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A SESORÍA CONTABLE Y AUDITORÍA

ASESORÍA ÍNDICE

CONTABLE Y AUDITORÍA

INFORME PRINCIPAL

Caso práctico de Costos ABC (Primera parte)

B-1

NICs AL DÍA

NIC 17 - Arrendamientos

B-3

CONSULTAS CONTABLES

Límite máximo de endeudamiento entre empresas vinculadas Reembolso de gastos - dinámica contable por préstamo de la matriz

B-5 B-5

Contabilización de bonificaciones y muestras comerciales

B-6

Aplicación del ITAN en los pagos a cuenta mensuales

B-7

Y CASOS PRÁCTICOS

Robo de mercaderías que están aseguradas, efecto en el IGV y en el Impuesto

AUDITORÍA AL DÍA

a la Renta

B-7

Llenado del libro de retenciones

B-8

El muestreo estadístico en la auditoría financiera

B-9

Caso práctico de Costos ABC (Primera parte)

Raúl

1. Antecedentes Cuando planteamos un caso, con la finalidad de ilustrar determinada metodología, tenemos dos alternativas. La primera, que es la usual, y no por eso deficiente, es la académica, en la cual los datos son entregados de forma tal que el lector aplique las fórmulas ya explicadas y adquiera los conceptos. La segunda, y que es la que usaremos en esta serie de artículos de Costos ABC, consistirá en plantear un caso real integral, en el cual el lector entienda la problemática que afronta la compañía, sus antecedentes y objetivos desde una perspectiva más integral, y que contribuya a centrar los esfuerzos en lo necesario.

2. El caso Corrían fines del año 1996 y el personal de la empresa La Procesadora SAC celebraba un año de existencia de esta. Guillermo Castro, renombrado ingeniero de sistemas, reconocido líder de proyectos exitosos, y que había sido contratado por la Corporación Telecom para constituir y poner en funcionamiento el primer centro de procesamiento integral de tarjetas de crédito en el país, enunciaba, con profunda satisfacción, los logros del primer año de la operación: i. La puesta en funcionamiento de La Procesadora superando las dificultades técnicas en plazos aceptables por los clientes, habiéndose estabilizado la operación en muy corto tiempo. ii. La satisfacción de los clientes. iii. Formación de un equipo formidable, con personal muy capacitado y comprometido con la compañía. “Estoy realmente orgulloso de ser parte de vuestro equipo”, remarcó Guillermo cerrando su alocución, y aplausos de los asistentes, siguieron a sus precisiones finales.

B-1

GODOY VILA

Resumen ejecutivo La Procesadora SAC, empresa recientemente creada y con un impresionante éxito tecnológico inicial, enfrenta una situación financiera delicada y desea implantar un sistema de costos ABC que le permita identificar oportunidades de mejora en sus resultados. En el presente artículo, y en dos sucesivos, presentaremos la implantación de dicho modelo de costos.

En el brindis, se encontraban también invitados dos directores de Telecom: Piero Biasi, quien había sido el auspiciador del proyecto, logrando convencer al comité país(1) de la potencialidad de la iniciativa, así como Henry Mendoza, controller de Telecom, encargado de velar por el cumplimiento de los objetivos del proyecto. En un momento de la reunión coincidieron y se produjo la siguiente conversación: “Piero (abriendo los brazos para felicitar a

Guillermo que se aproximaba): ¡Guillermo!, mis más sinceras felicitaciones. Te mereces un millón de aplausos por lo que has logrado. Realmente no pensé que lo haríamos tan bien”. Guillermo (abrazando a Piero): “Muchas gracias Piero. Pero, en realidad ha sido el equipo quien lo ha logrado. Y ni qué decir de tu ayuda en el Comité. Recuerda que nada de esto existiría si no hubiera sido por tu visión del proyecto”.

TABLA 1 : Business case 1996-2000 Proyecto: La Procesadora SAC (Expresado en miles de nuevos soles) Rubros Ingresos Ingresos por servicios Gastos Gastos de Personal servicios de Terceros Impuestos No operativos Inversión Capital de trabajo Etapa preoperativa Equipos Desarrollos Venta de Proyecto Flujo económico VAN TIR

Año 0

0

17.300 1.000 300 8.000 8.000 -17.300 9.809 * 27%

1996

1997

1998

1999

2000

11.000 11.000 7.281 5.100 2.000 131 50 0

13.000 13.000 8.187 5.355 2.100 682 50 0

15.000 15.000 9.422 5.891 2.415 1.067 50 3.000

18.000 18.000 10.502 6.185 2.536 1.732 50 0

22.000 22.000 18.229 6.494 2.663 9.023 50 -20.000 -1.000

2.000 1.000 3.719

4.813

* Adicionalmente del Tráfico a generar a Telecom estimado en S/4MM al año.

2.578

Aprobado

7.498

-19.000 23.771

INFORME PRINCIPAL TABLA 2 : Estados de resultados proyectados 1996-2000 Proyecto: La Procesadora SAC (Expresado en miles de nuevos soles) 1996 1997 1998

Rubros

1999

2000

11.000

13.000

15.000

18.000

22.000

10.560 5.100 2.000 3.460

10.915 5.355 2.100 3.460

11.766 5.891 2.415 3.460

12.781 6.185 2.536 4.060

14.017 6.494 2.663 4.860

Resultado de operación Rubros no operativos Tercerización integral del proyecto

440 -50

2.085 -50

3.235 -50

5.219 -50

7.983 -50 19.000

Resultados antes de participaciones e impuestos Impuestos y participaciones

390

2.035 -682

3.185 -1.067

5.169 -1.732

26.933 -9.023

1.353

2.118

3.438

17.911

Ingresos Gastos Gastos de personal Servicios de terceros Depreciación y amortización

Resultado neto

-131 Aprobado 259

Henry (dirigiéndose a Guillermo en tono cáustico): “Me aúno al millón de aplausos para ti y tu equipo, pero también te comento que hay un millón de soles de desviación en los resultados esperados para este primer año, según el business case que te aprobáramos hace 20 meses” (ver tablas 1 y 2). Guillermo (con expresión de incomodidad): “Entiendo tu preocupación que es también la mía. Sin embargo, debes entender, como lo expliqué en el último informe que envié, que este proyecto era y lo es aún de complejidad técnica bastante alta, por lo que había que hacer sacrificios(...)” Henry (interrumpiendo): “¿Sacrificaste un millón de soles? Mañana se lo debemos explicar al Comité de Telecom y las explicaciones que nos alcanzaste son insuficientes y muy poco ejecutivas”. Guillermo (más incómodo con la actitud de Henry): “No sé qué más quieres que te diga. Veo que no entiendes a qué me refiero(...)” Henry (interrumpiendo): “No nos envíes justificaciones ni excusas. Envíanos a primera hora de mañana, un plan detallado de acciones a abordar para cumplir con las cifras del año 97 y recuperar este millón perdido”. Piero (con voz calmada y tratando de bajar el nivel de la conversación): “¡Guillermo, Henry!!, necesitamos trabajar juntos en dichas acciones. No debemos enfrentarnos. Ya veremos cómo salimos de esto, sabiendo que algunos de los directores jamás han manejado proyectos de esta complejidad en su vida entera, y pueden volverse cuestionadores gratuitos”. Ni bien se retiraron Piero y Henry, Guillermo se puso a reflexionar sobre las preocupaciones de los directores de Telecom. Llamó a un lado a su administrador César Villa, le transmitió los cuestionamientos recibidos y le pidió apoyo para preparar la información solicitada. César, quien tenía a la mano el informe comparativo de resultados del año 96 le comentó que las principales desviaciones se debían a tres situaciones: i) mayores gastos de personal por TABLA 3 : Resultados comparativos Año 1996 Proyecto: La Procesadora SAC (Expresado en miles de nuevos soles) Rubros

Ingresos

Real

Clientes Los clientes inicialmente atendidos por La Procesadora SAC han sido los dos grandes representantes de las marcas de tarjetas de crédito Miza y Contacard. En la encuesta de satisfacción efectuada a estos dos clientes se apreció un nivel inicial alto de esta por los servicios recibidos. El servicio Los servicios brindados son de outsourcing de procesamiento de tarjetas de pago. Esto incluye las actividades de autorización vocal de transacciones (a través de llamadas telefónicas), la captura en imágenes de los vouchers

Estado de resultados del año 1996 A continuación se presenta un estado de resultados desglosado al mayor nivel existente en la compañía: Estado de resultados año 1996 detallado Proyecto: La Procesadora SAC (Expresado en miles de nuevos soles) Rubros Ingresos Cliente Miza Cliente Contacard Otros ingresos Gastos Gastos de personal Gerencia general Gerencia de sistemas Gerencia de operaciones Administración Otros gastos Servicios de terceros Mantenimientos Alquileres Gastos de viaje Honorarios profesionales Comunicaciones Otros servicios Depreciación y amortización Resultado de operación Rubros no operativos Resultados antes de particip. e imptos. Impuestos y participaciones Resultado neto

Real 10.400 7.000 3.000 400 12.050 6.300 449 2.963 2.474 251 163 1.800 1.800

3.950 -1.650 -25 -1.675 -561 -2.236

Gráfico 1: Organización de la Procesadora SAC Guillermo Castro Gerente general (2) César Villa Administración (4) Antonio Huamán Gerente de sistemas (1) María Aranda Jefe de sistemas (12)

10.400

11.000

95%

10.560 5.100 2.000 3.460

114% 124% 90% 114%

-1.650 -25

440 -50

Result. antes de particip. e imptos. -1.675 Impuestos y participaciones -561

390 -131

Resultado neto

259

-2.236

Misión de la compañía “Brindar servicios de outsourcing integral de procesamiento de transacciones de pago a empresas del sector financiero, salud y banca, a nivel nacional y regional, en condiciones de mercado competitivas, procesos simples, con una cultura orientada al cliente, generando y fidelizando tráfico a Telecom”.

Otras consideraciones La Procesadora SAC es propiedad íntegra de Telecom. En tal sentido, debe obedecer los procedimientos y normas definidas para todo el Grupo, aunque estos les signifiquen demoras en las atenciones de incidencias. La aprobación del business case fue efectuada en mayo del año 1995, donde se determinó que este proyecto fuese financiado íntegramente por los accionistas.

Ricardo Calvo Gerente de operaciones(1)

Juan Mori Jefe de operaciones (14)

Arturo Pera Operaciones(4)

César Aquino Call Center (17)

Juan Aguilar Digitación (22)

Presupuesto Cobertura

Gastos 12.050 Gastos de personal 6.300 Servicios de terceros 1.800 Depreciación y amortización 3.950 Resultado de operación Rubros no operativos

S/.1.2 millones los cuales fueron necesarios para estabilizar la operación, ii) una mayor depreciación por S/. 0.5 millones derivada de un dimensionamiento inicial equivocado del hardware y iii) menores ingresos por no concreción de determinados servicios (ver tabla 3). César Villa entendía que su antigua propuesta de implantar un sistema de costos ABC para tener alguna información de mayor detalle, podría ser reevaluada por Guillermo, ya que “nadie le presta más importancia a su contabilidad de costos, que cuando tiene problemas”. Creyó conveniente repasar alguna información clave de la compañía:

de consumo, y procesamiento en general de todas las transacciones de pago por tarjetas de crédito. Asimismo informa cuánto debe pagar cada banco a cada tienda comercial. La idea es que cada cliente gestor de tarjetas esté concentrado en sus actividades comerciales y administrativas, ya que las de producción son asumidas íntegramente por La Procesadora SAC (ver gráfico 2). La organización La estructura de La Procesadora SAC es funcional. Existen 76 personas al cierre del año 1996, que están agrupadas principalmente en las gerencias de sistemas y de operaciones (ver gráfico 1).

CONTADORES & EMPRESAS

Gráfico 2: El servicio de la procesadora

Transacciones

Transacciones La Procesadora

Tiendas comerciales Transacciones aprobadas

Nº 15 - 1ra. quincena - Junio 2005

Miza Contacard Transacciones aprobadas

B-2

A SESORÍA CONTABLE Y AUDITORÍA La propuesta de César: implantar un sistema de Costos ABC César Villa, administrador de La Procesadora, ha decidido retomar su propuesta de implantar un sistema de Costos ABC en la compañía. Se lo ha planteado así a Guillermo Castro, gerente general de la compañía, quien ha manifestado su abierto compromiso con la iniciativa para mejorar ostensiblemente los resultados del año 1997.

César considera que existe en la compañía suficiente información como para poder procesarla con impactos manejables en la operatividad diaria.

3. Repaso de conceptos claves Lo que ayudará a César en la solución del problema, es repasar los conceptos claves de los Costos ABC, según se aprecia en el Gráfico 3.

La principal diferencia existente entre el sistema de Costos ABC y el de coste tradicional, es la incorporación de actividades que consumen los recursos de la compañía y por otro lado, los objetos de costo, consumen actividades. (CONTINUARÁ EN EL SIGUIENTE EJEMPLAR DE CONTADORES & EMPRESAS). (1) Encargado de ver la inversión en el Perú, es un órgano de la matriz Telecom.

Gráfico 3: Conceptos claves

Costos ABC

Costeo tradicional

Recursos

Transacciones

Objetos de costo

Recursos

Actividades

Drivers de recursos

Drivers de actividades

Objetos de costo

N ICs AL DÍA NIC 17 - Arrendamientos Antonio 1. Introducción La NIC 17 - Arrendamientos fue oficializada en nuestro país mediante la Resolución de Contaduría Nº 020-2000-EF/93.01 del 21/12/2000. Se encuentra vigente a partir del 1º de Enero de 2001. Las operaciones de arrendamiento financiero pueden ser entendidas como operaciones de compra a plazos de un bien. En efecto, puede suceder que una entidad requiere adquirir un bien mueble o inmueble y no cuenta con la liquidez suficiente para adquirirlos, por lo tanto, acude a una entidad financiera para que esta los compre por aquella a cambio de pagar el monto del bien más un adicional por intereses a lo largo de varias cuotas que se pactarán para cancelar el financiamiento. Al completar los pagos, el bien pasa a ser de propiedad de la empresa arrendataria mediante un último pago denominado ejercicio de la opción de compra, mediante este, la entidad financiera deja de ser la propietaria del activo transfiriéndolo en favor del arrendador.

Resumen ejecutivo

A partir del año 2001, el tratamiento tributario del arrendamiento financiero o leasing se asimiló mucho al tratamiento contable, salvo en lo que respecta a la tasa de depreciación. El presente informe tiene por finalidad explicar, desde el punto de vista del arrendatario, la aplicación del arrendamiento financiero o leasing.

3. Arrendador: entidad que financia la adquisición del bien.

3. Contabilización Veamos con las siguientes cifras: La empresa Alpha desea adquirir un tractor (bien mueble) vía arrendamiento financiero, al efecto contacta con la entidad financiera Omega y acuerdan celebrar un contrato con las siguientes cifras:

1. Arrendatario: persona que desea adquirir un bien. 2. Bien: activo que desea ser adquirido.

Nuevos soles Valor de capital financiado 80,000 Intereses 19,200 IGV 18,848 Total contrato de arrendamiento financiero 118,048 Plazo del contrato 4 años

Arrendatario

Bien materia de arrendamiento financiero

2. Elementos Participan en una operación de arrendamiento financiero tres elementos:

B-3

GÓMEZ AGUIRRE

Contabilización por parte del arrendatario: TRATAMIENTO CONTABLE ----------------1------------------33 Inmuebles, maquinaria y equipo 80,000 334 Unidades de transporte 38 Cargas diferidas 381 Intereses por devengar 19,200 389 Otras cargas diferidas 18,848 46 Cuentas por pagar diversas 469 Cuentas por pagar diversas x/x Provisión del contrato de arrendamiento financiero -----------------x------------------

Arrendador

38,048

118,048