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• Maria Virginia Quiroz Castillon

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CONTROL DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

INTRODUCCIÓN El control de calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Para asegurar la satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. ORIGEN DEL CONTROL DE CALIDAD El Control de Calidad tuvo su origen en la producción industrial masiva de principios del XX. El desarrollo de los métodos de producción en cadena planteó el primer problema de calidad, en cuanto que ésta estaba ligada a la conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes. Según este planteamiento, a más alta conformidad (calidad), menor número de desechos y reproceso, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se reduciría. Surgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad. La función de calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la realización de una serie de observaciones que tienen como objetivo la verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a su especificación, previamente establecida. Los resultados de las observaciones permitirían separar el producto aceptable del no aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado. En Estados Unidos, el taylorismo y su “dirección científica” (Taylor, 1911 [1]) supuso la separación entre la planificación del trabajo y su ejecución. La planificación era realizada por distintos especialistas, mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificación hecha por aquellos. Desde el control de calidad, también se segregó la producción de la inspección. Se crearon entonces departamentos de inspección, llamados de “Control de Calidad” o de “Aseguramiento de la Calidad”. Su finalidad era separar los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no llegaran al cliente. Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la calidad era materia de los departamentos especializados en la inspección de la calidad. El concepto de gestión de la calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto al siguiente; y, finalmente, el departamento de calidad separaba la producción correcta de la incorrecta.

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APORTACIONES DE SHEWHART

En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la década de 1920 inició el perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Definió el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias [2]. Introdujo los gráficos de control de proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones. El control de calidad se desplaza entonces de la mera inspección final del producto, al control estadístico del proceso. El objetivo es determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su comportamiento; tales que su resultado derivará en producto defectuoso, fuera de los límites de las especificaciones establecidas en el diseño. Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción han de controlarse estadísticamente. El objetivo es que sólo existan variaciones de causas ocasionales o aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos en Economic Control of Quality of Manufactured Products (Shewart, 1931 [3]). 

LA INTRODUCCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD EN JAPÓN

Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la producción de gran cantidad de material militar, para uso propio o para entrega a los aliados. Muchos de esos productos empleaban una tecnología nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos estadísticos de control de calidad se desarrollaron intensamente. Supuso un fuerte impulso al moderno control de calidad. En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era escasa. Japón elaboraba productos de baja calidad que vendía a bajo precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar del país por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno control de calidad. Se centró inicialmente en el sector de las telecomunicaciones (al necesitar los militares estadounidenses que estos servicios funcionaran adecuadamente por razones logísticas). Posteriormente se extendieron a otro tipo de industrias. En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigación sobre control de calidad. En 1950, Edwards Deming es invitado a impartir cursos y seminarios, y promueve fuertemente el uso del control estadístico de la calidad. Este se había mostrado muy

eficaz en la disminución de las causas asignables de variación de los procesos. También en la reducción del personal encargado de efectuar la inspección. La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias. Ello en un país con una elevadísima densidad de población que carece de materias primas. Se consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la exportación. No obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente. Involucraba únicamente a ingenieros y personal de planta. Además, producía rechazo en el personal y no implicaba a la gerencia de las industrias. 

JURAN Y EL CONTROL DE CALIDAD TOTAL

En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios, sensibilizándolos acerca de su papel en el control de la calidad. Esta visita de Juran marcó “una transición en las actividades de control de calidad en Japón” (Ishikawa, 1985 [4]), en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denominó “control total de calidad”. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspección; para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los departamento de producción. Ha de extenderse a todas las actividades de la organización. Desde el diseño de productos, a la fabricación, la garantía posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que más tarde se denominaría Gestión de la Calidad Total. Desde el enfoque japonés, control de calidad total significa la participación de todo individuo en el control de calidad. No únicamente de especialistas en calidad, de personal de producción o de miembros de la dirección. También este punto de vista entraba en contradicción con los principios del taylorismo que, con su división entre planificación y ejecución, relegaba a los operarios al papel de seguir las órdenes y los procedimientos establecidos por los especialistas. 

CÍRCULOS DE CALIDAD

Para canalizar la participación se impulsó, a partir de 1962, la creación de círculos de calidad. Un círculo de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente,

como parte de las actividades de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros” (Ishikawa, 1980 [5]). No obstante las técnicas estadísticas del control de calidad poseían una cierta complejidad. Se dificultaba su uso por parte del personal no especializado en ellas. Era entonces necesario disponer de herramientas que no requirieran de un conocimiento experto en técnicas estadísticas y que, por tanto, pudieran ser aplicadas en los círculos de calidad. En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas estadísticas sencillas para su aplicación en los círculos de calidad. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1980). TÉ CNICAS BÁSICAS DE CALIDAD Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo. Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participación del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del pro- ceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados. En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados están dentro de los límites que se hayan establecido para cada proceso, di- remos que dicho proceso está controlado. Si no, habrá́ que actuar sobre él aplicando acciones correctivas. Otras veces, únicamente nos interesará ver los resulta- dos de un proceso con una presentación gráfica. En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embargo, algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas herramientas básicas de la calidad, que son: • Tormenta de ideas (brainstorming). • Diagrama causa-efecto. Vamos a ver en qué consiste cada una de las herramientas básicas de calidad que hemos enumerado en el primer apartado y cuál es la forma que habría que seguir para su aplicación en actuaciones de calidad.

A. Tormenta de ideas (brainstorming) La técnica toma su nombre de la unión de dos palabras inglesas: brain, que significa «cerebro» y storm, que significa «tormenta». Así́ pues, la traducción al español seria «tormenta de ideas». • Histograma. • Diagramas de sectores. • Gráficos de control. • Diagrama de dispersión. • Diagrama de Pareto. Esta unidad va a dedicarse a realizar una descripción muy sencilla de estas herramientas básicas de calidad, tanto desde el punto de vista teórico como desde el punto de vista práctico, planteando aplicaciones de cada una de ellas. El método fue ideado en 1939 por un publicista llamado A. F. Osborn. Esta técnica se desarrolla siempre en grupo e intenta estimular a cada miembro a participar sin complejos en la aportación de cuantas ideas le surjan para resolver una determinada situación. Lógicamente, de entre todas esas ideas, solo algunas serán realmente válidas para el problema o situación planteada y, aun así́, seguramente estas tendrán que volver a ser depuradas. Es muy importante que el grupo no sea crítico con las ideas de ningún miembro, ya que ello podría coartar la expresión de más ideas por parte de ese participante. Para que este tipo de técnica se desarrolle de la mejor forma posible, deben cumplirse una serie de requisitos o reglas: • Los grupos deben ser pequeños, con un número de participantes de entre 3 y 8. • Cada miembro del grupo debe conocer y entender totalmente el problema que se está́ planteando. • Se deben aceptar todas las ideas que se emitan sin criticarlas. • Debe existir la figura del moderador o líder del grupo. • Se pueden emitir ideas que se apoyen en alguna otra ya expresada anteriormente. • La duración de la reunión debe estar prefijada de antemano. Teniendo en cuenta estas normas, las fases para aplicar esta técnica son las siguientes: 1. En primer lugar, se debe hacer una definición del problema de la forma más clara posible, de manera que todos los miembros del grupo lo conozcan. 2. A continuación, se lleva a cabo la fase de exposición y emisión de ideas por parte de todos los participantes. Estas ideas deben ir registrándose tal como se expresaron, para no olvidar ninguna.

3. Posteriormente, una vez que la fase anterior ha finalizado, se reflexiona sobre las ideas emitidas y se seleccionan las más apropiadas. Los criterios de selección de ideas varían mucho en función del objeto de la sesión de brainstorming (puede ser solucionar un problema, identificar o enumerar tareas, etc.). Una vez seleccionadas las más apropiadas, es conveniente organizarlas en función de su importancia para tener un listado ordenado. También puede ser buena idea elaborar un acta de la reunión en la que aparezcan datos como la fecha de realización, participantes, etc., donde puedan irse apuntando las ideas expresadas y que luego sea refrendada por los participantes con objeto de corregir errores o ampliar ideas. Un posible modelo de acta podría ser: EMPRESA: FECHA: HORA: ASISTENTES: OBJETO DE LA SESIÓN: IDEAS APORTADAS:

CONCEPTO Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación. El control de calidad de una empresa es realizar seguimiento de los procesos mediante programas, herramientas o técnicas con el objetivo de mejorar la calidad del producto o servicio. El objetivo del control de calidad es asegurar la mejora continua de los procesos, productos y servicios. La calidad es el factor más importante para que los clientes te prefieran ante la competencia. Es por ello que cuando trabajas con objetivos de control de calidad, debes enfocarte en la satisfacción del cliente. Para continuar con el espíritu para dummies, entonces es necesario que te cuente por qué es importante contar con el control de calidad de los procesos. IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA El cliente es el que dicta los patrones de calidad en tus productos y servicios. ¿Cómo es eso?, bueno, las especificaciones que demandan tus clientes, nacen de sus necesidades. Cada demanda del cliente es una descripción de lo que debe tener tu producto o servicio. Esas demandas son los parámetros de calidad que te deben orientar. Por ejemplo, el peso, las características, el tiempo de entrega, etc.

Aunque podemos decidir cuáles son los estándares de calidad que instauramos en nuestra empresa, debemos saber que los niveles de calidad los establece el cliente a partir de sus necesidades. Si nuestros productos no satisfacen las necesidades del cliente, significará que no poseen la calidad suficiente para las características de ese consumidor. Debemos entender que el término calidad hace referencia a un producto o proceso bueno, mejor que el resto.

Los clientes a través de sus demandas establecen criterios de calidad con el objetivo de que las empresas los cumplan. Estos criterios de calidad no se refieren solamente al producto en sí. También se pueden establecer estándares de calidad que hagan

referencia a los servicios postventa, las materias primas, los recursos humanos, los envíos a domicilio o cualquiera de los procesos que se producen en la empresa.

Por todo esto es necesario utilizar al cliente como guía que nos marca la calidad mínima que debemos marcar en nuestra empresa. Solo así podremos satisfacer sus necesidades y ser su primera opción. También es posible que nos adelantemos a sus demandas a través de la innovación y ofrezcamos solución a algunos problemas que se habían planteado. Esto puede hacerse a través de la creación de necesidades o tratando de hacer la vida más cómoda al cliente. Se trata de trabajar por la mejora continua de los procesos de la empresa para conseguir posicionarnos como una empresa de calidad.

Si te interesa instaurar un control de calidad que te permita mejorar los procesos de tu empresa, no dudes en consultar este especial que tenemos preparado para ti. Aquí podrás encontrar toda la información acerca del control y la gestión de calidad de las empresas, para garantizar el éxito de las organizaciones en el mercado.

OBJETIVOS DEL CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA Los objetivos del control de calidad (en clave para dummies) de una empresa deben ser:

1. Satisfacer las necesidades de los clientes. 2. Determinar los estándares de calidad que el mercado espera. 3. Controlar los procesos involucrados en la producción de bienes y servicios, en búsqueda de la calidad. 4. Establecer un orden en la interrelación de los procesos de la empresa. 5. Realizar seguimiento en las operaciones. 6. Detectar, corregir y prevenir los problemas que se derivan del proceso de producción. 7. Colocar en manos del cliente el producto que cubra con sus expectativas. 8. Determinar características de calidad que el mercado requiere. 9. Intervenir y controlar los procesos de producción en función de la calidad.

FUNCIONES DE CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA Para que el control de calidad de una empresa sea óptima, se requiere de 4 funciones fundamentales: las pruebas, el monitoreo, la auditoría y los reportes. 1. Las pruebas: son controles que se realizan al principio, en la mitad y al final de los procesos para asegurarse de la los estándares de calidad se mantengan en toda la línea de producción. Si los especialistas detectan algún problema, en cualquier etapa de las pruebas, se reporta al equipo de producción para poder solventarlo. 2. El monitoreo: se trata de realizar pruebas de manera regular, archivando los resultados históricos. ¿Para qué te sirven los históricos? pues para determinar si la calidad ha disminuido o se ha mantenido. En el caso de que la calidad se mantenga, entonces se puede reducir la cantidad de pruebas en ese proceso. Si por el contrario, se observa que la calidad ha disminuido, entonces la cantidad de pruebas debe aumentar hasta corregir los errores.

3. La auditoría: se trata de realizar una especie de diagnóstico de procesos que no se le aplique control de calidad. Cuando se realiza la auditoría se cuenta con una información de referencia para empezar a aplicar las pruebas y el monitoreo posterior. 4. Reportes: cada acción de control de calidad debe ser reportado. Son las únicas referencias que tienes para comparar los resultados obtenidos y determinar si las herramientas de calidad que estás aplicando tienen o no el impacto que se espera.

SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA Como la esencia de la calidad es cumplir con las expectativas y demandas de los clientes, entonces la implantación de un sistema de control de calidad te ayuda a cumplir con el objetivo.

PROCESOS Comienzo a explicar la ilustración desde los procesos. Los procesos son todos aquellos elementos que en su interrelación hacen posible la generación de productos o servicios orientados a la satisfacción del cliente. Puedes tener 3 tipos de procesos: los estratégicos, los medulares y los de apoyo. 

Procesos estratégicos: son aquellos que están diseñados para otorgar valor en los productos y servicios, por ejemplo la selección de los mejores proveedores, definición de tiempos en los procesos, etc.

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Procesos medulares o claves: son los que definen la razón de ser de las empresas. Por ejemplo, servicios, producción o fabricación.

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Procesos de apoyo: son aquellas acciones que se deben realizar para apoyar los procesos clave. Por ejemplo, los administrativos, gestión del talento, gestión de compras, etc.

PERSONAS Cuando ya tienes los procesos definidos, es imprescindible contar con el personal que va a participar en ellos. Para ello debes capacitar y contratar cuando sea necesario al personal que tenga la actitud y aptitud para que con el desarrollo de su potencial, genere impacto en la productividad de la empresa. Supone también el entrenamiento permanente del talento humano. Las empresas de clase mundial destinan cerca de 100 h/año por persona en entrenamiento (aprox. 20 min/día). En la actualidad la retención del talento humano representa un gran reto y más aún cuando existe tanta competencia en el mercado laboral. Todas las empresas están apostando a la conformación de equipos de alto desempeño, contratando a personal súper capacitado a cambio de planes de compensación atractivos.

CULTURA Y AMBIENTE LABORAL Con los procesos y empleados capaces de hacer un cambio real, tangible y productivo en la empresa, requieres una cultura organizacional orientada a la Calidad. La gestión por procesos tiene que romper los esquemas tradicionales y ajustarse a un sistema de valores, conductas y acciones que motiven a los empleados a sentir pertenencia y compromiso por la empresa. Me encanta este artículo de Adriana Puleo que habla de las bondades de tener una cultura organizacional innovadora MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD El manual de control de calidad de una empresa es un documento donde se expresan los objetivos de calidad de una compañía. En él se describen las políticas y las herramientas de calidad que se utilizan para lograr los objetivos fijados. El manual de control de calidad se diseña con base en los procedimientos y requisitos exigidos en metodologías de calidad, como por ejemplo la Norma ISO 9001 promulgada en el año 2008.

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Existen herramientas útiles y fáciles de aplicar que te van a dar como resultado un paneo general del control de calidad de una empresa. Te doy algunos ejemplos: 

Diagrama Causa-Efecto o Espina de pescado: es una herramienta de control de calidad que te ayuda a determinar las causas y los efectos de problemas, para ubicarte rápidamente en el origen y aplicar los correctivos necesarios. Su diseño se asemeja al espinazo del pescado.

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Diagrama de dispersión: Con este diagrama puedes identificar de una lista de problemas, cuál de ellos tiene mayor interrelación y dependencia. Así sabrás cuál de ellos debes atacar primero para tener mayor impacto en el resto.

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Diagrama de flujo: El diagrama de flujo te permite graficar detalladamente los procesos que se deben seguir en las actividades habituales de una empresa.

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Diagrama de Pareto: Es un principio que establece que existe una relación proporcional entre los problemas y soluciones 80/20. Así, el 80% de los problemas se deben al 20% de las causas; el 80% de los defectos están ubicados en el 20% de los productos; el 80% del ausentismo laboral está en el 20% de los empleados y así sucesivamente.

CÓMO REALIZAR CONTROL DE CALIDAD El control de calidad de una empresa es liderado en las empresas grandes por un Departamento de Control de Calidad. En las Pymes, generalmente, está a cargo de un pequeño equipo que forma parte de las operaciones. Su función principal es detectar y eliminar las causas que provocan los errores y los estándares de calidad establecidos por la compañía. Si bien el jefe de control de calidad (o de operaciones) es el encargado de los procesos, toda la empresa debe estar familiarizada con el sistema para así estar enfocados en el logro de los objetivos de calidad. Para todos los empleados de una empresa debe ser transparente términos para dummies como los siguientes: 1. Prevención: para evitar errores en los procesos. 2. Inspección: para evitar que dichos errores lleguen hasta el cliente. 3. Muestreo por atributos: cuando el resultado cumple o no con los requisitos mínimos de calidad. 4. Muestreo por variables: que mide el grado de conformidad. 5. Tolerancias: que es el rango que especifica los resultados aceptables. 6. Límites de control: que determina cuándo los procesos se salen del control de calidad.

VENTAJAS DE TENER PROCESOS DE CONTROL DE CALIDAD En este sentido, aplicar controles minuciosos que ayuden a detectar errores y que estos sean resarcidos, genera: 

Se muestra el orden, la relevancia y la interrelación en cada uno de los procesos de nuestra empresa.

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Seguimiento más detallado de las operaciones, ya que contamos con un equipo especial para ello.

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Corrección fácil de errores al ser detectados antes de que el producto salga.

DESVENTAJAS DE TENER PROCESOS DE CONTROL DE CALIDAD 

No muestra la interdependencia de la reas

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No presenta la organización como un flujo de procesos

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Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal

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No hay referencia a la primacía del cliente

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No muestra la importancia de los proveedores

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No presenta la red de relaciones proveedor- cliente

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No establece la relación empresa-mercado, la retroalimentación que significa la investigación del consumidor y le afecto de sus resultados sobre la organización

ESTRATEGIA COMPETITIVA. Situación Actual: Globalización de los mercados: 

Reducción del proteccionismo.

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Internacionalización de las empresas.

Situación geopolítica: 

Una sola superpotencia.

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Bloques de productores y consumidores.

Oferta de productos mayor que la demanda: 

Relación calidad-precio aumenta aceleradamente.

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Sustitución & obsolencia rápida de productos por avance tecnológico.

RECURSOS Tecnología: 

Ventaja para los países desarrollados.

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Inversión para el desarrollo de tecnología propia está fuera del alcance de nuestras economías.

Mercados: 

Mercados comunes son potencialmente atractivos.

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Calidad requerida es alta y el precio es relativamente bajo.

Humanos: 

Costo por hora en los países desarrollados es alto.

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Capacitación en las organizaciones líderes es abarcarte

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Conflictos capital-trabajo en los países en desarrollo.

Materia Prima: 

Abundante en los países de desarrollo.

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Ineficiente en términos de intercambio.

TIPOS DE CONTROLES DE CALIDAD Los tipos de controles son establecidos por las empresas en bases a sus intereses y objetivos para cumplir los requisitos de calidad establecidos, sin embargo los más usados son: 1. CONTROL DE CALIDAD SOBRE LAS POLÍTICAS: Son la estructura de toda la organización y el modo a través del que se trabajar, por ello el control de calidad de este tipo vela por el cumplimiento de todas las políticas de nuestra empresa fijadas al inicio de nuestro proyecto empresarial 2. CONTROL DE CALIDAD SOBRE LOS PROCEDIMIENTOS: Estos se encuentran siempre en los manuales que hemos diseñado para el desarrollo de los procesos o tareas en la producción.

3. CONTROL DE CALIDAD SOBRE EL PERSONAL: Asistencia física y psicológica al recurso humano. El control debe velar por el cumplimiento de este apoyo a los empleados. 4. CONTROL DE CALIDAD SOBRE LA PRODUCCIÓN: Es uno de los controles más importantes, sobre todo si se tiene diversas líneas de producción. 5. CONTROL DE CALIDAD SOBRE LA VENTA: Plan de ventas y distribución al año. El control debe hacer comparaciones y deducir las desviaciones.

CLASES DE CONTROL DE CALIDAD Sin perjuicio de la existencia de diversos sistemas de gestión de calidad, es posible distinguir 3 clases de control básico. Distinción sobre la que haremos nuestra clasificación de los controles de calidad. Esta clasificación tiene en cuenta el momento en que se realiza el control dentro del proceso productivo u operacional.

1. Así, se habla de un control preliminar, en el caso de que se realice antes de que se inicie el proceso correspondiente. A esta fase corresponden, políticas, procedimientos y reglas, así como, el control de insumos empleados en los procesos o el control en los puntos de recepción.

2. Un segundo tipo de control sería el control concurrente. Es decir, el que se aplica durante el proceso o fase operacional de que se trate. Este tipo de controles tratan de verificar que las diversas actividades que han de ocurrir en el proceso se producen de forma sincronizada, para asegurar que el resultado reúne los requisitos exigidos. Algunos ejemplos de lo anterior pueden ser: - La definición de los estándares de cada operación y de las características de calidad de los distintos productos para cada etapa del proceso. - El control por operadores y supervisores en las líneas de producción. - El control de calidad llevado a cabo por los empleados en las áreas de despacho de mercancías o el realizado por los vendedores. 3. Por último, el denominado control de Retroalimentación se centra en el uso de la información obtenida de los procesos para corregir desviaciones.

Es importante tener en cuenta que los distintos controles suelen completarse con sistemas de gestión de calidad específicos para las áreas más importantes, como es el caso de sistemas sanitarios en productos de alimentación. O bien, suelen dedicarse esfuerzos de recursos para obtener certificaciones de calidad, especialmente en el sistema ISO, para, al menos, los procesos esenciales. Puesto que la mayor parte de los sistemas de control de calidad se basan en el muestreo, dentro del control estadístico de calidad pueden distinguirse también dos tipos. Se entiende por control estadístico de calidad el apoyado en la estadística matemática. Este tipo de control considera que la calidad se equipara a la observación de un determinado número de muestras que reúne las características preestablecidas. A partir de dicha observación se deduce el comportamiento del conjunto LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD Las normas de gestión de la calidad, como las ISO 9000 en sus diversas revisiones, establecen los principios de calidad marco que derivan de la experiencia y de los conocimientos técnicos para guiar a las organizaciones. Estos principios son fundamental para el control de calidad en las empresas, ya que permite aplicar algunos estándares mínimos que, en ocasiones, son obligatorios, y que otras veces denotan una calidad superior a las organizaciones que no lo poseen

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PRIMER PRINCIPIO: ENFOQUE AL CLIENTE: Puesto que las organizaciones dependen de sus clientes, deben conocer sus necesidades y requerimientos y hacer lo posible para superar sus expectativas. -- Su uso permite: 1. Investigar y comprender lo que quiere y necesita el client 2. Coordinar las necesidades del cliente con los objetivos de la organización. 3. Medir la satisfacción del cliente. 4. Sistematizar la atención al cliente.

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SEGUNDO PRINCIPIO: LIDERAZGO: Corresponde a los líderes establecer y mantener un ambiente en el que el personal se involucre para lograr los objetivos de la empresa. El liderazgo empresarial permite: 1. Fijar metas y objetivos 2. Crear y mantener una misión, visión y valores de la empresa. 3. Trabajar con confianza 4. Proporcionar al personal recursos y libertad. 5. Considerar las necesidades de todas las partes y reconocer las contribuciones de cada uno.

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TERCER PRINCIPIO: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL: Los recursos humanos son el alma de la empresa. La utilización del principio posibilita al personal: 1. Comprender el papel de su contribución e identificarse con la empresa. 2. Adoptar un enfoque responsable. 3. Compartir conocimientos y problemas. 4. Buscar mejorar.

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CUARTO PRINCIPIO: ENFOQUE EN LOS PROCESOS: El uso de procesos en la gestión permite mejorar resultados. Este principio permite:

1. Adoptar un enfoque sistemático de lo que es necesario para llegar a los resultados. 2. Identificar posibles factores de mejora. 3. Establecer responsabilidades. Analizar. 4. Evaluar posibles impactos sobre las distintas partes interesadas.

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QUINTO PRINCIPIO: GESTIONAR COMO UN SISTEMA: Entender y gestionar los procesos como un sistema. La aplicación conduce a:

1. Estructurar el sistema. 2. Comprender las interdependencias entre procesos. 3. Reducir barreras entre procesos. 4. Establecer comportamientos tipo. 5. Facilitar la medición y la evaluación. 

SEXTO

PRINCIPIO:

MEJORA CONTINUA:

Debe

constituir

un

objetivo

permanente. Su aplicación lleva a: 1. Utilizar un enfoque consistente. 2. Capacitar continuamente a las personas. 3. Establecer formas para medirla y tomar conocimiento de los resultados en productos, procesos 

SÉPTIMO PRINCIPIO: DECISIONES BASADAS EN HECHOS: Las decisiones deben basarse en los datos disponibles. Su uso favorece:

1. El análisis de datos y su mejora. 2. La accesibilidad de los datos. 3. El equilibrio entre la experiencia y la intuición. 4. 

OCTAVO PRINCIPIO: RELACIONES POSITIVAS CON PROVEEDORES: El reconocimiento de la interdependencia aumenta la capacidad para crear valor. Su aplicación permite:

1. Una adecuada selección de proveedores. 2. Formación de equipos de expertos. 3. Establecimiento de planes y actividades conjuntas. 4. Mejorar la comunicación interna y compartir información.

EJEMPLO En este caso tomaremos de ejemplo la marca de zapatillas nike, por su gran incremento en el mercado: