitorear el desempeño del contrato y hacer cambios y acciones necesarias • El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.

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12.3 Controlar las Adquisiciones • Tanto el comprador como el vendedor administrarán el contrato de adquisición para propósitos similares • Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen sus obligaciones contractuales y que sus derechos legales propios son protegidos • Este proceso asegura que el desempeño del vendedor satisface los requisitos de adquisición y que el comprador se desempeña de acuerdo a los términos del contrato legal • En grandes proyectos con múltiples proveedores, un aspecto clave es administrar las interfaces entre varios proveedores

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12.3 Controlar las Adquisiciones • En ciertas organizaciones, si bien el administrador de la adquisición puede estar en el equipo de proyecto, puede reportar a un supervisor de un departamento de adquisición de la organización • Administrar adquisiciones implica la integración de las salidas del contrato con el trabajo del proyecto • Algunos de los procesos de gestión que se aplican en particular son: • 4.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto • 10.2 Gestionar Comunicaciones • 8.3 Realizar el Control de Calidad • 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios • 11.6 Controlar los Riesgos

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12.3 Controlar las Adquisiciones • Administrar adquisiciones también implica: • Controlar pagos al proveedor por trabajo completo, según contrato • Revisar procesos y documentos, y tomar acciones correctivas • Medir el desempeño del proveedor, lo cual puede ser usado como información a considerar en futuros proyectos • Gestionar terminaciones tempranas del contrato de acuerdo con la cláusula de terminación del contrato • Efectuar cambios al contrato acordados entre las partes

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12.3 Controlar las Adquisiciones: ENTRADAS

1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Documentos de proyecto 3. Documentos de la Adquisición 4. Acuerdos 5. Solicitudes de Cambio Aprobadas 6. Datos de Desempeño del Trabajo 7. Factores Ambientales 8. Activos de los procesos de la organización

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12.3 Controlar las Adquisiciones: H&T 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

Juicio de expertos Análisis de datos Administración de las reclamaciones Estos cambios impugnados son cambios solicitados en los cuales no se ha llegado a acuerdo entre comprador y vendedor Se les conoce como también como reclamaciones, conflictos o apelaciones Si las partes no lo resuelven, de aplicar una resolución de disputa alternativa, aunque es preferible resolverlo a través de negociación Inspecciones y auditorías

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12.3 Controlar las Adquisiciones: SALIDAS 1. Adquisiciones Cerradas 2. Información de desempeño del trabajo 3. Solicitudes de cambio • •

Solicitudes de cambio a línea base de costo, cronograma del proyecto y plan de gestión de las adquisiciones Esto puede originar reclamaciones

4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto •

Plan de gestión de las adquisiciones, línea base cronograma, línea base de costos

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12.3 Controlar las Adquisiciones: SALIDAS 5. 6.

Actualización a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización •

• •

Correspondencia: corresponde a documentación escrita de ciertos aspectos de comunicaciones, tales como notificaciones relevantes y resultados de auditorías Calendario de pagos Documentación de evaluación de desempeño del proveedor

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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar las Adquisiciones

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12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

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