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P A

DIRECCIÓN POR COMPETENCIA

R A D I

EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)

G

Objetivo: Particulariza, detalla y descubre las posibilidades enormes de lograr la eficacia y eficiencia en el uso del recurso más preciado de la empresa, las personas.

Área de aplicación: Recursos Humanos.

Objetivo: El desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.

Utilidad: Es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio.

Indicadores: La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.

Área de aplicación: Liderazgo gerencial.

Indicadores: Habilidad gerencial o de dirección.

Utilidad: Se evoluciona de una administración basad en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos.

M A S

DIRECCIÓN POR VALORES

Precursores: García, S. y Doland D.

Objetivo: Centra su atención en integrar a las personas, su tiempo y contexto con la estrategia de la organización.

Área de aplicación: Recursos Humanos

G E R

LA QUINTA DISCIPLINA

Precursor: Peter Senge.

E N C I A

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

L E S

OUTSOURCING

Precursor: Académicos Japoneses.

Objetivo: Hacer que una organización desarrolle la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico.

Objetivo: Reconoce el hecho y la tendencia de que existen cada vez más puestos que exigen conocimientos y reflexión y menos en los que el trabajador se limita a “hacer”.

Objetivo: Precursor: Contratar Ronald organizaciones Coase. externas para ciertas tareas o servicios.

Indicadores: Las personas son el principal valor de las empresas.

Utilidad: La idea que subyace a esta orientación humanista es que mientras que los objetos van a servir para traducir las acciones en un rendimiento efectivo y los valores sirven para dar sentido a tales acciones.

Área de aplicación: Recursos Humanos, para la toma de decisiones y liderazgo gerencial.

Indicadores: Busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Utilidad: Desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas, para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores.

Área de aplicación: Recursos Humanos.

Indicadores: Gestión de Recursos Humanos, Gestión de la información y utilización de las tecnologías de la información.

Utilidad: Es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización de la manera oportuna y en el momento adecuado.

Área de aplicación: Subcontratación de empresas especializadas.

Indicadores: Reducción y/o control de gastos de operación. Concentración de los negocios.

Utilidad: Proceso por medio del cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato.

P A

VISIÓN COMPARTIDA

R A D I

BENCHMARKING CORPORATIVO

G

Utilidad: Una visión Objetivo: Es una visión interior que Indicadores: Una visión compartida es el primer permite aumentar el nivel de compartida logra despertar el Área de aplicación: paso para lograr que gente aspiraciones de los miembros de una compromiso de mucha gente, Habilidad gerencial. Precursor: que profesaba mutua organización, logrando que sus porque ella refleja la visión Recursos Humanos. desconfianza entre ellos Peter Senge. tareas constituyan parte de un personal de esa misma gente. Liderazgo. comience a trabajar en propósito común más amplio, Compromiso y acatamiento. conjunto y se logre crear produciéndose una sinergia, una identidad común.  reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos. Precursor: Surgió a Objetivos: Es comparar Indicadores: Se puede partir de los años Utilidad: Es una técnica utilizada para y medir productos, considerar como un ochenta, cuando la medir el rendimiento de un sistema o Área de aplicación: proceso útil y necesario servicios y prácticas compañía Xerox se componente del mismo. Organización contra competidores para llegar a realizar interesó en investigar más duros o aquellas empresarial. mejoras y cambios. cómo comparaba su compañías reconocidas desempeño en como líderes en la relación con sus industria. competidores.

M A S

MODELOS MENTALES

Precursores: Kenneth Craik. Peter Senge.

G E

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Precursor: Peter Senge.

R

Objetivos: Es construir conocimiento mediante el análisis, la investigación y la inferencia. 

Objetivos: Desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean.

Área de aplicación: Para la toma de Decisiones Gerenciales.

Área de aplicación: Liderazgo a nivel gerencial.

E N C I

Objetivos: Reconocer la existencia de una serie de conceptos genéricos aplicables y aplicados en diversos estudios.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

Precursor: Ludwig Von Bertalanffy.

CONCIENCIA INTERNA

Objetivos: Crear la capacidad en una empresa para evaluar con rapidez su inventario de destrezas y competencias medulares.

Área de aplicación: Abarca una variedad de métodos, herramientas. Este enfoque señala interdependencias y la necesidad de colaboración.

Indicadores: El comportamiento de los usuarios.

Indicadores: Comunicación, involucramiento e interacciones entre personal.

Utilidad: Entre el facilitador y la persona necesitada del cambio se hace un plan de diálogos para descubrir los modelos mentales imitables que ofrece el caso.

Utilidad: La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo provecho de las reuniones.

Indicadores: Se centra en las interacciones entre elementos. Se preocupa de la percepción global. La validación de hechos se realiza por comparación del funcionamiento del modelo con la realidad.

Utilidad: Este enfoque debe verse no como una nueva ciencia, una nueva teoría o una disciplina sino como una nueva metodología que trata de organizar el conocimiento para dar más eficacia a la acción.

A L E S

Área de aplicación: Liderazgo a nivel gerencial.

Utilidad: Sirve como examen crítico para evidenciar las desventajas o destrezas que se han ido convirtiendo en hábitos.

P A

MODELO ZEITGEIST

Precursores: Herder y Goethe.

R

Objetivos: Orientarse a un esquema circular compuestos por especialistas e involucrarse, para así tomar las decisiones a nivel superior y lograr las metas y alianzas estratégicas trazadas.

A D

LA CALIDAD TOTAL

I

Precursor: Kaoru Ishikawa.

Objetivos: La permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

.

Área de aplicación: Para la toma de Decisiones Gerenciales.

Área de aplicación: La participación activa de todos los niveles organizacionales y la transformación de los recursos de la organización.

G M A

INTELIGENCIA EMOCIONAL

S

Precursor: Daniel Goleman.

G E R

TEORÍA Z

E N C I

KAIZEN

A

Precursor: W.J. Reddin.

Objetivos: Busca que sus empleados encuentren la satisfacción en su lugar de trabajo. Aceptar el trabajo como algo natural que debe ser la causa de la motivación y satisfacción.

Precursores: Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno.

L E S

BALANCED SCORE CARD

Objetivos: La inteligencia emocional del nuevo gerente será uno de los factores críticos que le ayudarán a alcanzar el éxito en sus propósitos, en conjunto con su equipo de trabajo.

Precursores: David Norton y Robert Kaplan.

Área de aplicación: Para la toma de Decisiones Gerenciales.

Área de aplicación: Recursos Humanos. Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida persona.

Objetivos: Asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás.

Indicadores: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Indicadores: El manejo y control de las emociones, la capacidad para manejar múltiples tipos de conflictos a la vez, su capacidad para manejar el estrés y tomar decisiones que afectan a terceros simultáneamente. Además de la capacidad del líder para sortear y adaptarse a dichos cambios y convertirse en un agente de cambio.

Indicadores: Confianza: Promueve el comportamiento adecuado. Sutileza: atención a las relaciones humanas personalizadas. Intimidad: Relaciones sociales estrechas.

Área de aplicación: Este método se utiliza también en sicología para la obtención de metas. 

Objetivos: Ampliar la visión de los sistemas de control desde una perspectiva interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos: Información Financiera y No Financiera. Información Interna e Información Externa. Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.

Indicadores: Relaciona los elementos de comunicación, motivación y liderazgo como la base para unificar los esfuerzos e integrar un equipo sinérgico que se complemente mutuamente.

Área de aplicación: Utilizada como herramienta para la Gestión Estratégica.

Utilidad: Permite conocer cuánto valor se ha generado al día y cuánto debe restarse.

Utilidad: La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros.

Utilidad: Para poder alcanzar el éxito en la influencia del talento humano los líderes deben hacerse de la inteligencia emocional. Permite conocer la realidad de los demás y así logran una sintonía que permite tener un alto grado de influencia con todas estas personas, y en fin establecer una relación donde permita ejercer autoridad sobre esa persona. 

Utilidad: Las empresas deben de tener en cuenta que el departamento de talento humano es lo más importante porque es la cabeza de la organización.

Indicadores: Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Indicadores: Evaluar la actuación de la compañía en base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgánico de las organizaciones: 1. Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva de Clientes. 3. Perspectiva de Procesos Internos. 4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).

Utilidad: Mejora continua o mejoramiento continuo.

Utilidad: Herramienta clave para la Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio.