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2.2 Contexto Interno 

La tecnología a provocado una evolución hacia sistema de compensación donde se consideran los niveles de habilidades, conocimientos y competencias del personal a la hora de establecer su retribución.

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El mercado interno de trabajo.

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El tamaño de la organización.

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Costos del personal. 1

2.3 Contexto externo • Uno de los factores externos que influyen en la retribución es el relativo al: Dominio de Producto – Mercado, en que se desarrollan las actividades de la organización. • Las condiciones del dominio producto – mercado dependen de dos aspectos: – El nivel competitivo del mercado – La demanda del producto o servicio

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La Influencia del Mercado de Trabajo • La retribución viene dada por las necesidades de la oferta y la demanda de los empleados. • La retribución del empleado puede ascender o descender en función de los potenciales sustitutos que existan en el mercado y de las necesidades que tenga la empresa de contratar nuevos empleados

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La Legislación y las Políticas Públicas

• Pueden influir directa o indirectamente en la retribución. • La normativa laboral afecta a la retribución directamente a través de leyes que garanticen un salario mínimo.

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La Legislación y las Políticas Públicas

• Cuando el Estado actúa como empresario puede condicionar el número de trabajadores disponibles en los puntos geográficos en los que se ubica. • La estrategia retributiva puede verse también afectada por la presencia de los sindicatos.

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La Cultura

• Es uno de los elementos fundamentales que la empresa debe considerar para establecer una política retributiva.

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3. Consecuencia de la Retribución Estratégica

• En la medida en que la retribución se adecue y sea coherente con el contexto de la empresa, será capaz de enfatizar el comportamiento apropiado del empleado con el consiguiente efecto positivo en los resultados de la empresa.

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PERSPECTIVA CONTINGENTE DE LA RETRIBUCIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS RETRIBUTIVAS

ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN

AJUSTE

RESULTADOS DE LA EMPRESA COMPORTAMIENTO LOS EMPLEADOS

Y DE

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AJUSTE ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA RETRIBUTIVA

El principal aspecto relacionado con el diseño e implantación de las estrategias retributivas es el grado en el que las mismas contribuyen a mejorar los resultados.

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4. Otros Aspectos de Interés • Retribución del personal directivo • Sistema de retribución innovadores que basados en: – Conocimientos – Habilidades y – Competencias de los empleados

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4. Otros Aspectos de Interés

Configuran sistemas adecuados a los requisitos de adaptación y flexibilidad, que se exige a las organizaciones para poder competir.

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4.1 Retribución del Personal Directivo

• El personal directivo es uno de los estratos de mayor importancia en la organización por diferentes motivos: – La empresa tiene mayor libertad de acción a la hora de fijar sus políticas retributivas.

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4.1 Retribución del Personal Directivo

– Las decisiones y acciones directivas afectan de manera significativa los resultados económicos y financieros de la empresa, así como el clima de la organización. – Las retribución influye en las decisiones y acciones de los directivos.

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4.1 Retribución del Personal Directivo

Desde el punto de vista académico y la prensa económica se ha prestado especial atención tanto a la magnitud de la retribución así como su relación con el resultado organizacional.

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4.1 Retribución del Personal Directivo • Se han encontrado argumentos que indican la necesidad de pagar altos niveles retributivos a los directivos por dos razones:

– El conjunto de personas capaces de ser efectivos ejerciendo funciones directivas es muy reducido.

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4.1 Retribución del Personal Directivo – Los niveles retributivos de los directivos con relación a los empleados de niveles más bajos pueden tener efectos deseados desde el punto de vista motivacional para estos últimos.

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4.1 Retribución del Personal Directivo

• Muchos estudios concluyen que la retribución del directivo es virtualmente independiente de los resultados de la organización.

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4.1 Retribución del Personal Directivo

• Aunque existe cierto desacuerdo con respecto a los factores más responsables de falta de vínculo entre retribución y resultados, si se pueden encontrar recomendaciones comunes:

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4.1 Retribución del Personal Directivo

– Exigir a los directivos que se conviertan en propietarios o accionistas.

– Estructurar salarios, bonos y “stock options” de tal forma que proporcionen grandes recompensas para los directivos de alto rendimiento y grandes penalidades para los de bajo rendimiento. – Hacer real la amenaza para los directivos poco eficientes.

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4.2 Modelos Innovadores: La retribución basada en habilidades y en Competencias RETRIBUCIÓN BASADA EN EL PUESTO VS. EN LA PERSONA Características

Puesto de Trabajo

Persona

Determinación nivel retributivo

Sobre la base de valor del puesto en el mercado

Sobre la base de la valoración de las habilidades en mercado

Salario base

En función del valor de los factores de compensación

En función del número o nivel de habilidades que un empleado domina

Incrementos del salario base

En función de la consecución de objetivos definidos o de la antigüedad

En función de la adquisición de nuevos conocimientos o habilidades

Promoción puesto

En función del nivel del rendimiento en el puesto

En función de la base de habilidades y de la eficiencia en anteriores trabajos

Ventajas para el empleado

Desempeña un trabajo determinado y cobra por el mismo

Variedad de tareas y enriquecimiento del trabajo

Ventajas para la empresa

Fácil sistema de administración

Flexibilidad de la fuerza de trabajo

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Modelo de Gestión Humana y sus Procesos ADMINISTRAR COMPENSACIONES Recibir e Interpretar lineamientos de Gerencia

Elaborar Presupuestos de Remuner. y personal

Elaborar Estudios y Análisis salariales

Analizar Consistencia Interna de Remuneración

Analizar tendencias del mercado salarial

Establecer el nivel de compensación

Aplicar la nueva compensación

PROPÓSITO: Establecer y mantener beneficios y niveles salariales competitivos con el Mercado y consistentes al interior de la Empresa, analizando permanentemente las tendencias salariales del Mercado, la realidad de la Empresa y las variables económicas del entorno a fin de atraer y retener al personal que se requiere manteniendo una estructura de costo laboral eficiente de acuerdo a las políticas y lineamientos de la Gerencia de Recursos Humanos. 21

Se trata de un aburrido lunes más, pensaba Pablo Álvarez según entraba a la reunión mensual de supervisores. Pablo llegaba tarde esa mañana, ya que se había entretenido en el banco para tratar un crédito para el coche nuevo que acaba de comprar para su esposa. Pablo era supervisor, la fábrica de papel Celulosas Reunidas, ubicada cerca de Sevilla, desde hacía cerca de quince años. De camino a su sitio, tomó una copia del orden del día y le echó un vistazo rápido. En primer momento, nada le pareció fuera de lo normal: punto 1, debate sobre mejoras en la productividad; punto 2, producción y calendario de programación: punto 3, competencia en el extranjero; y punto 4, bonificaciones anuales. Pablo estaba entusiasmado con el tema de la bonificación anual. Llevaba planeando durante algún tiempo, utilizar el dinero extra para cambiar el viejo Sedán de su esposa, pero siempre surgía algo y el dinero se iba. Esta vez, pensaba Pablo, se lo merece de verdad. Se acercaba un cumpleaños especial, y sería una sorpresa perfecta.

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La reunión comenzó por el punto 4. Durante un tiempo habían estado circulando rumores en la empresa de que ese año no se iban a dar bonificaciones y Pablo pensó que la presencia de María Carreras pondría fin a este rumor. Si bien la cantidad de la bonificación variaba, la empresa siempre les había dado. Sin embargo, Pablo se dio cuenta de que el tono del debate era muy acalorado. “De ningún modo va ganar más dinero esa gente de nuestro turno que nosotros”, dijo Luis Gómez, un colega al que Pablo tenía gran respeto. En sólo unos pocos minutos más tuvo que encajar el doble golpe: por primera vez en la historia de la empresa, no sólo se congelarían los sueldos de todo el personal supervisor, sino que ese año no habría bonificaciones. Además Luis descubrió que esta decisión tendría como consecuencia que la mayoría de los capataces se llevarían menos dinero a casa que sus subordinados.

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“Tienes toda la razón –exclamó Antonio Carmona desde el otro lado de la sala. Hoy es el día, en esta empresa es mejor ser un trabajador que un gerente. Al menos, como trabajador cobras las horas extraordinarias y puedes ganar mucho más dinero”, añadió enfadado. María Carreras, vicepresidenta de recursos humanos, que asistía a la reunión, contestó: «Chicos, sabéis que esta empresa siempre os ha tratado con justicia. Además, siempre hemos intentado mantener una diferencia saludable entre vuestras pagas y las de vuestros subordinados. Este año, desafortunadamente, los beneficios han caído considerablemente, y la empresa ha decidido congelar los aumentos salariales. Esto ha sido así de forma general, incluidos yo misma y el presidente. Naturalmente, durante este difícil período no podernos hacer frente al pago de bonificaciones. Sabéis que siempre hemos sido muy generosos con vosotros cuando hemos ganado dinero. En lo que respecta a vuestros subordinados, estamos realmente consternados. El convenio colectivo firmado el año pasado, contempla un ajuste automático por el coste de la vida y un aumento complementario del 5% para la mayoría de los puestos. Asimismo, es cierto que el convenio contempla una tarifa de horas extraordinarias una vez y media superior a la tarifa normal. Pero esto sólo es temporal, y estoy segura de que se corregirá la situación en el futuro». 24

Fernando Gutiérrez, quien había sido ascendido recientemente a supervisor, añadió: «Saben, mis subordinados se ríen de mí constantemente. Tienen mucha razón al decir que realmente no tiene ningún incentivo ser supervisor en esta empresa. Tenernos más responsabilidad, trabajamos más horas y nuestra paga final en pesetas es en este momento considerablemente menor que la de ellos. Considerando el hecho de que, además, ahora también nos quedamos sin bonificaciones, lo encuentro extremadamente desmoralizante». La reunión finalizó sin ninguna solución concreta. Todo el mundo se sentía profundamente desanimado. Pablo pensaba cómo darle la noticia a su esposa. Asimismo, pensaba los pasos que debería seguir para cancelar el pedido del coche. En lo que respecta al trabajo, se acordó que se pediría al presidente que asistiera a la siguiente reunión del grupo, y se suponía que María iba a preparar un plan para hacer frente a la situación.

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CASO 1: Asuma el punto de vista de María Carreras (vicepresidenta de recursos humanos). 1. ¿Cuáles son los problemas principales en este caso? 2. ¿Cuáles serán las principales puntos que abordará usted para ocuparse de la situación? Asuma el punto de vista de Pablo Alvarez (supervisor) 1. ¿Qué es lo que ha hecho mal? 2. ¿Qué diría sus subordinados que aspiraron a convertirse en supervisores?

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