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CURSO ―FINANZAS PARA NO FINANCIEROS‖

Una introducción a la Cuenta de Pérdidas y Ganancias La mayoría de las empresas en el sector privado operan con la esperanza de lograr beneficios. Los superávits y los déficits son también importantes para muchas empresas del sector público y para organizaciones benéficas. Una introducción a la Cuenta de Pérdidas y Ganancias es, por tanto, muy importante y una manera excelente de empezar la semana. Vamos a hablar de: La Cuenta de Pérdidas y Ganancias Un ejemplo sencillo. Una empresa comercial. Una empresa industrial. Algunos conceptos adicionales. Preparando un ejemplo completo.

LUNES Un ejemplo sencillo La Cuenta de Resultados o de Pérdidas y Ganancias implica justo eso: mostrar cuál ha sido el resultado de la empresa ,pérdidas o ganancias. Se suele usar la expresión Cuenta de Resultados en informes internos, mientras que

Cuenta de Pérdidas y Ganacias es la expresión que suele figurar en las Memorias que publican las empresas. El comprender los principios de la Cuenta de Pérdidas y es el primer paso para usarla y así mejorar los resultados. futuros. Eso lo trataremos más adelante esta semana, como primer paso consideraremos un ejemplo sencillo.

Julia Martínez escribe un libro. El contrato no le otorga derechos de autor sino sólo un pago de 5.000 € a la entrega del manuscrito al editor. Los costes de su empresa son pequeños y ella los paga en efectivo al momento. Tras recibir los 5.000 € su Cuenta de Pérdidas y Ganancias será más o menos asi.

Ventas Netas Castos: Costes mecanografiado Material Oficina Viajes Correos Teléfono Varios

5.000 € 600 100 200 30 40 120

€ € € € € €

Resultado de Explotación Beneficio antes de Impuestos

1.090 € 3.910 €

Las pérdidas o ganancias (en este caso) son la diferencia entre los ingresos –el dinero

recibido– y todos los gastos –el dinero pagado–. Julia necesita esta Cuenta de Pérdidas y Ganancias para la declaración del Impuesto sobre Sociedades y probablemente para su banco. Pero también puede usar ella misma la información. Si se ha pasado 391 horas escribiendo el libro ha recibido unos honorarios netos de 10 € / hora.

Una empresa comercial Miles de pymes preparan sus Cuentas de Pérdidas y Ga nancias en un formato similar al anterior. Sin embargo, se requiere algún elemento adicional si compramos y vendemos cosas. Es esencial que los costes que figuran en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias se refieran sólo a los bienes vendidos durante el período. Todas las Cuentas de Pérdidas y Ganan cias cubren un período determinado con una fecha de inicio y una fecha de cierre. Para los informes publicados el período suele ser de un año, pero en un documento interno el periodo puede ser el que se considere más apropiado. La mayoría de las empresas produce informes de resultados . trimestrales, pero puede ser deseable producir informes para la gestión mensuales o incluso semanales. Algunas empresas de ventas minoristas tienen una gestión tan intensa que publican información sobre sus resultados diariamente. Retiran artículos o cambian las promociones en función de lo que muestran los resultados. Tendremos un resultado distorsionado si los costes incluyen en artículos comprados (y pagados) pero que aún tenemos inventario al final del período. Esto se soluciona caculando el inventario al principio del período y al final del mismo. El coste de las ventas se calcula sumando las compras durante el período y el inventario inicial para, finalmente , restarle el inventario final. S

Si ha habido algún hurto o bien el inventario se ha redu cido coste de las ventas se aumentará en esa cantidad.

'

por otra razón, el

A veces el cálculo de las Pérdidas y Ganancias así como El beneficio Bruto se muestran en un modelo distinto al oficial aunque requiere una contabilidad analítica pero que resulta útil para el análisis. Veamos un ejemplo sencillo. I o un parque de atracciones hay un bar que prepara

una Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Las •stas en el mes de julio fueron de 30.000 € y las compras ese mismo mes 20.000 €. Cavia/m ente

Las existencias de alimentos y bebidas a 30 de junio eran de 10.000 € y a 31 de julio de 9.000 €. Los gastos de personal fueron 4.000 €, los seguros 1.500 € y el total del resto de gastos de estructura fueron 3.000 €.

La cuenta analítica de Pérdidas y Ganancias del mes de julio sería como sigue: + Ventas Netas Existencias a 30 de junio Compras Existencias a 31 de julio — Aprovisionamientos y

+ 10.000 + 20.000 + 30.000 — 9.000 21.000

€ € € € €

consumos Margen bruto — Gastos de estructura: Gastos de personal Seguros Varios

Resultado de Explotación

+ 30.000 €

— 21.000 € + 9.000 €

4.000 1.500 3.000 8.500

€ € € €

— 8.500 € 500 €

Una empresa industrial Sólo se requiere un pequeño detalle para preparar la Cuenta de Pérdidas y Ganancias de una empresa industrial. Es esencial que los costes de fabricación estén exactamente relacionados con los productos vendidos. El coste de esos productos, ni más ni menos, es el que debe figurar en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Probablemente los valores de las existencias al inicio y al final del período sean necesarios. Sin embargo, en función de las circunstancias puede que no sean necesarios. Si se tiene u n control de gestión interno que sea bueno calculando el valor de las existencias puede que se utilice, pero los resulta, no son siempre exactos ni fiables. Eso es lo más probable si los resultados se producen muy rápidamente. El ejemplo a continuación muestra estos principios. A veces los costes de fabricación se muestran en una cuenta de resultados de faricacion, pero en este ejemplo se incluyen en un modelo analiico de la Cuenta de Perdidas y Ganancias. La empresa de fabricación Chiltern fabrica y vende articulos , para el hogar. Las ventas a 31 de diciembre de 2004 fueron de 750.000 €. Las compras de materias primas y componentes durante el año fueron de 300.000 €. Las existenecias a 31 de diciembre de 2003 eran de 280.000 € y a 31 de diciembre de 2004 de 320.000 €.

Los costes del personal directo de fabricación llegaron a los 200.000 €, los costes de electricidad a 60.000 € y otros costes de fabricación a 80.000 € Los costes del personal de ventas y administración fueron de 70.000 € y el resto de los costes de estructura de 85.000 €. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias a 31 de diciembre de 2004 sería la siguiente: + Ventas Netas

+ 750.000

Existencias a 31.12.03

+ 280.000 €

Compras

+ 300.000 €

€

+ 580.000 € Existencias a 31.12.04 – Aprovisionamientos y

consumos

– Costes Mano de Obra directa – Costes electricidad – Otros costes de fabricación

– 320.000 € 260.000 € 200.000 60.000 80.000 340.000

Total Costes de Fabricación Margen Bruto – Gastos de estructura: Gastos de personal Varios

Resultado de Explotación (La cifra entre paréntesis indica un signo negativo, una pérdida.)

€ € € €

– 600.000 € + 150.000 € 70.000 € 85.000 € 155.000 € – € 155.000 (5.000) €

Algunos conceptos adicionales Todos los ejemplos vistos hasta ahora son extremadamente sencillos , pero la vida real es muchas veces más complicada.Es necesario que nos familiaricemos con algunos conceptos adicionales que probablemente figuren en muchas cuentas de Pérdidas y Ganancias. Ajustes por periodificacion. Los ejemplos hasta ahora asumen que los gastos se pagan a medida que ocurren, pero eso no es real.

Las facturas se presentan tras el evento y algunas no se habrán entrado e n libros

cuando éstos se cierren.

El problema se soluciona añadiendo un ajuste por esos Gastos. Los gastos faccturados requieren un ajuste por periodificacion. Pongamos, por ejemplo, una empresa cuya factura por consumo de electricidad es de unos 18.000 € por trimestre.

Asumamos que las cuentas se cierran a 31 de diciembre y que la última factura se pagó el 30 de noviembre. El contable haría un ajuste por los 6.000 € que se deben por la electricidad del último mes aún no facturada. Si las facturas anuales por electricidad suman 60.000 €, esos 6.000 adicionales harán que figuren 66.000 € en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.

Prepagos (costes entrados con antelación) Un prepago es el caso opuesto al ejemplo anterior. Se han entrado los costes en los libros por un beneficio aún no contabilizado. Por ejemplo una factura por unos materiales de fabricación que se reciben después del recuento de inventario. Considere el pago de una póliza de seguros de 12.000 € que se paga en diciembre y cubre los siguientes doce meses. Si la Cuenta de Pérdidas y Ganancias se cierra el 31 de diciembre los costes de ese año se exageran en 11/12 x 12.000 = 11.000 C. El contable reducirá esos costes con un ajuste. Esas reducciones se denominan prepagos.

Provisiones por insolvencias, abonos o devoluciones Muchas empresas venden a crédito, de modo que al final del período del ejercicio reflejado en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias el dinero está aún en manos de los clientes. Por desgracia no recibiremos necesariamente todo ese dinero. Entre varias razones tenemos:

Insolvencias. Acuerdos por los que los clientes pueden descontarse un porcentaje por pronto pago. Devoluciones : el cliente puede reclamar que recibió articulos defectuosos, o que se le entregaron con la cláusula de devolución posible si no se vende en un tiempo dado.

Un contable prudente hará provisiones para cubrir esas , eventualidades , sean insolvencias, abonos o devoluciones. Las ventas netas (y los beneficios) se reducirán en esas catidades. El tiempo nos dira si esas provisiones se fijaron demasiado altas o demasiado bajas o correctamente. Si las reservas , Fueran pesimistas tendremos un beneficio extra que se traducira en la siguiente cuenta de resultados. Si las reservas no fueron suficientes tendremos un coste adicional (y una perdida ) en la siguiente cuenta de resultados. Depreciación o amortización . El activo fijo o inmovilizado son los activos que tienen una vida útil y productiva más larga que el período que cubre la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Como ejemplos tenemos la maquinaria de producción, los ordenadores, los automóviles , etcétera. Seria obviamente incorrecto cargar todos los costes de os fijos en el año de su compra. El problema se soluciona cargando sólo un porcentaje cada año en función de la vida util estimada en ese activo (amortización del activo).

Consiidere una obra de construcción importante que dura cuatro años y por la que se le paga al constructor 60 millones de euros. Los gastos a lo largo de esos cuatro años se espera que sean 55 millones de euros de modo que el beneficio esperado son cinco millones de euros. Lo más probable es que el constructor reciba varios pagos a lo largo de los cuatro años . Esto genera una multitud de problemas contables; existe mas de un enfoque contable que sea aceptable. El objetivo es correlacionar los ingresos y gastos estrictamente a medida que se obtienen y devengan. La cantidad total de sesenta millones no se pagará hasta la obra esté terminada y, de hecho, lo más probable haya una garantía y que sea necesario, por tanto, hacer una provisión por el trabajo en garantía. Puede que el beneficio y el coste final no se conozcan hasta dentro de varios años. El principio de prudencia contable deberia asegurar que los beneficios solo se reconocen cuando se hayan ganado claramente. Las perdidas por otra parte deberian reconocerse tan pronto como puedan ser previstas de un modo realista. Los ajustes por periodificación permiten tratar gastos incurridos aunque no estén en libros. los prepagos son costes que figuran en libros, aunque no hayamos incurrido en ellos. El beneficio se reduce por una provisión de insolvencias. La depreciación es un apunte en libros para reducir el valor de un activo fijo o inmovilizado. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias puede diferir de la de Tesorería. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias debe seguir un principio de prudencia. Los gastos deben estar correlacionados con los ingresos.

Veamos un ejemplo completo. Ceramicas Carbonell fabrica y vende productos de ceramica. Las ventas del año 2004 fueron de 800000 a 31.12.04 la empresa espera tener que hacer un abono de 10000 por productos defectuosos entregados. Tambien cree que debido a ello tendra 30000 de insolvencia. No existian esas previsiones a 31.12.03. Las facturas recibidas por materias primas y piezas entregadas durante el año ascienden a 240.000 pero se epera una factura por importe de 20000 por material recibido el 22.12.04 Las existencias a 31.12.03 eran de 308000 Las existencias a 31.12.04 eran de 302000. Los costes del personal directo de producción fureon 150000 y otros costes llegaron a los 60000. La maquinaria y la planta usados en la fabricación costaron originalmente 900000 y se amortizan a un 10% anual. Los gastos de estructura han sido: Gastos de personal 80.000 Alquiler 70.000 Seguros 60.000 Otros 50.000 Losseguros incluyen el pago a 31.12.04 de una prima de 7000 por uan cobertura anual.

Cerámicas Carbonell S.A. Cuenta de Pérdidas y Ganancias a 31 de diciembre de 2004

+Ventas Brutas — Abono 10.000 € + Ventas Netas Existencias a 31.12.03 Compras Existencias a 31.12.04 —Aprovisionamientos y consumos — Costes Mano de Obra — Amortización inmovilizado directa — Otros costes de fabricación Total Costes de Fabricación Margen Bruto —Gastos de estructura: Gastos de personal Alquiler Seguros Provisión Insolvencias Otros

Resultado de Explotación

+ 800.000 €

— 10.000 € +790.000 €

+ 308.000 + 260.000 + 568.000

— 266.000 302.000 150.000 90.000 60.000 566.000 — 566.000 € + 224.000 € 80.000 70.000 53.000 30.000 50.000 283.000 — 283.000 € (59.000) €

MARTES

Una introducción al Balance de Situación Los elementos principales en las cuentas de una empresa son la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y el Balance de Situación. Hoy examinaremos el Balance de Situación y cubriremos los siguientes puntos: El Balance de Situación ¿Qué es el Balance de Situación? Dos reglas de contabilidad explicadas. Un ejemplo sencillo. Algunos conceptos adicionales. Ponga a prueba sus conocimientos sobre el Balance de Situación.

¿Qué es el Balance de Situación? La clave está en el nombre. Un Balance de Situación es una lista de todos los balances o saldos del sistema contable;Y lo más importante, deben cuadrar. Los balances o saldos acreedores deben ser iguales a los saldos deudores, o dicho de otro modo, el activo debe ser igual al pasivo. Si no es que nos hemos equivocado. Revela la situación patrimonial de la empresa, y por tan to su valor, aunque sería más exacto decir que lo hace si guiendo unas normas contables algo controvertidas. Tambien nos da información sobre el activo y el pasivo.

Una imagen en un momento dado A diferencia de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, Balance de Situación no abarca un período de tiempo dado, es una imagen de la posición financiera de la empresa en un momento dado y la fecha siempre se indica en el encabezamiento. Normalmente se produce para que coincida con el ultimo día del ejercicio. Siguiendo con una analogía fotográfica, el Balance de Situación es como una foto fija de las finanzas de la empresa Si tomáramos la foto un día antes o un día después vería!nos distintos detalles financieros.

Formato del Balance de Situación

Se acostumbraba a presentar las partidas del activo y del pasivo lado a lado. El Activo (bienes y derechos) a la izquierda, y el Pasivo (fuentes de financiación) a la derecha. 1 .t . dos columnas debían sumar, por supuesto, lo mismo. Aunque pueden verse aún algunos Balances de Situación en formato horizontal, prácticamente hoy en día todos se presentan formato vertical. El Balance de Situación en vertical se considera como un documento que aporta más información. Todo se suma para presentarnos al final el valor neto de la empresa. Los ejemplos de este capítulo están en ese formato vertical.

Formato de las cifras

Por supuesto, no todos los apuntes de saldos individuales figuran en el Balance de Situación. Si eso ocurriera, el Balance de Situación de Marks & Spencer, por citar un caso, constaría de cientos de páginas. Por ejemplo, puede que una empresa tenga saldo en seis cuentas bancarias distintas, cada una con un saldo de 100.000 €. El total del saldo se mostraría con sólo una cifra: 600.000 €.

Dos reglas de contabilidad explicadas A fin de que comprenda mejor el Balance de Situación debe familiarizarse con dos reglas de contabilidad fundamentales.

Anotaciones en el Debe y Haber

La primera regla del método de contabilidad por partida que cada anotación en el Debe de una o más cuentas igual a la anotación en el Haber de otra o más A los estudiantes de contabilidad se les recuerda el primer día. Eso significa que todo hecho contable cuenta como mínimo una cuenta en la que se hace debito (anotación en el Debe) y otra en la que se hace un crédito en el (Haber). Los científicos a veces se ayudan para e de esto pensando en la ley de la física: «toda accion una reacción igual y de signo opuesto». Por ejemplo consideremos qué pasa cuando se compra un coche de 20.000 C. Se hace un débito (anotación en el Debe ) de la cuenta de Elementos de transporte (que es del Activo y se hace un crédito (anotación en el Haber) en la cuenta de Bancos (que es también del Activo). Probablemente este en estos momentos confuso sobre cuando se hace un crédito, pero eso se explica a continuación. En las cuentas de balance de activo las existencias iniciales las entradas o aumentos se anotan en el Debe; mientras que las salidas o disminuciones en el Haber, y se restan del Debe. El saldo, la diferencia entre Debe y Haber, si existe, será siempre deudor. En las cuentas de balance de pasivo los importes iniciales y sus aumentos se anotan en el Haber. Las disminuciones en el Debe. El saldo, si existe, será siempre creditor en el caso

de un pasivo exigible y puede ser creditor o deudor en la cuenta de Pérdidas y Ganancias en función del resultado. Activo y Pasivo El Activo en el Balance de Situación es el saldo deudor en las cuentas de balance de Activo. El Pasivo es el saldo creditor en las cuentas de balance de Pasivo. Probablemente sea lo contrario de lo que se esperaba. En la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, las Ventas e Ingresos son el saldo creditor; los costes son el saldo deudor. La suma neta de los dos saldos nos da el resultado: los beneficios o las pérdidas. Estas se integran en el Balance de Situación como una unica entrada . En caso de beneficios, éstos se anotan como credito (anotación en el Haber) en el Pasivo. Probablemente también sea lo contrario de lo que se esperaba. La explicación es que los beneficios pertenecen a alguien fuera de la empresa. Si el Balance de Situación es de una empresa , esos beneficios pertenecen a los accionistas, y un dia puede que se les paguen como un dividendo.

Ejemplo sencillo Moreno comienza con su empresa de jardinería el lo de 2005, con el nombre de Jardineros Asociados ese día aporta un capital de 6.000 €. Compra una a por 5.000 € y una cortadora de césped por 500 €. Al convertirse inmediatamente en equipos de segunda mano las desprecia un 20%. Al final de la temporada el 31 de octubre ha facturado a retes 7.000 € que le han pagado al contado. Ha tenido unos costes de 2.000 €, de los que ha pagado ya 1.700 € debiendo o aún 300 €. Durannte esos cuatro meses ha sacado de caja 4.000 € para sus gastos diarios.

El Balance de Situación corresponde a una empresa en una fecha dada y cuadra. Los 300 euros figuran como acreedores porque es dinero que aún debemos. La empresa está separada de los gastos personales de Juan Moreno de modo que cuando él retira dinero de caja eso afecta al balance.

Ja rdineros Asoc iad os S.L. Balance de Situación a 31 de octubre de 2005 Inmovilizado (Activo fijo) Furgoneta Cortadora de césped

4.000 € 400 € 4.400 €

Activo Circulante Bancos – Acreedores a Corto Plazo Acreedores

1.800 € – 300 € 1.500 €

1.500 € 5.900 €

Capital empleado Capital Suscrito 1.7.05 +Beneficios desde 1.7.05 – Salida Caja desde 1.7.05

6.000 3.900 9.900 4.000

€ € € €

5.900 €

Activo Fijo y depreciación

Los activos fijos o inmovilizado se agrupan en el Balance de Situación y se da una cifra total para el valor neto todos ellos . . Como ejemplo de activo fijo tenemos: terrenos, edificios.

plantas y maquinaria de producción. ordenadores. Automóviles.

activos que tendrán un valor para la empresa a lo larde un período de tiempo, por lo general superior a un año. Son

Normalmente pierden valor, sea con el paso del tiempo o con el uso (por ejemplo, una maquinaria que se desgasta). Por consiguiente, como hemos visto, se amortizan en un número Esta depreciación es un asiento contable sin

que

dado

de años.

implique salida de caja. El asiento es

La amortización figura en el Haber de la cuenta de inmovilizado disminuyendo el valor del activo fijo. La amortización figura en el Debe de la cuenta de Depreciación reduciendo las Ganancias.

Activo circulante Los diferentes tipos de activo circulantes se listan separadamente en el Balance de Situación dando una cifra total para el conjunto de ellos. Son activos con un valor disponible a corto plazo, por lo general, se sobreentiende menos de un año. Esto es debido a que son los articulos que la empresa vende o porque es dinero en efectivo o que puede rapidamente convertirse en efectivo. Ejemplo de activo circulante son: Acciones. Deudores (dinero que nos deben los clientes). Dinero en el banco.

Pasivo circulante o exigible a corto plazo Se listan también separadamente en el Balance de Situacion dando una cifra total para el conjunto de ellos. Son deudas se le exige a la empresa que pague a corto plazo, por lo general 1 en un año. Ejemplos pueden ser una línea de crédito bancario o acreedores (dinero que debemos a los proveedores).

Definición de deudores y acreedores

Un deudor es una persona que le debe dinero a la empresa (por ejemplo, un cliente al que le entregamos productos). Un acreedor es una persona a quien la empresa le debe dinero (por ejemplo, una factura de electricidad pendiente).

Fondo de Maniobra Es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. En el ejemplo anterior 1.500 euros. Éste es un indicador muy importante como veremos más tarde . Una empresa sin un fondo de maniobra suficiente se vera incapaz de pagar sus deudas en los plazoprevistos. En ese caso puede tener que abandonar el negocio aunque sea rentable. Las alternativas posibles son conseguir un mayor capital, pedir un préstamo a largo plazo o vender algunos activos fijos.

Provisiones prudentes Si ocurre algo que haga que un activo pierda valor hay que amortizarlo totalmente. Por ejemplo, si nos roban alguna existencia, el valor de las existencias debe reducirse en el Balance de Situación. Lo mismo debe ocurrir si pensamos de modo prudente que una parte del activo ha perdido valor. Esto ocurre, por ejemplo, si parte de las existencias son obsoletas y es por tanto muy improbable venderlas a un precio normal. El Balance de Situación debería por lo general reflejar ese valor reducido con notas explicativas. La creación de una provisión por esas existencias obsoletas reduce las ganancias. Si se descubre luego que esa provisión era innecesaria bastará con restaurar el valor de la existencias a su valor inicial y aumentar las ganancias. También es necesario crear una provisión por insolvencias que cubran el dinero que no esperamos cobrar de algunos clientes.

Ponga a prueba sus conocimientos sobre el Balance de Situación A continuación se presenta un Balance de Situación. Para simplificarlo hemos omitido temas de impuestos, así como notas explicativas. Ahora ponga a prueba sus conocimientos sobre el Balance de Situación contestando a las preguntas siguientes. Las puestas figuran al final de este capítulo, pero intente escribir r sus respuestas antes de consultarlas. 1.¿El Capital empleado de 448.000 € es un Activo o un Pasivo? 2.Sugiera dos ejemplos posibles más de Activo Circulante. 3. ¿Cuánto es el Fondo de Maniobra? 4. ¿Cuál sería el Fondo de Maniobra si parte de las existencias, valoradas en 10.000 €, se vendieran por 18.000 € a pagar en 30 días y se comprara una máquina adicional por 30.000 €?

5. Asuma que un cliente le paga una deuda de 3.000 € que había provisionado totalmente el 31 de octubre de 2004. a) ¿Cuál serían las ganancias del año actual? b)¿Cuál sería el valor de la cuenta de Deudores Comerciales a 31 de octubre de 2005?

Hermanos Soriano Balance de Situación a 31 de octubre de 2005 Inmovilizado (Activo fijo) Terrenos y edificios 200.000 Instalaciones 30.000 Planta y maquinaria 50.000

280.000 Activo Circulante

Existencias

130.000

Deudores Comerciales Otros deudores

190.000 16.000 336.000

Acreedores a Corto Plazo Acreedores comerciales

70.000

Deudas con entidades de crédito

48.000 118.000

1 Préstamo bancario a pagar el 31.12.08

218.000 – 50.000

448.000

Capital empleado Capital Suscrito 31.10.04 + Beneficios del año en curso

350.000

300.000

650.000 – Salida Caja este año

202.000

448000

1 Pasivo.

2 Inversiones a corto plazo, cuentas corriente s, efectivo.

3. 218.000 €. 4. 196 .000 C. 5. a) 303.000 C. b) 19 0.0 0 0

€ (no ca mbia ).

Resumen Hemos presentado los principios básicos de puntos siguientes: ¿Qué es el Balance de Situación? Formato de un Balance de Situación. Reglas elementales de la contabilidad por partida doble. Un ejemplo de un Balance de Situación sencillo. '• Activos fijos y depreciación. '• Capital circulante y pasivo circulante. Deudores y acreedores. Fondo de maniobra. Provisiones prudentes.

Finalmente hemos examinado otro Balance de Situación hemos comprobado el nivel de nuestros conocimientos. Mañana intentaremos comprender los informes de cuentas publicados. Comprender los informes de cuentas publicados Hoy estudiaremos los informes de cuentas publicados. Las cuentas pueden serle particularmente útiles en caso de que sean de una empresa muy conocida por usted, por ejemplo , aquella en la que trabaja. Se le dan consejos sore como obtener esos informes de cuentas publicados en la primera seccion del capitulo. Disponibilidad del informe de cuentas Las cuentas se publican por uno o dos de los siguientes motivos: •

Porque lo requiere la ley.

Todas las empresas están obligadas a depositar sus cuentas anuales en su Registro Mercantil Provincial, tras la junta de accionistas, aunque el período de presentación puede variar dentro de unos límites estrictos. En muchos casos se requiere una auditoría previa. Una sociedad anónima, por ejemplo, debe presentar las cuentas anuales un mes después de la junta anual de accionistas. La ley, el Código de Comercio y las prácticas contables aceptadas estipulan el contenido mínimo y las normas contables. Las empresas pueden, y a menudo lo hacen, incluir más información de la mínima requerida. Algunos organismos aparte de las empresas también se ven obligados a presentar las cuentas anuales. Por ejemplo, las entidades benéficas y los organismos locales. Nuestro trabajo hoy sólo tratará de las cuentas de empresas.

Registro Mercantil Las cuentas anuales deben presentarse en el Registro Mercantil Provincial y están disponibles para ser inspeccionadas por los accionistas, por los acreedores, por el personal o por cualquiera interesado. Puede que suene a un fuero para los fisgones, pero es el precio que los accionistas pagan por el privilegio de una responsabilidad que tiene sus límites. La dirección del Registro Mercantil Central en España que accede a la información de los Registros Mercantiles Provinciales es c/ Príncipe de Vergara, 94, Madrid 28006 (www.rmc.es). Cómo obtener las cuentas publicadas Una empresa que cotice en Bolsa estará probablemente dispuesta a facilitarle un informe de cuentas anual. Puede cursar su petición al Departamento de Relaciones Públicas o al de Relaciones con los Inversores. Alternativamente puede conseguir las cuentas anuales de cualquier empresa, de cualquier tamaño, haciendo su petición al Registro Mercantil. Puede hacer la petición directamente o a través de empresas especializadas, incluso on line. Puede que sea muy interesante consultar las cuentas de la empresa para la que trabaja.

Depósito con retraso Por desgracia, una minoría significativa de empresas deposita sus cuentas tarde o no lo hacen. Esa tardanza es una acción que conlleva sanciones administrativas, pero a pesar de ello, algunas empresas depositan con retraso las cuentas anuales. Qué se incluye en el informe Échele un vistazo a la Memoria Anual y al Informe de Cuentas que haya obtenido. Seguro que encontrará: • El informe del Consejo de Administración. • El informe de los auditores. • La Cuenta de Pérdidas y Ganancias y el Balance de Situación. • El estado de origen y aplicación de fondos. • Las cuentas consolidadas (si es un grupo de empresas). • Notas explicativas. Seguro que las encuentra porque lo requiere la ley y las normativas contabl es. También puede que encuentre un resumen de cifras clave a lo largo de los últimos años que puede serle muy útil. No es de extrañar que esto sea más probable que aparezca si la posición de la empresa ha mejorado en los últimos años. También encontrará un Informe del presidente ejecutivo. Éste puede que sea útil o que no lo sea. Casi seguro se ha escrito con el objetivo de mejorar las relaciones públicas, pero puede que contenga mucha información interesante sobre la posición, la política y las metas de la empresa. No es extraño que el presidente incluya sus

opiniones personales sobre el estado del mundo y las deficiencias del Gobierno. Probablemente usted ya tenga su propia opinión sobre esos asuntos. Debería tener en cuenta que a las pymes se les permite presentar informes muy resumidos. En este momento creo que es una buena idea que usted ponga a prueba su habilidad para encontrar información en la Memoria Anual. ¿Puede contestar a las preguntas siguientes? El lugar más probable donde figuran las respuestas se indica a continuación. 1. ¿A cuánto asciende el beneficio antes de impuestos? 2. ¿Tienen algunas reservas los auditores? 3. ¿Cuál es el Fondo de Maniobra? 4. ¿Cuál fue la cifra de exportaciones? 5. ¿Hizo la empresa alguna donación política o benéfica? 6. ¿Cuál fue el importe pagado por gastos de personal? 7. ¿Hubo una salida neta de caja en el período? Dónde encontrar las respuestas 1. Cuenta de Pérdidas y Ganancias. 2. El informe de los auditores. 3. El Balance de Situación (vimos esto ayer). 4. En las notas explicativas. 5. En el informe del Consejo de Administración. 6. En las notas explicativas. 7. En el estado de origen y aplicación de fondos.

La Cuenta de Pérdidas y Ganancias y el Balance de Situación Son las cuentas clave y ya hemos visto algunos de sus principios el lunes y el martes. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias dará las cifras del ejercicio actual y del anterior. Se presentará el Balance de Situación del año anterior y del actual. Ahora examinaremos lo que se muestra en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y en el Balance de Situación publicados por una empresa. Alguna información puede que figure en notas explicativas con referencias a las cuentas. Cuenta de Pérdidas y Ganancias Muchos opinan que la cifra clave es el beneficio antes de impuestos. Puede que usted piense que la tasa de impuestos es correcta o que es inevitable sea la que sea, y que, por tanto, el beneficio antes de impuestos sea para usted la mejor medida del éxito de la empresa. La parte final de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias será algo parecido a esto. Se han insertado cifras totalmente ficticias. Beneficio antes de Impuestos 10.000.000 € Impuesto de Sociedades — 3.500.000 € Beneficio neto 6.500.000 € Dividendos pagados y propuestos 4.000.000 € Beneficio no repartido 2.500.000 € Beneficio no repartido años 7.000.000 € anteriores Beneficio no repartido acumulado 9.500.000 €

En este ejemplo la Hacienda pública se lleva 3.500.000 € del beneficio y los accionistas 4.000.000 €. La empresa empezó el ejercicio actual con unos beneficios no repartidos de 7.000.000 € y de modo prudente añade 2.500.000 € a esa cifra. Los beneficios no repartidos acumulados son 9.500.000 € y esa cifra figurará en el Balance de Situación. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias nos dará la cifra de ventas o ventas netas (facturadas) en el período. Esto es muy importante y muy útil para comparar la relación entre beneficio y cifra de ventas. Balance de Situación El Activo Fijo o Inmovilizado es el primer grupo que aparece en el Balance de Situación. Normalmente verá solo una cifra que refleja la cantidad neta de activo fijo y una referencia a una nota. Esa nota: a Desglosará los activos por tipo. b Dará el gasto acumulado por tipo. c Dará la depreciación acumulada por tipo. d Dará el valor neto de los activos por tipo (b-c). e Mencionará el plazo de amortización aplicado en cada tipo.

El Activo Fijo es una de las secciones más interesantes de las cuentas anuales. El motivo es que es raro que los activos valgan exactamente la figura que se indica. La depreciación según las reglas contables pocas veces refleja la situación en la vida real, especialmente en tiempos de inflación. Uno se puede preguntar cuál sería el valor en libros de la catedral de Barcelona si se hubieran aplicado las normas de depreciación desde su época de construcción. En la práctica, las empresas a veces revalúan su inmovilizado en terrenos y edificios, pero no lo hacen con el resto de activo fijo. Hay empresas especialistas en comprar empresas infravaloradas para vender luego el inmovilizado por encima del valor en libros. Ésa es una de las razones por las que los detalles (que estarán en las notas) son tan importantes. Activo circulante y pasivo circulante (exigible a corto plazo) Primero se detalla el activo circulante por tipo y luego figura la cifra total. A continuación figura el pasivo circulante desglosado por tipo y luego figura la cifra total. La diferencia entre ambas cifras se menciona y es el fondo de maniobra o liquidez. Un problema vendrá indicado por un activo circulante menor o ligeramente superior al pasivo circulante. Tanto el activo como el pasivo circulantes tendrán referencias con notas con detalles apropiados corno, por ejemplo: • Un desglose de las existencias en producto acabado y trabajo en curso. • Un desglose de los deudores en deudores comerciales (clientes) y otros. • Detalles de los diferentes tipos de acreedores.

Fondos Propios El martes vimos que al final del Balance de Situación figura el valor en libros de una empresa. En esta sección figura el valor en libros de la empresa. Es decir, si la empresa se disolviera, en el caso improbable de que todo el activo y el pasivo valiera lo que figura en libros, el total de esta sección sería la cantidad que se distribuiría a los accionistas. En una nota figurarán los detalles de los tipos diferentes de capital (si hay más de uno), las cifras de reservas, legales y voluntarias, así como el resultado del ejercicio (Cuenta de Pérdidas y Ganancias).

El resto del Informe Anual de Cuentas El informe del Consejo de Administración Las leyes en cada país requieren que el Consejo aporte cierta información. Puede incluir la cantidad o detalle de las exportaciones, donaciones a entidades benéficas, de tipo político, etc. Esta información figura en el informe del Consejo de Administración.

Notas sobre las Cuentas Anuales Siempre hay notas sobre la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y el Balance de Situación. El propósito es aportar detalles adicionales y se hace mediante notas para evitar que las cuentas en sí se presenten de un modo horriblemente complicado. Muchas notas dan el desglose de partidas como los inventarios o los deudores. Las notas mencionan también las normas y criterios contables seguidos en la preparación de las cuentas. Éstos son extremadamente importantes porque pueden afectar mucho a las cifras. Un ejemplo sería decir que los inventarios se valoran al valor más bajo entre el coste o el valor neto realizable en caso de venta. Cualquier cambio a esta política podría alterar mucho la cifra de beneficios. Estado de Origen y Aplicación de Fondos A veces hay disputas sobre las cifras que figuran en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y el Balance de Situación. Por eso es tan importante la caja. La caja es un hecho, no una opinión. O tenemos dinero en caja o no lo tenemos. De dónde vino ese dinero (de los bancos, de los accionistas, de los clientes) es también un hecho importante. Lo mismo que adónde fue ese dinero (dividendos, gastos de personal, proveedores, etcétera. ). En este estado figura toda esa información.

El Informe del auditor La ley requiere que las cuentas de una empresa sean auditadas por una empresa que tenga las cualificaciones oportunas, a partir de una cifra de facturación. Los auditores declaran si en su opinión las cuentas dan una imagen fiel del patrimonio de la empresa. Si los auditores tienen reservas, darán las razones de su preocupación. Las reservas serias son extrañas, en parte porque no les interesa al Consejo de Administración, pero en cambio son comunes observaciones de tipo técnico y menos serias, aunque es una cuestión de juicio propio el estimar una observación como seria o no. Cuentas consolidadas Un gran grupo puede tener cientos de empresas. Daría una imagen incompleta que cada una de esas empresas diera información aislada de sus propias actividades. Eso es especialmente cierto cuando hay operaciones comerciales dentro del grupo. Por eso una empresa que sea un holding debe incluir las cuentas consolidadas además de las propias. El efecto de las operaciones dentro del grupo se elimina en las cuentas consolidadas. Esto no elimina la responsabilidad de cada empresa en el grupo de preparar sus propias cuentas anuales. Éstas deben incluir el nombre de la empresa holding, en opinión de los miembros del Consejo.

Resumen Hemos Aprendido: • Examinado la obligación de publicar las cuentas anuales y visto dónde pueden obtenerse copias. • Visto qué se incluye en el Informe de Cuentas Anuales. • Puesto a prueba sus conocimientos. • Hecho un estudio detallado de cada una de las secciones del Informe de Cuentas Anuales.

Ratios financieras y decisiones de inversión Hasta ahora hemos estudiado las cuentas y lo que significan. Ahora dedicaremos el día al uso activo de la información financiera. Primero examinaremos las ratios financieras y luego pasaremos a las decisiones de inversión. El programa de hoy es el siguiente: • Ratios financieras. • Cuatro preguntas clave. • Ponga a prueba sus conocimientos sobre ratios financieras. • Decisiones de inversión. Ratios financieras Existen muchas ratios útiles que pueden obtenerse de las cuentas. A continuación figuran las más importantes, pero hay muchas más. Es una buena idea tener a mano unas cuentas, a medida que avance en esta sección. Elija las cifras relevantes, opere con las ratios y saque sus propias conclusiones. Beneficio sobre ventas Por ejemplo: Ventas netas Beneficio antes de impuestos Beneficio sobre ventas 10.000.000 € 1.000.000 € 10% Se usa el beneficio antes de impuestos pero podría ser más útil el beneficio después de impuestos o bien el beneficio antes de intereses e impuestos. Debería elegir la definición de la ratio más relevante en su caso. La ratio puede expresarse en porcentaje o en valor absoluto. Rentabilidad del capital Por ejemplo: Capital 5.000.000 € Beneficio antes de impuestos 1.000.000 € Rentabilidad del capital 20% De nuevo el beneficio puede ser antes o después de intereses e impuestos. El capital es la cantidad invertida por los propietarios en el negocio y se obtiene del Balance de Situación. Muchos consideran que ésta es la ratio más importante porque permite evaluar la gestión de la empresa al comparar los beneficios con las aportaciones de los propietarios. Es útil compararla con lo que podríamos obtener en una inversión fuera de la empresa. Por ejemplo, si un banco hipotecario nos paga un interés mayor a la rentabilidad obtenida del capital quizás deberíamos cerrar la empresa y prestarle el dinero a ese banco hipotecario.

Note que hay dos formas de mejorar la rentabilidad. En este ejemplo, la rentabilidad pasaría a ser del 25% si el beneficio subiera a 1.250.000 € o si el capital empleado se redujera a 4.000.000 €. Rotación de Existencias Por ejemplo: Ventas netas Coste de las Ventas (60%) Valor de Existencias Rotación de Existencias

10.000.000 € 6.000.000 € 1.500.000 € 4

Como el nombre indica la rotación de existencias es el número de veces que se usan (rota) durante el año. Cuanto mayor sea la rotación de existencias más eficientemente se gestiona la empresa. Es importante que se entiendan bien todos los términos y que no haya factores anormales. Normalmente las existencias incluyen los productos acabados, el trabajo en curso y las materias primas. El valor de existencias se toma normalmente del Balance de Situación, pero necesitamos ver si es una cifra normal. Si el negocio es muy estacional, como sería el caso de un fabricante de fuegos artificiales, puede que no lo sea. Quizá fuera mejor calcular las existencias medias, el promedio de las existencias a lo largo del año (por ejemplo al cierre de cada trimestre). Período medio de cobro Por ejemplo: Ventas netas Deudores Comerciales Período medio de cobro 000500. 1.

10.000.000 € 1.500.000 € 55 días

El cálculo sería 1500000/10000000x 365 = 55 días Obviamente, cuanto más bajo sea el período medio de cobro mejor se gestiona el negocio. La cifra de deudores comerciales normalmente se obtiene del Balance de Situación, pero hay que tener cuidado. Si de las ventas netas de 10.000.000 € se hicieron 1.500.000 € el último mes del ejercicio, el período medio de cobro serían 31 días y no 55.

Período medio de pago El principio del cálculo es exactamente el mismo. En este caso la cifra de acreedores comerciales del cierre del balance se compara con las compras anuales.

Si tiene posibilidad de calcular estas ratios más a menudo le serán mucho más útiles. Antes de dejar las ratios financieras preste atención a una historia real. Hace unos años un organismo contable le pidió en un examen a los opositores que trabajaran con ratios y sacaran conclusiones de un Balance de Situación. Muchos de los estudiantes dijeron que la empresa tenía problemas de liquidez y predijeron una crisis inminente. Estaban totalmente equivocados porque habían tomado las últimas cuentas publicadas de los almacenes Marks and Spencer. Los estudiantes no habían contemplado las hipótesis de que las ventas eran en efectivo, las compras a crédito y que la empresa estaba bien gestionada. Cuatro preguntas clave Hay muchas trampas a la hora de usar la información financiera e interpretar las ratios financieras. Le aconsejo que aborde la cuestión con cuidado y que tenga en la mente siempre cuatro preguntas clave. ¿Estoy comparando lo mismo? Los analistas financieros dan mucha atención a las notas en las cuentas y a las normas contables que se han seguido. Uno de los motivos es que los cambios en las normas contables pueden afectar a las cifras y, por lo tanto, a las conclusiones. Considere por ejemplo una empresa que amortiza los gastos de investigación y desarrollo a medida que ocurren como si fuesen gastos de estructura. Luego supongamos que cambiase su política y decidiese capitalizar los gastos de investigación y desarrollo, de modo que figurasen en el Balance de Situación como un activo. Podemos discutir cuándo procede hacerlo o no, pero el cambio haría muy dificil poder comparar ratios entre varios ejercicios. ¿Existe una explicación? No olvide que puede que haya una explicación para una ratio que nos suene extraña. Por ejemplo, muchos fabricantes de tarjetas de Navidad las entregan en agosto con un acuerdo de que el pago vencerá el 1 de enero. El Balance de Situación a 30 de junio puede mostrar que el período medio de cobro es de 55 días. El Balance de Situación a 31 de diciembre puede mostrar que el período medio de cobro es de 120 días. Eso no significa que la posición de la empresa se haya deteriorado ni que esté en problemas. El cambio en el período medio de cobro es una característica de ese negocio y ocurre todos los años. Por supuesto que es importante, por que tienen que encontrarse fondos que mejoren el fondo de maniobra a finales de cada año.

¿Qué estoy comparando con qué? Una ratio por sí misma sólo tiene un valor limitado. Necesitamos compararla con algo. Podemos hacerlo con el presupuesto de la empresa, con la ratio del año pasado o con las ratios de la competencia. ¿Me creo las cifras? Puede que esté trabajando con cifras auditadas y publicadas. Por otra parte, puede que sólo disponga de datos sin verificar que acaba de salir del departamento de contabilidad. Este tipo de información puede ser más valiosa porque está actualizada. Pero tenga cuidado con los errores. Aunque usted no sea un experto financiero, si le da la impresión de que están mal, quizá es que estén mal.

Ponga a prueba sus conocimientos sobre ratios financieras En la página siguiente figura el Balance de Situación de Pegamentos Bristol. La información siguiente corresponde al 2005. Ventas netas Beneficio antes de Impuestos Crédito Bancario Coste de Ventas 1. ¿Cuál es el Beneficio sobre Ventas? 2. ¿Cuál es la Rentabilidad del Capital? 3. ¿Cuál es la Rotación de Existencias? 4. ¿Cuál es el período medio de cobro? 5. a) ¿Cuál es el fondo de maniobra? b) ¿Tenemos motivo para preocuparnos?.

ejercicio actual hasta el 31 de octubre de 6.600.000 € 66.000 € 800.000 € 50%

Pegamentos Bristol Balance de Situación a 31 de Inmovilizado (Activo fijo) Activo Circulante Existencias Deudores Comerciales Otros deudores

octubre de 2005 2.000.000 1.800.000 700.000 300.000 2.800.000

— Acreedores a Corto Plazo Acreedores comerciales 1.400.000 Entidades de crédito 800.000 Otros acreedores 400.000 2.600.000 Activo — Pasivo Circulante Fondos propios Capital Cuenta Pérdidas y Ganancias

200.000 2.200.000 1.500.000 700.000 2.200.000

Decisiones de inversión Algunas decisiones de inversión son fáciles de tomar. Puede que una normativa gubernamental de seguridad nos obligue a una inversión en maquinaria. O quizá se nos estropee una máquina y haya que sustituirla.

Pero muchas otras decisiones de inversión no son tan claras y suelen plantearse respecto a si el gasto propuesto va a generar un ahorro suficiente en el futuro como para justificar la inversión. Existen muchas técnicas sofisticadas para ayudarle al respecto, pero hoy examinaremos tres técnicas que se usan a menudo. El Período de payback Tiene el mérito de ser muy sencillo de calcular y de comprender. Es la medida del período de tiempo que pasará hasta que los ahorros igualen al coste de la inversión. Por ejemplo: Una nueva máquina nos costará 100.000 €. Nos ahorrará 40.000 € de costes operativos el primer año y 30.000 € anuales en los siguientes años.

El período de payback serían tres años porque ése es el tiempo que transcurrirá hasta que los costes igualen al coste de la inversión. Sólo le llevara unos segundos calcularlo, lo que demuestra la utilidad de esta información.

La desventaja de esta técnica es que no valora el dinero en mano. Los 30.000 € que ahorraremos en el tercer año valen lo mismo que los 30.000 € del año anterior y esos euros tienen el mismo valor que los euros de los 100.000 que pagamos el primer año. La inflación y la pérdida de intereses significan que esos ahorros, en realidad, tendrán menor valor.

R.O.I. (Return on lnvestment) El R.0.1. (o rentabilidad de la inversión) calcula el promedio anual del dinero ahorrado durante la vida útil del activo como porcentaje de la suma original invertida. Por ejemplo: Una nueva máquina nos costará 100.000 € y tiene una vida útil de ocho años. Nos ahorrará 40.000 € de costes operativos el primer año y 30.000 € anuales en los siguientes siete años. El R.O.I. = 250.000 x 100/100000x8 = 31,25% anual. El R.O.I. como el período de payback no tiene en cuenta la inflación. A un euro dentro de ocho años se le da el mismo valor que a un euro ahora. Flujo de caja descontado Esta técnica tiene en cuenta que el dinero que recibiremos en el futuro no tiene el mismo valor del dinero que recibimos hoy. Por esta razón se la considera superior al R.O.I. y al período de payback. Sin embargo, no es tan fácil de calcular ni de entender.

Aunque hay diversas variantes de la técnica los principios se ilustran en el ejemplo siguiente: Estamos evaluando dos precios de maquinaria de diferentes proveedores. La máquina A cuesta 100.000 €, nos ahorra 60.000 € en el año 1 y en el año 2. La máquina B cuesta 90.000 € y nos ahorra 55.000 € en los años 1 y 2. Los ahorros supuestamente se producen al final de cada año y la empresa cree que el dinero podría ganar un 10% de interés en el banco. Los cálculos son los siguientes: Factor de actualización 1 año = 1/1,1 = 0,909091 Factor de actualización 2 año = (1/1,1)2= 0,826446 Máquina A 100.000

Máquina B 90.000

Inversión actual - Ahorro 1 año - Ahorro 1 año 60.000 x 54.545,46 55.000 x 50.000 0,909091 0,909091 - Ahorro 2. ° - Ahorro 2. ° año año 55.000 x 45.454,54 55.000 x 45.454,54 0,826446 0,826446 O 5.454,54 Aunque es un ejemplo simplificado con un tipo de interés no realista, nos ayuda a entender que el valor actual (descontado) del ahorro hace que la Máquina B sea la mejor compra. Respuestas a las preguntas 1) 1% – 66.000 6.600.000 2) 3% – 66.000 2.200.000 3) 1,8% _ 0,5 x 6.600.000 1.800.000 4) 39 días – 700.000 6.600.000 5) a) 200.000 € b) Sí, una razón para obtener más datos. Resumen : • Ratios financieras útiles. • Cuatro motivos para tener cuidado. • Hemos probado nuestra comprensión de las ratios financieras. • Técnicas de decisión de inversión.

La Gestión del Disponible y del Fondo de Maniobra Muchas veces se dice que el dinero es el rey; hoy examinaremos la importancia de la gestión del disponible y también de la gestión del fondo de maniobra y el rol del disponible en ella. El programa hoy es el siguiente: • Las diferencias entre el beneficio y el disponible. • ¿Qué es el disponible? • La previsión del flujo de caja. • La gestión del fondo de maniobra. Las diferencias entre el beneficio y el disponible El disponible es distinto del beneficio, un hecho que a veces no se entiende bien. Es posible, y muchas veces común, que un negocio sea rentable pero tenga poca liquidez, no tenga disponible. Algunas de las diferencias son las siguientes: • Puede que cobremos de los clientes más tarde más temprano) que lo que pagamos a los proveedores. • Las inversiones (a menos que se financien a plazos) tienen un impacto inmediato en la caja. El efecto en el beneficio, a través de su amortización, se dividirá en varios años. • Los impuestos, los dividendos y otros pagos a los propietarios se sacan de la caja. Ese dinero sale de la caja, y puede ser mayor o menor que los beneficios. • Una empresa en expansión tendrá que gastar dinero en materiales, en artículos que vender, en sueldos, etcétera, antes de que logre esas ventas adicionales y cobre. Las compras y los gastos van primero. Las ventas y los beneficios vienen más tarde. Vale la pena ilustrar el problema de una empresa en expansión con un ejemplo hipotético pero realista. La empresa A fabrica plumas. Tiene unas ventas mensuales de unos 20.000 €. El coste de fabricación de las plumas es un 50% (10.000 €). Tiene otros gastos mensuales de 8.000 € de modo que el beneficio mensual son 2.000 €. El 31 de diciembre pasado la empresa A tenía 3.000 € en el banco y 40.000 € de deudores a los que otorga un crédito no 64 mi dos meses. Debe 15.000 € a proveedores a los que paga a O días. 3.000 € de los costes mensuales se pagan en efectivo. La compañía logra un pedido extra de 60.000 €. Le lle va rá dos meses fabricar las plumas y las entregará el 28 de febrero. El cliente tendrá dos meses para pagarlas.

El coste de ese pedido extra de plumas es de 30.000 €, y ocasionarán gastos extras de 14.000 € durante esos dos meses. El nuevo pedido aportará por tanto un beneficio ex -a muy satisfactorio de 16.000 €. El 30 de abril la empresa tendrá un beneficio de 24.000 €, 2.000 mensuales por cuatro meses, más los 16.000 tras. Ahora supongamos que el nuevo cliente paga sólo un día más tarde, el 1 de mayo. A pesar del beneficio extra, el 30 de abril el saldo en el banco de 3.000 € se convertirá en un descubierto de 33.000 C. El cálculo será como sigue: Saldo a 31 de diciembre Mas ingresos en 4 meses Menos pagos a acreedores en 4 mese Menos gastos en efectivo en 4 meses Descubierto a 30 de abril

3000 80000 83000 90000 -7000 -26000 26000

Qué es el disponible? El disponible incluye la caja, es decir, los billetes y monedas en la caja fuerte. También incluye el dinero en las cuentas corrientes en los bancos y el dinero en inversiones a corto plazo que pueden rápidamente convertirse en efectivo. Es muy común que en un Balance de Situación muestre sólo una cantidad pequeña como disponible. Esto se debe a que las empresas suelen tener crédito y en el disponible sólo figuran pequeñas cantidades en efectivo. La gestión práctica del término «disponible» incluye las cifras negativas de un crédito bancario. Una previsión de flujo de caja puede resultar en una serie de descubiertos en esa cuenta. La previsión del flujo de caja Es extremadamente importante que los pagos y cobros en efectivo se planifiquen y anticipen de un modo eficaz. Eso no es lo que se ha hecho en la mayoría de las empresas que quiebran. Un buen directivo planificará que estén disponibles recursos suficientes, pero que no estén muchos recursos sin remuneración. Esto se puede hacer de un modo aislado pero lo mejor es n el marco de un proceso de presupuestación. Veremos los presupuestos el domingo. La preparación de una previsión de flujo de caja nos rertará muchos beneficios. El calcular y poner por escrito as cifras nos puede dar ideas de cómo puede mejorarse el proceso. Por ejemplo, las cifras de los pagos de deudores se arán en el promedio de días de cobro. Eso nos planteará cuestión de si esos pagos pueden anticiparse o no.

Cuando termine la previsión de flujo de caja será necesario estimar si los resultados son o no aceptables. Incluso si s recursos están disponibles los resultados puede que no sean satisfactorios y tengamos que pensar en qué mejoras er. Si los recursos no están disponibles, tendremos que ha-r cambios o conseguir recursos adicionales. Quizá poda-os negociar un crédito bancario adicional. De todos mos, un documento bien planificado ayudará a los gestores a mar la acción oportuna.

Los principios de una buena previsión de flujo de caja se ilustran mejor con un ejemplo; se aporta uno en la página siguiente. Hay diversas opciones de presentación, pero una característica habitual sería tener en efectivo para operar o un saldo de una póliza de crédito bancaria. No pase por alto las contingencias ni la posibilidad de un pico de necesidades de tesorería durante el período. Por ejemplo, Juguetes De Primera puede que haya previsto tener un saldo positivo de 17.000 € a 31 de marzo y de 5.000 a 30 de abril. Ambas previsiones pueden ser correctas, pero aun así la compañía podría necesitar un crédito de 15.000 € el 15 de abril.

Puede que le ayude a fijar los principios en su mente si prepara su propia previsión de flujo de caja. Use el formato adjunto. Las cifras serán más bajas pero los principios son idénticos. La mayoría nunca ha hecho un ejercicio así y los resultados pueden ser muy reveladores. El saldo en el banco en el primer mes debería ser la cifra de su último extracto de cuenta personal. Mes 1 Mes 2Mes 3 Ingresos Nómina Intereses Dividendos Otros (especifique) Pagos Hipoteca o alquiler Teléfonos Gas y electricidad Alimentación Gastos de Coches Otros (especifique) Ingresos – Pagos + Crédito Bancario Saldo final en el banco

La gestión del fondo de maniobra

¿Es importante? La gestión del fondo de maniobra puede ser crítica para la supervivencia de la empresa y es difícil pensar en algo que sea más importante que esto. Muchas empresas que quiebran eran rentables en el momento de la quiebra y esa situación a veces les pilla por sorpresa a sus directivos. La razón de la quiebra es un fondo de maniobra escaso. Además, una gestión eficaz del fondo de maniobra es probable que mejore significativamente la rentabilidad de la empresa. Vuelva al capítulo del jueves y revise la rentabilidad sobre capital. Recordará que la rentabilidad aumenta si se reduce el capital. Una gestión eficaz sobre el fondo de maniobra puede reducir el capital empleado. Aumenta los beneficios además de permitir que los directivos duerman in problemas. Los cuatro elementos que afectan al fondo de maniobra son normalmente los deudores, las existencias, los acreedores y el efectivo. El éxito en gestionar los tres primeros afecta al efectivo o disponible, que puede reinventirse o distribuirse a los accionistas. Consideraremos esos tres elementos a continuación.

Deudores La economía española está plagada por el pago de facturass con retraso (aunque es un problema común en muchos países). La mayoría de las empresas, incluso el Gobierno, querrían ver una mejora. Se plantean propuestas de pagos de intereses de demora pero nada parece cambiar la situación. Cualquier mejora puede afectar significativamente al fondo de maniobra. Éste es un gran problema para los directivos que a veces no se atreven a molestar a sus clientes y piensan que poco pueden hacer por mejorar la situación. Esta actitud es la peor. Siempre hay que tener en cuenta las relaciones con los clientes, pero se puede hacer mucho al respecto. Resumimos a continuación algunas sugerencias prácticas: Sugerencias prácticas para el control del crédito • Tenga la actitud correcta; pregunte pronto y a menudo. • Asegúrese de que las condiciones de pago se acuerdan de antemano. • No subestime la fortaleza de su posición. • Dé al control del crédito un estatus realista y una prioridad alta. • Tenga políticas de crédito bien pensadas. • Enfóquese primero en las deudas mayores y más preocupantes. • Sea eficiente; envíe rápidamente las facturas. • Trate las consultas de modo rápido y eficiente. • Haga un buen uso del teléfono, su mejor ayuda. • Tome acciones legales si es necesario. Todo esto puede parecer obvio, pero normalmente funciona. En resumen, sea eficiente, pregunte y sea duro si es necesario.

Existencias El objetivo sería mantener las existencias tan bajas como fuera realmente posible y lograr una rotación de existencias lo mayor que se pueda. En la práctica hay que lograr un compromiso entre ese deseo de inventario lo más bajo posible y la necesidad de mantener la producción y las ventas en marcha con un margen razonable de seguridad. Cuánto será ese compromiso variará de empresa a empresa. Tanto las compras como el control de producción son funciones muy especializadas que invertirán mucho esfuerzo para lograrlo. Puede que conozca el sistema de «entregas JUST IN TIME (Justo a Tiempo)». Esta técnica organiza las entregas de los suministros en cantidades pequeñas y muy a menudo. De hecho «justo a tiempo» para que la producción siga en marcha. Tiene mucho éxito en empresas japonesas de primer nivel, por ejemplo, fabricantes de automóviles que tienen existencias para producir sólo unas cuantas horas. Esto no es fácil de conseguir y los proveedores preferirán hacer entregas de lotes grandes a intervalos irregulares. Puede que funcione abordar el problema con una actitud de socio con los proveedores y recompensarlos con precios justos asegurándoles la continuidad del negocio. Los productos acabados deberían venderse, entregarse y facturarse tan pronto como sea posible.

Acreedores Aunque no sea ético decirlo, hay una ventaja obvia en pagarle con retraso a los proveedores. Por eso los pagos con retraso son un problema; como ya hemos comentado el control de los deudores es muy importante. Los pagos con retraso vienen impuestos a menudo por las grandes empresas a sus proveedores de pequeño tamaño. Los pagos con retraso no afectan al saldo del fondo de maniobra, pero im plican que tanto el efectivo corno el saldo de acreedores es mayor que lo que sería en el caso opuesto. Aparte de consideraciones éticas hay algunas desventajas en una política de pagos con retraso: • Los proveedores intentarán compensarlo con precios más altos o un peor servicio. • Los mejores resultados a largo plazo se obtienen a menudo mediante fomentar la lealtad mutua con los proveedores clave; vale la pena tener en cuenta sus intereses. • Si los pagos son ya con demora, no tendremos ningún margen para retrasar los pagos en caso de una crisis real. Por estas razones probablemente no sea lo más sabio adoptar una política habitual de pagar con retraso, al menos con los proveedores importantes. Es mejor ser duro pero justo y asegurarse de que este trato equitativo se ve recompensado con precios justos, un buen servicio y quizás descuentos por pronto pago. Siempre existe la oportunidad de que las entregas a tiempo se aprovechen de las condiciones de pago. Por ejemplo, si las condiciones son «pagos al mes siguiente» una entrega a 30 de junio implicará el pago a 31 de julio. En cambio una entrega el 1 de julio implicaría el pago el 31 de agosto.

Resumen • Estudiado las diferencias entre el beneficio y el disponible. • Examinado un ejemplo que ilustra esas diferencias. • Visto qué significa el término «disponible». • Visto las previsiones de flujo de caja. • Estudiado la importancia del fondo de maniobra. • Examinadó de cerca aspectos relacionados con los deudores, las existencias y los acreedores.

Costes Una comprensión básica de los principios de costes es importante en la gestión empresarial. El objetivo de hoy será dominar estos principios básicos clave. Principios de los costes • El valor de los costes. • Utilidad de los costes. • Costes de absorción. • Gráficos de break even (punto de equilibrio). • Coste marginal y coste estándar. El valor de los costes El valor de la contabilidad de costes puede ilustrarse con un sencillo ejemplo. Considere una empresa que tiene tres productos. Sus cuentas financieras muestran unas ventas netas de 1.000.000 €, unos costes totales de 700.000 € y por tanto un beneficio de 300.000 €. Los directivos piensan que todo va muy bien y que no se necesitan grandes cambios. Sin embargo, la contabilidad de costes muestra lo siguiente:

Esto muestra que el producto 1 además de tener el mayor porcentaje de ventas, contribuye con el mayor margen. A pesar del beneficio global positivo el producto 3 contribuye con pérdidas. La inmediata reacción puede ser abandonar el producto 3, pero eso puede ser también un error. Los 50.000 € de costes fijos tendrían que asignarse a los otros dos pro ductos de modo que el beneficio total se reduciría a 300 + 30 – 500 = 280.000 €. El producto 3 debería ser, probablemente, abandonado sólo si se pudieran eliminar sus costes fijos o si los otros dos productos pudieran expandirse para absorber los 50.000

E de costes fijos. Cada vez es más común que la contabilidad de costes se integre con las cuentas financieras. Si la contabilidad de costes se mantiene separada de la financi era puede ir más allá. Puede desglosar los costes por productos individuales y por centros de coste. La contabilidad financiera está más preocupada por la información histórica. Mucha, si no toda, de la información procede de las cuentas financieras. Es importante si se mantiene una contabilidad de costes separada que se concilie con las cuentas financieras. La contabilidad de costes es mucho más valiosa si la información se hace rápidamente disponible. A veces se necesita un compromiso entre velocidad y exactitud. Utilidad de los costes Cuesta tiempo y dinero producir la información de costes y sólo vale la pena si se le da un buen uso a esa información. A continuación se presentan algunos de esos usos. Para controlar costes El estar en posesión de información detallada sobre los costes tiene un valor obvio a la hora de controlarlos. Para promover la responsabilidad Los teóricos de la gestión empresarial están de acuerdo en que el poder y la responsabilidad deberían ir siempre jun. tos, pero a menudo eso no es así. Una información de costes a tiempo y exacta ayudará a la alta dirección a que todos los niveles de dirección se sientan responsables del presupuesto que gestionan. Debería evitarse que los directivos sean responsables de costes que no c ontrolan. Como muchos lectores saben por su propia y amarga experiencia, eso ocurre a menudo. Para ayudar a decisiones sobre el negocio El ejemplo que acabamos de dar podría ser un buen ejemplo. La dirección debe decidir qué hacer con un producto no rentable. Para ayudar a tomar decisiones sobre los precios Vivimos en tiempos competitivos y esos contratos antiguos a los que podíamos sumar un plus a los costes se encuentran muy raramente. Lo que el mercado dicta suele ser el factor principal a la hora de fijar precios. Sólo en circunstancias excepcionales pueden los directivos aceptar precios por debajo de coste, y lo normal es que busquen un margen aceptable sobre los costes. Absorción de costes Aquí se tiene en cuenta todos los costes y los asigna a los productos individuales o a los centros de coste. Algunos costes se relacionan directamente con un producto y eso facilitara las cosas en un principio , pero al final se requieren registros muy detallados. Otros costes no se relacionan con solo un producto de modo que tienen que distribuirse con una formula equitativa. Estos costes indirectos deben ser adsorbidos por cada uno de los productos.

No hay un único método correcto de asignar los costes e estructura a los productos individuales; a veces es correcto asignar costes diferentes con métodos distintos. El objetivo es ser equitativos en cada uno de los casos individuales. Entre los costes que pueden asignarse totalmente a productos individuales están los sueldos del personal directo y los costes de empleo asociados, los materiales y los componentes utilizados. Entre los costes que no pueden asignarse por completo a un producto individual están los sueldos de personal indirecto (personal de limpieza, de mantenimiento, etcétera), de personal como los comerciales o los financieros, y gastos generales como alquiler e intereses. Hay que tener mucho cuidado a la hora de decidir el mejor método de asignación de costes indirectos. Hay varias maneras y a continuación presentamos dos ejemplos comunes. Horas de producción Los costes generales se prorratean según las horas de producción cargadas a cada producto o centro de coste. Por ejemplo, considere una empresa con sólo dos productos: A con 5.000 horas cargadas y B con 10.000 horas cargadas. Si los costes generales son 60.000 €, A absorbería 20.000 € y B absorbería 40.000 €. Horas de máquina El principio es el mismo, pero los costes generales se distribuyen según el número de horas del uso de la máquina. Vamos a verlo mejor con un ejemplo. Debería intentar calcular los costes antes de ver la solución. Mermeladas de Fruta S.A. fabrica tres tipos de mermelada. Sus costes generales en enero fueron 18.000 €, que se distribuyen en función de los costes de mano de obra directa. La información siguiente corresponde al mes de enero. Fresa Frambuesa Melocotón Total Botes fabricados Mano de obra directa Ingredientes Otros costes directos

26.000 60.000 87.000 173.000 2.000 4.000 6.000 12.000 6.000 2.000

11.000 3.000

17.000 34.000 6.000 11.000

COSTES DE MERMELADA La cuenta de costes resultante será la siguiente: Mermeladas de Fruta S.A. - Costes de Productos en Enero Fresa Frambuesa Melocotón Total Botes fabricados 26.000 60.000 87.000 173.000 Costes Mano de obra 2.000 4.000 6.000 12.000 directa Ingredientes 6.000 11.000 17.000 34.000 Otros costes 2.000 3.000 6.000 11.000 directos Total costes 10.000 18.000 29.000 57.000 directos Imputación 3.000 6.000 9.000 18.000 costes generales Costes totales 13.000 24.000 38.000 75.000 Coste/ bote 0,5 € 0,40 € 0,437 € 0,434 € Note en este ejemplo que la mano de obra directa es menor que la imputación de los costes generales. De modo que si se hubieran imputado de otro modo, por ejemplo, en relación con los metros cuadrados de superficie ocupada, el resultado no hubiera sido el mismo. La tendencia en los sistemas de producción con respecto a los costes directos, y en particular los costes de mano de obra directa, es reducirlos en proporción a los costes totales. Esto aumenta la importancia de elegir el método más justo de imputación.

Gráficos de break even (punto de equilibrio) En casi todos los negocios hay una correlación alta entre el nivel de ventas y el beneficio o las pérdidas. Los directivos deberían saber si las ventas alcanzarán el punto de equilibrio. Si superan ese punto la empresa empezará a conseguir beneficios.

El punto de break even o de equilibrio depende de la relación entre los costes fijos y los variables. A menudo se muestra mediante el gráfico anterior. En este ejemplo, los costes fijos (recta C-E) son 20.000 C. Los costes variables son 0,50 por unidad y los costes totales (línea C-D) son el resultado de sumarlos a los costes fijos. Las ventas (recta A-B) son el resultado del número de artículos vendidos por un euro. El punto de break even o de equilibrio serán 40.000 unidades (a 1 €). Esto iguala el coste total de 40.000 unidades (20.000 de coste fijo + 20.000 de coste variable). Es el punto F donde se cruzan las dos rectas. El beneficio o la pérdida se pueden ver también en el gráfico.

En la práctica, las relaciones no son tan directas, de modo que algunos de los costes son semivariables. Coste marginal y coste estándar Coste marginal El coste marginal es una manera útil de destacar los costes marginales de producción y de servicios. Esta información es de gran ayuda para tomar decisiones de precios. Si el precio de venta es menor que el coste variable (coste directo) las pérdidas aumentarán a medida que vendamos más unidades. Los directivos sólo pueden querer hacer esto en circunstancias excepcionales. Si el precio de venta es mayor que el coste variable, el margen absorberá parte de los costes fijos. A partir de un cierto punto se lograrán beneficios. El coste marginal explica por qué algunos productos se venden tan baratos. Explica, por ejemplo, por qué a veces las compañías aéreas venden billetes a bajo precio en determinadas fechas. Una vez que una línea aérea tiene comprometido un vuelo, una parte extremadamente alta del coste del vuelo puede considerarse un coste fijo. El sueldo del piloto será el mismo, tanto si el avión está lleno como si no. El coste variable serán las comidas (si existen) y algún otro artículo. Por tanto, tiene todo el sentido hacer ofertas last minute para vender las plazas aún no vendidas a precios bajos. Siempre que el precio de venta sea mayor que el coste variable, se logrará una contribución para absorber los costes fijos.

Coste estándar El coste estándar implica fijar normas o estándares para los diferentes factores que afectan a los costes. Luego se estudian las variaciones de la norma en detalle. Por ejemplo: Consumo estándar de madera por unidad de Precio estándar de la madera Producción real Madera real utilizada Coste madera real utilizada Variación precio material (28.280 – 27.714) Variación uso madera ([14.140 – 14.000 ]x 2€ La variación en el precio del material se produce porque el coste estándar de los 14.140 metros utilizados es de 28.280 C (a 2 € el metro). El coste real ha sido de 27.714 €, de modo que ha habido una variación positiva de 566 C. Por otra parte, se han gastado 140 metros de más, resultando en una variación adversa de 280 C.

Resumen Los costes es un tema muy amplio y sólo tenemos espacio para presentar algunos de los principios básicos. Sin embargo, hoy deberíamos haber: • • • • • •

Logrado una comprensión del concepto de los costes. Logrado una comprensión de su utilidad y valor. Estudiado los principios de la absorción de costes. Examinado los gráficos de break even. Contestado la pregunta básica: «¿,qué es un coste marginal?». Contestado la pregunta básica: (qué es un coste estándar?».

Presupuestos Terminamos la semana estudiando los presupuestos, el aspecto de las finanzas que más impacto tiene en el tiempo de los directivos no financieros. Examinaremos: • El presupuesto en diferentes tipos de empresas. • El presupuesto de resultados. • El presupuesto de ventas., • El presupuesto de gastos. • El presupuesto de inversiones. • El presupuesto del flujo de caja y el Balance de Situación. • Lo que sucede después de que se aprueba el presupuesto.

El presupuesto en diferentes tipos de empresas En empresas muy grandes cientos de directivos están implicados en el proceso de presupuestación, y el presupuesto completo probablemente sea un documento muy grueso. Así sucede, por ejemplo, en Correos, y en el sector privado en empresas como Repsol. Esta implicación requiere mucho tiempo de gestión, pero si el presupuesto se hace bien seguro que valdrá la pena. Eso será así porque el presupuesto probablemente sea uno realista y porque tras su aprobación los directivos se sientan comprometidos con él. Cuando el presupuesto se haya aprobado, los directores individuales son responsables por su propia sección. La responsabilidad es como una pirámide. En la base están los directores más jóvenes que supervisan una sección comparativamente pequeña, quizá con sólo gastos. Estos directores deberían tener, sin embargo, algún conocimiento del presupuesto global y de los objetivos. En medio hay directores más veteranos y directores de división con un área de responsabilidad mayor que les permita completar los objetivos del presupuesto. Si todo el mundo cumple con sus objetivos tendrán un trabajo fácil. Los presupuestos deberían diseñarse para satisfacer las necesidades de una empresa en particular, con sus directores. Por ejemplo, una escuela de 900 alumnos puede que tenga un presupuesto de gastos de tres millones de euros. Habrá pocos ingresos y la parte destacada del presupuesto estará en las inversiones y los gastos. Los objetivos principales serán una selección con criterio con la mejor relación calidad precio. El resto del día lo dedicaremos al presupuesto de una gran empresa, porque nos ilustra mejor los principios fundamentales. Sin embargo, una empresa más pequeña debería hacer el presupuesto con los mismos métodos. Habrá menos directivos implicados, y menos papeleo, pero deberían seguirse los mismos procedimientos. El lunes vimos el libro de cuentas de Julia Martínez y el martes el negocio de jardinería de Juan Moreno. Sus presupuestos deben seguir los mismos principios. La furgoneta y la cortadora de césped de la empresa de Juan constituyen su presupuesto de inversiones. En su caso el presupuesto puede que sea sólo una o dos hojas de papel. El presupuesto de resultados Normalmente se producen varios presupuestos y todos se relacionan entre sí. El presupuesto de resultados es sin duda el más importante y por eso se considera primero, Hay dos enfoques básicos al presupuesto en grandes empresas, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. • El método llamado «de abajo arriba». Se reciben las propuestas de los niveles de dirección intermedios. Se compilan y sumarizan en un presupuesto global que puede ser o no aceptado. Si no lo es, la alta dirección pide revisiones. • El método llamado «de arriba abajo». La alta dirección indica los objetivos del presupuesto. Los niveles directivos por debajo deben emitir sus propuestas para lograr esos objetivos. En la práctica hay menos diferencias de las que parece entre ambos métodos. Es importante que en algún momento haya un intercambio de opiniones amplio y franco. A todo el mundo se le debería animar a que plantease puntos de vista constructivos, y toda persona debería comprometerse a escuchar con una mente abierta. Es innecesario decir que la alta dirección tomará, siempre debería hacerlo, las decisiones finales.

Es un error común de muchos directivos vivir aislado sin observar qué cambios está haciendo la competencia. Todos los presupuestos son importantes, pero en una organización comercial el presupuesto de resultados se considera el más importante. A continuación se presenta un presupuesto de resultados para el primer semestre. Tenga en cuenta los puntos destacados en la página 94:

• La mayoría de los presupuestos son anuales, pero eso no es obligatorio. Pueden ser semestrales o por cualquier otro período de tiempo. • El presupuesto da cifras mensuales, la más habitual, pero que tampoco es obligatoria. El desglose puede ser trimestral, semanal o como se prefiera. • Las cifras se resumen en miles de euros. Esto es válido para el presupuesto resumen de una gran empresa. Los presupuestos que llevan a estas cifras resumen deberían ser más detallados. El presupuesto de gastos de correo del mes de enero puede que sea de 2.850 €. • Como veremos, varios presupuestos subsidiarios y varios cálculos aportan las cifras a este presupuesto resumen.

El presupuesto de ventas Debería tener el detalle suficiente como para que la dirección sepa de dónde vienen las ventas. Las cifras se desglosarán por los diversos productos y por las diferentes zonas o regiones geográficas. Cada director de ventas regional será responsable de su parte en el presupuesto de ventas. Una sección de éste puede ser como sigue: Presupuesto Ventas Cataluña Enero Febrero Marzo Producto A 16.000 Producto B 13.000 Producto C 40.000

12.000 13.000 45.000

17.000 13.000 50.000

Antes de que se prepare el presupuesto, lo normal sería que la alta dirección emitiera las hipótesis del presupuesto, las políticas concernientes a precios, competencia y otras cuestiones clave. El presupuesto de ventas suelen ser los pedidos en firme. Siempre hay una diferencia de tiempo entre los pedidos en firme y su facturación. El presupuesto de gastos Si seguimos con el ejemplo de «Materiales de Oficina OffiService» el coste de las ventas consistirá de los gastos de personal, compras para reventa, materias primas, etc. Los departamentos de Ventas, Finanzas y Administración prepararán el presupuesto de Gastos Generales. En la práctica, es probable que se divida en tres, cada uno bajo la responsabilidad del director de departamento. Como en todos los otros presupuestos, cada director debería presentar un presupuesto detallado de la sección de la que es responsable. Como en el presupuesto de ventas, la alta dirección debería dar una guía sobre el rendimiento esperado y las hipótesis de partida. Por ejemplo, puede que se le comunique que el aumento medio de la empresa será un 5% el próximo 1 de abril. El presupuesto de inversiones Éste es muy importante en algunas empresas y menos en otras. Incluirá una lista de las inversiones planificadas mostrando la fecha prevista de inicio, la fecha en que se completa la inversión; el activo se incluye en los libros. Los grandes proyectos puede que se paguen por fases, mientras que el calendario de pagos es esencial para el presupuesto de Tesorería. Normalmente es necesaria una partida para proyectos varios. Por ejemplo, puede que se listen separadamente los proyectos principales y luego haya una partida mensual de 15.000 € mensuales para los proyectos individuales de un importe menor a 5.000 €. Dentro del presupuesto de inversiones, las fechas son muy importantes. Las inversiones afectan al disponible y por supuesto a los intereses. La depreciación normalmente empieza cuando se termina el proyecto.

El presupuesto del flujo de caja y el Balance de Situación Cuando se termina el presupuesto de resultados, es importante que se prepare el de tesorería. Éste es el presupuesto de flujo de caja, que examinamos el viernes. Puede que quiera revisar unos minutos esa sección. En la práctica el presupuesto de resultados y el del flujo de caja están relacionados y es un problema típico de qué va antes: la gallina o el huevo. No se puede completa r el presupuesto de resultados sin tener la cifra de intereses. Éstos a su vez dependen del presupuesto de flujo de caja. Éste depende en parte del presupuesto de resultados. Dilemas como éste son muy frecuentes a la hora de hacer presupuestos. Se suele colocar una cifra estimada para los intereses y luego se ajusta posteriormente si es necesario. Esto puede llevar mucho trabajo, de modo que el presupuesto se suele hacer con soporte informático. Muchas horas de trabajo se reducen a minutos y la dirección se sentirá mucho más libre de hacer preguntas del tipo «,qué pasaría si...?». Recordará que una de las reglas básicas de la contabilidad es que por cada crédito debe haber un débito. Como resultado cada cifra de los presupuestos tendrá una consecuencia previsible en el Balance de Situación. Es normal terminar los presupuestos preparando una previsión de Balances mensuales y es probable que los bancos lo pidan. Puede que algún aspecto de esos balances sea inaceptable y que haya que rehacer el presupuesto. En la práctica, lo más probable es que la alta dirección revise y altere algunos aspectos del presupuesto varias veces. Eso es mucho más fácil gracias a los ordenadores.

Después de que se aprueba el presupuesto Después de que se aprueba el presupuesto... probablemente no pase nada más. Es una pena, pero eso no significa que el ejercicio de presupuestación haya sido una pérdida de tiempo. Los participantes lógicamente habrán pensado en la organización, en sus finanzas, en su futuro. Algunos detalles permanecerán en sus mentes e influirán en sus acciones futuras. Sin embargo, los presupuestos serán mucho más valiosos si se usan de un modo activo. Los contables deberían emitir informes de gestión regularmente. Éstos deberían tener el mismo formato del presupuesto, con cifras reales que se puedan comparar con el presupuesto. Deberían anotarse las variaciones. Todos los niveles de la dirección tendrían que revisar esas cifras y explicar las variaciones. Variaciones significativas plantearán la cuestión de si se necesitan tomar acciones correctivas. Finalmente los presupuestos no tienen por qué hacerse sólo una vez al año. Se pueden actualizar, revisar o tirar y hacerlos de nuevo si lo imponen las circunstancias.

Un resumen de la semana Las finanzas afectan a los trabajos de todos los directivos no financieros; durante esta semana usted debería haber aumentado sus conocimientos sobre el tema. Hemos examinado muchos temas sobre finanzas y hemos cubierto bastantes áreas. A continuación se resumen los temas estudiados cada día. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias (Lunes) Un ejemplo sencillo. Una empresa comercial y una empresa industrial Conceptos adicionales Un ejemplo completo El Balance de Situación (Martes) Que es el Balance de situación? Reglas de contabilidad y un ejemplo sencillo Algunos conceptos adicionales Test de conocimientos. Informes de Cuentas Publicadas (Miércoles) • Disponibilidad del informe de cuentas. • La Cuentas de Pérdidas y Ganancias y el Balance de Situación. • Otros puntos que se incluyen en el Informe Anual de Cuentas. Ratios • • •

Financieros y Decisiones de Inversión (Jueves Explicación de las ratios financieras. Comprender las ratios financieras. Decisiones de inversión.

La Gestión del Disponible y del Fondo de Maniobra (Viernes • Las diferencias entre el beneficio y el disponible. • La previsión del flujo de caja. • La gestión del fondo de maniobra. Costes (Sábado) • El valor y la utilidad de los costes. • Costes delabsorción. • Gráficos debreak even (punto de equilibrio). • Coste marginal y coste estándar. Presupuestos (Domingo) • El presupuesto de resultados y los presupuestos de ventas y gasto. El presupuesto de inversiones. • El presupuesto del flujo de caja y el Balance de Situación. • Después de que se aprueba el presupuesto.