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COMPRAS E INVENTARIOS

GUIAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA

COMPRAS E INVENTARIOS

En la actualidad, es necesario integrar la gestión de las compras y los inventarios en una visión logística global que permita incrementar las posibilidades de alcanzar altos niveles de eficiencia y rentabilidad en la dirección de la empresa.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S.A.

Director de las ediciones internacionales: DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL, S. A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes. Título original de la colección: THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS Título original de esta guía: PURCHASING AND INVENTORY MANAGEMENT FOR OWNERS Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S. A. Derechos para la edición en inglés: SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING CO. (SMALLCO) Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la autorización previa por escrito de MAPCAL, S. A. © Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1995 Juan Bravo, 3-A, 28006 MADRID, ESPAÑA I.S.B.N: 978-84-7978-284-9 Depósito legal: M. 43.590-1996 Diseño de cubierta: Estuart, S. A. (Madrid) Fotocomposición: Fernández Ciudad, S. L. (Madrid) Impresión: Fernández Ciudad, S. L. (Madrid)

CONTENIDO Índice de figuras................................................................

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AL LECTOR ...................................................................

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Sección PRIMERA: Integración de la gestión de compras e inventarios en el marco directivo 1. Introducción.......................................................... 2. Las responsabilidades clave de los directivos de las pequeñas empresas ............................................... 3. Las responsabilidades del directivo y la gestión de compras e inventarios ........................................... 4. La empresa como sistema insumo-producto ........ 5. El sistema insumo-producto y la calidad.............. 6. Conclusión............................................................

3 4 7 10 13 17

Sección SEGUNDA: Visión global integradora: el enfoque logístico 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Conceptualización ................................................ Logística interna y logística externa..................... El incremento de los costes .................................. Las funciones que integran la logística ................ Ventajas del enfoque logístico.............................. Proceso de implantación del enfoque logístico .... 6.1. Primera fase: gestión del transporte............ 6.2. Segunda fase: gestión de la distribución física 6.3. Tercera fase: gestión logística integrada..... 7. Conclusión: ¿qué pueden hacer las pequeñas empresas? .......................................................................

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Sección TERCERA: Gestión de las compras 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

El proceso básico .................................................. Los objetivos de la función de compras................ El área de compras como fuente de información ..... La previsión del ciclo de aprovisionamiento ........ 4.1. El pedido óptimo ......................................... 4.2. El punto de reorden ..................................... 4.3. Los «sistemas de alerta».............................. 4.4. Sistema de seguimiento ............................... 4.5. Los índices financieros ................................ Estructuración funcional del área de compras....... Las políticas de compra......................................... Los proveedores .................................................... Doce recomendaciones prácticas .......................... Conclusión ............................................................

53 58 61 65 68 70 72 73 74 75 78 80 81 82

Sección CUARTA: Gestión de inventarios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Introducción .......................................................... Los costes de gestión del inventario...................... Tipos de inventario................................................ La función de los inventarios en el esquema integral Objetivos estratégicos de los inventarios .............. Autoevaluación: un ejercicio ................................ La optimización de los inventarios y la concentración de la empresa................................................. Recomendaciones prácticas .................................. El análisis «ABC»................................................. Políticas de inventarios ......................................... Las roturas de inventario: un ejercicio .................. Conclusión ............................................................

89 90 95 96 100 101 103 109 110 112 114 117

Sección QUINTA: Nuevos enfoques de gestión 1. VIII

Introducción .........................................................

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2. 3. 4. 5. 6.

La gestión logística orientada a la rentabilidad .... La técnica just-in-time.......................................... El sistema de tarjetas «KANBAN» ...................... El enfoque «MRP» ............................................... El co-makership.................................................... 6.1. Conceptualización del enfoque................... 6.2. Condiciones básicas.................................... 6.3. Beneficios ................................................... 7. Conclusión............................................................

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Índice de figuras 1.1. Las responsabilidades de los directivos máximos de las pequeñas empresas................................... 1.2. Las responsabilidades de los directivos y su relación con las funciones de compra e inventarios .... 1.3. La relación insumo-producto ............................. 1.4. La empresa como sistema insumo-producto y la función de compras e inventarios....................... 1.5. La cadena del valor ............................................ 1.6. La relación insumo-producto y la calidad .......... 2.1. Otras definiciones de logística ........................... 2.2. Organigramas de una empresa antes y después de la adopción del enfoque logístico....................... 2.3. Costes de la gestión logística de una empresa norteamericana del sector de la alimentación.......... 2.4. El sistema logístico integral, según Christopher.... 2.5. Funciones que integran el sistema logístico....... 2.6. La logística como puente de dos vías................. 2.7. Visión global del sistema logístico integral ....... 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

El sistema de compras........................................ Esquema básico del proceso de compras ........... Los objetivos de la función de compras ............. Información generada en el áreas de compras que afecta a las demás áreas de la empresa............... Incidencia de las demás áreas operativas en la función de compras ................................................. La función de compras como parte de un enfoque global integrador ................................................ Factores que alteran el esquema simplificado de la previsión de compras.......................................... La cantidad económica de pedido: representación gráfica.................................................................

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3.9. Índices financieros ............................................ 3.10. Localización del área de compras en la secuencia generadora de valor ...........................................

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4.1. El sistema de inventarios ................................... 4.2. Costes relacionados directamente con los inventarios ..................................................................... 4.3. Los ciclos del inventario .................................... 4.4. Los inventarios y los flujos físicos que los vinculan con el sistema logístico interno.................... 4.5. Los inventarios y los flujos de información que los vinculan con el sistema logístico interno ...... 4.6. Objetivos clave de la gestión de los inventarios.... 4.7. Evaluación de la gestión de los inventarios ........ 4.8. Costes ocultos que generan los productos de baja rotación ............................................................... 4.9. Acciones previstas en una estrategia de concentración general de la empresa.................................. 4.10. El análisis «ABC» .............................................. 4.11. Directrices que deben ser previstas al establecer las políticas de inventarios..................................

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5.1. Indicadores de la eficiencia financiera de la gestión logística........................................................ 5.2. Incidencia de diferentes niveles de rotación de inventarios en la rentabilidad final........................ 5.3. Condiciones que se deben cumplir para implantar la técnica just-in-time......................................... 5.4. La técnica just-in-time y el sistema logístico integral 5.5. Planificación de los requerimientos de materiales . 5.6. Prioridades actuales de gestión de las empresas de éxito ................................................................... 5.7. Enfoques clave del co-makership ...................... 5.8. Visión integral del sistema logístico interno (Recordatorio) .......................................................... XII

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AL LECTOR

Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO. • La eficiencia produce la RENTABILIDAD. El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILIDAD.

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No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que nosotros. Sí queremos: 1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. 2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la gestión de su empresa. 3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo.

En otras palabras: • CONSOLIDAR. • ORGANIZAR. • ACTUALIZAR. En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa. A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar • LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE OFRECE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. XIV

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Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar nuestro interés, específicamente, en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar de que, dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas utilizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel internacional, y que divide las empresas, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos: Categoría Microempresa Pequeña empresa Empresa mediana Gran empresa

Número de personas empleadas 1a 9 10 a 49 50 a 499 500 ó más

Como su nombre indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y empresas medianas. Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le depara. Cordialmente.

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¿COMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUIA? Existen dos formas de leer cualquier libro: • La lectura pasiva. • La lectura activa. En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limita, simple y llanamente, a leer, confiando en que los nuevos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los necesite. Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez. Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel. No podemos confiar al cien por cien en ella. La experiencia nos dice que: • ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante? • ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego no logramos recordar? • ¿Cuántas veces hemos tenido algo “en la punta de la lengua” sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea que tratamos de recordar? Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiable. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de XVII

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• LECTURA ACTIVA La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud: • CENTRADA. • CREATIVA. • Orientada a la APLICACIÓN. LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección, • CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA. No deje que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su empresa. Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo, resolver los problemas de su empresa. De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo parezca),

• TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS GUIAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EMPRESA. XVIII

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Y, muy especialmente,

• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe • ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto? Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo. • • • • •

Analícelo. Critíquelo. Relaciónelo con su situación actual. Enriquézcalo con sus experiencias. Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted conozca. • Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores de su empresa. • Hágase preguntas como, por ejemplo: “¿qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea?” “¿Será por eso por lo que fracasé, o por lo que tuve éxito, en tal otra ocasión?”, etcétera. XIX

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LECTURA APLICADA Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir “¡qué buena idea!”, sino que, de inmediato, pregúntese: • ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrionaria, aparentemente un poco loca, aún a medio “cocer”? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa? • ¿Qué resultados podría lograr con su implantación? Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su empresa, • ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo, • ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria.

En resumen: A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales: • CÉNTRESE en su empresa. • SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte personal. XX

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• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella. Como verá, las guías que integran esta colección han sido diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número importante de esquemas y guías de trabajo. Utilícelos. No los desperdicie. De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía. De ahora en adelante, • EL RESTO DEPENDE DE USTED. Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes observaciones: • Los volúmenes que forman esta colección no son libros en el sentido tradicional de la palabra. • Son MANUALES. • No son libros para leer y guardar o para dejarles “dormir” en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para impresionar a sus clientes o colegas. No. • Si esa es su idea, no vale la pena que los compre. Los títulos que integran esta colección:

• Son MANUALES, es decir: GUIAS DE TRABAJO. • Son textos para ser aplicados: — En el trabajo cotidiano. — En las operaciones de cada día. XXI

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— En las múltiples y constantes decisiones que usted debe tomar en la gestión de su empresa. Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir su empresa hacia el ÉXITO. Deseamos, muy sinceramente, que estas GUIAS-MANUALES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo. Pero, recuerde: • GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALIZAR DEPENDE DE USTED.

Sólo de usted.

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Sección PRIMERA

INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS EN EL MARCO DIRECTIVO

• Introducción • Las responsabilidades clave de los directivos de las pequeñas empresas • Las responsabilidades del directivo y la gestión de compras e inventarios • La empresa como sistema insumo-producto • El sistema insumo-producto y la calidad • Conclusión

INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS EN EL MARCO DIRECTIVO

1.

INTRODUCCIÓN

De todas las guías de esta colección, esta es una en la que, desde un principio, debemos reiterar el enfoque editorial de los textos que la integran, indicando que: • Las guías que componen esta colección están pensadas, diseñadas y escritas para ser utilizadas por los dueños, empresarios y directivos responsables de las pequeñas empresas, no por quienes tendrán a su cargo la implantación cotidiana de los conceptos contenidos en ellas. Ponemos especial énfasis en este caso, ya que la experiencia y la simple observación nos indican que: • La gestión diaria de las compras y los inventarios es una de las tareas que primero delegan los directivos de las pequeñas empresas. En la mayoría de los casos, los máximos responsables de las pequeñas empresas se reservan para sí una serie de áreas de la gestión, que controlan y conducen personalmente dependiendo de sus habilidades, experiencias y capacidades (finanzas, ventas, producción, etcétera), y así se mantienen hasta que la empresa adquiere dimensiones operativas de cierta importancia. 3

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Pero, usualmente, el control y la administración cotidianos de las compras y los inventarios se delegan rápidamente en empleados de medio o bajo nivel. Con excesiva frecuencia, esta actitud provoca que: ¡CUIDADO! • Los empresarios y directivos se despreocupan y descuidan esa función y, en consecuencia, no le asignan la importancia que tiene, incluso, para la propia subsistencia de la empresa. De ahí que esta primera sección, que tiene un carácter fundamentalmente introductorio, la dedicaremos a mostrar la forma como la gestión de compras e inventarios se integra en las responsabilidades generales de los empresarios y directivos de las pequeñas empresas, constituyendo, en la realidad, una tarea clave para el éxito de la mayoría de las pequeñas empresas, en especial (como es lógico), de las que operan en los sectores industriales y comerciales. Para ello, comencemos viendo: 2. LAS RESPONSABILIDADES CLAVE DE LOS DIRECTIVOS DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS En otras guías de esta colección nos hemos referido al marco general, teórico y funcional, en el que se desenvuelve el mundo directivo, las funciones que deben cumplir los altos niveles directivos, etcétera. En consecuencia, en esta guía nos limitaremos a resumir esas funciones; para hacerlo, utilizaremos el esquema elaborado por RHC Consulting. De acuerdo con este enfoque, las 4

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responsabilidades de los dueños, empresarios y directivos de las pequeñas empresas se centran, fundamentalmente, en siete áreas básicas: Primero: Segundo: Tercero:

Cuarto:

Quinto:

Sexto: Séptimo:

optimizar la política financiera de la empresa estableciendo los procesos contables y financieros que se aplicarán. realizar un eficaz control de gastos y costes, optimizando la gestión de compras e inventarios. controlar el cumplimiento de las estrategias de marketing y ventas: precios, márgenes, inversiones en actividades de comunicación (publicidad, promoción de ventas y otras), distribución, etcétera. dirigir y coordinar el proceso de fabricación (si es una empresa industrial) o de operaciones (si es una empresa de servicios), de acuerdo con las previsiones de venta, con el fin de optimizar la productividad de los recursos utilizados (humanos, instalaciones, equipos, etcétera). coordinar las relaciones laborales de acuerdo con la normativa legal, negociando y manteniendo reuniones periódicas con los representantes de los trabajadores. optimizar la gestión económica y personal de la empresa, estableciendo los procesos que aseguren los más altos niveles posible de eficacia. implantar las medidas que sean necesarias para optimizar la rentabilidad y competitividad de la empresa.

En resumen, para RHC Consulting, la misión central del dueño o directivo máximo de una pequeña empresa consiste en: 5

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Figura 1.1.

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LAS RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS MÁXIMOS DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

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CONCEPTO BÁSICO • Dirigir y organizar los recursos humanos, económicos y materiales de la empresa, controlando el cumplimiento de los objetivos establecidos con anterioridad, con el fin de alcanzar los niveles de productividad, rentabilidad y resultados previstos. Como podemos ver, todos los conceptos anteriores se pueden resumir en una frase: • OPTIMIZAR LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA. Véase la Figura 1.1.

3.

LAS RESPONSABILIDADES DEL DIRECTIVO Y LA GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS

Ahora bien, si analizamos con un poco de detenimiento las responsabilidades de los directivos de las pequeñas empresas, veremos que, de una forma u otra, las más críticas y cruciales de ellas tienen relación directa con la gestión de compras e inventarios. En la Figura 1.2 mostramos esas relaciones. Podemos constatar que la función de compras e inventarios no constituye una tarea simplemente administrativa, como muchas veces se la concibe, sino que está llamada a cumplir una importante función estratégica como parte de la gestión global de la empresa. 7

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Figura 1.2.

LAS RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS Y SU RELACIÓN CON LAS FUNCIONES DE COMPRAS E INVENTARIOS Responsabilidades

1. Optimizar la política financiera de la empresa estableciendo los procesos contables y financieros que se aplicarán.

2. Realizar un control de gastos y costes eficaz, optimizando la gestión de compras e inventarios. 3. Controlar el cumplimiento de las estrategias de marketing y ventas.

4. Dirigir y coordinar el proceso de fabricación (si es una empresa industrial) o de operaciones (si es una empresa de servicios). 5. Optimizar la gestión económica y personal de la empresa, estableciendo los procesos que aseguren los más altos niveles posible de eficacia. 6. Implantar las medidas que sean necesarias para optimizar la rentabilidad y competitividad de la empresa.

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Relación con compras e inventarios 1.

En la mayoría de las empresas, en especial en las industriales y comerciales, la gestión de las compras y los inventarios constituye uno de los aspectos que, por los recursos financieros que implica, requiere la implantación de procesos contables y financieros muy cuidadosos y eficaces.

2.

La relación es obvia.

3.

El fiel cumplimiento de las metas de ventas depende, en gran parte, de una gestión de compras e inventarios que asegure el continuo aprovisionamiento del mercado.

4.

También en este caso, el eficaz cumplimiento de los planes de producción u operaciones depende, en gran parte, de la eficaz gestión de las compras y los inventarios.

5.

Una de las vías tradicionales a la que recurren las empresas para optimizar su gestión económica radica en, a su vez, optimizar la gestión de compras de inventarios.

6.

Una eficaz gestión de las compras y los inventarios no sólo permite incrementar la rentabilidad de las empresas, sino que, en la mayoría de los casos, la eficaz elección de las compras (productos terminados, materias primas y materiales) permite incrementar los niveles de competitividad de las empresas. 9

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Para comprender mejor la importancia de la función de compras e inventarios, debemos, además, analizar el concepto de: 4. LA EMPRESA COMO SISTEMA INSUMO-PRODUCTO La actividad global de cualquier empresa puede ser concebida como: CONCEPTO BÁSICO • Un conjunto de operaciones o actividades conectadas entre sí que van formando los eslabones de una gran cadena operativa, cuyo final es la entrega de productos o servicios al mercado. Algunas de esas actividades son de transformación (producción, operaciones), otras son de registro (contabilidad), otras de análisis (áreas financieras, investigación de marketing, I+D), otras de gestión propiamente dicha (estrategias, recursos humanos), otras administrativas, etcétera. CONCEPTO BÁSICO • Este proceso, y el conjunto de operaciones o actividades que lo integran, forman lo que se conoce como relación insumoproducto (inputs-outputs, en inglés): véase la Figura 1.3. Como podemos ver en la Figura 1.3, hacia cada una de las áreas de la empresa en las que se realizan tareas o actividades de transformación, de análisis, de gestión, etcétera, fluyen materias primas, energía, recursos humanos, etcétera (son los insumos), y al final del proceso se obtienen determinados resultados: productos, servicios, registros, etcétera. Nótese que la relación insumo-producto se pro10

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Figura 1.3.

LA RELACIÓN INSUMO-PRODUCTO

duce en todas las áreas de la empresa, no importa el tipo de actividad que se realice en ella. Ahora bien, si concebimos las empresas tal cual son, es decir, como grandes sistemas insumo-producto (formados, a su vez, por relaciones insumo-producto sectoriales o parciales), veremos que la gestión de compras e inventarios ocupa una posición fundamental en dicho sistema: véase la Figura 1.4. En este sentido: IMPORTANTE La función de compras e inventarios: Primero: asegura el flujo de insumos hacia las áreas en la que se realizan las actividades. Segundo: asegura el flujo de productos hacia el mercado. 11

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Figura 1.4.

LA EMPRESA COMO SISTEMA INSUMOPRODUCTO Y LA FUNCIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS

La visualización de la empresa como una cadena de actividades sirvió a Porter, uno de los analistas de la gestión más importantes en la actualidad, como fundamento para el desarrollo del concepto que denominó como la cadena del valor. Este concepto se fundamenta en que: CONCEPTO BÁSICO • El propósito de la cadena de actividades que integra una empresa es crear valor para el mercado, a partir del criterio de que los clientes, consumidores y usuarios adquieren productos y servicios porque les atribuyen un determinado «valor», dado que les ofrecen ciertos «beneficios» que les permiten satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas. En otras guías de esta colección nos hemos referido con amplitud al concepto de cadena del valor; en este texto, pues, nos limita12

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remos (como recordatorio para el lector) a reproducir el esquema clásico con el que se representa dicho modelo: véase la Figura 1.5. Pero, en estas páginas introductorias no podemos dejar de referirnos a otras de las «responsabilidades» básicas de la función de compras e inventarios; es decir: 5. EL SISTEMA INSUMO-PRODUCTO Y LA CALIDAD En la actualidad, la calidad se ha convertido en un imperativo ineludible del que no pueden escapar las pequeñas empresas: véase la guía de esta colección titulada GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. Ahora bien, la concepción de la empresa como una cadena de eslabones conectados entre sí (como resultado de la relación insumo-producto), nos conduce a algunas conclusiones importantes, en función de la repercusión que tiene este enfoque sobre la calidad de los productos y servicios finales que ofrecen las empresas a sus mercados.

PRIMERA CONCLUSIÓN • Todas las áreas de la empresa son «proveedoras» de las que le siguen en la cadena global, y «clientes» de las que las anteceden. Esta primera conclusión ha dado pie al surgimiento del concepto de proveedores y clientes internos; es decir, los «proveedores y los clientes» no están sólo fuera de la empresa.

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Figura 1.5.

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LA CADENA DEL VALOR, según Porter

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SEGUNDA CONCLUSIÓN • De la misma forma que las empresas deben preocuparse de que el resultado final del proceso (el producto o el servicio) sea de alta calidad y responda a las necesidades y expectativas del mercado, de la misma forma deben cerciorarse de que el resultado que se logra en cada uno de los pasos intermedios de la cadena sea de alta calidad y satisfaga las necesidades y expectativas de los «clientes» internos. Se parte del principio de que los «clientes» internos deben recibir el mismo nivel de calidad y los mismos servicios que los clientes externos de la empresa. Así como las empresas investigan el mercado para determinar cuáles son, en realidad, las necesidades y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes, de la misma forma, muchas empresas investigan a sus clientes internos para determinar cuál es la mejor forma en que sus distintas áreas deberían recibir los insumos que les suministran sus «proveedores» internos.

TERCERA CONCLUSIÓN • La única forma de garantizar la calidad del resultado final es asegurando la calidad de los pasos intermedios. Este concepto lo mostramos, esquematizado, en la Figura 1.6. Ahora bien, la realidad nos indica que, además de los insumos que reciben de sus «proveedores» internos, las áreas operativas, para realizar las tareas que les corresponden, también tienen que recurrir a otros insumos, tanto internos como externos a la empresa. 15

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Figura 1.6.

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LA RELACIÓN INSUMO-PRODUCTO Y LA CALIDAD

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En estos casos: • La función de compra debe cerciorarse de que esos insumos adicionales coincidan tanto con las necesidades que plantea el resultado que se espera lograr en cada fase o área operativa como con los insumos que esas áreas reciben de los «proveedores» internos. Si los dueños, empresarios o directivos de las pequeñas empresas aplican estas conclusiones en su empresa, muy difícilmente tendrán problemas de calidad en sus productos o servicios. La mayoría de los estudios que se han realizado al respecto coinciden en afirmar que:

¡CUIDADO! • La mayoría de los problemas de calidad que se producen en las empresas se localizan en los puntos de contacto entre las áreas operativas que integran el sistema o cadena. Esto se produce, principalmente, por la tendencia que muestran muchos responsables de empresas, grandes y pequeñas, a concebir sus organizaciones como si estuviesen integradas por compartimientos estancos, aislados los unos de los otros, y no como partes de un gran sistema cuyas partes deben estar perfectamente integradas, coordinadas y «armonizadas» entre sí.

6. CONCLUSIÓN Como hemos visto, la gestión de compras e inventarios constituye una función importante y crucial para cualquier empresa. Sin 17

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embargo, el peso de la misma, dentro de las funciones globales de la gestión, alcanza más altos niveles de importancia en las pequeñas empresas españolas, debido a algunas muy marcadas y negativas características que muestra el entorno en el que éstas operan. Nos referimos a: • Políticas monetarias restrictivas que han implantado las autoridades centrales en los últimos años, lo que ha disminuido el acceso de las PYMES a las fuentes de financiación tradicionales. • Precio del dinero muy elevado (siempre más alto que el que obtienen las grandes empresas). • Extrema burocracia para la obtención de préstamos y otras ayudas oficiales (por ejemplo, a veces, los estudios que deberían presentarse cuestan tanto como el monto del préstamo y, en términos generales, las ayudas solicitadas tardan demasiado tiempo en concederse). • Insuficiencia de recursos propios, lo que implica una alta dependencia del uso de financiación ajena a corto plazo (en España, el 65 por 100 de la financiación total recibida por las pequeñas empresas es a corto plazo). • Alta dependencia de los recursos bancarios. • Extrema dificultad para acceder a las fuentes del denominado capital riesgo. • Incremento progresivo de los impagados de las administraciones públicas, lo que «ahoga» financieramente a las pequeñas empresas, que son sus proveedoras. Este panorama, que no es exhaustivo, indica que las pequeñas empresas tienen que alcanzar cotas muy altas de eficacia y eficiencia en la gestión de sus compras e inventarios, debido a que cualquier fallo en la gestión puede producir consecuencias, incluso, mortales para una pequeña organización carente de suficientes recursos financieros propios. Precisamente, el objetivo de esta guía es: 18

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• Aportar a los dueños y directivos de las pequeñas empresas las directrices de gestión que les permitan incrementar los niveles de eficacia y eficiencia de su gestión en el área de las compras y los inventarios.

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INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS EN EL MARCO DIRECTIVO

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA 1.

Con excesiva frecuencia, los empresarios y directivos se despreocupan y descuidan la función de compras e inventarios y, en consecuencia, dejan de gestionarla como el factor tan importante que es para la propia subsistencia de la empresa, a pesar de que constituye, en la práctica, una tarea clave para el éxito de la mayoría de las pequeñas empresas

2.

Las responsabilidades de los dueños, empresarios y directivos de las pequeñas empresas se centran, fundamentalmente, en siete áreas básicas: (a) optimizar la política financiera, (b) realizar un eficaz control de gastos y costes, (c) controlar el cumplimiento de las estrategias de marketing y ventas, (d) dirigir y coordinar el proceso de fabricación o de operaciones, (e) coordinar las relaciones laborales, (f) optimizar la gestión económica y personal de la empresa y (g) implantar las medidas que sean necesarias para optimizar la rentabilidad y competitividad de la empresa.

3.

La misión central del dueño o directivo máximo de una pequeña empresa puede expresarse de la siguiente manera: dirigir y organizar los recursos humanos, económicos y materiales de la empresa, controlando el cumplimiento de los objetivos establecidos con anterioridad, con el fin de alcanzar los niveles de productividad, rentabilidad y resultados previstos.

4.

Si analizamos con un poco de detenimiento las responsabilidades de los directivos de las pequeñas empresas, veremos que, de una forma u otra, las más críticas y cruciales de ellas tienen relación directa con la gestión de compras e inventarios.

5.

La función de compras e inventarios no constituye una tarea

20

INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS EN EL MARCO DIRECTIVO

simplemente administrativa, como muchas veces se la concibe, sino que está llamada a cumplir una importante función estratégica como parte de la gestión global de la empresa. 6.

La actividad global de cualquier empresa puede ser concebida como un conjunto de operaciones o actividades interconectadas que van formando los eslabones de una gran cadena operativa, cuyo final es la entrega de productos o servicios al mercado; este proceso, y el conjunto de operaciones o actividades que lo integra, forman lo que se conoce como la relación insumo-producto (inputs-outputs, en inglés).

7.

Si concebimos las empresas como grandes sistemas insumoproducto (formados, a su vez, por relaciones insumo-producto sectoriales o parciales), veremos que la gestión de compras e inventarios ocupa una posición central en dicho sistema, ya que: (a) asegura el flujo de insumos hacia las áreas en las que se realizan las actividades y (b) asegura el flujo de productos hacia el mercado.

8.

La concepción de la empresa como una cadena de eslabones conectados entre sí nos conduce a algunas conclusiones importantes, en función de la repercusión que tiene esta conceptualización en la calidad: (a) Todas las áreas de la empresa son «proveedoras» de las que le siguen en la cadena global, y «clientes» de las que las anteceden, (b) De la misma forma que las empresas deben preocuparse de que el resultado final del proceso sea de alta calidad, de igual forma, deben cerciorarse de que el resultado que se logra en cada uno de los pasos intermedios de la cadena sea, también, de alta calidad, (c) La única forma de garantizar la calidad del resultado final es asegurando la calidad de los pasos intermedios.

9.

La mayoría de los problemas de calidad que se producen en las empresas se localizan en los puntos de contacto entre las áreas operativas que integran el sistema o cadena. 21

INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS EN EL MARCO DIRECTIVO

10. La gestión de compras e inventarios constituye una función importante y crucial para cualquier empresa; sin embargo, el peso de esta alcanza más altos niveles de importancia en las pequeñas empresas españolas, debido a algunas muy marcadas y negativas características que presenta el entorno en el que estas operan.

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Sección SEGUNDA

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

• Conceptualización • Logística interna y logística externa • El incremento de los costes • Las funciones que integran la logística • Ventajas del enfoque logístico • Proceso de implantación del enfoque logístico — Primera fase: gestión del transporte — Segunda fase: gestión de la distribución física

— Tercera fase: gestión logística integrada •

Conclusión: ¿qué pueden hacer las pequeñas empresas?

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

1. CONCEPTUALIZACION El concepto de logística ocupa en la actualidad un puesto central y de importancia en la gestión de las empresas y en toda la actividad económica de un país. Sin embargo, y a pesar de que las distintas funciones que integran el concepto eran ampliamente conocidas desde mucho tiempo atrás, no es hasta las últimas décadas cuando el concepto se ha desarrollado en su conceptualización actual; es decir, como:

CONCEPTO BÁSICO • El conjunto integrado de actividades que se ocupa de la gestión estratégica de los movimientos y almacenaje a que están sujetos los materiales, partes y productos terminados en su paso desde los proveedores iniciales hasta los consumidores finales, incluyendo las empresas, transformadoras o no, que forman parte de ese proceso. Véanse, además, en la Figura 2.1, otras dos definiciones de logística. 25

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

Figura 2.1.

OTRAS DEFINICIONES DE LOGÍSTICA

— Logística es el proceso que planifica, implanta y controla, de forma eficiente, el flujo de materias primas, materiales de empaquetado, productos intermedios y productos terminados desde el punto de origen al de entrega, al coste adecuado y con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente. (Francisco Vásquez, de Arthur Andersen Consulting.) — Logística es el conjunto de actividades y técnicas relacionadas con el flujo físico de materiales. Abarca el suministro de materias primas, la producción, el almacenaje, el transporte a almacenes regionales, el reparto al cliente de los productos (distribución física), y la evacuación de residuos. Se trata de optimizar el coste, la seguridad, la calidad y la puntualidad, trabajando coordinadamente con el resto de departamentos de la empresa. (DICCIONARIO EMPRESARIAL, Stanford Business School Alumni Association ESPAÑA.)

Como puede verse, el concepto de logística, que tiene su origen en las organizaciones militares, es algo más que la simple unión de las compras y la gestión de los inventarios. Toda su conceptualización gira alrededor de la palabra disponibilidad, y guarda una relación muy estrecha con una expresión muy conocida en el ámbito empresarial: • El éxito de una empresa radica en «ofrecer al mercado el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto». Ahora bien, tal y como señala Christopher, al que recurriremos con frecuencia en esta sección: • «Una de las características del concepto de logística (que constituye su principal atractivo y, al mismo tiempo, es el principal obstáculo a su más amplia adopción) es el énfasis que pone en la integración de actividades que tradicional26

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

mente han estado localizadas en diferentes áreas de la empresa.» • «Así, en muchas empresas las responsabilidades, por ejemplo, de los inventarios y el transporte están asignadas, respectivamente, a las áreas de producción y distribución, y las decisiones que afectan a estas funciones se adoptan sin tomar en consideración las otras áreas.» • «El punto de vista de la logística, sin embargo, obliga a quienes deben tomar las decisiones a reconocer la interconexión que existe entre los elementos que integran el sistema que controla el flujo de materiales, obligándoles así a adoptar una visión global e integradora de dicho sistema, en vez de una “visión de túnel” o fragmentada de sus partes, como es lo usual.» Además, este autor hace un señalamiento: MUY IMPORTANTE • «La logística constituye un marco para la planificación más que una verdadera función de la empresa. En otras palabras, las tareas de gestión que forman parte de la logística no están principalmente relacionadas de forma directa con la gestión física del flujo de materiales, sino que suministran los mecanismos necesarios para establecer los objetivos y las estrategias que determinarán el marco de gestión dentro del que se tomarán las decisiones diarias relacionadas con la gestión de materiales y la gestión de la distribución. » Para comprender en su totalidad el resto de este capítulo, es importante que el lector mantenga en su mente esta visión de la logís27

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

tica como un marco planificación, más que como un conjunto de tareas específicas de aplicación diaria e inmediata. En otras palabras: • No se trata de cómo hacer las cosas; sino de cómo concebir, gestionar y planificar todo el sistema y las distintas funciones que lo integran. La forma como se reestructuró una empresa cuando incorporó el enfoque logístico en su gestión nos permite comprender mejor cómo, en la práctica, lo importante no son las actividades o tareas en sí, sino la forma como se las organiza y vincula entre sí; es decir, los criterios con que se gestionan. En la Figura 2.2 mostramos, como ejemplo real, los organigramas resumidos de la empresa Purex Corporation, de los EE.UU., antes y después de la adopción de la gestión logística de los materiales. Nótese, como puede verse en dicha figura, que: • Las funciones seguían siendo las mismas antes y después de la reestructuración. • La diferencia se encuentra en la forma como se las integró y organizó bajo una única unidad de mando. Contrario a esta visión integradora que aporta la gestión logística, y a pesar de que en las empresas, usualmente, se reconoce la estrecha relación que existe entre compras e inventarios: ¡CUIDADO! • No siempre se las concibe como formando parte de un sistema integral del que, además, forman parte otras actividades importantes. 28

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Figura 2.2.

ORGANIGRAMAS DE UNA EMPRESA ANTES Y DESPUÉS DE LA ADOPCIÓN DEL ENFOQUE LOGISTICO

29

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Pero, antes de seguir adelante, debemos hacer al lector una necesaria observación relacionada con los conceptos de: 2.

LOGÍSTICA INTERNA Y LOGÍSTICA EXTERNA

Tal y como vimos en la representación de la cadena del valor (Figura 1.5), existen dos visiones diferentes de la logística: • La logística interna, que se relaciona con los movimientos que se producen dentro de la empresa, aunque tengan una vinculación muy estrecha con entidades externas a la organización (como veremos más adelante). • La logística externa, que se relaciona con los movimientos que se producen entre la empresa y sus clientes (constituye la forma avanzada de lo que usualmente se conoce como distribución). Entre esas dos funciones, e íntimamente interrelacionada con ellas, se encuentra la fase de producción u operaciones. Ahora bien, hecha esta distinción, debemos señalar al lector que, debido a los objetivos de esta guía, nos limitaremos al análisis de la logística interna, aunque concibiéndola como un proceso integral que está formado por diferentes funciones, que veremos en esta misma sección, cuyo objetivo final es el mismo que el de la logística externa; es decir: • Satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes de la empresa. 3.

EL INCREMENTO DE LOS COSTES

Además del lógico interés por mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión, un elemento que ha inducido a las empresas a analizar 30

VISION GLOBAL 1NTEORADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

de forma integral todos los procesos internos y externos es el incremento constante de los costes relacionados con ellos y la necesidad de buscar formas que permitan una gestión más productiva (en términos de rentabilidad) de todas las áreas, en especial, por su impacto en los niveles de precios finales de los productos vendidos. Véase en la Figura 2.3 el análisis de los costes totales de la gestión logística de una de las principales empresas norteamericanas del sector de la alimentación. Puede notarse cómo dichos costes alcanzan hasta un 11,52 por 100 de las ventas totales. Quizá en la empresa del lector no se produzcan esos mismos conceptos de costes, de ahí que es importante que analice cuál es la situación de su empresa respecto a los factores que integran los costes totales de la gestión logística, que son los siguientes: • Costes de transporte. • Costes relacionados con las instalaciones (depósitos y similares). • Costes de procesamiento (pedidos, facturación y similares). • Costes del inventario. • Costes de manipulación de materiales. • Costes de empaquetados de protección. • Costes de la dirección de las actividades logísticas. Este análisis permitirá al lector abandonar los enfoques tradicionales que:

¡CUIDADO! • Sólo consideran los costes de transporte y, en algunos casos, los del inventario, dentro de lo que usualmente se denomina como costes de distribución. 31

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Figura 2.3.

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COSTES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE UNA EMPRESA NORTEAMERICANA DEL SECTOR DE LA ALIMENTACIÓN

VISION GLOBAL 1NTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

La incorporación del concepto de logística obliga a incorporar otras actividades y conceptos de costes, con lo que se obtiene una visión más completa y cercana a la realidad de una función cuyos niveles de gastos pueden representar, al final, la diferencia entre que la empresa cierre el período con números positivos, negativos o a cero: véase la Figura 2.4. Esta visión de la dinámica operativa y de los costes propios de la gestión logística nos permite pasar a analizar: 4. LAS FUNCIONES QUE INTEGRAN LA LOGÍSTICA Existe un consenso entre los estudiosos del tema al señalar las actividades que deben ser previstas cuando se pretende implantar en la empresa la visión «logística» de sus operaciones. Siguiendo el proceso secuencial lógico, el «mix logístico», como lo llaman algunos, está integrado por: • • • • •

Formación de inventarios. Almacenaje y manipulación. Transporte y distribución física. Procesamiento. Recolección.

En la Figura 2.5 incluimos una descripción de estas cinco funciones básicas. Recordemos que, fundamentalmente, la gestión logística se implanta con el propósito de que los mercados finales sean servidos de la forma más eficaz y eficiente. En este sentido, la logística actúa vinculando la demanda final y el aprovisionamiento con el fin de establecer el equilibrio que permitirá a la empresa alcanzar los niveles más altos de eficacia y eficiencia en todo el sistema. 33

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

Figura 2.4.

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EL SISTEMA LOGISTICO INTEGRAL, según Christopher

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

Figura 2.5.

FUNCIONES QUE INTEGRAN EL SISTEMA LOGISTICO

FORMACIÓN DE INVENTARIOS — Previsión de necesidades. — Selección de proveedores. — Compra. — Recepción de insumos. ALMACENAJE Y MANIPULACIÓN — — — — — — —

Planificación de materiales. Distribución en los centros de producción. Depósitos de materiales, materias primas, productos intermedios. Depósitos de material de empaquetado. Depósitos de productos terminados. Empaquetado de protección. Consolidación.

TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA — Interno. — Externo. — Programación. — Sistemas utilizados. — Depósitos externos de la empresa. — Depósitos externos ajenos a la empresa. — Entrega a los clientes. PROCESAMIENTO — Pedidos. — Ordenes de compra. — Previsiones provenientes del mercado. — Planificación del sistema. RECOLECCIÓN — Productos obsoletos. — Productos dañados. — Productos caducados. — Reciclaje y reprocesado. — Destrucción.

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Figura 2.6.

LA LOGÍSTICA COMO PUENTE DE DOS VÍAS

Para cumplir ese propósito, la logística se convierte en un «puente» de dos vías: • Por una de esas vías «transitan» los insumos provenientes de los proveedores que, luego, se convierten en productos terminados y van a satisfacer la demanda del mercado. • Por la vía contraria, el sistema logístico moviliza la información que va a permitir ajustar el aprovisionamiento y la producción a las necesidades exactas del mercado. Véase la Figura 2.6. 5.

VENTAJAS DEL ENFOQUE LOGISTICO

El enfoque logístico global de todas las funciones que, interrelacionadas, controlan el paso desde el aprovisionamiento inicial a 36

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la demanda final, no sólo permite, como señalamos antes, un análisis más cuidadoso y completo de los costes que dichas operaciones implican para las empresas (lo que facilita la búsqueda de nuevas vías para mejorar su control), sino que, además: • Constituye un aporte importante al proceso de «eficiencización» de la organización, como resultado de reducir las posibilidades de «suboptimización» de sus recursos. Para los analistas de la gestión:

CONCEPTO BÁSICO • La suboptimización se produce cuando, por deficiencias en la estructuración y operación coordinada de los recursos, el resultado final que se obtiene de la actuación conjunta de distintas áreas de la organización es el de que «el todo es menor que la suma de sus partes».

Una de las principales causas de «suboptimización» de los recursos de una empresa es:

¡CUIDADO! • La inexistencia de un objetivo común hacia el que las distintas unidades operativas que integran una de las funciones de la organización orienten todas sus decisiones y acciones. 37

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Christopher señala una serie de ejemplos que se refieren a cómo una decisión plantea, al mismo tiempo, beneficios y perjuicios para las diferentes áreas operativas implicadas en una actividad, dependiendo de la óptica y los intereses de cada una de ellas. Así, por ejemplo: • La decisión de fabricar grandes lotes de un mismo producto presenta claros beneficios para el área de producción (más bajos costes, mejor organización, más fácil planificación, etcétera), pero, al mismo tiempo, implica serios perjuicios: — Para finanzas: es necesario inmovilizar mayores cantidades de dinero. — Para el área de marketing: reduce la amplitud y diversidad de la gama de productos. — Para logística: incrementa los costes de almacenaje y manipulación. • Por el contrario, la decisión de disponer de una más amplia gama y variedad de productos genera beneficios para el área de marketing y ventas, ya que incrementa las posibilidades de satisfacer un número mayor de segmentos del mercado, pero, al mismo tiempo, implica serios perjuicios: — Para el departamento de compras: compras en volúmenes menores, mayores costes de procesamiento, más difícil de planificar, imposibilidad de obtener descuentos, etcétera. — Para producción: más altos costes, dificulta la planificación y programación. — Para finanzas: incrementa los stocks de productos terminados. — Para logística: incrementa los costes debido a mayores gastos administrativos y de manipulación y ocupación de mayores áreas de almacenaje. 38

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

O, lo que es una situación muy usual: • La aplicación de una política de crédito muy restrictiva beneficia a finanzas, ya que le permite un mejor uso del capital de trabajo, pero perjudica a marketing y ventas, ya que incrementa las posibilidades de perder ventas. Cuando estas situaciones se producen: ¡CUIDADO! • Algunas de las áreas de la empresa no «optimizan» sus recursos, ya que las decisiones que se adoptan no les permiten explotar en su totalidad todas sus potencialidades. Por eso, antes señalamos que la suboptimización implica que «el todo no sea igual a la suma de sus partes». En la realidad cotidiana de las empresas, lo que vemos es que una de las áreas impone sus criterios a las demás (muchas veces dependiendo de la influencia que tiene el jefe del área sobre la autoridad máxima de la empresa), con el fin de maximizar los resultados de su área, aunque sea en perjuicio de las demás. Es lógico, pues, que: CONCEPTO BÁSICO • Si todas las operaciones relacionadas con los movimientos de materiales, el almacenaje, su planificación, etcétera, se gestionan dentro de un mismo marco estratégico de criterios, es mucho más fácil encontrar el punto medio que permita optimizar al máximo los recursos de todas las áreas implicadas. 39

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

A esto nos referimos antes cuando señalamos que la logística permite optimizar el uso de los recursos de la organización. Las empresas que han implantado este enfoque han encontrado que los ahorros, logrados como resultado de esa optimización, superan con creces los gastos administrativos y de gestión que implica su puesta en marcha. La experiencia de estas empresas también muestra cuál es lo que, hasta ahora, se considera como la secuencia lógica o «evolutiva» que debe seguir el: 6. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL ENFOQUE LOGISTICO Christopher también señala que: • «Muchas empresas fallan al no reconocer que el flujo de materiales a través de la empresa, y su correspondiente flujo de información (pedidos, previsiones, informes de stocks y similares), deberían ser concebidos como un sistema integrado.» • «Usualmente, las responsabilidades relacionadas con las funciones implicadas en este flujo se encuentran dispersas y fragmentadas en diferentes áreas de la organización.» • «El concepto de logística sugiere que se logra un más alto nivel de eficiencia y eficacia cuando todas estas operaciones se conciben como formando parte de un sistema total.» • «Se plantea la existencia de un proceso de “evolución” que pueden seguir las empresas para alcanzar, finalmente, en sus organizaciones, la adopción de los enfoques logísticos.» Este proceso está formado por tres grandes fases: Primera fase: gestión del transporte. Segunda fase: gestión de la distribución física. Tercera fase: gestión logística integrada. 40

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

Veamos, brevemente y por separado, lo que señala Christopher respecto a cada una de estas fases. 6.1.

Primera fase: gestión del transporte Esta constituye la situación más básica. • La mayoría de las empresas aún se encuentran en esta etapa.

En esta fase, la empresa concibe la función de transporte únicamente como un medio para movilizar los productos desde la empresa y/o sus depósitos externos hacia las instalaciones de los clientes. A la función de transporte se la ve como una actividad puramente mecánica, que no requiere la atención de los altos niveles de dirección de la empresa. Con frecuencia, su gestión se encomienda a personas que ocupan un bajo nivel jerárquico en la empresa. En esta fase: • No se ha realizado intento alguno por integrar el transporte dentro del sistema global al que, en realidad, pertenece (almacenaje, procesamiento de pedidos, control de inventarios, etcétera). • El énfasis se pone en el control de los costes. • La eficiencia del área se evalúa en función de parámetros como coste por kilómetro, coste por caja entregada, y similares. 6.2.

Segunda fase: gestión de la distribución física

Esta fase implica una importante transformación en los criterios de gestión de las empresas, ya que requiere que sus altos niveles de dirección reconozcan que la distribución es algo más que el simple hecho de movilizar productos desde la empresa y/o sus depósitos a 41

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las instalaciones de los clientes. Constituye un eslabón vital en el proceso de satisfacción de los clientes, ya que, repitiendo algo que señalamos antes, dicha satisfacción se logra ofreciendo al mercado «el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto». • Una parte importante de las grandes empresas que venden productos de consumo masivo, en especial las multinacionales, se encuentran en esta fase. A esta etapa se llega cuando las empresas reconocen que: • El desarrollo del «producto correcto» es responsabilidad de I+D, diseño, ingeniería y/o producción; pero que el logro del «lugar y el momento correctos» es responsabilidad de la distribución. En esta fase: • El énfasis de la gestión se traslada al servicio al cliente y al uso de la distribución como un medio para obtener mejores posiciones en el mercado. • Lo usual es que se asigne una posición jerárquica más alta al responsable del área. • Es muy posible que, dentro de la nueva concepción global de la distribución ya se hayan integrado a la función las actividades de almacenaje, procesamiento de pedidos y gestión de los inventarios de productos terminados. • Los criterios que se utilizan para medir la eficiencia del área se relacionan con la capacidad de entrega y reparto, más que con los costes. 6.3. Tercera fase: gestión logística integrada Finalmente, en la tercera fase, la adopción de la gestión logística implica que la empresa reconoce que, para mejorar la eficiencia 42

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del sistema (medida en función de la relación costes-beneficios en el servicio al cliente), es necesario gestionar, como un sistema integral, todas las actividades relacionadas con la movilización de materiales a lo largo del proceso que se inicia en las fuentes primarias de aprovisionamiento y que termina en los consumidores o usuarios finales. En esta fase, la gestión logística tiene un propósito fundamental:

CONCEPTO BÁSICO • Equilibrar los requerimientos de servicio de los clientes con la más eficaz y eficiente gestión interna de los recursos implicados en este.

7.

CONCLUSIÓN: ¿QUE PUEDEN HACER LAS PEQUEÑAS EMPRESAS?

Posiblemente, después de la lectura de los conceptos expuestos en esta sección, algunos lectores se habrán quedado con la impresión de que el enfoque logístico es útil o aplicable sólo en las grandes empresas. Pero, se equivocan: • TAMBIÉN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS PUEDEN BENEFICIARSE DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE LOS MATERIALES Y PRODUCTOS. En primer lugar, es importante recordar algo que dijimos al principio respecto a que: — La logística constituye, fundamentalmente, un marco para la planificación. 43

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Es, en el fondo, una visión integral de los procesos, más que una tarea formal. Dentro de ese marco o visión integral: IMPORTANTE • Cada empresa, dependiendo de su tamaño, puede adaptar sus principios y enfoques formales a las necesidades y características propias de su área de negocios y de su propia organización. Esto implica que esos principios y enfoques se pueden aplicar a cualquier dimensión empresarial, al margen, por ejemplo, del número de productos que se comercialicen, del número de clientes atendidos o del área geográfica servida; o, más específicamente, sin que sus enfoques se vean afectados por el número de personas ocupadas en la función, el número de depósitos que tenga la empresa, el número de camiones, etcétera. En segundo lugar, nótese que en la gran empresa la implantación de la logística se realiza con el propósito inicial de solucionar un problema práctico que en la pequeña empresa está (en teoría) resuelto; nos referimos a: • La separación formal, estructural y física que existe, en la práctica, entre las áreas que se ocupan de las diferentes actividades que integran la función logística: compras, producción y distribución. Regresemos al ejemplo de la Purex Corporation (Figura 2.2 en esta sección) y veremos cómo, antes de su reestructuración, las funciones relacionadas con la logística estaban distribuidas en cuatro áreas de mando: compras, finanzas, producción y ventas. Para solucionar esta situación, en la gran empresa es necesario crear una estructura «superior» que permita unir y coordinar estas 44

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funciones: un vicepresidente de producción e investigaciones, en el caso de la Purex Corporation. Sin embargo: IMPORTANTE • En la pequeña empresa, por sus propias dimensiones y la cercanía física de las áreas operativas que la integran, esta vinculación y coordinación es mucho más fácil, lo que quiere decir, a su vez, que les es más fácil implantar el enfoque integral y explotar las ventajas y beneficios de la logística; es decir: — Optimizar los costes. — Optimizar el uso de los recursos (siempre escasos en una pequeña empresa). En una pequeña empresa es posible implantar el pensamiento logístico sin necesidad de crear estructuras operativas «superiores». • Basta con que el dueño o directivo máximo interiorice el concepto clave de la logística. Por su importancia, vamos a repetir ese concepto clave: • Reconocer la interconexión que existe entre los elementos que integran el sistema que controla el flujo de materiales, lo que implica la adopción de una visión global e integradora de dicho sistema, en vez de una visión fragmentada de sus partes, como es lo usual. Es decir, el objetivo es que los máximos responsables de las empresas visualicen todo el proceso como una secuencia integrada, y no como si estuviese formado por funciones independientes: véase la Figura 2.7. 45

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Figura 2.7.

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VISION GLOBAL DEL SISTEMA LOGISTICO INTERNO

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

CONCEPTO IMPORTANTE • Es con esta óptica integradora con la que el lector deberá proceder a la lectura de los siguientes capítulos de esta guía y los conceptos contenidos en ellos. En esa lectura, el lector deberá retener siempre en su mente, de las definiciones que mostramos inicialmente, dos conceptos muy importantes: • La logística planifica, implanta y controla, de forma eficiente, el flujo de materias primas, materiales de empaquetado, productos intermedios y productos terminados desde el punto de origen al de entrega. • Se trata de optimizar el coste, la seguridad, la calidad y la puntualidad, trabajando coordinadamente con el resto de departamentos de la empresa. Aunque por razones de mayor claridad expositiva los presentemos por separado, el lector deberá recordar siempre que: Primero: la gestión de las compras, la gestión de los inventarios y los nuevos enfoques de gestión, que veremos en las próximas secciones de esta guía, forman parte de un sistema global. Y que, como es lógico: Segundo: la eficiencia del sistema depende de la eficiencia de cada una de sus partes; si una de ellas falla, todo el sistema falla. 47

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEGUNDA 1.

El enfoque logístico se refiere al conjunto integrado de actividades que se ocupa de la gestión estratégica de los movimientos y almacenaje a que están sujetos los materiales, partes y productos terminados en su paso desde los proveedores iniciales hasta los consumidores finales, incluyendo las empresas, transformadoras o no, que forman parte de ese proceso.

2.

«El punto de vista de la logística obliga a quienes deben tomar las decisiones a reconocer la interconexión que existe entre los elementos que integran el sistema que controla el flujo de materiales, obligándoles, así, a adoptar una visión global e integradora de dicho sistema, en vez de una “visión de túnel” o fragmentada de sus partes, como es lo usual.» (Christopher)

3.

La logística constituye un marco para la planificación más que una verdadera función de la empresa. No se trata de cómo hacer las cosas; sino de cómo concebir, gestionar y planificar todo el sistema y las distintas funciones que lo integran.

4.

Los factores de gasto que integran la función logística son: costes de transporte, costes relacionados con las instalaciones, costes de procesamiento (pedidos, facturación y similares), costes del inventario, costes de manipulación de materiales, costes de empaquetados de protección y costes de la dirección de las actividades logísticas.

5.

Las funciones básicas de la gestión logística son: formación de inventarios, almacenaje y manipulación, transporte y distribución física, procesamiento y recolección, que, a su vez, se subdividen en unas 30 actividades específicas.

48

VISION GLOBAL INTEGRADORA: EL ENFOQUE LOGISTICO

6.

La logística debe concebirse como un «puente» de dos vías: por una de esa vías «transitan» los insumos provenientes de los proveedores que, luego, se convierten en productos terminados y van a satisfacer la demanda del mercado, y por la vía contraria, el sistema logístico moviliza la información que va a permitir ajustar el aprovisionamiento y la producción a las necesidades exactas del mercado.

7.

La visión logística no sólo permite analizar y controlar mejor los costes que ésta implica, sino que, además, constituye un aporte importante al proceso de «eficienciación» de la organización, como resultado de reducir las posibilidades de «suboptimización» de sus recursos.

8.

Existe una secuencia «evolutiva» de tres fases que pueden seguir las empresas para alcanzar, finalmente, la adopción total de los enfoques logísticos: (a) Gestión del transporte, (b) Gestión de la distribución física, (c) Gestión logística integrada.

9.

También las pequeñas empresas pueden beneficiarse de la gestión logística de los materiales y productos; basta con que el dueño o directivo máximo interiorice el concepto clave de la logística; es decir: (a) reconocer la interconexión que existe entre los elementos que integran el sistema que controla el flujo de materiales y (b) adoptar una visión global e integradora de dicho sistema, en vez de una visión fragmentada de sus partes, como es lo usual.

10. La gestión integral del sistema deberá ser planteada a partir de dos conceptos que son claves: (a) la logística planifica, implanta y controla, de forma eficiente, el flujo de materias primas, materiales de empaquetado, productos intermedios y productos terminados desde el punto de origen al de entrega; y (b) se trata de optimizar el coste, la seguridad, la calidad y la puntualidad, trabajando coordinadamente con el resto departamentos de la empresa. 49

Sección TERCERA

GESTIÓN DE LAS COMPRAS

• • • •

El proceso básico Los objetivos de la función de compras El área de compras como fuente de información La previsión del ciclo de aprovisionamiento — — — — —

El pedido óptimo El punto de reorden Los «sistemas de alerta» Sistema de seguimiento Los índices financieros

• • • • •

Estructuración funcional del área de compras Las políticas de compra Los proveedores 12 recomendaciones prácticas Conclusión

GESTIÓN DE LAS COMPRAS

1.

EL PROCESO BÁSICO

Incluso en su concepción más simple y tradicional, la gestión de las compras constituye un proceso complejo que requiere una serie de acciones y decisiones no carentes de importancia. Véase, en la Figura 3.1, un primer acercamiento a lo que es el sistema de compras que debe existir en una empresa moderna y organizada. Como podemos ver, el objetivo final del sistema de compras es el de indicar al dueño o directivo máximo: • • • •

¿Qué se debe comprar? ¿Cuánto se debe comprar? ¿Cuándo se debe comprar? ¿Qué pedidos deben hacerse?

Ahora bien, a pesar de que el proceso de compras específico que existirá en una organización variará dependiendo de que sea una empresa industrial, de servicios o comercial, en su forma esquemática más simple, la gestión de las compras implica, por lo menos, doce pasos o fases básicas: • Análisis de la demanda final (previsión de ventas). • Conversión de la demanda en requerimientos específicos. • Análisis de los stocks disponibles en la empresa. 53

GESTIÓN DE LAS COMPRAS

Figura 3.1.

54

EL SISTEMA DE COMPRAS

GESTIÓN DE LAS COMPRAS

• • • • • • • • •

Elaboración del plan de compras. Investigación de los proveedores. Selección de las mercancías que se comprarán. Evaluación de posibles sustituciones o incorporación de nuevos insumos o productos terminados. Acuerdos con los proveedores. Colocación de las órdenes de compra. Seguimiento de los pedidos. Recepción y comprobación de las mercancías pedidas. Colocación en los depósitos y almacenes.

Cada una de estas fases implica, a su vez, que las empresas se cuiden de una serie de detalles y aspectos diferentes: véase la Figura 3.2. El principal problema que se plantea en muchas organizaciones es que, debido al desinterés que, muchas veces, muestran sus altos niveles de dirección respecto a la gestión de las compras:

¡CUIDADO! • Con frecuencia, esta función tiende a caer en la rutina y en una gestión fundamentalmente mecánica, con lo que la empresa, a su vez, tiende a perder gran parte de los beneficios que podría obtener de una gestión más flexible, cuidadosa, dinámica y estratégica de la actividad de compra. Podemos ver que, debido a los acelerados cambios que se están produciendo tanto en la demanda final (gustos, modas), en las actividades de la competencia (nuevos productos/servicios, nuevas estrategias), en el entorno económico (crisis, inflación, cambios en el valor de las divisas), como en los proveedores (ciclos de abundancia y escasez, fluctuaciones de los precios y las disponibilidades): 55

GESTIÓN DE LAS COMPRAS

Figura 3.2.

56

ESQUEMA BÁSICO DEL PROCESO DE COMPRAS

GESTIÓN DE LAS COMPRAS

Figura 3.2. ESQUEMA BÁSICO DEL PROCESO DE COMPRA (continuación)

IMPORTANTE • En la actualidad, la gestión de compras debe recibir un mayor grado de atención, interés y participación activa por parte de los máximos responsables de las pequeñas empresas. Esto es así, en especial, si tomamos en consideración el importante impacto que tienen las compras en los resultados financieros de cualquier organización empresarial. Invitamos al lector a que haga un ejercicio, sencillo pero importante: • Del estado de ganancias y pérdidas de su empresa correspondiente al año anterior, calcule el valor total de las compras, de todo tipo, realizadas por la empresa en el período. • Calcule lo que representaría en dinero, por ejemplo, un ahorro de un dos, un tres, o un cinco por ciento en las compras. • Del mismo estado de ganancias y pérdidas, tome nota de los beneficios finales obtenidos por la empresa. 57

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• Finalmente, relacione el ahorro «posible» con los beneficios. • Muy posiblemente llegará a la conclusión de que una mínima reducción en el presupuesto de compras representa un tanto por ciento importante de los beneficios, los que podrían incrementarse en caso de que el ahorro se produjese. De acuerdo con una publicación de U. S. Small Business Administration, de los EE.UU., se ha demostrado que «una reducción de un 1,5 por 100 en las compras se convierte en un incremento de hasta un 10 por 100 en los beneficios sobre ventas. Usualmente, estos son conceptos conocidos y ampliamente discutidos en las empresas, y la mayoría de los dueños y directivos de pequeñas empresas se ocupan y preocupan de mantener bajo control sus gastos en compras, pero no siempre se toman el trabajo de cuantificar su impacto en la rentabilidad de las empresas. El ejercicio anterior tiene ese propósito. Debido a la importancia que adquiere, cada vez más, la gestión de compras y, en especial, debido a que empieza a ser vista como parte integral de la gestión logística, las empresas modernas han desarrollado un marco global de gestión, que es el que vamos a ver en las páginas siguientes de esta sección, comenzando con: 2. LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS En la sección anterior señalamos que dos de las funciones iniciales de la logística son la formación de los inventarios y el almacenaje y manipulación de los materiales recibidos en la empresa. En el punto anterior también vimos que la formación de stocks tiene, dentro del sistema global, el propósito de satisfacer las demandas de los consumidores, usuarios o clientes finales. Para realizar cabalmente este cometido, es necesario que la gestión de compras o aprovisionamiento (como también se le conoce), satisfaga, por lo menos, diez objetivos clave: 58

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• Mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios para permitir el funcionamiento continuo de la empresa. • Mantener el nivel de los stocks en sus niveles más bajos posible, con el fin de reducir los costes que dicho mantenimiento implica. • Mantener lo más bajos posible los precios de compra, sin afectar a los niveles de calidad de los insumos adquiridos y de los productos finales que comercializa la empresa, así como mantener en sus niveles más bajos los costes operativos y administrativos de la propia área. • Mantener los niveles de calidad necesarios en los insumos y productos terminados adquiridos con el propósito de asegurar la calidad de los productos y servicios finales que servirá la empresa al mercado. • Mantener una continua búsqueda de nuevos proveedores y fuentes alternas de aprovisionamiento. • Realizar las gestiones que sean necesarias para tratar de estandarizar, en lo posible, los productos y servicios adquiridos por la empresa. • Participar activamente en la creación de ventajas competitivas sostenibles para la empresa, sea que la búsqueda estratégica se centre en alcanzar el liderazgo en costes, sea que se trate de lograr altos niveles de diferenciación en los productos o servicios de la empresa (véase la guía de esta colección titulada LA VENTAJA COMPETITIVA). • Como parte del sistema logístico, mantener una actitud de armonía, cooperación y productividad con los demás departamentos de la empresa. • Coadyuvar, dentro de sus áreas de responsabilidades, a que la empresa alcance niveles óptimos de tesorería. • Generar la información válida y fiable que requieren las demás áreas operativas de la empresa. Para más fácil referencia del lector, los resumimos en la Figura 3.3. 59

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Figura 3.3.

LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Antes de continuar con el análisis de los otros aspectos de la función de compra, creemos conveniente detenernos en esta última función (generar información), que es, con mucha probabilidad, una de las más descuidadas por parte de las pequeñas empresas.

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3. EL ÁREA DE COMPRAS COMO FUENTE DE INFORMACIÓN Cuando en las empresas se organiza el área, unidad o departamento de compras, sin prever la importante función que le corresponde como generadora de información sensible:

¡CUIDADO! • La consecuencia práctica es que los directivos se ven obligados a improvisar la información que, antes o después, van a requerir; o se ven obligados a reconstruir apresuradamente los datos que necesitan, lo que, necesariamente, en ambos casos, produce un resultado no del todo fiable. Pero, el otro problema que se plantea, que es aún más grave, es que: • SE DIFICULTA LA INTEGRACIÓN DEL ÁREA EN EL SISTEMA LOGISTICO GLOBAL, ya que los otros departamentos de la empresa implicados en el sistema carecen de la información necesaria para coordinar sus tareas y responsabilidades con el área y con el propio sistema.

Recordemos que: • El sistema logístico constituye, también, un canal para la transmisión de información. • Uno de los beneficios de la logística es que reduce la «suboptimización» de los recursos al orientar hacia un mismo objetivo todos los procesos implicados en el sistema. 61

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Figura 3.4.

INFORMACIÓN GENERADA EN EL ÁREA DE COMPRAS QUE AFECTA A LAS DEMÁS ÁREAS DE LA EMPRESA

Así, podemos ver que las actividades del área de compras o aprovisionamiento repercuten, de una forma u otra, en prácticamente todas las áreas operativas de la organización: véase la Figura 3.4. 62

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Figura 3.5.

INCIDENCIA DE LAS DEMÁS ÁREAS OPERATIVAS EN LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Pero, al mismo tiempo, esas mismas áreas influyen en la función de compras, tal y como mostramos en la Figura 3.5. Esas dos últimas figuras constituyen una confirmación de lo que hemos venido repitiendo sobre la necesidad de realizar una labor coordinada entre todas las áreas de la empresa implicadas en el proceso logístico y, muy especialmente, de: • LA NECESIDAD DE ADOPTAR UN ENFOQUE GLOBAL INTEGRADOR PARA TODAS LAS FUNCIONES. Véase la Figura 3.6. 63

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Figura 3.6.

LA FUNCIÓN DE COMPRAS COMO PARTE DE UN ENFOQUE GLOBAL INTEGRADOR

Pero, además, la coordinación y la integración de los criterios bajo una óptica global o logística se hace necesaria debido a que, fundamentalmente: IMPORTANTE •

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La gestión de compras es una actividad que se realiza con miras al futuro.

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Esto implica que esta se desenvuelva con un alto nivel de incertidumbre, que sólo puede ser neutralizado con un volumen adecuado de información fiable que provenga y fluya de y hacia todas las áreas implicadas. Ahora bien, para que sea útil de verdad, esta información debe enmarcarse dentro de lo que se conoce como: 4.

LA PREVISIÓN DEL CICLO DE APROVISIONAMIENTO

Una eficaz previsión permite al área de compras cumplir tres de los objetivos de la función que vimos antes; nos referimos a: • Mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios para permitir el funcionamiento continuo de la empresa. • Mantener el nivel de los stocks en los niveles más bajos posible, con el fin de reducir los costes que dicho mantenimiento implica. • Mantener lo más bajos posible los precios de compra. En su forma más simple, la previsión de compras parte del siguiente cálculo: • Requerimientos planteados por las estimaciones de venta para el período. • Menos: existencias al principio del período para el que se realiza la previsión. • Más: existencias que deberán quedar al final del período. • Igual: requerimientos o previsión de compras. Sin embargo, en la aplicación práctica de este esquema se presentan muchos factores que alteran la fluidez del enfoque o que no 65

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permiten que pueda ser aplicado de forma mecánica, o que, como es lo más usual, implican que sea necesario considerar una serie de condicionantes, variables y/o interferencias que condicionan el flujo de materiales, en especial, cuando, como hemos visto, uno de los objetivos del enfoque logístico es el de optimizar los recursos utilizados. En la Figura 3.7 mostramos los principales factores que impiden la aplicación pura y simple del esquema simplificado que mostramos antes. Como es lógico, estos factores distorsionantes introducen una serie de complicaciones importantes en la gestión de compras, en especial, cuando se trata de productos industriales, lo que implica que cada una de las previsiones que se realizan en términos de productos terminados deben ser desglosadas en los distintos elementos que intervienen en su producción (materias primas, materiales varios, productos semielaborados, material de empaquetado, etcétera), lo que implica que, para cada uno de ellos: • Es necesario realizar un desglose similar al que señalamos antes en el esquema simplificado, lo que complica aún más el proceso de gestión. Ahora bien, desde el punto de vista de los dueños y directivos máximos de las pequeñas empresas, que es el punto de vista que caracteriza esta guía, ante la complejidad del proceso, y considerando que el objetivo es el de alcanzar niveles óptimos de gestión, es necesario que los responsables principales de las empresas centren su atención en cuatro áreas o asuntos básicos: • Establecimiento de un sistema de compras que señale el número óptimo de unidades que debe comprarse en cada caso. • Implantación de «sistemas de alerta» que eviten las rupturas de stocks. • Sistema de seguimiento del comportamiento del sistema logístico. 66

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Figura 3.7.

FACTORES QUE ALTERAN EL ESQUEMA SIMPLIFICADO DE LA PREVISIÓN DE COMPRAS

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• Cálculo y seguimiento de los índices financieros relacionados con los stocks. Veamos los principios generales de cada uno de estos asuntos. 4.1. El pedido óptimo El enfoque del pedido óptimo pretende llegar a un volumen de pedidos que cumpla dos de los objetivos antes mencionados; es decir, establecer cantidades que:

CONCEPTO BÁSICO • Permitan mantener un flujo ininterrumpido de insumos, con el fin de que no se agoten antes de la reposición de los inventarios y, al mismo tiempo, mantener los más bajos niveles posible de stocks, con el fin de evitar que existan demasiadas existencias con índices muy bajos de rotación. Existen varias fórmulas matemáticas para el cálculo del pedido óptimo. Existen, también, programas informáticos para el control de inventarios que incorporan estas fórmulas, y a los que pueden recurrir las pequeñas empresas (incluso, recomendamos que lo hagan). Sin embargo, desde el punto de vista de las responsabilidades de los dueños y directivos, consideramos que lo importante es conocer la lógica que existe en la base de esas fórmulas y programas. De esa forma, podrán hacer las interpretaciones correctas, y podrán, en consecuencia, llegar a las conclusiones correctas cuando analicen los datos que suministran. La lógica básica que sustenta el cálculo del pedido óptimo se puede expresar señalando que dicho pedido deberá tomar en consideración: 68

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• El ciclo de ventas del producto. • El número óptimo de productos necesarios para sustentar el ciclo de ventas. El ciclo de ventas se calcula tomando en consideración: • El promedio de ventas del producto (por semanas, mes o trimestre, dependiendo del ciclo de pedidos de la empresa). • El tiempo máximo que tarda en recibirse el pedido de materiales, materias primas, material de empaquetado, etcétera. • El tiempo máximo que requiere el proceso de producción para convertir en productos terminados los materiales, materias primas, material de empaquetado, etcétera. • El tiempo requerido para volver a colocar un nuevo pedido. • El tiempo que deben cubrir los inventarios de reserva, que se establecen para cubrir cualquier eventualidad que altere el ciclo normal de ventas y compras. Sumados todos estos tiempos, el tiempo total se multiplica por el número de productos requeridos para cubrir el ciclo de pedidos, en términos de semanas, meses o trimestres, y se obtiene: • El volumen óptimo de pedido, en términos de productos, materiales, materias primas, etcétera, necesarios para evitar rupturas de stocks o inventarios en exceso; y • El punto de reorden que indica la fecha en la que debe situarse un nuevo pedido, con el fin de asegurar un flujo ininterrumpido de materias primas, materiales, etcétera, a producción. Una sofisticación de este enfoque, que puede ser explorada por el lector, es el método conocido como cantidad económica de pedido (economic order quantity o EOQ, en inglés), que se utiliza para calcular el volumen óptimo de pedido anual, y que toma en consideración: 69

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• La cantidad anual de ventas. • Los costes de mantenimiento de los inventarios. • Los costes de colocar el pedido (oficina, personal, teléfono, correo, etcétera). La determinación de la cantidad económica de pedido se realiza aplicando la siguiente fórmula: CEP=

2 V Cp Ca

En esa fórmula: CEP = Cantidad económica de pedido. V = Cantidad anual de ventas. Cp = Coste de colocar el pedido. Ca = Coste anual de almacenar una unidad. Véase en la Figura 3.8 la representación gráfica de la cantidad económica de pedido. Una vez que se ha establecido la cantidad óptima de pedido, el próximo paso consiste en determinar la frecuencia de cada pedido. Esto se logra determinando: 4.2.

El punto de reorden

Como vimos antes, el punto de reorden señala el momento en el que se debe colocar un nuevo pedido de materiales para evitar rupturas de stocks. Para calcular el punto de reorden, se suman los inventarios mínimos de seguridad más el número de unidades de venta previstas durante el período que tardan los proveedores en entregar los materiales pedidos. Veamos un ejemplo: asumamos que una empresa ha comprobado, por experiencia, que el proveedor de un componente tarda 30 días en hacer sus entregas, y que, por medidas de seguridad, se ha decidido que el stock mínimo necesario de ese componente sea de 1.000 unidades. Si conocemos, por ejemplo, que el uso total del 70

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Figura 3.8.

LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO: REPRESENTACIÓN GRÁFICA

año es de 30.000 unidades del componente, y la venta mensual es de 2.500 unidades, podemos calcular el punto de reorden de la siguiente manera: • Stock mínimo deseado

1.000 unidades

Más: • Salidas por venta durante el tiempo que se demora la entrega (30 días)

2.500 unidades

• Punto de reorden

3.500 unidades 71

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4.3. Los «sistemas de alerta» Sin embargo, a pesar de todas las previsiones y cálculos que se hagan, es posible que, en el transcurso del período de gestión, se presenten situaciones que alteren el comportamiento normal de las ventas o del aprovisionamiento, y que, en consecuencia, se produzcan situaciones imprevisibles. Para detectar estas situaciones (cuya principal consecuencia es que colocan a la empresa en condición de ruptura de stocks, debido, por ejemplo, a un comportamiento anormal de las ventas), se recurre a lo que se conoce como señales de alarma, que tienen como propósito: CONCEPTO BÁSICO • Indicar la «cantidad de alerta»; es decir, el nivel de existencia por debajo del cual es necesario iniciar el procedimiento de pedido.

Estas alarmas indican, por ejemplo, que: • Mientras las existencias superen una cantidad determinada, se debe mantener el ciclo normal de pedidos. • Si las existencias igualan o son inferiores a la «cantidad de alerta», iniciar de inmediato el proceso de pedido modificando el ciclo normal. Algunos sistemas de alerta más sofisticados indican, además, con toda precisión, la acción que debe ejecutarse; por ejemplo: • Si las ventas se mantienen con una fluctuación de un dos por ciento, positivo o negativo, respecto a las previsiones, se deben mantener los actuales ciclos de compra. 72

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• Si las ventas muestran una fluctuación negativa superior a un dos por ciento durante un período de tres meses consecutivos, se deben revisar las previsiones y modificar, luego, el ciclo de compras. • Si las previsiones muestran una fluctuación positiva superior a un dos por ciento durante tres meses, incrementar en un cinco por ciento los volúmenes pedidos en cada ciclo. • Etcétera. 4.4. Sistema de seguimiento El sistema de seguimiento clásico se centra en: • Seguimiento de los inventarios. • Seguimiento de los órdenes de compra en curso. • Seguimiento de la recepción de pedidos. En la actualidad, los programas informáticos permiten mantener una estrecha vigilancia sobre estos procesos. Los problemas se plantean cuando no existe suficiente coordinación entre, por ejemplo, ventas y producción. Veamos un caso real: • Una empresa industrial tenía un ciclo de reposición muy prolongado: de nueve a once meses entre la colocación del pedido al exterior de algunas materias primas y la disponibilidad del producto terminado. • El área de producción, que controlaba los inventarios de materias primas y materiales, ajustaba sus previsiones cada tres meses, tomando como punto de partida las salidas reales de productos terminados durante los últimos seis meses. • Este cálculo provocaba que, si un producto tenía, por las razones que fuesen, una caída en las ventas, el área de producción, de forma automática y siguiendo un razonamiento aparentemente lógico, reducía proporcionalmente sus previsiones de compra. 73

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• Cuando el área de marketing se percataba de la situación de ventas del producto, y pretendía realizar algún tipo de campaña (publicitaria, promocional o de ventas) para restablecer el ritmo normal de ventas del producto, se encontraba con que no disponía de existencias suficientes para respaldar esos esfuerzos. • En la práctica, el área de producción estaba «decretando la muerte» de algunos productos, sin previa discusión o análisis con el área de marketing. La solución consistió en reuniones mensuales de un comité de trabajo formado por marketing, producción y compras, en las que se analizaba la situación en ese momento del producto, se evaluaban las actividades que iba a realizar el área de marketing para apoyar el producto durante los siguientes meses y, de acuerdo con esa información, se realizaba, de forma conjunta, la modificación de las previsiones de compras de materias primas, materiales, empaquetado, etcétera. Este es un ejemplo de cómo:

¡CUIDADO! • La fragmentación de la empresa puede provocar consecuencias de extrema importancia y la necesidad de concebir todo el proceso con un enfoque logístico global.

4.5. Los índices financieros Existe otro aspecto al que los dueños y directivos deben dedicar especial atención en su condición de máximos responsables de sus empresas. Nos referimos a las repercusiones financieras que tiene 74

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la gestión de las compras e inventarios en la estructura y «salud» financiera de la empresa y a las decisiones que dichas situaciones tienen en la programación y planificación de las compras. Aparte de observar continuamente los recursos financieros totales destinados a compras y al mantenimiento de los stocks, es importante que los dueños y directivos de pequeñas empresas den seguimiento continuo a los siguientes índices financieros claves: • • • • • • •

Rotación de los inventarios. Semanas de inventario. Ventas sobre valor de los inventarios Período de maduración económica (PME). Período de maduración financiera (PMF). Plazo de los stocks. Rentabilidad sobre la inversión en inventarios.

En la Figura 3.9, que hemos elaborado con parte del material de las guías de esta colección, tituladas EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA y OBJETIVO: RENTABILIDAD, mostramos: • Las fórmulas que se utilizan para el cálculo de esos índices. • Los objetivos del cálculo. • El valor ideal que debería mostrar cada índice. 5. ESTRUCTURACIÓN FUNCIONAL DEL ÁREA DE COMPRAS Otro factor importante al que deben dedicar especial atención los dueños y directivos es a establecer una estructura operativa y funcional suficientemente eficaz y eficiente para el área de la empresa que tenga bajo su responsabilidad la gestión de diaria de las compras. Recuérdese que esta área gestiona una parte importante del presupuesto de gastos de la empresa. 75

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Figura 3.9.

76

ÍNDICES FINANCIEROS

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Figura 3.9.

ÍNDICES FINANCIEROS (continuación)

Entre otros aspectos, que podrían variar dependiendo del área de negocios y de las características de la empresa, es importante que los dueños y directivos centren su atención en que el área disponga, con toda claridad, por lo menos, de: • Los métodos que se utilizarán para la realización de las previsiones cuantitativas. • Los criterios que se utilizarán para la selección y evaluación de la calidad de los materiales, materias primas, productos terminados, comprados, etcétera. 77

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• Los criterios que se utilizarán para la elaboración del presupuesto de compras. • Instrucciones precisas para la elaboración y actualización de las listas de materiales. • Los criterios que se seguirán para la estandarización de los insumos. • Los métodos para la elaboración de las solicitudes de órdenes de compra. • Los sistemas que se utilizarán para la búsqueda y actualización contante de las fuentes de aprovisionamiento. • Los criterios para seleccionar, en cada caso, el tipo de compra: ¿pequeñas cantidades, compras anticipadas, compras en precario, etcétera? • Los métodos que se utilizarán para la petición de ofertas. • El sistema que se aplicará para el seguimiento y cierre de los pedidos y la confirmación de las facturas. • Los métodos que se utilizarán para la recepción e identificación de los materiales. • Los criterios que se utilizarán para el ingreso de los materiales comprados a los diferentes depósitos de la empresa. • El sistema de retroalimentación y control que se aplicará en el área. • La vinculación e interrelación con las demás áreas operativas implicadas en el proceso de compras y aprovisionamiento. • La información que deberá suministrar el área de compras a las otras áreas operativas. • Normas relacionadas con la gestión del personal del área. • Y similares. 6.

LAS POLÍTICAS DE COMPRA

Finalmente, un aspecto fundamental que no puede escapar a la atención e interés de los dueños y directivos de las pequeñas em78

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presas es el que se refiere al establecimiento de las políticas de compra que se van a seguir en la empresa, en especial cuando, como es lo usual, la función de compras se delega en algún subalterno directo o en un empleado de tercer o cuarto nivel que depende del jefe de una de las áreas de la empresa. El objetivo de definir la política de compras radica en establecer:

CONCEPTO BÁSICO • Las directrices que fijarán el marco de acción al que deberá ajustarse la persona que realiza la gestión diaria de las compras. De esa forma, el responsable máximo de la empresa puede delegar con mayor tranquilidad y confianza, sabiendo que, aunque se cometan errores, estos serán pequeños, y no afectarán a las grandes líneas de acción definidas por la dirección. Estas políticas deben contemplar todos los aspectos clave de la gestión de compras, en especial, aspectos como los siguientes: • Criterios básicos sobre los niveles de calidad exigidos en los materiales comprados, materias primas, etcétera. • Niveles mínimos y máximos de inventario permitidos. • Sistemas de alarma. • Inventarios de reserva o de seguridad. • Gestión de las compras urgentes. • Criterios que se utilizarán para recurrir a la subcontratación. • Tipos de contratos de compra que se utilizarán. • Criterios que se seguirán para la selección de proveedores. • Condiciones generales de compra. • Criterios para la negociación con proveedores. 79

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• • • •

Métodos de inspección de los materiales recibidos. Controles que se implantarán en el área. Métodos que se seguirán para evaluar la gestión del área. Mantenimiento de uno o más proveedores y cuáles serán proveedores principales y cuáles proveedores-reserva.

Este último aspecto nos lleva a analizar, aunque sea muy brevemente, a: 7. LOS PROVEEDORES Tal y como hemos señalado, una de las tareas del área de compras es evaluar a los proveedores. Para ello, es necesario saber, primero, quiénes son proveedores, con el fin de no limitarse, como sucede con frecuencia, al único proveedor que se conoce. Una vez conocidos todos los posibles proveedores, es conveniente disponer de información comparada que contraste las características funcionales de cada uno de ellos en los siguientes aspectos: • • • • • • • • • • • • • • • 80

Precios. Condiciones de pago. Plazos de entrega. Calidad de los productos. Fiabilidad. Capacidad técnica y real de producción. Edad media de los equipos y maquinarias. Métodos de producción utilizados. Gama total de productos que fabrican. Controles de calidad que aplican. Potencial técnico y humano. Situación financiera. Posibilidades futuras de evolución. Actitud ante las nuevas tecnologías. Tipo de vinculación que mantienen con los competidores de la empresa.

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8. DOCE RECOMENDACIONES PRÁCTICAS Creemos conveniente, antes de concluir esta sección, citar las doce recomendaciones prácticas clave que, con el fin de dar «pistas» a los lectores sobre cómo generar ahorros y mejorar la gestión de sus compras, incluye U. S. Small Business Administration, de los EE.UU., en su Management Aids número 2.030. • En los productos y materiales que deba comprar no exija la presencia de características o niveles de calidad que no sean estrictamente necesarios de acuerdo con los planes finales de producción. • Especifique con precisión la naturaleza de las diferentes pruebas que se aplicarán para verificar los materiales recibidos en la empresa. • Describa con claridad los niveles de calidad que exigirá en los materiales comprados. • Trate de mantener suficiente flexibilidad en sus acuerdos con los proveedores. • Sustituya los materiales utilizados por otros menos costosos cuando no sean absolutamente necesarios para asegurar el nivel de calidad deseado en el producto final. • Realice cambios en las especificaciones de compra que le permitan producir ahorros en los procesos de producción, pero sin alterar los niveles de calidad finales. • Manténgase siempre atento a investigar nuevas fuentes de aprovisionamiento, pero, al mismo tiempo, colabore con sus fuentes actuales: muchas veces se logran ahorros importantes sin afectar a la calidad, con el simple hecho de compartir la experiencia y los conocimientos que se poseen con los proveedores. • Realice, en lo posible, pedidos suficientemente grandes que le permitan no sólo obtener mejores precios, sino, también, ahorrar en el transporte. • Explore la posibilidad de alcanzar ahorros en los precios de 81

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compra aplicando el método de la cantidad económica de pedido. • Logre reducciones de precios mediante procesos más cuidadosos de negociación. • Investigue la posibilidad de subcontratar parte de su producción: comprar productos semielaborados en vez de materias primas y materiales. • Manténgase actualizado sobre los nuevos enfoques que se están realizando en el área de las compras (véase la sección quinta de esta guía). 9. CONCLUSIÓN Tal y como hemos podido ver, la gestión de las compras no es una tarea exenta de complejidades, e implica un alto nivel de responsabilidad respecto a los resultados finales que se obtengan en la rentabilidad de la empresa. Esto implica que los dueños y directivos de las pequeñas empresas deban dedicar la debida atención a tan importante función. Cuando la misma se delega, debe hacerse estableciendo la estructura y las políticas que permitan elevar al máximo posible su eficacia y eficiencia. Pero, la idea central que queremos dejar, al final, en la mente del lector es que, a pesar de que hemos expuesto sus aspectos básicos de forma individualizada: • LA FUNCIÓN DE COMPRAS O FORMACIÓN DE INVENTARIOS ESTA INTEGRADA EN UN PROCESO MAS GLOBAL, EL ENFOQUE LOGISTICO; LO QUE QUIERE DECIR QUE SU GESTIÓN DEBE REALIZARSE EN UNA MUY ESTRECHA Y DINÁMICA COORDINACIÓN CON TODAS LAS ÁREAS IMPLICADAS EN EL PROCESO INTEGRAL. Esto es así no sólo porque la función de compras forma parte integral de la «cadena» o secuencia generadora de valor, sino por82

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Figura 3.10.

LOCALIZACION DEL ÁREA DE COMPRAS EN LA SECUENCIA GENERADORA DE VALOR

que, además, sus decisiones tienen repercusiones importantes en la otras áreas de la organización y, al mismo tiempo, los requerimientos que plantean esas áreas influyen directamente en el área de compras: véase la Figura 3.10, con la que concluimos esta sección.

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GESTIÓN DE LAS COMPRAS

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN TERCERA 1.

A pesar de que el proceso varía dependiendo de que sea una empresa industrial, de servicios o comercial, en su forma esquemática más simple, la gestión de las compras implica, por lo menos, doce pasos o fases básicas: (a) Análisis de la demanda final, (b) Conversión de la demanda en requerimientos específicos, (c) Análisis de los stocks disponibles en la empresa, (d) Elaboración del plan de compras, (e) Investigación de los proveedores, (f) Selección de las mercancías que se comprarán, (g) Evaluación de posibles sustituciones o incorporación de nuevos insumos o productos terminados, (h) Acuerdo con los proveedores, (i) Colocación de las órdenes de compra. (j) Seguimiento de los pedidos, (k) Recepción y comprobación de las mercancías pedidas. (1) Colocación en los depósitos y almacenes.

2.

El principal problema que se plantea en muchas organizaciones es que, debido al desinterés que, muchas veces, muestran sus altos niveles de dirección respecto a la gestión de las compras, con frecuencia, esta función tiende a caer en la rutina y en una gestión fundamentalmente mecánica, con lo que la empresa, a su vez, tiende a perder gran parte de los beneficios que podría obtener de una gestión más flexible, cuidadosa, dinámica y estratégica de la actividad de compra.

3.

En los EE.UU., se ha demostrado que «una reducción de un 1,5 por 100 en las compras se convierte en un incremento de hasta un 10 por 100 en los beneficios sobre ventas».

4.

La gestión de compras debe satisfacer, por lo menos, diez objetivos clave: (a) mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios; (b) mantener el nivel de los stocks en los niveles más bajos posible; (c) mantener lo más bajos posible

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GESTIÓN DE LAS COMPRAS

los precios de compra; (d) mantener los niveles de calidad necesarios; (e) mantener una continua búsqueda de nuevos proveedores; (f) estandarizar, en lo posible, los productos y servicios adquiridos por la empresa; (g) participar activamente en la creación de ventajas competitivas sostenibles; (h) mantener una actitud de armonía, cooperación y productividad con los demás departamentos de la empresa; (i) coadyuvar, dentro de sus áreas de responsabilidades, a que la empresa alcance niveles óptimos de tesorería; y (j) generar la información válida y fiable que requieren las demás áreas operativas de la empresa. 5.

Cuando en las empresas se organiza el área de compras sin prever la función que le corresponde como generadora de información clave, los directivos se ven obligados a improvisar la información necesaria o a reconstruir apresuradamente los datos que necesitan, lo que conduce a un resultado no del todo fiable y, además, se dificulta la integración del área en el sistema logístico global.

6.

Las actividades del área de compras o aprovisionamiento repercuten, de una forma u otra en, prácticamente, todas las áreas operativas de la organización y, al mismo tiempo, esas áreas influyen en la función de compras.

7.

En su forma más simple, la previsión de compras se realiza teniendo en cuenta los siguientes criterios: (a) requerimientos planteados por las estimaciones de venta para el período, (b) Menos: existencias al principio del período para el que se realiza la previsión, (c) Más: existencias que deberán quedar al final del período, (d) Igual a requerimientos o previsión de compras.

8.

En la aplicación práctica del esquema simplificado se presentan muchos factores que alteran la fluidez del enfoque, o que no permiten que este pueda ser aplicado de forma mecánica, o que, como es lo más usual, implican que sea necesario consi85

GESTIÓN DE LAS COMPRAS

derar una serie de condicionantes, variables y/o interferencias que condicionan el flujo de materiales 9. Para elevar la eficacia de la función de compras, es necesario que los responsables principales de las empresas centren su atención en cuatro áreas o asuntos básicos: (a) Un sistema de compras que señale el número óptimo de unidades que debe comprarse en cada caso, (b) Implantación de «sistemas de alerta», (c) Sistema de seguimiento, (d) Cálculo y seguimiento de los índices financieros relacionados con los stocks. 10. Un aspecto fundamental que no puede escapar a la atención e interés de los dueños y directivos de las pequeñas empresas es el que se refiere al establecimiento de las políticas de compra que se van a seguir en la empresa, en especial, cuando, como es lo usual, la función de compras se delega en algún subalterno directo o en un empleado de tercer o cuarto nivel, que depende del jefe de una de las áreas de la empresa. 11. El objetivo de definir la política de compras es establecer las directrices que fijarán el marco de acción al que deberá ajustarse la persona que realiza la gestión diaria de las compras. 12. Idea central de la sección: la gestión de compras o formación de inventarios está integrada en un proceso más global: el enfoque logístico; lo que implica que su gestión debe realizarse en una muy estrecha y dinámica coordinación con todas las áreas implicadas en el proceso integral.

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Sección CUARTA

GESTIÓN DE INVENTARIOS

• Introducción • Los costes de gestión del inventario • Tipos de inventario • La función de los inventarios en el esquema integral • Objetivos estratégicos de los inventarios • Autoevaluación: un ejercicio • La optimización de los inventarios y la concentración de la empresa • Recomendaciones prácticas

• • • •

El análisis ABC Políticas de inventarios Las roturas de inventario: un ejercicio Conclusión

GESTIÓN DE INVENTARIOS

1.

INTRODUCCIÓN

Como vimos, la función principal de la actividad de compras es la formación de los inventarios que requiere la empresa para su operación. Pero, además, la eficaz gestión del proceso global (logística interna y externa) requiere que los dueños y directivos de las pequeñas empresas:

CONCEPTO BÁSICO • Presten el debido interés y especial atención a una serie de aspectos clave relacionados con la gestión de los inventarios que se han formado como resultado de la actividad de compras. Ese interés, atención y preocupación deben tener, claro está, un objetivo central: • OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Esto es así porque, de acuerdo con los enfoques actuales de la dirección de empresas, la eficiente gestión de los inventarios implica no sólo la implantación de las medidas que son necesarias para 89

GESTIÓN E INVENTARIOS

mantener su seguridad y control administrativo-contable, con el propósito de preservar su integridad física ante los riesgos propios de su operación (por ejemplo, robos, fraude, deterioro, etcétera), sino que, además:

IMPORTANTE • Su gestión debe responder a la necesidad de mantener, en todas las fases del sistema logístico, un nivel óptimo de materiales y productos que sea capaz de incrementar al máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se han invertido en su formación. Para ello, el sistema de inventarios de la empresa (véase la Figura 4.1) debe cumplir tres condiciones básicas: • Garantizar a los clientes la calidad del servicio deseado. • Mantener en los niveles más bajos posible el capital inmovilizado en inventarios. • Gestionar la función con los más bajos costes posible para la empresa. Estas dos últimas condiciones son fundamentales, en especial, si, con el fin de calcular con mayor precisión los costes totales y el potencial de rentabilidad del dinero invertido, se toman en consideración: 2. LOS COSTES DE GESTIÓN DEL INVENTARIO La optimización de los recursos destinados a la formación de stocks no sólo se logra mediante los mecanismos que vimos en la 90

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Figura 4.1. EL SISTEMA DE INVENTARIOS

sección anterior y que tienen como propósito potenciar la eficiencia de la gestión de las compras, sino, además, por medio de: 91

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CONCEPTO BÁSICO • Un control estricto de los costes que están directamente relacionados con la propia existencia de los inventarios. Entre esos costes, merecen especial atención los siguientes: • Costes financieros (también llamados costes de posesión), que se calculan en términos del coste financiero que tiene el dinero en el mercado en función de dos enfoques: (a) asumiendo que el dinero invertido en la formación del inventario hubiese sido tomado en una fuente de financiación externa o (b) calculando la rentabilidad que pudiese estar devengando la empresa si, en vez de dedicarlo a la formación de inventario, hubiese invertido ese dinero en el mercado financiero. • Costes de conservación: representan los costes relacionados con el mantenimiento y preservación física de los inventarios: personal, alquiler de locales, amortización de los edificios destinados a depósitos, mantenimiento y reparaciones, amortización de las instalaciones, etcétera. • Costes de gestión: compuestos por los costes relacionados con el personal de los niveles directivos o de supervisión responsables del área de inventarios, los controles contables e informáticos, el procesamiento de ingresos y egresos de materiales y productos, el transporte interno, consumibles, vigilancia, teléfono, auditorías, etcétera. • Costes de riesgo: representados por los gastos que realiza la empresa para evitar o compensar las causas que pudiesen disminuir, de una forma u otra, el valor de los inventarios; por ejemplo, seguros, obsolescencia, daños, relocalización, etcétera. 92

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Figura 4.2.

COSTES RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LOS INVENTARIOS

Como podemos ver, los costes asignables a la posesión de inventarios pueden llegar a representar una suma no carente de importancia, aparte del dinero invertido en su formación. A este respecto, existe una sentencia que los directivos de las pequeñas empresas deben tener siempre presente:

¡CUIDADO! • CUANTO MAYOR TIEMPO PERMANEZCAN LOS MATERIALES Y PRODUCTOS EN INVENTARIO, MAYORES SERÁN SUS COSTES DE POSESIÓN Y GESTIÓN. Es lógico, en consecuencia, que también sea valida la afirmación contraria; es decir: 93

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• CUANTO MAS ALTA SEA LA ROTACIÓN DE LOS MA-

TERIALES Y PRODUCTOS EXISTENTES EN EL INVENTARIO, MENORES SERÁN SUS COSTES DE POSESIÓN Y GESTIÓN. Esto explica por qué es tan importante establecer y mantener una vinculación muy estrecha y dinámica entre ventas, compras y aprovisionamiento. Y, de ahí, también, la necesidad de calcular con la mayor precisión posible las previsiones de salida y, en especial, el punto de reorden (el momento en el que es necesario volver a colocar un pedido, al que nos referimos en la sección anterior). A este respecto, con el fin de mantener los costes de posesión y gestión en sus niveles óptimos:

IMPORTANTE • El propósito que deben fijarse las empresas es el de mantener el mayor equilibrio posible en los «picos y valles» que se producen en el volumen de los inventarios.

Véase la Figura 4.3. Este enfoque se fundamenta en el hecho de que los inventarios llegan a sus niveles más altos («picos») en el momento en que ingresan los materiales y productos comprados, y van bajando hacia la posición «cero» («valles») en la medida en que pasan a la producción o al área de ventas. A este respecto, la meta es que los niveles nunca lleguen a «cero», con el fin de evitar las rupturas de los stocks. De ahí que, lógicamente, el punto de reorden debe situarse antes de que las existencias se agoten por completo. Es importante resaltar que este tipo de enfoque debe aplicarse a todos los: 94

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Figura 4.3.

3.

LOS CICLOS DEL INVENTARIO

TIPOS DE INVENTARIOS

Fundamentalmente, en una empresa existen los siguientes tipos de inventarios: • Materias primas: compuesto por los elementos simples y elementales que requieren cierto grado de transformación antes de que se les pueda considerar como un producto. 95

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• Productos semielaborados: artículos manufacturados que se incorporan en un artículo mayor para constituir el producto final; también se les denomina componentes. • Empaquetado: artículos que se utilizan para empaquetar los productos terminados antes de su venta; también incluye los artículos que se destinan al empaquetado de protección, tanto para proceder a su venta como para preservar mejor los materiales durante el período en que permanezcan en inventario. • Consumibles: son bienes que no se incorporan en el producto terminado, pero que, de una manera u otra, son necesarios para su elaboración. • Productos terminados: artículos completos, funcionando y listos para su venta. Los planteamientos generales que hemos hecho hasta ahora en esta sección nos permiten comprender mejor algunos aspectos más importantes, desde el punto de vista estratégico, relacionados con la gestión de los inventarios. Comencemos, pues, viendo: 4. LA FUNCIÓN DE LOS INVENTARIOS EN EL ESQUEMA INTEGRAL Si analizamos toda la función logística de la empresa, tal y como vimos en la sección segunda, veremos que la integración de los inventarios no sólo se relaciona con el área de producción, como (quizá) podría insinuar una primera observación, sino que, en realidad, además de la lógica vinculación que existe con la alta dirección de la empresa, se interrelaciona de forma muy directa con, por lo menos, tres áreas clave de la empresa: • Finanzas. • Marketing y ventas. • Producción. 96

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Figura 4.4.

LOS INVENTARIOS Y LOS FLUJOS FÍSICOS QUE LOS VINCULAN CON EL SISTEMA LOGISTICO INTERNO

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Esta relación crea tres diferentes corrientes o flujos que se generan o terminan en los inventarios y se mueven en dos direcciones (véase la Figura 4.4.). Nos referimos a: IMPORTANTE • Flujos de efectivo. • Flujos de materiales. • Flujos de pedidos. Este esquema nos permite calificar los inventarios como verdaderos puntos neurálgicos de todo el proceso. Su deficiente gestión puede provocar: • • • • • •

Imposibilidad de vender. Interrupciones en la producción. Problemas de cashflow. «Cuellos de botella» en el proceso. Costes innecesarios. Etcétera.

Para su eficaz gestión, el esquema que mostramos en la Figura 4.4 debe cumplir una importante función como «medio» de transmisión de informaciones, que también circulan en dos direcciones dentro del sistema: véase la Figura 4.5. Lo anterior reitera, desde otro punto de vista, lo que hemos señalado antes respecto a que el esquema logístico interno: IMPORTANTE • Debe contar con un sistema informativo constante y fluido que permita la adecuada planificación y control de todo el 98

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Figura 4.5.

LOS INVENTARIOS Y LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN QUE LOS VINCULAN CON EL SISTEMA LOGISTICO INTERNO

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flujo de materiales, productos, efectivo e información que se genera en el sistema. Sólo cuando ese sistema informativo funciona con eficiencia es cuando se puede decir que se alcanzan los verdaderos: 5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LOS INVENTARIOS La eficaz gestión de los inventarios debe plantearse de tal forma que permita a la empresa alcanzar cinco objetivos clave: • Generar economías de escala: las compras en cantidades adecuadas permiten a la empresa generar importantes ahorros, tanto en los precios de compra, en el transporte (por medio de un mejor uso de la capacidad de los vehículos), como en la producción (la capacidad de producción aumenta y el coste unitario se reduce cuando se fabrican lotes de tamaño óptimo). • Equilibrar la oferta y la demanda: antes señalamos que, a pesar de los pronósticos, es muy difícil prever las fluctuaciones que, en la práctica, se producen en la demanda de los productos de una empresa; en este sentido, los inventarios actúan como un «colchón» entre el mercado y la producción, con el fin de dar tiempo a esta última para que se ajuste al nivel de la demanda. En otros casos, por ejemplo, juguetes, las empresas fabrican y almacenan durante meses para poder hacer frente a la demanda que se concentra en un mes. • Protección contra fluctuaciones en el abastecimiento de materias primas: en ocasiones, las materias primas de algunas empresas sólo se obtienen en un determinado período del año; en otros casos, las empresas pueden realizar stocks 100

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de importancia ante un inminente aumento de los precios o ante la previsión de una futura carestía producida por problemas en las cadenas productivas anteriores a la empresa. • Protección contra desajustes entre las áreas que intervienen en el proceso: fundamentalmente, estos desajustes pueden producirse, por ejemplo, por fallos en los plazos de entrega por parte de los proveedores, por deficiencias en la programación entre compras y producción o entre producción y distribución, etcétera. • Mejorar el servicio al cliente: el mantenimiento de niveles óptimos de existencia permite, por ejemplo, atender rápidamente una demanda no prevista de un cliente, la reposición inmediata de productos defectuosos, etcétera. Es conveniente reiterar, también en este caso, la necesidad de un enfoque logístico de todas las áreas implicadas, con el fin de que todas ellas funcionen con el propósito común de alcanzar los objetivos antes señalados. De esa forma, se pueden reducir los problemas que se crean entre sí las diferentes áreas; por ejemplo: • En algunos casos, producción ocasiona problemas al área de inventarios al alterar su programación de producción. • En otros casos, se produce el efecto contrario: inventarios ocasiona problemas a producción si no ha programado bien sus operaciones o si carece de la suficiente flexibilidad operativa. • También el área de marketing puede ser la causa de problemas para la de inventarios a causa de pronósticos mal hechos, cambios de planes sobre la marcha, etcétera. 6. AUTOEVALUACION: UN EJERCICIO Para evitar la aparición de los problemas anteriores (y muchos otros similares) y, al mismo tiempo, evaluar la eficacia y eficiencia 101

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Figura 4.6.

OBJETIVOS CLAVE DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

de la gestión de inventarios de su empresa como parte del sistema logístico interno global, recomendamos al lector que, referidas a su empresa, conteste con la mayor sinceridad posible a las preguntas que incluimos en la Figura 4.7. Además de los conceptos que hemos expuesto en las páginas anteriores de esta guía, las respuestas que el lector dé a las preguntas de la Figura 4.7 constituyen pistas realmente útiles para mejorar 102

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todo el sistema y lograr más altos niveles de eficiencia operativa y financiera. A este respecto: ¡CUIDADO! — Cuanto mayor sea el número de SÍES que aparezcan en sus respuestas al cuestionario de la Figura 4.7, más numerosas serán las deficiencias de su empresa en el área de la gestión de los inventarios. Dentro de un programa de mejoras de la gestión de los inventarios, una de las áreas que debe ocupar de forma importante la atención de los responsables de las pequeñas empresas es la que se refiere a: 7.

LA OPTIMIZACION DE LOS INVENTARIOS Y LA CONCENTRACIÓN DE LA EMPRESA

Como vimos antes, una función clave del área de compras es la de adquirir los materiales y productos que necesita la empresa al precio más bajo posible (sin afectar a la calidad del producto o servicio final que se ofrece al mercado). También señalamos que, una vez logrado lo anterior, la función de la gestión de inventarios es mantener los costes propios del área en los niveles más bajos posible. Aparte de las mejoras que puedan lograrse como resultado de las respuestas que se obtengan a las preguntas planteadas en la Figura 4.7, uno de los elementos que más incrementan innecesariamente los costes son los inventarios de productos de baja rotación. Recordemos que: • Cuanto mayor tiempo permanezcan los materiales y productos en inventario, mayores serán sus costes de posesión y gestión. 103

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Figura 4.7.

104

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

GESTIÓN E INVENTARIOS

Figura 4.7.

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS (continuación)

Posiblemente, el lector es consciente del incremento en costes que implica el mantenimiento de productos de baja rotación, ya que generan más altos costes financieros, de conservación, de gestión y 105

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de riesgo. Pero es muy posible que no se haya detenido a pensar en los costes ocultos que implica el mantenimiento en el portafolio de la empresa de productos de bajas ventas relativas, que es lo que provoca que esos productos tengan una baja rotación de inventarios. En la Figura 4.8 mostramos esos costes ocultos. Nótese que estos están relacionados con factores de coste de la gestión general de la empresa, y no directamente con la conservación o manipulación de los inventarios; por eso, se les denomina costes ocultos de inventario. Sin lugar a dudas, ninguna empresa desearía tener productos de baja rotación; pero no todos los mercados reaccionan de la misma manera o, como sucede con frecuencia, no siempre se cumplen con precisión las previsiones de venta. Pero, además, la experiencia nos indica que, paulatinamente, las empresas, pretendiendo crecer a toda costa, se van llenando de productos y servicios que tienen poco éxito en el mercado y, en consecuencia, muy rápidamente se convierten en generadoras de escasa o nula rentabilidad. Por esta razón, es conveniente que los dueños y directivos hagan periódicamente un alto en sus actividades, realicen un análisis objetivo y lógico del portafolio de productos de la empresa e, individualmente, de los productos que lo integran, y procedan a la: • CONCENTRACIÓN DE LA EMPRESA.

CONCEPTO BÁSICO • En términos generales, concentrar la empresa quiere decir que la organización se centre en las áreas en las que mejor se desenvuelven los tres sistemas básicos de la organización: el estratégico, el operativo y el de control. 106

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Figura 4.8.

COSTES OCULTOS QUE GENERAN LOS PRODUCTOS DE BAJA ROTACIÓN

107

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Este, que constituye un enfoque de gestión altamente recomendado para todo tipo de organización en períodos de crisis, implica, a nivel global de la empresa: • Concentrar el capital, el personal, los medios productivos, los medios comerciales y los mecanismos informativos de la empresa en áreas de negocios seleccionadas. En la Figura 4.9 mostramos algunas de las acciones que puede implantar una empresa cuando opta por la concentración como política y estrategia global de gestión. La naturaleza de esas acciones sirven, además, como ejemplo de cuál es la lógica que sustenta los procesos de concentración de las empresas. Sin embargo, para el caso que nos ocupa, la concentración implica, fundamentalmente: IMPORTANTE • Reestructurar el portafolio de productos de la empresa con el fin de centrarlo en los productos que realmente generan niveles adecuados de rentabilidad. Como es lógico, la concentración del portafolio implica una «limpieza» de los inventarios, con el fin de eliminar los stocks de productos de baja rotación. Esta es, sin duda, la mejor forma de: Primero: Segundo:

108

reducir los costes operativos del área. liberar recursos que podrían destinarse a otras inversiones más rentables.

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Figura 4.9. ACCIONES PREVISTAS EN UNA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

8.

RECOMENDACIONES PRÁCTICAS

Existen algunas líneas de acción prácticas que el lector puede ponderar una vez adoptada la decisión de eliminar los productos de baja rotación. Son las siguientes: • Verifique con toda precisión las existencias de los productos que se consideren de baja rotación (haga una constatación física; no se limite sólo a los registros contables). • Elabore listas con esos productos en las que se señale el dinero invertido por la empresa, tanto en productos termina109

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•

•

•

•

dos como en materias primas y materiales, y hágalas analizar por todos los implicados en el proceso logístico integral (compras, almacenes, producción, marketing y ventas, finanzas, etc.) con el fin de concienciar a sus responsables de la magnitud del problema. En los almacenes y depósitos, separe físicamente tanto los productos terminados como las materias primas y materiales de baja rotación; el propósito es doble: por una parte, la simple observación visual permitirá detectar si esos inventarios están descendiendo o no y, en segundo lugar, al cabo de poco tiempo, esos inventarios comienzan a «molestar» y se convierten en una presión psicológica para todos los responsables. Asigne responsabilidades específicas para la eliminación de los inventarios de los productos, materiales y materias primas: alguien tiene que responder luego por lo que se ha hecho (o no se ha hecho) al respecto (las responsabilidades demasiado compartidas se diluyen). Acepte la realidad de que se trata de productos, materiales y materias primas inútiles, que deben ser eliminados con la mayor rapidez posible: no pretenda generar beneficios con su venta, el objetivo es eliminarlos con el menor coste posible. Trate de revender las materias primas y productos semielaborados a los proveedores.

9. EL ANÁLISIS «ABC» Uno de los instrumentos más utilizados para realizar la clasificación de los productos en categorías de «alta, media y baja» rotación es el llamado análisis ABC, también conocido como «ley 80:20». El análisis ABC se realiza con el fin de: 110

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•

Determinar la importancia de los distintos productos en función de su aporte a las ventas totales de la empresa y a los márgenes brutos de beneficios generados.

Se basa en la constatación de que: CONCEPTO BÁSICO • El 80 por 100, en dinero, de las ventas de una empresa, es generado por el 20 por 100 de los productos existentes en su portafolio.

Para realizar el análisis ABC: • El primer paso consiste en ordenarlos, de mayor a menor, de acuerdo con el tanto por ciento que representan respecto al total de las ventas de la empresa. • El segundo paso se completa colocando al lado del tanto por ciento sobre las ventas el tanto por ciento que representa cada producto respecto al margen bruto total generado por la venta de todos los productos de la empresa. • El tercer paso consiste en separarlos en «tramos» o categorías, con el fin de clasificarlos en productos de alta, media y baja importancia relativa. • La clasificación anterior se realiza calculando, en primer lugar, cuáles son los productos que, sumados, representan el 80 por 100 de las ventas y/o de los márgenes (reciben la clasificación de productos A). • Luego, se separan los que representan el 15 por 100 (se clasifican como productos B). • Finalmente, se identifican los productos que sólo aportan, en conjunto, el restante cinco por ciento (productos C). 111

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La tendencia es a que los productos de la mayoría de las empresas se agrupen, de manera natural y siguiendo una «ley» que rige en todos los mercados, de la siguiente manera: • El 20 por 100 en número de ítem representa el 80 por 100 de las ventas. • El 30 por 100 siguiente representa el 15 por 100 de las ventas. • El 50 por 100 restante, en número de ítem, apenas represente el cinco por ciento de las ventas. Véase, en la Figura 4.10, la representación gráfica de esta distribución de las ventas. Este análisis permite determinar cuáles son los productos realmente importantes para la empresa. En consecuencia, se pueden tomar decisiones con una base más objetiva respecto a cuáles pueden ser o no eliminados, aunque, como es lógico, antes de tomar la decisión final, deberán tenerse en cuenta otros aspectos importantes, como son: • Si es necesario mantener una línea completa de productos, aunque algunos de ellos vendan poco. • El potencial de crecimiento del mercado al que se dirigen los productos. • Posibilidades de recuperación del ritmo de ventas por medio de acciones de marketing. • Necesidad del producto en determinados mercados o segmentos importantes para la empresa. • Etcétera. 10.

POLÍTICAS DE INVENTARIOS

Al igual que para las compras, es importante que los dueños y directivos de pequeñas empresas se ocupen de «establecer las di112

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Figura 4.10. EL ANÁLISIS «ABC»

rectrices que fijarán el marco de acción al que deberán ajustarse las personas que realicen la gestión diaria» de los inventarios. Para Vásquez, al que nos referimos antes, la política de inventarios debe establecerse con el fin de orientar su gestión al logro de dos objetivos muy claros y específicos: Primero: Segundo:

«mantener unos niveles de inventario suficientes como para satisfacer las necesidades del cliente con calidad y precios competitivos». «mantener la inversión en inventarios lo más baja posible, pero que sea consistente con los requerimientos de servicio al cliente». 113

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Dicho autor señala una serie de directrices que deben ser definidas con total precisión para conseguir ese doble objetivo: son las que aparecen en la Figura 4.11. 11. LAS ROTURAS DE INVENTARIO: UN EJERCICIO A lo largo tanto de la sección anterior como de esta, nos hemos referido varias veces, aunque no de forma específica, al perjuicio que ocasionan a las empresas las roturas de inventario. En particular, sus efectos son: • Productos dejados de producir por falta de materiales o materias primas. • Productos dejados de vender por falta de stocks de productos terminados. Algunos dueños y directivos restan importancia a esta situación siguiendo el criterio de que: • Lo que no produje o vendí hoy, lo produciré y venderé mañana. El problema con este razonamiento es que es falso ya que, salvo casos muy especiales: • LOS CLIENTES FINALES NO ESPERAN. Lo usual es que, cuando el cliente no encuentra el producto o servicio que busca, selecciona uno de la competencia, aunque sea temporalmente, pero no se queda esperando día tras día hasta que el establecimiento disponga de nuevo de ese producto o servicio específico. Recuérdese que: 114

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Figura 4.11. DIRECTRICES QUE DEBEN SER PREVISTAS AL ESTABLECER LAS POLÍTICAS DE INVENTARIOS

• El destino final de la producción de cualquier empresa es el consumidor, usuario o cliente final. • Ellos son los que determinan la capacidad real de los mercados y el consumo regular de los productos. Si una empresa se ve impedida de entregar un producto a los canales de distribución, es un producto menos que estará disponible 115

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en los puntos de venta, es decir, donde se produce el contacto final empresa-mercado; y es un producto que se venderá de menos en el momento en que los consumidores, usuarios o clientes finales los procuren. Representa: • UNA OPORTUNIDAD DE VENTA QUE SE PIERDE Y NO SE VUELVE A RECUPERAR. Lo anterior quiere decir que: • LAS VENTAS QUE NO SE HICIERON HOY, NO «SE HACEN MAÑANA». • MAÑANA SE HARÁN OTRAS VENTAS, PERO NO LAS DE HOY. Si en su empresas existen problemas serios con las roturas de stocks de productos terminados, y desea tener una idea más precisa de las ventas que está dejando de realizar su organización (que, repetimos, no se recuperan), le recomendamos que haga el siguiente ejercicio: • Recopile todos los pedidos recibidos en la empresa durante los tres últimos meses. • Haga una lista con todos los productos que no se han despachado por falta de inventario. • Establezca el valor en ventas que hubiesen generado esos productos en caso de que se hubiesen servido (número de productos no servidos multiplicado por su precio). • Calcule el aporte que hacen esos productos a la rentabilidad de la empresa (número de productos no servidos por el margen unitario). De esa forma, tendrá una idea clara sobre cuál es el valor total real que representan para su empresa y sus niveles de beneficio las 116

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roturas de stocks. Si en su empresa la roturas de inventario son frecuentes, es seguro que, al final del cálculo anterior, ¡tendrá una muy desagradable sorpresa! Y todo ello sin considerar:

IMPORTANTE • El impacto negativo que tienen las roturas de stocks en el servicio al cliente, en la imagen de la empresa y en sus potencialidades futuras. • Los pedidos que, a pesar de que los clientes requieren el producto, no llegan a la empresa, ya que los vendedores no los cursan sabiendo que no están disponibles para su venta.

12. CONCLUSIÓN Al igual que hicimos respecto a las compras, no queremos concluir esta sección sin recordar al lector que: • LA FUNCIÓN «INVENTARIOS» DE LA EMPRESA ESTA INTEGRADA EN UN PROCESO MAS GLOBAL: EL ENFOQUE LOGISTICO; LO QUE IMPLICA QUE SU GESTIÓN DEBE REALIZARSE EN UNA MUY ESTRE CHA Y DINÁMICA COORDINACIÓN CON TODAS LAS ÁREAS IMPLICADAS EN EL PROCESO INTEGRAL.

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GESTIÓN E INVENTARIOS

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN CUARTA 1.

Respecto a la gestión de los inventarios, el interés, la atención y la preocupación de los dueños y directivos deben tener un objetivo central: OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS.

2.

Los costes que están relacionados directamente con los inventarios son: costes financieros, costes de conservación, costes de gestión y costes de riesgo.

3.

Cuanto mayor tiempo permanezcan los materiales y productos en inventario, mayores serán sus costes de posesión y gestión.

4.

El propósito que deben fijarse las empresas, con el fin de mantener los costes de posesión y gestión en sus niveles óptimos, es mantener el mayor equilibrio posible en los «picos y valles» que se producen en el volumen de los inventarios.

5.

Además de la lógica vinculación que existe con la alta dirección de la empresa, la gestión de inventarios se interrelaciona de forma muy directa con, por lo menos, tres áreas clave de la empresa: finanzas, marketing y ventas y producción.

6.

La relación que se produce entre la función de inventarios y las demás áreas de la empresa crea tres diferentes flujos, físicos y de información, que se generan o terminan en los inventarios y se mueven en dos direcciones; son los flujos de efectivo, los flujos de materiales, flujos de pedidos y la información que debe «moverse» junto a ellos.

7.

La eficaz gestión de los inventarios implica el logro de cinco objetivos clave: (a) generar economías de escala, (b) equili-

118

GESTIÓN E INVENTARIOS

brar la oferta y la demanda, (c) proteger contra las fluctuaciones en el abastecimiento de materias primas, (d) proteger contra desajustes entre las áreas que intervienen en el proceso y (e) mejorar el servicio al cliente. 8. Uno de los elementos que más incrementan innecesariamente los costes son los inventarios de productos de baja rotación, no sólo debido al incremento de los costes directos que esa situación implica, sino, también, a los costes ocultos que generan. 9. Los costes ocultos que generan los inventarios de productos de baja rotación se generan debido a: el tiempo adicional que debe dedicarle la dirección, los ajustes que deben realizarse en los precios, la producción de lotes pequeños, los esfuerzos especiales de comercialización y distribución y el impacto negativo que tienen en la imagen de la empresa y en la moral del personal de ventas. 10. Es conveniente que los dueños y directivos hagan periódicamente un alto en sus actividades, realicen un análisis objetivo y lógico del portafolio de productos de la empresa e, individualmente, de los productos que lo integran, y procedan a la concentración de los inventarios; es decir: reestructurar el portafolio de productos con el fin de centrarlo en los productos que realmente generan niveles adecuados de rentabilidad. 11. Uno de los instrumentos más utilizados para realizar la clasificación de los productos en categorías de «alta, media y baja» rotación es el llamado análisis ABC, también conocido como «ley 80:20», que se realiza con el fin de determinar la importancia de los distintos productos en función de su aporte a las ventas totales de la empresa y a los márgenes brutos de beneficios generados, y se basa en la constatación de que el 80 por 100, en dinero, de las ventas de una empresa es generado por el 20 por 100 de los productos existentes en su portafolio. 119

GESTIÓN E INVENTARIOS

12.

Al igual que para las compras, es importante que los dueños y directivos de pequeñas empresas se ocupen de establecer las directrices que fijarán el marco de acción al que deberán ajustarse las personas que realicen la gestión diaria de los inventarios.

13.

No olvide que LAS VENTAS QUE NO SE HICIERON HOY, NO «SE HARÁN MAÑANA». MAÑANA SE HARÁN OTRAS VENTAS, PERO NO LAS DE HOY.

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Sección QUINTA

NUEVOS ENFOQUES DE GESTIÓN

• •

• •

Introducción La gestión logística orientada a la rentabilidad La técnica just-in-time El sistema de tarjetas «kanban» El enfoque MRP El co-makership

•

— Conceptualización del enfoque — Condiciones básicas — Beneficios Conclusión

• •

NUEVOS ENFOQUES DE GESTIÓN

1. INTRODUCCIÓN La gestión logística, al igual que acontece con las técnicas relacionadas con la gestión de las demás áreas de la empresa (marketing, producción, finanzas, etcétera), incluida la propia dirección de la organización, está sujeta a cambios, avances y al desarrollo de nuevos enfoques y técnicas que tienen como propósito no sólo mejorar las distintas funciones que la integran, sino, además, incrementar sus aportes individuales a la rentabilidad final de la empresa. Algunos de esos avances pueden calificarse como desarrollo de situaciones anteriores, mientras que otros son, realmente, innovaciones en el área de la gestión. Esta, que es la última sección de esta guía, la dedicaremos a ofrecer al lector una rápida visión panorámica de los adelantos que, en el área de la gestión logística, han mostrado mayor aceptación entre los dueños y directivos de las pequeñas y grandes empresas. Debido a la propia naturaleza y a los objetivos de esta guía, no es nuestra intención ofrecer un análisis exhaustivo de cada una de esas nuevas técnicas; cada una de ellas, para ser analizada de forma completa, requeriría, por sí sola, uno o varios libros como este. Nuestro propósito se limita a mostrar al lector esos nuevos avances y a explicar, en términos generales, la forma en que operan, cuáles son sus aplicaciones y su utilidad, con la intención, más que nada, de despertar su interés y ofrecerle la información básica que pueda utilizar como punto de partida para realizar análisis posteriores y decidir la posible implantación en su empresa de algunos de ellos. 123

NUEVOS ENFOQUES DE GESTIÓN

Los nuevos enfoques que veremos en esta sección son los siguientes: • • • • •

Gestión logística orientada a la rentabilidad. La técnica just-in-time o JIT. El sistema de tarjetas KANBAN. El enfoque MRP (materials requirement planning). El co-makership.

Comencemos, pues, viendo: 2. LA GESTIÓN LOGÍSTICA ORIENTADA A LA RENTABILIDAD En varias ocasiones hemos señalado la fuerte incidencia que puede tener una deficiente gestión de las compras y los inventarios en los resultados finales de la empresa medidos en términos de rentabilidad. Esto implica que los responsables de estas dos importantes funciones de la empresa deben gestionarlas con el propósito, tal y como señalamos antes, de: IMPORTANTE • Mantener el nivel óptimo de materiales y productos que permita incrementar al máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se han destinado a la formación de los inventarios. Puede notarse que la orientación a la rentabilidad no implica nuevas técnicas o fórmulas, sino, fundamentalmente: 124

NUEVOS ENFOQUES DE GESTIÓN

CONCEPTO BÁSICO • UNA ACTITUD MENTAL POR PARTE DE LOS RESPONSABLES DE LA GESTIÓN. • Una actitud que los induzca no sólo a preocuparse por los aspectos «mecánicos o físicos» relacionados con las compras y los inventarios, sino, además, por las repercusiones financieras de su gestión. Para comprender mejor este enfoque, nos serán útiles tres de los índices financieros a los que hicimos referencia en la sección tercera; en particular, los que se refieren a: • La rentabilidad sobre la inversión. • La rotación de los inventarios. • Las semanas de inventario. Véase, como recordatorio, la Figura 5.1. Como vemos en esa figura, la rentabilidad sobre la inversión mide la eficiencia que se alcanza en la gestión del capital invertido en la formación de los inventarios. A este respecto, el objetivo de la gestión de las compras y los inventarios es: • Mantener en los niveles más bajos posible las inversiones en inventario de materiales y productos en relación con los volúmenes de ventas de los productos finales. • Es decir, lograr el uso más eficiente, en la relación costes-resultados, del capital invertido. Para lograrlo, la clave radica en mantener los niveles más altos posible de rotación de stocks. Es importante que el lector note que el simple hecho de alcanzar una mayor rotación de inventarios implica una mayor rentabilidad del producto, incluso sin necesidad de modificar sus estructuras de costes. Esto quiere decir que: 125

NUEVOS ENFOQUES DE GESTIÓN

Figura 5.1.

INDICADORES DE LA EFICIENCIA FINANCIERA DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

1. Rentabilidad sobre la inversión Indica, en dinero, la rentabilidad generada por cada peseta invertida en inventario. Para calcularla, se divide la rentabilidad anual de la empresa entre el valor promedio de los inventarios. 2. Rotación de los inventarios Indica el número de veces que el inventario ha sido vendido y reemplazado durante el año. Para calcularla, se dividen, en unidades, las ventas anuales entre el promedio anual del inventario. 3. Semanas de inventario Indica las disponibilidades de unidades de cada producto que existen en relación con su promedio de ventas semanales. Para calcularlas, se divide, en unidades, el promedio del inventario entre la cantidad media de venta semanal.

IMPORTANTE • En términos de la rentabilidad final, un aumento de la rotación de los inventarios es equivalente a una reducción de los costes de producción. Sin embargo, la experiencia nos indica que la mayoría de los dueños y directivos de pequeñas empresas muestra una preocupación mayor por la búsqueda de formas de reducir sus costes que por encontrar formas de elevar sus niveles de rotación de inventarios. 126

NUEVOS ENFOQUES DE GESTIÓN

Figura 5.2.

INCIDENCIA DE DIFERENTES NIVELES DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS EN LA RENTABILIDAD FINAL

Un ejemplo nos permite mostrar la forma en que la rotación incide en la rentabilidad final: véase la Figura 5.2. Nótese que, en el ejemplo que aparece en esa figura: • Los dos productos tienen la misma estructura de precio, costes y rentabilidad, y alcanzan los mismos niveles de ventas. Entre ambos productos: IMPORTANTE • La diferencia radica en la rotación de los inventarios formados para generar esas ventas. 127

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Usualmente, cuando se plantea la necesidad de elevar la rotación de los inventarios, los dueños y directivos piensan en un incremento de las ventas y, sin embargo, la experiencia indica que: • Se pueden obtener los mismos resultados, en términos de beneficios generados, con una gestión más eficiente de sus compras e inventarios. A esto nos referimos cuando hablamos de orientar la gestión logística a la rentabilidad. Esta orientación ha provocado el desarrollo de varias técnicas, que tienen como propósito lograr una gestión más eficiente de las compras y los inventarios. Una de ellas es la conocida como: 3. LA TÉCNICA JUST-IN-TIME La expresión just-in-time se ha impuesto, incluso, en los países de habla hispana. Traducida literalmente quiere decir justo a tiempo. Respecto a la técnica just-in-time debemos hacer una observación inicial: a pesar de que algunos estudiosos señalan que esta técnica, por su propia naturaleza y características, es más adecuada para las empresas que tienen un alto volumen de repetición en sus niveles de producción, sus principios generales pueden, también, ser útiles para las pequeñas empresas. La idea no es, pues, que el lector trate de implantar en su empresa la totalidad de esta técnica tal y como ha sido diseñada y desarrollada, sino que: IMPORTANTE • Utilice la lógica o «filosofía» en la que se sustenta para tratar de reducir al mínimo posible los niveles de inventario de su empresa. 128

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El principio fundamental de la técnica just-in-time, desarrollada inicialmente por la empresa japonesa Toyota, se puede expresar de la siguiente manera: CONCEPTO BÁSICO • Si cada uno de los materiales y productos semielaborados se llevan a la cadena de producción en el momento justo en el que se necesitan, no sería preciso la formación y mantenimiento de inventarios y, en consecuencia, se reduciría a su mínima expresión el movimiento, almacenaje y manipulación de materiales. En la aplicación del enfoque just-in-time, en algunos casos, se ha llegado al extremo de que los proveedores entregan partidas varias veces al día, y las depositan directamente junto a las cadenas de producción. Desde el punto de vista del aprovisionamiento, la mecánica fundamental de la técnica just-in-time se basa en: • Reducir a sus volúmenes mínimos el tamaño de las entregas de materiales y productos semielaborados, de tal forma que se integren, de la forma más coordinada y armoniosa posible, al proceso de producción. Desde el punto de vista de la empresa, la técnica just-in-time implica que: IMPORTANTE • Sólo se fabrican los productos que se necesitan de inmediato para suplir una demanda real. • No se elaboran productos en exceso, cuyo destino son los depósitos de productos terminados. 129

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Figura 5.3.

CONDICIONES QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA IMPLANTAR LA TÉCNICA JUST-INTIME

Puede verse que la implantación de la técnica just-in-time en una empresa requiere que se cumplan una serie de condiciones que son indispensables para asegurar su éxito: véase la Figura 5.3. En esa figura aparecen las razones que explican por qué algunos analistas consideran que la técnica just-in-time «es imposible de aplicar» en las pequeñas empresas. Sin embargo, y a pesar de que reconocemos las dificultades que implica, las pequeñas empre130

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sas (repetimos) pueden hacer uso de la lógica en la que se sustenta y, aunque no logren una aplicación integral en un cien por cien de sus métodos de trabajo: MUY IMPORTANTE • Pueden reestructurar sus procesos logísticos con una nueva orientación, abandonando los esquemas tradicionales que están basados en la ACUMULACIÓN DE GRANDES NIVELES DE INVENTARIO en todas las fases del proceso. El objetivo, en este caso, es lograr la más fluida y rápida coordinación posible de los movimientos de materiales y productos y de todas las áreas y funciones que intervienen en el proceso integral: véase la Figura 5.4. Un desarrollo adicional de la técnica just-in-time es el que se conoce como: 4. EL SISTEMA DE TARJETAS «KANBAN» En la designación con que usualmente se conoce este sistema existe una repetición innecesaria, ya que «kanban» significa tarjeta en japonés. Este sistema se centra en:

CONCEPTO BÁSICO • Guiar y dirigir el movimiento de los diferentes materiales y productos semielaborados que se utilizan en la producción en función de las necesidades del montaje o producción final. 131

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Figura 5.4.

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LA TÉCNICA JUST-IN-TIME Y EL SISTEMA LOGISTICO INTEGRAL

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Para la implantación del sistema se siguen tres directrices básicas: • Cada uno de los centros o secciones de trabajo fabrica las cantidades de piezas necesarias para sustituir a las que haya utilizado. • En cada sección existe un «punto de almacenaje» para la entrada de las piezas, y otro para las salidas. • En cada uno de esos puntos de almacenaje se sitúan contenedores estandarizados, cuyos tamaños se corresponden con el del lote de fabricación previsto. El objetivo es que:

IMPORTANTE

• En cada uno de los «puntos de almacenaje» exista, en cada momento, el inventario de piezas exclusivamente necesario para satisfacer las necesidades de la sección siguiente en el proceso de producción.

Mientras la técnica just-in-time se desarrolló para hacer más eficiente la relación de la empresa con sus proveedores, el sistema «kanban» se centra en aplicar el mismo principio del justo a tiempo entre las distintas secciones de la cadena de producción; es decir: • Cada sección recibe las piezas que necesita, y fabrica las piezas que requiere el paso siguiente, justo a tiempo cuando se necesitan; ni antes ni después; lo que implica que los 133

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inventarios se mantienen siempre en su nivel más bajo posible. Este método se denomina sistema de tarjetas, debido a que todo el control del proceso se lleva en tarjetas que se colocan en los contenedores. Se utilizan dos tipos de tarjeta: • De movimiento: que controlan y autorizan el retiro de los contenedores en su paso de un punto de almacenaje a otro (traslado de una sección a otra del proceso de producción). • De producción: que autorizan y especifican las características que tendrá la producción que se realizará con el fin de rellenar un contenedor que sustituirá a otro que haya pasado ya a otro punto de almacenaje (otra sección del proceso). Este sistema permite, además, controlar rápidamente la productividad de los diferentes centros o secciones de producción, ya que, en los que se alcanzan bajos niveles de producción, se produce una acumulación de tarjetas. Puede notarse que la implantación del sistema «kanban» lleva consigo un cambio profundo en las políticas de producción e inventario de las empresas, que implica a todo el proceso productivo de una o más áreas de la organización. 5.

EL ENFOQUE «MRP»

El enfoque MRP, que adquiere su nombre de las iniciales del nombre con que se conoce en inglés: materials requirement planning o planificación de los requerimientos de materiales, en castellano, representa el enfoque técnico y formal de cuanto hemos venido explicando en las secciones anteriores de esta guía; es decir: 134

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CONCEPTO BÁSICO • Mejorar el proceso productivo como resultado de la planificación correcta de las funciones de coordinación y control de los materiales y sus correspondientes movimientos. • El objetivo es lograr que los materiales necesarios estén disponibles en el momento en que se los necesita, pero sin necesidad de recurrir a la formación de inventarios excesivamente altos.

Todo el sistema descansa en la capacidad de la empresa para: • Realizar una adecuada planificación de las ventas (basada en una correcta previsión de su comportamiento), en la que se indiquen las unidades de productos que se prevén vender y las fechas en que se realizarán esas ventas. • Trasladar esta previsión a una acertada planificación de la producción, con la indicación de las cantidades de productos terminados que deberán estar disponibles para poder cumplir la planificación de ventas. • Conversión de la planificación de producción en la planificación de los requerimientos de materiales, con la indicación de los tipos de materiales necesarios para elaborar los productos terminados incluidos en las previsiones de ventas y las fechas en que se requerirán dichos materiales. Con esta información, sumada a las de las existencias disponibles en la empresa, los plazos de entrega, los plazos de fabricación, los promedios de venta, los índices de rotación, los puntos de reorden que deben respetarse, los niveles de seguridad, etcétera, se elabora la planificación de compras para el período. Este proceso se esquematiza tal y como aparece en la Figura 5.5. 135

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Figura 5.5.

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PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

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Existen en el mercado programas informáticos disponibles para gestionar la programación de la producción, los inventarios y las compras, basados en los enfoques de la planificación de los requerimientos de materiales, a los que pueden recurrir las pequeñas empresas. 6. EL CO-MAKERSHIP No existe en castellano un término que sea equivalente al de comakership, por eso, seguiremos utilizando el término en inglés. La traducción literal del concepto sería la de co-producción o producción compartida; en algunos textos en castellano hemos visto que se utiliza la expresión producción asociada. Sin embargo, estas expresiones, por sí solas, no reflejan el significado total del enfoque y, además, podrían dar lugar a confusiones, ya que también se podrían aplicar, por ejemplo, a un producto fabricado de común acuerdo por dos empresas industriales diferentes. El concepto de co-makership se refiere, por el contrario,

IMPORTANTE • A una forma de concebir y gestionar las relaciones con las fuentes de aprovisionamiento de la empresa. Con el enfoque co-makership lo que se procura es desarticular las premisas en las que, por demasiado tiempo, se han basado las relaciones de las empresas con los proveedores. Tradicionalmente, estas relaciones se han caracterizado por: • Mantenimiento de un enfoque de «encuentros de adversarios» basados en la fórmula «yo gano-tú pierdes». 137

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Figura 5.6.

PRIORIDADES ACTUALES DE GESTIÓN DE LAS EMPRESAS DE ÉXITO

• Cambios constantes de proveedores en la búsqueda de precios cada vez más bajos. • Manipulación de los proveedores con el fin de mantenerlos en permanente pugna hasta ver cuál de ellos hace más concesiones. • Muy escasa información a los proveedores sobre los usos y aplicaciones que se darán, finalmente, a los materiales y productos comprados. • Continuas fricciones y alegatos entre empresas y proveedores por cuestiones de calidad, precios y entregas. • Una atmósfera de desconfianza mutua. Sin embargo, este enfoque de las relaciones con los proveedores no es coherente con varias de las prioridades que, en la actualidad, se han establecido las empresas que, a pesar (y a causa) de los altos niveles de competencia que deben afrontar, procuran alcanzar altos niveles de éxito en sus mercados. En la Figura 5.6 mostramos esas prioridades.

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6.1. Conceptualización del enfoque La situación anterior ha llevado a muchas empresas a replantear sus políticas de relaciones con los proveedores, ya que estas, tal y como la habían venido manteniendo, no les permitía alcanzar sus propios objetivos de competitividad. En los enfoques anteriores, las características de esas relaciones (que acabamos de ver) conducían, necesariamente, a que: • La lucha por ofrecer el precio más bajo implicaba, necesariamente, una paulatina reducción «oculta» de la calidad de los materiales y productos vendidos por los proveedores. • Los continuos cambios de proveedores no alentaban a ninguno de ellos a mejorar sus procesos productivos, debido al ambiente de incertidumbre que caracterizaba las relaciones. • Las fricciones y los alegatos continuos obligaban a las empresas que deseaban asegurar la calidad de los materiales y productos comprados a mantener costosos sistemas de control de calidad en el momento de su recepción. • Etcétera. El co-makership, por el contrario, tal y como señalan Christopher, Payne y Ballantyne, se fundamenta en la siguiente conceptualización de las relaciones empresa-proveedores: • Pone el énfasis en mantener relaciones a largo plazo con pocos proveedores, basadas en la filosofía de «ambos ganamos», a partir de la idea de que las dos partes están de acuerdo en alcanzar un objetivo común: ofrecer al mercado un producto final de alta calidad. • Se gestionan las relaciones basándose en el desarrollo de la confianza mutua y en un amplio intercambio de informaciones en áreas como desarrollo de productos, ingeniería, calidad, logística, etcétera. • Se procura incrementar la rentabilidad, tanto de la empresa 139

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como de los proveedores, como resultado de la cooperación que se establece entre ambos (no de confrontación). • El deseo de ambas partes es generar negocios que sean rentables para la otra parte. En resumen, en el enfoque co-makership se trata de que: CONCEPTO BÁSICO • LAS EMPRESAS Y LOS PROVEEDORES GESTIONEN SUS RELACIONES DENTRO DE UN «ESPÍRITU DE SOCIOS» QUE PROCURAN ALCANZAR OBJETIVOS COMUNES. Por ejemplo (casos reales), ha habido empresas que han enviado, sin coste, sus ingenieros a las instalaciones de los proveedores para ayudarles a mejorar sus procesos de producción; otras, han ayudado a los proveedores a buscar nuevas fuentes de abastecimiento, aceptables para ambas partes. En el sector del automóvil de los EE.UU., prácticamente todos los fabricantes tienen programas dirigidos a mejorar las formas operativas y de gestión de sus proveedores. Así: • El programa Pentastar, de Chrysler, prevé la concesión a sus proveedores del «Premio a la Excelencia en la Calidad», así como, también, el «Premio Pentastar», cuya recepción coloca al proveedor en una situación de privilegio para la concesión de nuevos pedidos. • En Ford existe un departamento de «Asistencia en la calidad a los proveedores» que, conjuntamente con las áreas de compras e ingeniería, conduce el programa «Excelencia en la Calidad Total» dirigido a los proveedores. 140

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Figura 5.7.

ENFOQUES CLAVE DEL CO-MAKERSHIP

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• En General Motors, el programa «Objetivo: Excelencia» incluye la visita de un equipo técnico de la empresa a las instalaciones de los proveedores; en esa visita se evalúan desde los criterios que utilizan los directivos de las empresas proveedoras hasta la tecnología utilizada, pasando por aspectos como calidad, costes, fiabilidad en las entregas, etcétera. Los resultados de las evaluaciones se analizan, de inmediato, con los responsables de la empresa proveedora y, luego, el equipo técnico de GM elabora un plan de desarrollo de mejoras para que sea aplicado por el proveedor. • En Honda de América se envía a los proveedores un informe mensual en el que se evalúan tanto la calidad como la fiabilidad de las entregas, comparándolas con los objetivos que con anterioridad, se habían establecido, entre ambas partes. 6.2. Condiciones básicas Como podemos ver, la implantación de un enfoque co-makership realmente eficaz no puede ser aplicado unilateralmente por la empresa, ya que descansa en la idea de que:

IMPORTANTE • Tanto la empresa como los proveedores están completamente de acuerdo en que el propósito de la relación, necesariamente compartido por ambas partes, es alcanzar los mismos objetivos. Fundamentalmente, los objetivos compartidos que se establecen tanto las empresas como los proveedores son: 142

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• FIABILIDAD EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS ACUERDOS. • FLEXIBILIDAD EN LAS ENTREGAS. • ENTREGA DE UN PRODUCTO ÓPTIMO. • AL PRECIO MáS BAJO POSIBLE. • La Habilidad en el cumplimiento de los acuerdos implica la entrega de materiales y productos de alta calidad en los plazos exactos acordados. • La flexibilidad en las entregas significa: (a) la entrega de lotes más pequeños, si es necesario; (b) el cumplimiento de los cambios que se introduzcan en las especificaciones; (c) cambios rápidos en las versiones; (d) la aceptación de períodos más cortos para hacer los cambios y los ajustes. • La entrega de un producto óptimo implica un continuo intercambio de ideas, experiencias, desarrollos y modificaciones entre la empresa y el proveedor. • Al precio más bajo posible, siempre dentro de las posibilidades reales del proveedor, y cumpliendo, en todo momento, las especificaciones de la empresa. 6.3.

Beneficios

De forma específica, el enfoque co-makership aporta a las empresas importantes beneficios. Estos se reflejan, de forma especial, en cuatro áreas que son de particular relevancia para la eficaz gestión de la organización. Nos referimos a: Primero:

beneficios recibidos en el área de las especificaciones de los productos y los materiales 143

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Al trabajar juntos, la empresa y sus proveedores pueden asegurarse de que los productos finales se diseñen de tal forma que se ajusten a las posibilidades reales de producción de los proveedores. Este enfoque ayuda a eliminar los casos de especificaciones excesivas planteadas por la empresa, conduce a más altas posibilidades de estandarización de los materiales, produce más bajos niveles de rechazo, costes más bajos y más altos niveles de satisfacción por ambas partes. Segundo: beneficios en el área de la calidad En el enfoque co-makership la calidad se «construye» en la etapa del diseño, y se mejora continuamente como resultado de la aplicación de eficaces procesos de control acordados entre ambas partes. El proveedor y la empresa trabajan juntos para elevar la calidad del producto final y reducir la necesidad de realizar numerosas inspecciones. En algunos casos, los «socios» unifican los procedimientos de control de calidad utilizados por las dos partes, y se ponen de acuerdo para establecer, tanto en la fase de diseño y desarrollo como en la de producción, los estándares que se aplicarán para garantizar la calidad. Tercero: beneficios en el área de la flexibilidad El enfoque co-makership permite desarrollar, conjuntamente con los proveedores, mecanismos y métodos de producción que permiten, con el menor tiempo de espera posible, elaborar mezclas, gamas y volúmenes de productos terminados diferentes con suficiente flexibilidad. Los proveedores y las empresas trabajan juntos con el fin de que los procesos de producción y aprovisionamiento se realicen con la mayor armonía posible; el enfoque implica un 144

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alto grado de cooperación por parte del proveedor, lo que implica su participación activa en las etapas de diseño, desarrollo y producción de los productos que elabora la empresa.

Cuarto: beneficios en el área de la creación de valor El enfoque co-makership es la mejor forma existente en la actualidad para incorporar la función de aprovisionamiento en el contexto general que crea la concepción de la empresa como una cadena cuyo objetivo final es la creación de valor para el mercado. Responde al enfoque que concibe las empresas como cadenas del valor, tal y como vimos en la secciones anteriores de esta guía. 7. CONCLUSIÓN En varias de las guías de esta colección nos hemos referido a la necesidad de que los dueños y directivos de pequeñas empresas se mantengan atentos a todo cuanto acontece en el entorno que les rodea. Esta actitud es especialmente importante en el ámbito de los avances y adelantos que se producen en las técnicas relacionadas con la gestión de las organizaciones empresariales. En el caso que nos ocupa, es fundamental que la atención de los responsables de las empresas se centre, en especial, en los nuevos enfoques que se han desarrollado para incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión logística de los materiales y sus movimientos. Si los dueños o directivos no se muestran dispuestos a, por lo menos, estudiar las innovaciones y ponderar su posible implantación en sus empresas, sencillamente, se están cerrando a sí mismos los caminos que podrían conducirles a una gestión más rentable y, lo que es aún peor: 145

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• SE SITÚAN A SI MISMOS EN UNA PERMANENTE

POSICIÓN DE DESVENTAJA FRENTE A LA GRAN EMPRESA. La competitividad actual implica no sólo afrontar en los mercados la gran empresa, sino, también, hacerlo con enfoques de gestión modernos y actualizados. La actitud contraria implica grandes riesgos y peligros, que pueden llevar a la empresa a morir por:

¡CUIDADO! • «OBSOLESCENCIA DIRECTIVA»; es decir, los enfoques de gestión que se aplican, que fueron válidos y útiles en el pasado, ya no responden a la realidad que imponen el entorno y los mercados actuales. Es importante que el lector piense en ello. Además, es fundamental que cualquier mejora que el lector desee introducir en la gestión de compras e inventarios de su empresa la enfoque desde:

• LA ÓPTICA DE LA VISION LOGÍSTICA INTEGRAL. Hemos optado, por su importancia, por concluir esta guía con el esquema que muestra esa visión integral (que mostramos en la sección segunda) y que repetimos en la Figura 5.8.

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Figura 5.8.

VISION INTEGRAL DEL SISTEMA LOGISTICO INTERNO (Recordatorio)

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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN QUINTA 1.

La gestión logística está sujeta a cambios, avances y al desarrollo de nuevos enfoques y técnicas que tienen como propósito no sólo mejorar las distintas funciones que la integran, sino, además, incrementar sus aportes individuales a la rentabilidad final de la empresa.

2.

Los responsables de las compras y los inventarios deben ser conscientes de que deben gestionarlas con el propósito de mantener el nivel óptimo de materiales y productos que permita incrementar al máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se destinan a la formación de los inventarios.

3.

Desde el punto de vista de la rentabilidad, el objetivo de la gestión de las compras y los inventarios es mantener en sus niveles más bajos posible las inversiones en inventario de materiales y productos en relación con los volúmenes de ventas de los productos finales; es decir, lograr el uso más eficiente, en la relación costes-resultados, del capital invertido; la clave radica en mantener los niveles más altos posible de rotación de stocks.

4.

Una mayor rotación de inventarios implica una mayor rentabilidad del producto, incluso, sin necesidad de modificar sus estructuras de costes; esto quiere decir que, en términos de la rentabilidad final, un aumento de la rotación de los inventarios es equivalente a una reducción de los costes de producción.

5.

El principio fundamental de la técnica just-in-time se puede expresar de la siguiente manera: si cada uno de los materiales y productos semielaborados se llevan a la cadena de producción en el momento justo en el que se necesitan, no sería

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preciso la formación y mantenimiento de inventarios y, en consecuencia, se reduciría a su mínima expresión el movimiento, almacenaje y manipulación de materiales. 6.

Las pequeñas empresas, aunque no logren una aplicación integral, en un cien por cien, de sus métodos de trabajo, pueden utilizar la «filosofía» en la que se sustenta la técnica just-in-time para reestructurar sus procesos logísticos con una nueva orientación, abandonando los esquemas tradicionales que están basados en la acumulación de grandes niveles de inventario en todas las fases del proceso.

7.

El sistema KANBAN se centra en guiar y dirigir el movimiento de los diferentes materiales y productos semielaborados que se utilizan en la producción en función de las necesidades del montaje o producción final.

8.

Mientras la técnica just-in-time se desarrolló para hacer más eficiente la relación de la empresa con sus proveedores, el sistema «kanban» se centra en aplicar el mismo principio del «justo a tiempo» entre las distintas secciones de la cadena de producción.

9.

El enfoque MRP, o «planificación de los requerimientos de materiales», se centra en mejorar el proceso productivo como resultado de la planificación correcta de las funciones de coordinación y control de los materiales y sus correspondientes movimientos.

10.

El sistema MRP descansa en la capacidad que tenga la empresa para: (a) planificar las ventas, (b) planificar la producción y (c) planificar los requerimientos de materiales.

11.

El concepto de co-makership se refiere a una forma de concebir y gestionar las relaciones con las fuentes de aprovisionamiento de la empresa. 149

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12.

El enfoque co-makership surge porque la experiencia indica que los enfoques tradicionales que se han seguido en las relaciones con los proveedores no son coherentes con las prioridades que, en la actualidad, deben establecerse las empresas que buscan alcanzar altos niveles de éxito en sus mercados, a pesar (y a causa) de los altos niveles de competencia que deben afrontar.

13.

En el enfoque co-makership se trata de que las empresas y los proveedores gestionen sus relaciones dentro de un «espíritu de socios» que procuran alcanzar objetivos comunes.

14.

Los enfoques clave que caracterizan el co-makership son: (a) Relaciones a largo plazo con pocos proveedores, (b) Un objetivo común: ofrecer al mercado un producto final de alta calidad, (c) Confianza mutua y amplio intercambio de informaciones, (d) Propósito común: incrementar la rentabilidad de ambas partes, (e) Alto nivel de cooperación entre las partes, (f) Generar negocios que sean rentables para la otra parte.

15.

En el co-makership, los objetivos compartidos que se establecen tanto las empresas como los proveedores son: fiabilidad en el cumplimiento de los acuerdos, flexibilidad en las entregas y entrega de un producto óptimo al precio más bajo posible.

16.

Los dueños y directivos de las pequeñas empresas deben estar atentos a que sus empresas no afronten serios problemas o, incluso, desaparezcan, víctimas de la OBSOLESCENCIA DIRECTIVA; es decir, los enfoques de gestión que se aplican, que fueron válidos y útiles en el pasado, ya no responden a la realidad que imponen el entorno y los mercados actuales.

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