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DOCUMENTO DE APOYO PARA EL DESARROLLO DEL PROGRAMA DE ASIGNATURA

RECINTO UNIVERSITARIO “CARLOS FONSECA AMADOR” FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DEPARTAMENTO DE CONTADURIA PÚBLICA Y FINANZAS

CONTABILIDAD DE COSTOS III Compilación:

Elaborado por: MSc. Manuel Salvador Flores Lezama

Mayo de 2,019

Introducción La asignatura de Contabilidad de Costos III tiene como objetivo la formación de profesionales capaces de desarrollar diversas tareas relacionadas con la información de los costos de producción. Pertenece al área de formación profesionalizante, desarrolla las capacidades en la planeación y toma de decisiones, la contabilización de un sistema de costos estándares, junto con las variaciones generadas al comparar los costos reales con los costos estándares, así como, la aplicación del control operativo en la industria de transformación de bienes. Esta asignatura integra el Plan de Estudios de las carreras de la Facultad de Ciencias Económicas y será impartida en el séptimo semestre de la carrera y pertenece al área de contabilidad de costos. Tiene como requisito la asignatura de Contabilidad de Costos II, además es base para organización y sistemas contables y las prácticas de profesionalización. La estructura del plan temático de la asignatura de contabilidad de costos III, permite a los estudiantes de contaduría pública y finanzas la oportunidad de desempeñarse en el área de producción, permitiéndole al estudiante desarrollar la planeación del proceso productivo, orientada a la toma de decisión, analizar la variación de los elementos del costo con respecto al estándar de la empresa, realizar el registro de las operaciones contables de la empresa bajo diferentes sistemas de costeo, la instauración y monitoreo del control operativo, con el objetivo de generar la suficiente y competente información que permita a la gerencia conocer la realidad de la producción de la empresa, y así poder tomar decisiones que aseguren la rentabilidad del negocio. Además de valorar la importancia de cumplir las normas técnicas y leyes nacionales que están relacionadas con los procesos contables.

Planeación y toma de decisiones I. Tema: Estimación del costos Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:    

Comprender la función estratégica de la estimación del costo. Comprender los seis pasos de la estimación del costo. Usar cada uno de los métodos de estimación delcosto: el método punto alto-punto bajo, medición del trabajo y análisis de regresión. Explicar las necesidades de datos y los problemas de la puesta en práctica de los métodos de estimación del costo.

Función estratégica de la estimación del costo El éxito de Carnegie puede atribuirse a otra lección que aprendió en su camino hacia la cima: el valor de la contabilidad de costos meticulosa… Como resultado, cuando Unión Iron o Keystone Bridge enviaban una oferta para concursar por un proyecto, no había que hacer suposiciones. Si Carnegie decidía presentar un presupuesto más bajo que el de sus rivales, lo hacía con la absoluta certeza de poder cumplir con lo ofrecido y obtener ganancias, porque la suya era la única empresa en el campo en la que había una casi fanática devoción por la contabilidad de costos. Como Charles Schwab comentaría años después, “Carnegie nunca quiso conocer las ganancias. Siempre quiso conocer los costos”. Como Carnegie entendía, el punto de partida crítico para la administración estratégica de los costos es tener estimados precisos del costo. El enfoque estratégico mira hacia el futuro y, por tanto, la estimación del costo es uno de sus elementos esenciales. La estimación del costo es el establecimiento de una relación bien definida entre un objeto de costo y sus generadores del costo para efectos de pronosticación del costo. La estimación del costo facilita la administración estratégica en dos sentidos importantes. Primero, ayuda a predecir los costos futuros usando generadores del costo previamente identificado, basado en actividades o en volumen, estructural o de procedimiento. Segunda, la estimación del costo ayuda a identificar los principales generadores del costo de un objeto de costo y cuáles de ellos son más útiles para pronosticar el costo. Uso de la estimación del costo para predecir los costos futuros La administración estratégica necesita estimados precisos del costo para muchas aplicaciones, entre otras: 1. Facilitar el análisis del posicionamiento estratégico. Las estimaciones del costo son especialmente importantes para las empresas que compiten con base en el liderazgo en costos. Las estimaciones del costo guían a la administración en la determinación de las técnicas de administración contemporáneas, como el costeo objetivo o la administración de la calidad total, que debe emplear la empresa para triunfar con la estrategia elegida. 2. Facilitar el análisis de la cadena de valor. Las estimaciones del costo ayudan a la empresa a identificar posibles oportunidades para reducir los costos mediante la reconfiguración de la cadena de valor. Por ejemplo, las estimaciones del costo son útiles para determinar si los costos totales y el valor del producto pueden mejorarse si uno de los componentes se fabrica internamente o si se compra a un proveedor. 3. Facilitar el costeo objetivo y el costeo del ciclo de vida. Las estimaciones del costo son parte integral del costeo objetivo y el costeo del ciclo de vida. La administración usa las estimaciones del costo de los diferentes diseños del producto como parte del proceso de seleccionar el diseño específico que ofrece el mejor equilibrio entre el valor para el cliente y los costos de producción y de otro tipo. Asimismo, las estimaciones del costo se usan para determinar el costo mínimo esperado del ciclo de vida de un producto o servicio. Estimación del costo para tipos diferentes de generadores del costo Los métodos de estimación del costo que se explican en este capítulo pueden usarse para cualquiera de los cuatro tipos de generadores del costo: basados en actividades, basados en volumen, estructurales o de procedimiento. Las relaciones entre los

costos y los generadores del costo basados en actividades o en volumen se ajustan mejor a los métodos lineales de la estimación del costo que se explican en este capítulo porque estas relaciones son, por lo menos aproximadamente, lineales dentro del rango relevante de las operaciones de la empresa. Los generadores del costo estructurales se relacionan con planes y decisiones que tienen impacto estratégico y, por tanto, a largo plazo en la empresa. Tales decisiones incluyen la experiencia en fabricación, escala del producto, tecnología del producto o la producción y complejidad del producto o la producción. Los problemas relacionados con la tecnología y la complejidad a menudo llevan a la administración a usar el costeo basado en actividades y los métodos de estimación lineales. En contraste, la experiencia y escala a menudo necesitan métodos no lineales. Como un generador del costo, la experiencia representa la reducción en el costo unitario debido al aprendizaje. El efecto de la experiencia en el costo total no es lineal; es decir, los costos disminuyen cuando hay más experiencia en la fabricación. El efecto del aprendizaje se explica en el apéndice A del capítulo. Asimismo, la relación entre la escala, un generador del costo estructural, y el costo total es no lineal. Escala es el término que se utiliza para describir la manufactura de productos similares que difieren en tamaño; por ejemplo, las válvulas para tubería de diferente capacidad. Un efecto común de la escala es que el costo total de producción aumenta con mayor rapidez que el aumento en el tamaño del producto. Por ejemplo, la fabricación de una válvula industrial de 56 cm implica un costo de más del doble del de una válvula de 28 cm. La relación entre el costo de producción y el tamaño de la válvula puede pronosticarse con un modelo matemático de estimación llamado ley de potencias que se usa en ingeniería industrial. Uso de la estimación del costo para identificar los generadores del costo A menudo, la manera más práctica de identificar los generadores del costo consiste en confiar en el criterio de los diseñadores del producto, ingenieros y personal de fabricación. Quienes conocen más el producto y los procesos de producción tienen la información más útil sobre los generadores del costo. La estimación del costo desempeña a veces una función de descubrimiento y, en otras, de colaboración para validar y confirmar el criterio de los diseñadores e ingenieros. Por ejemplo, Hewlett-Packard usa la estimación del costo para confirmar la utilidad de los generadores del costo seleccionados por los equipos de ingenieros y el personal de producción. Seis pasos en la estimación del costo Los seis pasos en la estimación del costo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definir el objeto del costo para el cual se estimarán los costos relacionados; Determinar los generadores del costo; Recopilar datos consistentes y precisos sobre el objeto del costo y los generadores del costo; Trazar el gráfico de los datos; Seleccionar y emplear el método de estimación más apropiado, y Evaluar la precisión de la estimación del costo.

Paso 1: Definir el objeto del costo que se estimará Aunque podría parecer elemental, se necesita cuidado para definir el costo específico que se estimará. Por ejemplo, si la meta es estimar los costos del producto para mejorar la fijación del precio de éste, los objetos del costo relevantes son los productos fabricados en la planta; el costo del producto es relevante para fijar el precio. En contraste, si la meta es premiar a los administradores que son más eficaces para reducir los costos, los objetos del costo más apropiados son los departamentos de fabricación individuales de la planta, puesto que los administradores de cada departamento pueden controlar los costos de manera más directa. Paso 2: Determinar los generadores del costo Los generadores del costo son los factores causales que se usan en la estimación del costo. A continuación se presentan algunos ejemplos de costos estimados y sus generadores relacionados:

La identificación de los generadores del costo es el paso más importante en la estimación del costo. Puede existir una serie de generadores relevantes y algunos de éstos tal vez no sean inmediatamente evidentes. Por ejemplo, el desembolso en combustible de una camioneta grande de reparto quizá sea ante todo una función de los kilómetros recorridos, pero también se ve afectado por el peso promedio de la carga, el número de horas de operación y la naturaleza del área de reparto. Paso 3: Recopilar datos consistentes y precisos Después de seleccionar los generadores del costo, el contador administrativo recopila datos sobre el objeto de costo y los generadores del costo. Los datos tienen que ser consistentes y precisos. Consistentes significa que cada periodo de datos se calcula con la misma base contable y que todas las transacciones se registran correctamente en el periodo en el que ocurrieron. La precisión de los datos depende de la naturaleza del origen. En ocasiones, los datos generados dentro de la empresa son muy confiables, como resultado de las políticas y los procedimientos administrativos para asegurar la precisión. La precisión también varía entre las fuentes externas de datos, que incluyen entidades gubernamentales, publicaciones especializadas e industriales, universidades y otras fuentes. La elección de los generadores del costo exige un equilibrio entre la relevancia de los generadores y la consistencia y precisión de los datos. Paso 4: Trazar el gráfico de los datos El objetivo de representar gráficamente los datos es identificar pautas poco comunes. Debe prestarse especial atención a cualquier variación o no linealidad en los datos cuando se realiza el estimado. Por ejemplo, una semana de inactividad para instalar nuevo equipo ocasiona datos de producción inusuales en dicha semana; tales datos deben excluirse del cálculo de los costos. Todos los sucesos no habituales pueden detectarse con facilidad si se estudia el gráfico. Paso 5: Seleccionar y emplear el método de estimación Los tres métodos de estimación que se presentan en la siguiente sección del capítulo difieren en la capacidad de ofrecer precisión superior en la estimación del costo en relación con el costo de la pericia y los recursos requeridos. El contador administrativo elige el método que ofrezca el mejor equilibrio entre precisión y costo para los objetivos de estimación. Paso 6: Evaluar la precisión de la estimación del costo El último paso crítico en la estimación del costo consiste en tomar en consideración la posibilidad de error cuando se prepara el estimado. Esto implica considerar la integridad y propiedad de los generadores del costo seleccionados en el paso 2, la consistencia y precisión de los datos seleccionados en el paso 3, el estudio de los gráficos trazados en el paso 4 y la precisión del método seleccionado en el paso 5. Un método común para evaluar la precisión de un método de estimación es comparar los estimados con los resultados reales a través del tiempo. Por ejemplo, cuando una empresa proyecta los costos indirectos cada año, a lo largo de un periodo de 10 años hay 10 errores de estimación por evaluar. Estos errores pueden evaluarse usando el error porcentual medio absoluto (MAPE, siglas de mean absolute percentage error) que se calcula tomando el valor absoluto de cada error, promediando estos errores y convirtiendo el resultado en un porcentaje de los valores reales de los costos indirectos. Métodos de la estimación del costo Los tres métodos de estimación son: 1. El método punto alto-punto bajo, 2. Medición del trabajo 3. Análisis de regresión.

Los métodos se presentan en orden de menos a más preciso. Sin embargo, el costo y el esfuerzo que tienen que invertirse para emplear los métodos son el inverso de esta secuencia; el método punto alto-punto bajo es el más sencillo y menos costoso, y el método del análisis de regresión es el más preciso y más costoso, y requiere más tiempo, recopilación de datos y pericia (véase la figura 1). Al elegir el mejor método de estimación, los contadores administrativos deben tomar en consideración el nivel de precisión deseado y las limitaciones de costo, tiempo y esfuerzo. Una ilustración de la estimación del costo Para ilustrar los tres métodos, se presenta el ejemplo de un contador administrativo, Ben García, que está preparando estimados del costo de los costos de mantenimiento de una empresa manufacturera grande. García tiene los siguientes datos sobre los costos de mantenimiento:

Como primer paso, García traza un gráfico de los datos (figura 2) y observa que los costos de mantenimiento están aumentando, aunque no a ritmo constante. Con base únicamente en el gráfico, también pronostica que los costos de mantenimiento se ubicarán entre 22 500 y 23 500 dólares en el próximo mes, agosto. Debido a que esta predicción es aproximada y García desea mejorar la precisión, recurre a los métodos de estimación de costos, empezando con el método punto alto-punto bajo. Método punto alto-punto bajo El método punto alto-punto bajo usa el álgebra para determinar una línea de estimación única entre los puntos representativos bajo y alto en un conjunto de datos determinado. El método punto alto-punto bajo cumple dos objetivos importantes para García. Primero, se basa en una línea de costos única en lugar de en una estimación aproximada que se basa en la vista del gráfico. FIGURA 1 Intercambios entre los métodos de estimación

FIGURA 2 Gráfico de costos de mantenimiento

Segundo, le permite agregar información que podría ser útil para pronosticar los costos de mantenimiento. Por ejemplo, sabe que es probable que los costos totales de mantenimiento incluyan tanto costos fijos como variables. La parte correspondiente a los costos fijos es el mantenimiento (preventivo) planeado que se realiza sin consideración del volumen de actividad de la planta. Asimismo, una parte de los costos de mantenimiento varían dependiendo de la cantidad de horas de operación; más horas de operación implican mayor desgaste de las máquinas y, por tanto, más costos de mantenimiento. García recopila la información adicional, las horas de operación, como sigue:

Para usar el método punto alto-punto bajo, García crea un gráfico con los datos, como se ilustra en la figura 3, y en seguida selecciona dos puntos de los datos, uno representativo de los puntos bajos y el otro representativo de los puntos altos. A menudo, éstos pueden ser simplemente el punto más bajo y más alto de los datos. Sin embargo, si el punto más alto o más bajo se encuentra a una gran distancia de los demás puntos a su alrededor, puede producirse una estimación sesgada. Ambos puntos tienen que ser representativos de los datos que los rodean. FIGURA 3 Datos de Ben García sobre costo de mantenimiento y horas

El estimado del punto alto-punto bajo se representa como sigue: Dónde: Y = El valor del costo estimado de mantenimiento X = El generador del costo, el número de horas de operación de la planta a = Una cantidad fija que representa el valor de Y cuando X = cero b = La pendiente de la línea. En el ejemplo del mantenimiento de la planta, es el costo unitario variable de mantenimiento por hora de operación. Para obtener los puntos altos y bajos, García dibuja una línea a mano alzada a través de los datos para seleccionar los puntos altos y bajos (pruebe esto usted mismo en la figura 3). En seguida, selecciona un

punto alto y uno bajo que se encuentren razonablemente cerca de la línea. Suponga que eligió los puntos correspondientes a febrero y abril. Luego calcula el valor de b:

A continuación, se calcula el valor de a (la cantidad fija) usando los datos de febrero o de abril: Usando datos de abril

Si se usan los datos de febrero se obtiene el mismo valor de a porque el costo fijo es el mismo en ambos niveles de horas de operación; sólo los costos variables totales de los dos niveles difieren: Usando datos de febrero

Así, la ecuación de estimación si se usa el método punto alto-punto bajo es:

Esta ecuación puede usarse para estimar los costos de mantenimiento de agosto. Suponga que se esperan 3 600 horas de operación en agosto. Los costos de mantenimiento se estiman como sigue:

Los contadores administrativos consideran que la ecuación del método punto alto-punto bajo es útil para estimar los costos totales, pero no la cantidad de costos fijos únicamente. La razón es que el estimado se aplica sólo al rango relevante del generador del costo usado para preparar el estimado, es decir, el rango de 3 325 a 3 614 horas. El valor de a, una medida que es pertinente sólo en cero horas, se encuentra demasiado lejos del rango relevante para interpretarlo correctamente como un costo fijo. Su función es servir únicamente como la parte constante de la ecuación de estimación usada para predecir el costo total. La principal ventaja del método punto alto-punto bajo es que proporciona una ecuación única de costos. Sin embargo, el método punto alto-punto bajo es limitado; puede representar sólo la mejor línea posible entre los dos puntos seleccionados, y la selección de los dos puntos requiere criterio. Los siguientes dos métodos, medición del trabajo y regresión, son generalmente más precisos porque usan la estimación estadística, la cual ofrece una mayor precisión matemática. Al incluir el error de estimación directamente en el análisis, también proporcionan mediciones útiles de la precisión de la estimación. La precisión del método punto alto-punto bajo puede evaluarse sólo de manera subjetiva; la medición del trabajo y la regresión tienen mediciones objetivas y cuantitativas de la precisión de la estimación. De este modo, los últimos dos métodos ofrecen una base muy superior para realizar el paso 6 en la estimación del costo: evaluar la precisión del estimado del costo. Medición del trabajo La medición del trabajo es un método estadístico de estimación de costos que realiza un estudio detallado de alguna actividad de producción o servicio para medir el tiempo o los recursos requeridos por unidad de

producción. Por ejemplo, la medición del trabajo se aplica a las operaciones de fabricación para determinar la mano de obra o materias primas necesarias para fabricar la parte o subensamble que se elabora en dicha operación. En un contexto ajeno a la fabricación, el método se usa para medir el tiempo necesario para realizar ciertas tareas, como procesar los recibos o las facturas para pago. Aunque en la práctica se emplean varios métodos de medición del trabajo, el más común es el muestreo de trabajo, un método estadístico que realiza una serie de mediciones sobre la actividad en estudio. Estas mediciones se analizan estadísticamente para obtener estimados del tiempo o los materiales que requiere la actividad. Como ejemplo, suponga que Kupper Insurance Company vende seguros a los conductores de automóviles. El costo de procesamiento de las reclamaciones se ha incrementado de manera sustancial en los últimos años, y la empresa está estudiando dicho costo. Un cuidadoso análisis estadístico, que incluye datos de distintos empleados y varios tipos de reclamaciones, se realiza en un periodo de tres semanas. Se concluye que, en promedio, el tiempo de procesamiento es de 18 minutos y el rango es tal que 95% de las reclamaciones requieren entre 14 y 22 minutos. Con base en este estudio, Kupper puede estimar los costos de procesamiento con mayor precisión y evaluar a los empleados de procesamiento con mayor eficacia y de manera más justa. Por ejemplo, si un cierto empleado que procesa reclamaciones tarda en promedio 24 minutos en procesar cada reclamación, es probable que ese empleado necesite capacitación o supervisión porque este lapso se ubica fuera del rango de probabilidad del 95%. Kupper considera que la medición del trabajo es una actividad constante y continúa tomando muestras de los tiempos de procesamiento a lo largo del año y haciendo ajustes en los tiempos estimados de acuerdo con las necesidades.

Análisis de regresión Método de mínimos cuadrados El método de mínimos cuadrados, es un método que sirve para proyectar las ventas de futuros períodos con base a ventas de gestiones pasadas. Como cualquier otro, el método de mínimos cuadrados debe ser ajustado en caso de que existan factores que cambien las condiciones y situaciones, tanto económicas, políticas, de mercado, capacidad, tanto externas como internas. Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Si se desea estimar las ventas para los siguientes cinco años con la misma tendencia, se puede acudir al método de mínimos cuadrados. Aplicando el método de mínimos cuadrados, se ajusta a la recta:

Donde:

Criterio del personal de ventas En éste método participan los niveles inferiores de la organización. El procedimiento es el siguiente: 1. La oficina central de ventas suministra a los jefes de los distintos distritos  Estadísticas de ventas de gestiones anteriores.  Descripción de políticas de ventas a seguir.  Capacidad instalada de la empresa. 2. El personal de ventas confecciona un pronóstico de las futuras ventas del territorio donde activa. 3. Los pronósticos presentados por el personal de ventas son tabulados, revisados y evaluados por el gerente de comercialización. 4. Las ventas estimadas se presentan al comité de presupuestos. 5. Se evalúa la factibilidad de atender las ventas estimadas. 6. El plan de ventas es distribuido a los distintos departamentos. Criterio de la gerencia de comercialización En este método, cuenta solo la opinión y criterio del gerente de comercialización, previo estudio de:   

Estadística de ventas de gestiones anteriores. Políticas de venta a seguir. Capacidad de la empresa para atender las ventas pronosticadas.

Por ejemplo el Gerente de comercialización puede pronosticar que las ventas del siguiente período serán 10% más que en el anterior. Si en el anterior se vendieron 10.000 unidades, el próximo año se estima que se venderán:

Por lo cual, las ventas estimadas para el siguiente período ascienden a 11.000 unidades.

Criterio del comité considerando varios factores subjetivos Cuando el comité considera varios factores y estos son evaluados y aceptados por los miembros del comité, existen aumentos y disminuciones sobre una base, por ejemplo: Si en la anterior gestión se vendieran 100.000 unidades del producto " D ", los factores que se espera afectarán su modificación son: a. Por el aumento en la población se espera que las ventas aumentarán en 10%, entonces las ventas estimadas serán:

b. La baja en el ingreso per cápita disminuirá las ventas en 4%, entonces las ventas estimadas serán:

c. Por rebaja en el precio se espera que las ventas aumenten el 15%, entonces las ventas estimadas serán:

Por lo cual las ventas estimadas para el siguiente período ascienden a 121.900 unidades. Método aritmético Método del incremento porcentual Este método consiste en: a. Determinar el porcentaje de variaciones de los distintos períodos con respecto al anterior.

b. Determinar el promedio de las variaciones.

Donde:

Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

Como el porcentaje de variación es:

Método del incremento absoluto Este método consiste en tomar el promedio de las variaciones absolutas, a cuyo resultado se adiciona la última ejecución. Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los anteriores cinco años fueron:

II. Tema: Presupuesto maestro; naturaleza. Desarrollo y aspectos del comportamiento 2.1 Objetivos de Aprendizaje Una vez concluido este capítulo, el lector debe ser capaz de:     

Definir un presupuesto y enumerar sus características. Analizar los tres tipos de presupuestos maestros y el desarrollo de los presupuestos. Analizar los aspectos de comportamiento de la presupuestación con respecto a la responsabilidad de su elaboración. Analizar brevemente la investigación que se ha realizado en la elaboración do los presupuestos participativos. Analizar cómo puede mejorarse la elaboración de presupuestos.

2.2 Naturaleza del Presupuesto. En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrada en el proceso información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control. Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un costo estándar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda una casa. “Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”. En otras palabras el presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estándares. Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un año o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 años (largo plazo). 2.2.1 • • • • •

Los Principales Objetivos de un Presupuesto son:

Ser una guía de acción Permite comparar lo real con lo planificado Evaluar la actuación de la compañía Optimizar el empleo económico de los recursos Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.

2.3 Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa. 2.3.1 a. b. c. d. e. f. g.

Beneficios:

Define objetivos básicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto análisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Facilita el control administrativo.

2.3.2

Limitaciones:

a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro. b. El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. c. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. d. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la aprobación del presupuesto final. En la tabla 1, se presentan los principales componentes de un presupuesto maestro. En la práctica, pueden emplearse análisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados. La figura 1; muestra los diversos planes que forman un presupuesto maestro.

Tabla 1: Presupuesto maestro Descripcion

Programa

Presupuesto de operación: Ventas Produccion Compra de materiales directos Consumo de materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacion Costo de los articulos vendidos Gastos de ventas Gastos administrativos Estado de ingreso presupuestado Presupuesto de caja: Pronostico de entradas de caja Pronostico de salidas de caja Presupuesto de caja estado de los flujos de caja presupuestados Presupuesto del balance general: Presupuesto de inventario final Balance general presupuestado

1a 1b 1c 1d 1e 1f 1h 1i 1j 1 2a 2b 2c

Figura 1: Componentes del presupuesto maestro

Presupuesto de Operacion •Venta •Produccion •Compra de Materiales Directos •Mano de Obra Directa •Costos Indirectos de Fabricacion •Costo de los Articulos Vendidos

Gastos •Gastos de Venta •Gastos de Administracion •Estado de Ingreso Presupuestado

Presupuesto de Caja •Pronostico de Entrada de Caja •Pronostico de Salida de Caja •Presupuesto de Caja

Presupuesto de Estados Financieros Presupuesto de Esatdo de Flujo de Caja Presupuesto del estado de Situacion Financiera Presupuesto del Estado de Reultados

Anexo

2 1g 3

2.4 Diferentes tipos de presupuesto maestro. 2.4.1

Sistema convencional de presupuesto maestro.

Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del período anterior. Los resultados que se lograron en el periodo anterior más las expectativas del periodo próximo determinan si se incrementará o disminuirá cada ítem o rubro del presupuesto maestro. 2.4.1.1 Presupuesto base cero. En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisión de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con base en la importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organización. Toda solicitud de un centro de responsabilidad se somete a un comité de presupuesto para su análisis, revisiones o eliminaciones y su posterior aprobación. 2.4.1.2 Planeación del programa de presupuesto y sistema presupuestario (PPSP) Se centra en el resultado (programas o actividades) de la organización. Bajo este programa se asignan los recursos a los programas que prometen el mayor rendimiento. 2.5 Elaboración del presupuesto maestro. El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte de la gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comúnmente como planeación estratégica. La gerencia debe decidir dónde le gustaría que la compañía estuviera en el futuro. El presupuesto se utiliza como un vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas las compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado un presupuesto, éste sirve como herramienta útil en el control de los costos. Se espera que los gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo estándar de los productos a elaborar y sobre esa base se hace el pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se trabaja con el futuro más que con el pasado. En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta gerencia y 2) el enfoque de "la base" de la organización. En el enfoque de la alta gerencia, los principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y administración, pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compañía y de la industria. En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en algún punto de los dos extremos, probablemente más cerca del enfoque de la base de la organización, y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales. La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia está en que es más rápido y automáticamente tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es probable que no brinden la cooperación y energía necesarias para que el presupuesto tenga éxito. La ventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de la

compañía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de operar dentro de los límites establecidos. 2.5.1 Principales componentes de un presupuesto maestro: 2.5.1.1 Presupuesto de Ventas: Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros. Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre pues existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc. Ejemplo La empresa industrial Solfa S.A., fabrica y vende un producto X y emplea un sólo canal de distribución. Si hubiera más productos, se haría un pronóstico de ventas para cada producto. Si se emplea más de un canal de distribución, el pronóstico de ventas para cada producto presentaría una clasificación por cada canal de distribución como mayoristas, intermediarios y/o minoristas. Un canal de ventas por canal de distribución revelara la cantidad con que cada canal está contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de ventas con los mayoristas o intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal de distribución. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos. Suponga que la empresa Solfa S.A., ha terminado el proceso de pronóstico de ventas y presupuesto las siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de U$ 33.00 Información necesaria: 1. Presupuesto de ventas, unidades 2. Precio de venta, por unidad Formula:

Presupuesto de venta = P.V. = (Unidades) x Precio de venta por unidad

Tabla 2: Presupuesto de venta; primer trimestre 2 0XX (programa 1a) Descripcion En unidades Fisicas

Territorio 1 2 3 4

Enero 1,000 600 925 430 2,955

Total En unidades monetarias

Febrero 1,125 650 900 450 3,125

Marzo 1,210 675 960 475 3,320

Total 3,335 1,925 2,785 1,355 9,400

1 2 3 4 Total Precion de Venta

$

33.00

2.5.1.2 Presupuesto de Producción Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. Básicamente, el presupuesto de producción es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario. Antes de adelantar trabajo en el presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el presupuesto de ventas. La producción debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no haya grandes fluctuaciones en la contratación de empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de empleados también es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si los inventarios son demasiado bajos, la producción puede interrumpirse; si son muy altos, los costos de manejo pueden ser excesivos. El presupuesto de producción determina el número de unidades a fabricarse por cada producto, para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados. Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos. El responsable de producción es el director o gerente de planta, quien debe conocer y manejar:      

Capacidad de la fábrica Capacidad del personal Disponibilidad de materiales Limitaciones técnicas Limitaciones de inversión Costos de elementos productivos.

Este apartado implica elaborar:  Presupuesto de materia prima: (Compra y Consumo de Materiales tanto en unidades físicas y como monetarias). El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten. Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.

 Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.  Presupuesto de costos Indirectos de Fabricación: Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente: Solfa S.A., desea que las siguientes unidades del inventario de artículos terminados estén disponibles en las fechas especificadas del año próximo: 1 de enero, 2,140 unidades; 31 de enero, 2,050 unidades; 28-de febrero, 2,175 unidades; 31 de marzo, 2,215 unidades. Los inventarios de materiales directos deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de producción del mes siguiente. Con la información suministrada en el presupuesto de ventas (programa la) y en las anteriores estimaciones de inventario, puede elaborarse el presupuesto de producción. Para una mejor comprensión de las ilustraciones del presupuesto, sólo aparecen los tres primeros meses del año y un departamento de producción. Los meses o departamentos adicionales serían, en gran parte, repeticiones. Con la información anterior se puede ya definir el Costo de Artículos vendidos. Programa 1b Ejemplo: Información necesaria: 1. Presupuesto de ventas, unidades 2. Inventario final, unidades 3. Inventario inicial, unidades Formula: Presupuesto de producción = P.V. (Unidades) + Inv. Final deseado (Und.) – Inv. Inicial (Und.) Tabla 3: Presupuesto de producción; primer trimestre 2 0XX (programa 1b)

Programa 1b Descripción

Enero

Unidades Febrero Marzo

Presupuesto de ventas (+) Inventario Final deseado Sub total (-) Inventario Inicial Und. de producción requerida 2.5.1.3 Presupuesto de compras de materiales directos: Como se señaló antes, Solfa S.A., va a mantener un inventario de materiales directos igual al 60% de los requerimientos de producción del mes siguiente. Éste es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben establecerse rápidamente para que los materiales directos estén disponibles cuando se necesiten. Por lo general, se dispone de una hoja de especificación o fórmula para cada producto que muestra el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.

Total

Con base en esta hoja, el departamento de compras prepara los programas de compra y entrega, que deben estar estrechamente coordinados con el presupuesto de producción y con los programas de entrega del proveedor. El presupuesto de suministros y de materiales indirectos se incluye, por lo general, en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. La hoja de costos estándares de la compañía indica que para cada unidad de producto terminado se requiere una unidad de materiales directos. El precio acordado para los materiales directos es de US$8.50 por unidad hasta el 01 de marzo, fecha en que se incrementaría a US$9 la unidad. Un presupuesto de compra de materiales directos también es útil cuando se proyectan los exigencias financieras de una compañía. Para el primer trimestre, se muestran las unidades requeridas que deben comprarse y los costos relacionados por mes y por trimestre. Programa 1c Información necesaria: 1. 2. 3. 4.

Presupuesto de producción, unidades Inventario final, unidades Inventario inicial, unidades Precio de compra, por unidad

Formula: Compra de materiales requeridos = Presupuesto de producción (Und.) x Materiales directos requeridos para producir en Und. + Inv. Final deseado (Und.) – Inv. Inicial (Und.) Costo de compra de materiales directos requeridos = Compra de materiales requeridos x Precio de compra por unidad Tabla 4: Presupuesto de compra de materiales directos; primer trimestre 2 0XX (programa 1c) Programa 1c Descripcion Enero Febrero Marzo Producción requerida: Unidades (+) Inv. Final deseado Sub Total (-) Inv. Incial Compras requeridas (Un) Precio por Unidad Costo de la compra

% Inventario final deseado Produccion requerida de Abril

Total

60% 3,500

NOTAS: El inventario final deseado corresponde al 60% de los requerimientos de producción del mes siguiente. Para abril las unidades de producción presupuestadas son 3,500, por tanto, deben incluirse 2,100 unidades (3,500 x 60%) de material directo en el inventario final de marzo El inventario Inicial para Enero de 1,719 unidades corresponde al 60% de los requerimientos de producción de ese mes (2,865 x 60%) igual al inventario final del siguiente mes El costo unitario de U$ 8.67 es promediado (U$ 85,498.00 ÷ 9,856)

2.5.1.4 Presupuesto de consumo de materiales directos: Aproximadamente, al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propósitos del presupuesto. Este presupuesto es una herramienta útil en la planeación de las actividades operacionales. La hoja de costos estándares de Solfa S.A., revela que se requiere una unidad de materiales directos por cada unidad de producto terminado. El costo unitario es el mismo que se usó para las compras, es decir, US$8.50 para enero y febrero, y US$9 para marzo. El consumo se presupuesta como sigue: Programa 1d Información necesaria: 1. Presupuesto de materiales directos de producción, unidades 2. Precio de compra por unidad Formula: Materiales directos requeridos = Materiales directos requeridos para producir en und. X costo unitario de materiales directos Tabla 5: Presupuesto de consumo de materiales directos; primer trimestre 2 0XX (programa 1d)

Programa 1d Descripcion Producción requerida: Unidades Precio por Unidad Costo del consumo de materiales directos

Enero

Febrero

Marzo

Total

NOTAS: El costo unitario de U$ 8.68 es promediado (U$ 82,218.00 ÷ 9,475) 2.5.1.5 Presupuesto de mano de obra directa: Por lo general, los ingenieros fijan las necesidades de mano de obra directa con base en los estudios de tiempo. El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de producción, de compras y con las demás partes del presupuesto maestro. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costos indirectos de fabricación. El departamento de personal deberá expresar en los presupuestos de mano de obra directa e indirecta los tipos y la cantidad de empleados requeridos y cuándo se necesitan. Si el programa de producción demanda más trabajadores de los que están realmente empleados, el departamento de personal debe proveer un programa de capacitación para los nuevos trabajadores. Si el presupuesto para el año entrante requiere menos trabajadores de los que actualmente están empleados, el departamento de personal preparará una lista de los trabajadores que deben ser suspendidos después de tener en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad de cada uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio colectivo entre el sindicato y la empresa. Los datos de costos estándares de Solfa S.A., indican que se requieren 2 horas de mano de obra directa para terminar una unidad de producto. La tarifa estándar por hora es de US$ 3.00 al 01 de enero, pero se espera que aumente a US$3.50

al 01de febrero. El siguiente es el presupuesto que refleja las horas de mano de obra directa requeridas y el costo de mano de obra directa. Programa 1e Información necesaria: 1. Presupuesto de producción, unidades 2. Hora de mano de obra directa, unidades 3. Tasa por Mano de obra directa Formula: Presupuesto de Mano de Obra Directa = Und. De producción requeridas x Hora de mano de obra directa por unidad x tarifa por hora de mano de obra directa Tabla 5: Presupuesto de mano de obra directa; primer trimestre 2 0XX (programa 1e)

Programa 1e Descripcion Produccion requerida: Unidades Horas de MOD (2 x Und.) Multiplicadas por la tasa por hora

Enero

Febrero

Marzo

Total

NOTAS: Horas de MOD por Unidad 2 El costo unitario de U$ 3.35 es promediado (U63,460.00 ÷ 18,950) 2.5.1.6 Presupuesto de costos indirectos de fabricación: Los jefes de departamento deben ser responsables de los costos incurridos por sus respectivos departamentos. Cualquier costo asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el jefe de departamento es directamente responsable. Por lo general, el jefe de departamento preparará los presupuestos del departamento correspondientes al periodo presupuestado. Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, al jefe de departamento se le solicita verificar y comentar cualquier revisión antes de su aprobación final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan como sigue: los costos fijos tienen valores totales asignados en dólares en tanto que a los costos variables se les asignan tasas, por ejemplo, con base en las horas de mano de obra directa. A continuación se presentan los presupuestos para los tres primeros meses del año: Programa 1f Información necesaria: 1. Presupuesto de horas de mano de obra directa 2. Costos fijos 3. Costos variables

Fórmula: Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costos indirectos fijos totales + (Total de horas presupuestadas de mano de obra directa X Tasa de costos variables por hora de mano de obra directa) Tabla 6: Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 5,730 horas de mano de obra directa para enero de 2 0XX (programa 1f)

Programa 1f Tipo de Gasto Materiales indirectos MOI (variable, U$ 0.50 x 5,730) Supervision Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x 5,730) Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 5,730) Calefaccion y luz (variable ($0.10 x 5,730 Energia (Variable, U$ 0.12 x 5,730) Seguros Impuestos Depreciacion Varios (Variable, U$ 0.15 x 5,730) Total CIF NOTA: Horas de MOD de mes enero Costo MOI x hr. Impuesto sobre la nomina x hr. Costo de mantenimiento x hr. Calefaccion y luz x hr. Energia x hr. Costo varios x hr.

Fijo

$

Variable

0 0.50 0.30 0.20 0.10 0.12 0.15

Total

Tabla 7: Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,500 horas de mano de obra directa para febrero de 2 0XX (programa 1f)

Programa 1f Tipo de Gasto Materiales indirectos MOI (variable, U$ 0.50 x 6,500) Supervision Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x 6,500) Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 6,500) Calefaccion y luz (variable ($0.10 x 6,500 Energía (Variable, U$ 0.12 x 6,500) Seguros Impuestos Depreciacion Varios (Variable, U$ 0.15 x 6,500) Total CIF NOTA: Horas de MOD de mes febrero Costo MOI x hr. Impuesto sobre la nomina x hr. Costo de mantenimiento x hr. Calefaccion y luz x hr. Energia x hr. Costo varios x hr.

Fijo

$

Variable

0 0.50 0.30 0.20 0.10 0.12 0.15

Total

Tabla 8: Presupuesto de costos indirectos de fabricación; 6,720 horas de mano de obra directa para marzo de 2 0XX (programa 1f)

Programa 1f Tipo de Gasto Materiales indirectos MOI (variable, U$ 0.50 x 6,720) Supervision Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x 6,720) Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 6,720) Calefaccion y luz (variable ($0.10 x 6,720) Energía (Variable, U$ 0.12 x 6,720) Seguros Impuestos Depreciacion Varios (Variable, U$ 0.15 x6,720) Total CIF NOTA: Horas de MOD de mes marzo Costo MOI x hr. Impuesto sobre la nomina x hr. Costo de mantenimiento x hr. Calefaccion y luz x hr. Energia x hr. Costo varios x hr.

Fijo

$

Variable

Total

6,720 0.50 0.30 0.20 0.10 0.12 0.15

2.5.1.7 Presupuesto de inventario final presupuestado: Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos y el balance generales presupuestado. Los cálculos de estas cantidades, empleando el método de inventario PEPS, aparecen en el programa 1g. El inventario inicial de materiales directos fue 1,719 unidades a U$ 8.50 (U$ 14,612.00). El inventario inicial de artículos terminados fue de 2,140 unidades a U$ 20.11 (U$ 43,035.00)

Formula: Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (unidades) x Costo estándar por unidad

Tabla 9: Presupuesto de inventario final presupuestado; primer trimestre 2 0XX (programa 1g)

Programa 1g Descripcion Inventario de materiales directos, fin de mes: Enero Febrero Marzo 01 de enero 20XX (inventario inicial) Inventario de articulos terminados, fin de mes: Enero Febrero Marzo 01 de enero 20XX (inventario inicial) Costo unitario Mes Enero Febrero Marzo

Unidades

Costo Unitario

Costo de Produccion Manufactura Requerida Programa 1h Programa 1b

Valor

Costo Unitario

Inventario inicial de articulo terminado el C/U

2.5.1.8 Presupuesto de costo de los artículos vendidos; Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios. Programa 1h Información necesaria: 1. 2. 3. 4. 5.

Presupuesto de consumo de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricación Inventario inicial de artículos terminados Inventario final de artículos terminados

Formula: Presupuestos de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación + Inventario inicial de artículos terminados - Inventario final de artículos terminados

Tabla 10: Presupuesto de costos de los articulos vendidos; primer trimestre 2 0XX (programa 1h) Programa 1h Presupuesto de Apoyo Presupuesto de consumo de MD Presupuesto de MOD Presupuesto de CIF Total de costos de manufactura Mas: Inventario inicial de articulos terminados Costo de los articulos disponibles para la venta Menos: Inventario final de articulos terminados Costo de los articulos vendidos

Programa 1d 1e 1f

Enero

Febrero

Marzo

Trimestre

1g 1g

2.5.1.9 Presupuestos de operación: 2.5.1.9.1

Presupuesto de gastos de ventas

Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos. Será imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.    

Promoción: publicidad y material de promoción. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los vendedores produzcan. Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar

Ejemplo de Presupuesto de Gastos de venta; Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciaciones: los principales gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dólares por conceptos de ventas y por tanto varian directamente con las ventas. La empresa Solfa S.A., tiene los siguientes gastos variables de venta; comisiones 3% de las ventas brutas, publicidad 1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crédito. (Las ventas a crédito seria U$ 92,115.00 para enero, U$ 96,925.00 para febrero, y U$ 102, 060.00 para marzo). A continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa Solfa S.A., para enero, febrero y marzo. Programa 1i Información necesaria: 1. Ventas en dólares 2. Gastos fijos 3. Gastos variables Formula: Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por ítem + [ventas en dólares x tasa de gastos variables (%) por item]

Tabla 11: Presupuesto de gasto de venta; U$ 97,515.00 de ventas en dólares para enero de 2 0XX (programa 1i)

Programa 1i Tipo de Gasto

Fijo

Variable

Total

Salarios Comisiones (3% x $ 97,515) Viajes (2% x $ 97,515) Publicidad (1% x $ 97,515) Depreciacion Cuentas incobrables (2% x $ 92,115) Varios Total CIF NOTA: Horas de MOD de mes enero Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables

Vtas, Credito $ Vtas. Estimada 3% 2% 1% 2%

92,115.00 -

Tabla 12: Presupuesto de gasto de venta; U$ 103,125.00 de ventas en dólares para febrero de 2 0XX (programa 1i)

Programa 1i Tipo de Gasto

Fijo

Variable

Salarios Comisiones (3% x $ 103,125) Viajes (2% x $ 103,125) Publicidad (1% x $ 103,125) Depreciacion Cuentas incobrables (2% x $ 96,925) Varios Total CIF NOTA: Horas de MOD de mes enero Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables

Vtas, Credito $ Vtas. Estimada 3% 2% 1% 2%

96,925.00 -

Total

Tabla 13: Presupuesto de gasto de venta; U$ 109,560.00 de ventas en dólares para marzo de 2 0XX (programa 1i)

Programa 1i Tipo de Gasto

Fijo

Variable

Salarios Comisiones (3% x $ 109,560) Viajes (2% x $ 109,560) Publicidad (1% x $ 109,560) Depreciacion Cuentas incobrables (2% x $ 102,060) Varios Total CIF NOTA: Horas de MOD de mes enero Comisiones Viajes Publicidad Cuentas incobrables 2.5.1.9.2

Vtas, Credito $ 102,060.00 Vtas. Estimada 3% 2% 1% 2%

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos. Se debe considerar todos los gastos que con carácter principal o accesorio realicen los estos departamentos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, así como los gastos generales comunes como energía eléctrica, teléfono, etc. Programa 1j Información necesaria: 1. Gastos fijos Formula: Presupuesto de Gasto de Administración = Suma de los gastos fijos

Total

Tabla 14: Presupuesto de gasto de gastos de administración por mes; primer trimestre de 2 0XX (programa 1j)

Programa 1j Tipo de Gasto Salarios de los Ejecutivos Salarios de oficina Seguros Impuestos Depreciacion Varios Total de gastos administrativos por mes

Total

2.5.1.10Gastos Financieros. La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos 2.6 Estado de Resultados. El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de costos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados proyectado. 2.7 Estado de ingreso presupuestado; El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artículos vendidos, gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. Allí se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el siguiente estado (Anexo 1), las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó con U$ 97,515.00 para enero, U$ 103,125.00 para febrero, y aumentó a U$ 109,560 en marzo. Sin embargo la utilida neta no revela un incremento proporcional. A medida que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director del presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los artículos vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sostituirá con un material de costo menor, siempre manteniendo la calidad. Tabla 15: Anexo 1; Estado de ingresos presupuestado; primer trimestre de 2 0XX Anexo 1 Presupuesto de Apoyo Ventas Costo de los articulos vendidos Utilidad bruta Gastos operacionales Gastos de ventas Gastos admiistrativos Gastos por concepto de intereses Total de gastos operacionales Utilidad neta antes de impuestos Impuesto sobre la renta (supuesto) Utilidad neta

Programa 1a 1h

1i 1j Anexo 2

Enero

Febrero

Marzo

Trimestre

2.8 Presupuestos de Caja: Se podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener información oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administración óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la quiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso más escaso y caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez, es necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio del presupuesto de efectivo. 2.8.1

Ejemplo de Pronostico de entrada de caja;

En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las recaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado. Las cantidades estimadas de recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la compañía. Por ejemplo el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a crédito del mes en curso se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito del último mes se recaudan en este mes, el 8% de las ventas a crédito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables. Suponga que el negocio se inició en diciembre. A manera de ilustración, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener los cobros estimados de los primeros tres meses. Las ventas totales para diciembre, el primer mes de operación, y para los siguientes tres meses son como sigue: Diciembre U$ 95,040.00, enero U$ 97,515.00, febrero, U$ 103,125.00, y marzo U$ 109,560.00. Las ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre U$ 4,200.00, enero U$ 5,400.00, febrero U$ 6,200.00 y marzo U$ 7,500.00. No hubo otros ingresos de caja durante este periodo. A continuación se presenta el programa 2a, el pronóstico de entrada de caja, que muestra el total estimado de cobros de efectivo para cada mes durante el trimestre. Tabla 16: Pronostico de entrada de caja; primer trimestre de 2 0XX (programa 2a)

Programa 2a Descripcion Cobros: Venta de diciembre, $95,040 - $4,200 = $90,840 80% 8% Venta de enero, $97,515 - $5,400 = $92,115 10% 80% 8% Venta de febrero, $103,125 - $6,200 = $96,925 10% 80% Venta de marzo, $109,560 - $7,500 = $102,060 10% Total de cobros estimados Ventas al contado Total de entradas de caja

Enero $

90,840.00

$

92,115.00

$

96,925.00

Febrero

Marzo

$ 102,060.00

Las salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Por ejemplo, los materiales directos comprados no se pagan en su

totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el mes de compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nomina del mes generalmente se acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parte acumulada del mes anterior es una salida de este mes. Para simplificar no se mostraran las acumulaciones de nómina. Naturalmente las partidas diferentes de caja, como provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas cantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propósito del presupuesto de desembolso de caja. A continuación se presenta el programa 2b, sobre pronóstico de salidas de caja para materiales directos en el primer trimestre de 2 0XX. Tabla 17: Pronostico de salidas de caja; materiales directos; primer trimestre de 2 0XX (programa 2b)

Programa 2b Descripcion Saldo al 01/01/2,0XX (supuesto): 40% compras diciembre Compras de enero 60% 40% Compras de febrero 60% 40% Compras de marzo 60% Total de desembolso de caja

Unidades

Enero

Febrero

Marzo

En la preparación del presupuesto de caja, el saldo inicial de caja se agrega a los entradas de caja estimadas para mostrar la cantidad esperada de dinero disponible cada mes. De esta cantidad se deducen las salidas esperadas de caja para determinar el superávit (o el déficit) de caja al final del mes. Si existe un superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto plazo. Si hay déficit, la suma, por ejemplo, debe ser solicitada en préstamo al banco sobre una base previamente convenida. El interés, lo mismo que el capital de una deuda, deben incluirse en los pagos del préstamo. Por lo general, los pagos de los créditos se hacen al final de un periodo. Programa 2c; Presupuesto de caja Información Necesaria: 1. Saldo de caja inicial 2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo 3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo Formula: Saldo final en caja = Saldo de caja inicial + Entradas presupuestadas de caja para el periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodo El saldo inicial en caja es de U$ 20,137.00. Las compras de materiales directos se han convertido a una base de caja. La depreciación, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben deducirse de los programas de costos indirectos de fabricación, gastos de venta y gastos de administración. Las salidas de caja que no se incluyen en los programas

de gastos son los impuestos sobre la renta, así enero U$ 7,183.00, febrero U$ 5,706.00, marzo U$ 6,453.00. Ademas las compras de equipo se proyectan así: enero U$ 22,000.00, febrero U$ 10,000.00 y marzo U$ 7,500.00. La gerencia desea mantener un saldo en caja de U$ 20,000 para propósitos operacionales. Cualquier deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del banco de la compañía en incrementos de U$ 15,000.00 al comienzo de este mes a una tasa del 12% anual. El interés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo disponible. Los préstamos, reintegros y los intereses se presentan en la sección financiera. El presupuesto de caja se muestra en el programa 2c. 2.9 Estado presupuestado de los flujos de caja: Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el periodo en caja y en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja según las actividades operacionales, de inversión y financieras. Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el despacho de artículos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de las actividades operacionales son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros hechos que afectan la determinación de la utilidad neta. Las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de valor líquido y bienes, planta y equipos otros activos productivos; es decir, activos que la empresa posee o utiliza en la producción de artículos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del inventario de la empresa). Las actividades financieras incluyen la obtención de recursos por parte de los propietarios y el suministro a éstos de un rendimiento sobre su inversión un rendimiento de ella; toma de dinero en préstamo y reembolso de las cantidades tomadas en préstamo, o de lo contrario la determinación de la obligación; y obtención y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crédito a largo plazo. Tabla 18: Presupuesto de caja; primer trimestre de 2 0XX (programa 2c) Programa 2c Descripcion Saldo inicial en caja Entradas de caja: Cobros sobre la cuenta Ventas al contado Total de entradas de caja Total de caja disponible Salidas de caja: Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacion* Gastos de venta** Gastos administrativos* Impuesto sobre la renta Compras de equipo Total de salida de caja Superavit (o deficit) Financiacion: Toma de prestamos, al inicio del mes Reembolso, al final del mes Interes, 12%*** Efecto de la financiacion Saldo final en caja * Menos depreciacion ** Menos depreciacion y cuentas incobrables *** Calculo del interes: $ 15,000 x 0.12 x 0.083 = $150

Programa

2a 2a

2b 1e 1f 1i 1j

$

150.00

Enero

Febrero

Marzo

Trimestre

Al elaborar los informes sobre los flujos de caja de las actividades operacionales, se estimula a las empresas para que presenten los principales tipos de entradas brutas de caja y pagos brutos de efectivo, y su suma aritmética: el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el método directo). Las empresas que prefieren no suministrar información de los principales tipos de entradas operacionales de caja y pagos por el método directo,'Pueden determinar y presentar la misma cantidad de flujo neto de caja de las actividades operacionales indirectamente, ajustando la utilidad neta para reconciliada con el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el método indirecto o de reconciliación). La reconciliación de la utilidad neta para los flujos de caja exige ajustar la utilidad neta para eliminar: 1) los efectos de todos los aplazamientos de entradas y desembolsos de caja operacionales previos, como cambios durante el periodo en inventario, ingreso diferido similares, y todas las acumulaciones de las salidas y pagos de caja operacionales futuros esperados, como cambios durante el periodo en cuentas por cobrar y cuentas por pagar, y 2) los efectos de todos los ítemes cuyos efectos de caja están financiando los flujos de caja, como depreciación, amortización de goodwill, ganancias o pérdidas sobre las ventas de propiedad, planta y equipo. Se requiere la reconciliación de la utilidad neta con relación a los flujos de caja de las actividades operacionales, independientemente de si se emplea el método directo o indirecto, para la presentación de los flujos de caja netos de las actividades operacionales. La reconciliación por separado presenta todos los tipos importantes de reconciliación de factores. Por ejemplo, los principales tipos de aplazamientos de entradas y pagos de caja operacionales pasados y las acumulaciones de entradas y pagos de caja operacionales que se esperan en el futuro, incluidos los cambios durante el periodo en cuentas por cobrar, inventario, cuentas por pagar, son elementos que se consideran en el momento de reconciliar la utilidad neta con respecto a los flujos de caja de las actividades operacionales. Si se utiliza el método directo para presentar el flujo de caja neto de las actividades operacionales, la reconciliación de la utilidad neta con relación al flujo de caja neto de las actividades operacionales debe suministrarse en un programa separado. Si se utiliza el método indirecto, la reconciliación puede presentarse bien sea dentro del estado de los flujos de caja o en un programa separado, con el estado de los flujos de caja presentando sólo el flujo de caja neto de las actividades operacionales. En la tabla 19 se presenta un cuadro general de los flujos de caja relacionados con las actividades operacionales, de inversión y financieras. La tabla 20 ilustra los elementos que deben considerarse en el momento de reconciliar la utilidad neta con respecto al flujo de caja neto suministrado por las actividades operacionales. Véase un texto sobre contabilidad de nivel intermedio para un análisis más completo del estado de los flujos de caja. En el anexo 2, se muestra un estado presupuestado de flujos de caja para Solfa S.A., empleando el método directo.

Balance General Presupuestado Tabla 19: Cuadro general de los flujos de caja:

Estado de los Flujos de Caja Salidas de Caja

Entradas de Caja Operacional

Proveedores y empleados Gastos sobre los intereses (acreedores)

Ventas (clientes) Utilidad sobre los intereses (prestamo) Utilidad sobre los dividendos (titulos valores de especulacion) Utilidades varias

Impuestos (gobierno) Gastos varios Inversion Compra de propiedades, planta y equipo Compra de deuda o titulo valores de especulacion de otras entidades

Venta de propiedades, planta y equipo Venta de deuda o titulo valores de especulacion de otras entidades Cobro de prestamo (porcion del capital de un prestamo) hecho a otras entidades

Prestamos hecho a otras entidades

Financieros Emision de deuda (notas y bonos) Emision de titulos valores de especulacion Inversiones de socios

Reembolso de la deuda Readquisicion de titulos valores de especulacion (titulos de propiedad) Dividendos para accionista Compra de acciones propias Retiros de los socios

Tabla 20: Conciliación de la utilidad neta con relación al flujo de caja neto suministrado por actividades de operación:

Utilidad Neta Agregar

Deducir

Gastos por depreciacion Amortizacion (descuento de bonos) Amortizacion de cargos diferidos y bienes intangibles Incremento en pasivos diferidos por impuesto Disminucion en activos diferidos por impuesto Perdida bajo el metodo de valor liquido Perdida en venta de propiedad, planta y equipo Disminucion en cuentas por cobrar Disminucion en inventarios Disminucion en gastos prepagados Incremento en cuentas por pagar y pasivos acumulados Intereses de la minoria en utilidad neta

Amortizacion (prima de bonos) Disminucion en pasivos diferidos por impuesto Incremento en activos diferidos por impuesto Ganancia bajo el metodo de valor liquido Ganancia en venta de propiedad, planta y equipo Incremento en cuentas por cobrar Incremento en inventarios Incremento en gastos prepagados Disminucion en cuentas por pagar y pasivos acumulados =

Flujo de caja neto proporcionado por las actividades operacionales

Tabla 21: Estado presupuestado de flujos de caja (anexo 2):

Descripcion

Parcial

Flujos de caja de las actividades operacionales: Efectivo recibido de los clientes Efectivo pagado a proveedores y empleados Interes pagado Impuesto pagado sobre la renta Caja neta suministrada por las actividades operacionales Flujos de caja de las actividades de inversion: Compras de equipo Caja neta utilizada en las actividades de inversion Flujos de caja de las actividades financieras: Producto de los prestamos Reembolsos de los prestamos Caja neta suministrada por las actividades financieras Disminucion neta en caja y equivalentes en caja Caja y equivalentes en caja al comienzo del año Caja y equivalente en caja al final del trimestre Cobros sobre cuentas Ventas en efectivo Total de cobros en efectivo Materiales directos (programa 2c) Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacion Gastos de venta Gastos administrativos Total

Total

Reconciliacion de la utilidad neta con relacion al flujo de caja neto suministrado por las actividades operacionales: Utilidad neta (anexo 1) Ajustes para reconciliar la utilidad neta con relacion al flujo de caja suministrado: Depreciacion Cambio en activos y pasivos Incremento en cuentas netas por cobrar Incremento en compras de materiales directos sobre el consumo Incremento en inventario de articulos terminados Incremento en cuentas por pagar Caja neta suministrada por las actividades operacionales (anexo 2) Costos indirectos de fabricacion (programa 1f) gasto de venta (programa 1i) Gasto administrativo (programa 1j) Depreciacion total Cuentas por cobrar neto, 31 de marzo (anexo 3) Cuentas por cobrar neto, 01 de enero (anexo 3) Incremento en las cuentas netas por cobrar Presupuesto de compras de materiales directos (programa 1c) Presupuesto de consumo de materiales directos (programa 1d) Incremento en las compras de materiales directos sobre el uso Inventario de articulos terminados, 31 de marzo (programa 1g) Inventario de articulos terminados, 01 de enero (programa 1g) Incremento en el inventario de articulos terminados Cuentas por pagar, 31 de marzo (anexo 3) Cuentas por pagar, 01 de enero (anexo 2b) Incremento en las cuentas por pagar

Tabla 22: Balance general presupuestado; 31 de marzo de 2 0XX

Descripcion

Parcial

Total

Activos Activos corrientes: Caja Cuentas por cobrar (neto) Inventario de materiales Inventario de articulos terminados Total de activos corrientes Activos no corrientes: Terreno Edificio y equipos Menos: Depreciacion acumulada Total de activos no corrientes Activos totales Pasivo y patrimonio de los acionistas Pasivos corrientes: Cuentas por pagar Prestamos por pagar Patrimonio de los accionistas: Acciones comunes $ 5 valor par, 20,000 por pagar Utilidades retenidas Total de pasivos y patrimonio de los accionistas Saldo inicial de cuentas por cobrar de $ 79,939 + $ 291,100 de venta a credito = $ 371,039 - $ 273,472.40 (267,650.40 en cobros + $ 5,822 en cuentas incobrables) Saldo inicial supuesto de $ 35,000 Saldo inicial supuesto de $ 160,500 acumulaciones de $ 39,500 Saldo inicial de depreciacion acumulada de $ 35,600 + $ 14,400 de gastos de depreciacion para el primer trimestre Saldo inicial de cuentas por pagar de $ 10,300 + $ 85,498 de compras - $ 83,400 de pagos Saldo supuesto de acciones comunes de $ 100,000 Saldo inicial supuesto de ganancias retenidas de $ 208, 331 + $ 39, 049.50 de utilidad neta

2.10

Aspectos de Comportamiento de la Presupuestación.

El tema central del comportamiento es el grado de participación en la elaboración del presupuesto maestro que la alta gerencia está dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo. Éste se ha convertido en uno de los aspectos más significativos del proceso presupuestario porque en realidad el presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado entre muchas personas dentro de la organización. El acuerdo entre estos individuos refleja una dedicación auto-impuesta para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva. De hecho, la literatura actual parece dar apoyo a la noción de que el proceso presupuestario contemporáneo se ha convertido en un proceso centrado en la participación. En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario. En esta situación, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. No hay una previsión en este proceso presupuestario para que los gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa. La alta gerencia determina de manera estricta el desempeño esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempeño real para asegurar lo dispuesto. Un presupuesto autoritario o totalitario está racionalizado con base en la Teoría X, que supone: a. A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarán cada vez que puedan. b. Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si la organización pretende lograr sus metas y objetivos. c. Los empleados están motivados, principalmente, por las recompensas económicas. En el proceso presupuestario democrático o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean, bien sea en términos generales o específicos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que debe ser su desempeño. En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas actividades de la organización (por ejemplo, mercadeo, producción, investigación y desarrollo, finanzas, etc.).

Un presupuesto democrático o participativo se explica con base en la hipótesis alternativa de la Teoría Y. Esta teoría supone que:

a. A los empleados les gusta trabajar. b. Los empleados estarán motivados para lograr las metas y los objetivos de la organización si se comprometen por sí mismos a realizarlo. c. El compromiso está en función de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad de los empleados como autorrealización, autovaloración y respeto de los demás de acuerdo con el postulado de Maslow. Abraham Maslow expone una importante teoría de la motivación que explica por qué las personas se vinculan a una organización, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen comprometidas con la entidad. Esta teoría, denominada jerarquía de necesidades, establece que un ser humano luchará constantemente para satisfacer la jerarquía de necesidades:

a. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen necesidades fisiológicas básicas como alimentación, agua, vivienda etc b. Necesidades de Seguridad y estabilidad: Para algunas personas esto significa obtener un ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia económica.

c. Necesidades Sociales: Necesidad de relacionarse d. Estima y respeto de los demás: Ser reconocido por sus esfuerzos e. Autosatisfacción: La autorrealización motiva al ser humano.

GUÍA DE AUTOAPRENDIZAJE DATOS GENERALES:   

Carrera: Banca y finanzas Asignatura: Contabilidad de Costos II Número y Nombre de Unidad: II - Presupuesto Maestro

INTRODUCCIÓN Con la valoración de instrumentos financieros se pretende que el estudiante, desarrolla habilidades y capacidades en la aplicación de las diversas herramientas financieras para la elaboración del presupuesto maestro. OBJETIVOS 1. 2. 3. 4. 5.

Comprender los fundamentos técnicos para la elaboración del presupuesto maestro. Explicar los componentes que estructuran el presupuesto maestro. Establecer las técnicas y métodos para la elaboración del presupuesto maestro. Valorar la oportunidad de desarrollar proyectos en función del presupuesto maestro. Apropiarse del contenido teórico práctico para el desarrollo de presupuesto maestro.

CONTENIDOS Tema 1. Presupuesto Maestro. 1.1 Naturaleza del presupuesto 1.2 Presupuesto maestro 1.3 Elaboración del presupuesto maestro 1.4 Aspectos de comportamiento de la presupuestacion ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Antes: Efectúe una lectura comprensiva de la unidad, seguidamente resuelva lo que se le solicita: 1. Elaboran un resumen de los diferentes procedimientos y técnicos para la elaboración del presupuesto maestro. 2. Elaboran un cuestionario con los conceptos o temática desconocidos. 3. Investigan acerca de la temática en el contexto de la empresas que operan en el país.

Durante: 1. Discuten en equipos de trabajo la investigación realizada. 2. Comparten entre los diferentes equipos de trabajo el resumen realizado. 3. Resuelven los casos de estudio durante la sesión de clase. 4. Comparan los resultados obtenidos con los compañeros del salón de clases. 5. Analizan los diferentes resultados obtenidos.

Después: 1. Resuelven los problemas en casa, de forma grupal. 2. Entregan los resultados de los problemas a resolver, de forma grupal. 3. Socializan los resultados obtenidos en la siguiente sesión de clase.

FORMA DE EVALUACIÓN: La presente guía será evaluada en equipos no mayores de tres estudiantes, mediante la entrega del informe escrito, esta deberá contener todos los puntos solicitados, de igual forma se le recuerda que para evaluar la unidad deberá prepararse a participar de forma activa, además de la entrega de contenido de trabajo orientado en el material de estudio.

PROBLEMA A RESOLVER: Caso de Presupuesto Maestro La empresa LA PROTECTORA, S.A se dedica a la producción y comercialización de carteras y bolsos de mano en la zona norte y sur del país, con la siguiente información se le solicita preparar cada uno de los presupuestos correspondientes con el objetivo de elaborar el Estado de resultado presupuesto para el periodo fiscal 2012 – 2013. Proyección de ventas

Producto y región Carteras Norte Sur Total Bolso de mano Norte Sur Total

Volumen en Unidades

Precio de venta unitario

140,000.00 120,000.00

C$ 110.00 C$ 115.00

70,000.00 60,000.00

C$ 155.00 C$ 165.00

Ventas Totales

Presupuesto de Producción

Inventario final deseado al 30 de junio de 2013 Inventario inicial estimado al 01 de Julio de 2012

Carteras Bolso de mano 40,000.00 30,000.00 44,000.00 48,000.00

Presupuesto de compra de materiales

Inventario final deseado al 30 de junio de 2013 Inventario inicial estimado al 01 de Julio de 2012

Piel 10,000.00 9,000.00

Lino 6,000.00 7,500.00

La Cantidad de materiales directos que se espera usar para cada unidad de producto es conforme lo siguiente: Para la cartera se usa 0.15 yarda cuadrada de piel por unidad producida y 0.10 yarda cuadrada de lino por unidad producida.

Para los bolsos de mano se usa 1.10 yardas cuadrada de piel por unidad y 0.50 yarda cuadrada de lino por unidad producida. Se compra a C$47.00 la yarda de piel y a C$13.00 la yarda de lino. Presupuesto de mano de obra directa Los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son estimados de la siguiente forma: Para la producción de cartera en el departamento de corte 0.15 hora por unidad a C$ 120.00 y en el departamento de coser 0.15 hora por unidad a C$150.00 Para la producción de bolsos de mano en el departamento de corte 0.10 hora por unidad a C$120.00 la hora y en el departamento de coser 0.25 hora por unidad a C$150.00 Costos indirectos de fabricación

Sueldos Indirectos Salarios de supervisores Electricidad Depreciación de planta y equipo Materiales indirectos Mantenimiento Seguros e impuestos

C$ 3660,000.00 1800,000.00 1530,000.00 1440,000.00 914,000.00 701,400.00 396,000.00

Presupuesto de gastos operativos Los Gastos de ventas son por un monto de C$6,000.000.00 y los gastos de administración por un monto de C$3,000.000.00 Presupuesto de costo de ventas Inventarios estimados al 01 de Julio de 2012 Producto terminado Trabajo en proceso

Valor C$ 547,800.00 C$ 107,200.00

Inventarios deseados al 30 de Junio de 2013 Producto terminado Trabajo en proceso

Valor C$ 782,500.00 C$ 110,000.00

Inventario de materiales directos iniciales al 01 de Julio de 2012 Piel ( 9,000.00 yardas a C$47.00 c/u) Lino (7,500.00 yardas a C$ 13.00 c/u) Totales

Valores C$ 423,000.00 C$ 97,500.00 C$ 520,500.00

Inventario de materiales directos finales al 30 de Junio de 2013 Piel ( 10,000.00 yardas a C$47.00 c/u) Lino (6,000.00 yardas a C$ 13.00 c/u) Totales

Valores C$ 470,000.00 C$ 78,000.00 C$ 548,000.00

Se pide elaborar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de compra de materiales Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricación Presupuesto de gastos operativos Presupuesto de costo de venta Estado de resultado presupuestado

La compañía Nuño, S.A., Fabrica dos productos: Delta y Sigma. A finales de 2 006 (primer año de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro 2 007, en el cual se tratara e plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la dirección se ha fijado. El estado de situación financiera hasta el 31 de diciembre 2 006 se espera que sea el siguiente. Compañía Nuño, S.A. Estado de situación financiera al 31 de diciembre de 2 006 Activos Circulantes: Bancos Clientes Productos terminados Materia prima Total de circulantes No circulante: Terreno Edificio y equipo industrial Depreciación acumulada Total de activos no circulante Total de activos Pasivos a corto plazo: Proveedores Impuestos por pagar Total de pasivo Capital contable: Capital aportado Capital ganado Total capital contable Pasivo mas capital contable

$

50 000 86 000 296 000 180 000 $ 612 000 214 000

$ 1 100 000 400 000

700 000 914 000 $ 1 526 000

$ 240 000 180 000 420 000 $ 900 000 206 000 1 106 000 $1 526 000

Requerimiento de los productos

Materia prima A Materia prima B Horas de mano obra directa

Delta 2kg 1kg 4

Sigma 4kg 2kg 4

Los gastos indirectos de fabricación se aplican con bases en horas de mano de obra directa. El costo de la mano de obra directa es de $ 50.00 la hora para el primer semestre y $ 60.00 para el segundo.

Materia prima A Materia prima B Delta Sigma

inventario inicial (unidades) 4 000 2 500 200 400

Inventario final deseado ( unidades) 3 000 1 000 300 150

Costo primer semestre $ 20 kg. $ 40 kg.

Costo segundo semestre $ 26 kg. $ 50 kg.

Se desea tener la misma cantidad de inventarios final de material prima y de productos terminados en el almacén en cada semestre. Se mantiene un saldo en efectivo de $50 000. La inflación esperada es de 40% durante el año. Por ello, al inicio del segundo semestre se modifican algunos precios y costos.

Precio de venta Primer semestre $ 600 700

Delta Sigma

Ventas planeadas Segundo semestre $ 720 840

Primer semestre 2 000 3 000

Segundo semestre 2 000 3 000

Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboración del presupuesto. Los gastos por intereses serán de $ 30 000.00 . La valuación del inventario se realiza a través de UEPS. Los gastos indirectos de fabricación que se han estimado para 2 007 son:

Depreciación Supervisión Seguro Mantenimiento Accesorios Energético

$ 100 000 700 000 400 000 116 000 60 000 200 000

Los gastos de administración y ventas que se han estimado para 2 007 son: Sueldos Comisiones Publicidad Accesorios Depreciación Varios

$ 150 000 60 000 300 000 60 000 50 000 30 000

Se vendió al contado aproximadamente 90%. El terreno se incrementó a $ 758 700.00 y el edificio y el equipo industrial a $ 2 000 000.00. Se espera que la depreciación del año sea de $ 687 500. Se pidió un préstamo de $ 100 000 al banco, se debe a los proveedores $ 70 790. El total de activos no monetario, multiplicado por la diferencia entre la inflación el país y el peritaje practicado por un despacho de expertos, determino que el RETANM para la compañía será de $ 220 002.

SOLUCION Presupuesto de ventas Producto Delta Sigma Total

Primer semestre

Segundo semestre

Total

Presupuesto de producción Primer Delta

Semestre Sigma

Segundo Delta

Semestre Sigma

Ventas presupuestadas Inventario final Necesidad de producción Inventario inicial Producción requerida Presupuesto de requerimiento de materia prima Primer semestre Producto Delta

Materia Prima A

Materia Prima B

Total

Sigma Total Costo por kg. Total

Segundo Semestre Producto Delta Sigma Total Costo por kg. Total

Materia

Prima A

Materia

Prima B

Total

Presupuesto de compra de materiales Primer Semestre Segundo Semestre Materia prima

A

B

A

Total --------------------

B

Requisición por la producción Inventario final deseado Necesidades a comprar Inventario inicial Total a comprar Costo por kg Costo de compra Presupuesto de mano de obra directa Primer Semestre Segundo Semestre Delta

Sigma

Delta

Sigma

Total --------------------

Reqs. de producción Hr. Reqs. Por producto Total de horas Costo por hora Total de costo de MOD Presupuesto de gastos indirectos de fabricación Depreciación __________ Supervisión Seguro Mantenimiento Tasa de aplicación = _________________ Accesorios Energéticos Total

Presupuestos de gastos de administración y ventas Sueldos _________________ Comisiones Publicidad Accesorios Depreciación Varios Total Presupuesto de inventarios finales (al final del año 2007)

Valuación de Inventario: Costo unitario

Delta

Costo unitario

Sigma

Materia prima A Materia prima B Mano de Obra Gastos Indirectos de fabricación

Materia prima A __________________________ Materia Prima B Delta Sigma Presupuesto de costo de venta Primer Semestre

Segundo Semestre Total

Materia prima Requerida Mano de obra Gastos indirectos de fabricación Costo de producción (+) Inventario inicial de artículos terminados Disponible (-) Inventario final de artículos terminados Costo de venta presupuestado

Compañía Nuño, S. A. Estado de resultado presupuestado Del 1º de enero al 31 de diciembre de 2 007 Ventas (+) Costo de ventas Utilidad Bruta (-) Gastos de operación Utilidad de operación

Ejemplo sobre la empresa “La Nacional”: La Empresa Nacional S.A. está elaborando sus proyecciones con el objetivo de determinar sus necesidades para el siguiente semestre que inicia en el mes de enero y solicitar financiamiento al Banco de la Ciudad. Para complementar la información financiera el Banco le ha solicitado elaborar estados financieros proforma, para conocer la situación futura de la empresa. Se esperan ventas por 50,000 unidades a un precio de venta unitario de $179.92, equivalente a un volumen de ingresos por $8, 996,000 durante el semestre. Las proyecciones de ventas de la Empresa son las siguientes:

Ventas proyectadas

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Porcentajes

15%

12%

20%

25%

13%

15%

Para la recuperación de las ventas de la empresa cobra el 60% en el mes de la venta y un 30% en el mes siguiente a la venta y el restante 10% será recuperado en el segundo mes después de la venta. Se espera recuperar, en el mes de Enero el total de cuentas por cobrar pendientes al 31 de Diciembre, de acuerdo con la política de cobro de la empresa. Las ventas reales para el mes de Noviembre y Diciembre ascendieron a $ 2, 698,000.00, y $3, 998,000.00. Se ha proyectado para el mes de Enero, la venta de un vehículo cuyo valor en libro es $ 30,500.00; sin embargo se considera que tendrá un valor de un mercado de $25,000.00. De igual forma, se dará en arriendo un local que la empresa no utiliza en estos momentos y recibirá $12,000.00 mensuales. Se han establecido niveles de inventario final para cada mes de la manera siguientes:

Meses Al: 1º de enero 31 de enero 28 de febrero 31 de marzo 30 de abril 31 de mayo 30 de junio

Unidades 3.500 1.200 2.600 2.000 1.800 2.600 1.200

Tiene planificado la adquisición de 2 vehículos valorados en $ 150,000.00, cada uno y serán entregados a la empresa en el mes de Enero, debiéndose pagar 50% en Febrero y el resto en Junio, además comprará locales para oficinas con valor de $ 475,000.00, debiéndose pagar un anticipo en el mes de Enero por $ 50,000.00 y en Junio por $ 70,000.00. El saldo restante se pagará hasta el mes de Diciembre del mismo año. Para el mes de enero, se cancelarán los documentos por pagar pendientes por $ 40,000.00 y se Pagará un 70% de las cuentas por pagar pendientes y el restante 30% se cancelará en el mes de Febrero.

El costo unitario de mano de obra directa asciende a $ 51.4 por unidad producida y durante el proceso de producida y durante el proceso de producción se utilizan dos materiales.

Material

Consumo por unidad

Costo unitario

Material A Material B

2.2/unidad 3.8/unidad

$ 12.80 $ 9.50

Los inventarios de materia prima para los meses de Enero a Junio se han proyectado en niveles equivalentes a un 25% del consuno de materiales en cada mes. Al 1º de Enero el saldo de inventario es de 7,700 para el material A y 4,500 para el material B, las compras de materia prima son pagadas en un plazo de 30 días después de la compra. Los Costos indirectos de fabricación totales son de $1, 832,500. Los gastos por depreciación ascienden a $45,625.00, los gastos administrativos totales $663,000.00, los gastos de venta $94,283.00 mensuales, pago de intereses financieros $1,550.00 mensual. En el mes de Junio, se amortizará en $100,000.00 la deuda a largo plazo. Se espera mantener una caja mínima al final de cada mes por $20,000.00. Se usará el método de costo promedio para el cálculo del costo de venta. La tasa de impuestos es de 25%, debiéndose pagar hasta el año próximo. A continuación se muestra el balance general al 31 de Diciembre.

Empresa La Nacional Balance general Al 31 de Diciembre 2000 Caja Cuentas por cobrar Inventarios Activo circulante Activo fijo neto Cargos diferidos Otros activos Total activo Pasivos Letras por pagar Cuentas por pagar Acumulaciones varias Pasivo a largo plazo Pasivo total Acciones de capital Utilidades retenidas Pasivo + capital

55,000.00 1, 869,000.00 486,760.00 2, 410,760.00 500,000.00 50,000.00 32,000.00 2, 992,760.00 40,000.00 1, 277,000.00 90,000.00 1, 000,000.00 2, 407,000.00 450,000.00 135,760.00 2, 992,760.00

A continuación se presentan los distintos presupuestos necesarios para la elaboración del presupuesto de efectivo.

Enero

Febrero

La Nacional Presupuesto de ventas Marzo Abril

Mayo

Junio

Unidades Precio de Venta Ventas Totales

Enero

La Nacional Presupuesto de Producción Febrero Marzo Abril

Mayo

Junio

Total

Ventas (Unidades) Inventario Final Unidades requeridas Inventario Inicial Unidades a Producir

Enero

La Nacional Presupuesto de Mano de Obra Directa Febrero Marzo Abril Mayo

Junio

Total

Unidades a Producir Costo por Unidad Costo Total

Enero Unidades a Producir Material A Subtotal Materiales B Subtotal Costo Total

La Nacional Presupuesto de Uso de Materiales Febrero Marzo Abril Mayo

Junio

Total

Enero

La Nacional Presupuesto de Compras de Materiales Febrero Marzo Abril Mayo

Junio

Total

Material A Inventario Final Uso de Material Necesidades Totales Inventario Inicial Unidades a Comprar Costo Unitario Valor de las Compras Material B Inventario Final Uso de Materiales Necesidades Totales Inventario Inicial Unidades a Comprar Costo Unitario Valor Total de las Compras Total

Enero Material Mano de obra CIF Total

La Nacional Presupuesto de Costo de producción Febrero Marzo Abril Mayo

Junio

Total

Con la información contenida en cada uno de los distintos presupuestos, elaboramos el presupuesto de efectivo.

Enero

La Nacional Presupuesto de Efectivo Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Ventas (Unidades) Cobros (60%) 1 Mes (30%) 2 Mes (10%) Venta de Vehículo Alquiler de local Total Ingresos Egresos Mano de obra Compras materia prima CIF Compra de vehículo Pago de letra por pagar Compra de locales Pago cuenta por pagar Gastos de administración Gastos de ventas Amortización de deuda Pago de intereses Total Egresos Ingresos – Egresos Efectivo disponible Caja mínima requerida Exceso o déficit mensual Exceso / necesidad

Bibliografía Polimeni R., Fabozzi F. & Adelberg A. (1 994). Contabilidad de Costos. Santa Fe de Bogotá. Colombia. McGraw Hill.