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“Compensaciones”

Trabajo para la asignatura “Gestión Humana” Facultad de Administración Programa de Administración de Negocios Internacionales

Presentado por: Eduardo Barranco

02 de Junio de 2010

Semestre I de 2010

TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción 2. Que es la compensación 2.1 Objetivos de la administración de las compensaciones 2.2 Análisis de puestos 2.3 Fuentes de datos sobre compensaciones 3. Salarios 3.1 Prohibiciones en el pago de salarios en especies 3.2 Salario Mínimo legal vigente 3.3 Salarios ordinarios 4. Sistemas de remuneración 4.1 Empleados de producción 4.2 A destajo 4.3 Aumento por meritos 4.4 Compensaciones por conocimientos especializados 4.5 Curvas de madurez 4.6 Bonos de producción 4.7 Bonos de coroto plazo 4.8 Bonos de largo plazo 4.9 Para vendedores 4.10

Incentivos no financieros

4.11

Compensación a directivos

5. Prestaciones y servicios al personal 5.1 Objetivos sociales 5.2 Objetivos de los empleados

6. Estructuras de la compensación 6.1 Desafíos del área de compensación 6.2 Propósitos de la compensación no tradicional 7. British American Tobacco Colombia INTRODUCCION

El presente trabajo busca mostrar la importancia de las compensaciones para a las organizaciones y sus empleados, mostrando como un adecuado sistema de compensaciones permite atraer y retener, diferentes tipos de empleados desde los puestos más calificados hasta cargos operativos, crenado gran relevancia en la competividad de la empresa, ya sea en sus productos o servicios como en el mercado laboral. Aplicando el caso de estudio a la empresa British American Tabacco Colombia, mostrare la importancia que le dan a este tema y como se produce una clasificación de retribuciones dentro de su organización para todos sus empleados.

QUÉ ES LA COMPENSACIÓN El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo" es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. Las compensaciones son elementos esenciales para el grado de competitividad de la empresa. Una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza. Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que están incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente. Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de Recursos Humanos en cuanto a la retribución de la labor. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.

Objetivos de la administración de las compensaciones. Es la aplicación de principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador, mas adecuada a su puesto, según su eficiencia, necesidades y posibilidades de la empresa. por lo cual se busca: •

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Retener empleados actuales. Una empresa debería tomar decisiones adecuadas en términos de remuneración, pues si paga más que el mercado, significa una mala utilización de los recursos y si paga por debajo, está expuesta a que se lleven a sus talentos. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones sean iguales a las de otras organizaciones.

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Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades y objetivos puestos por la organización y por el empleado. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

Análisis de puestos. Para poder lograr una adecuada retribución en la compañía se necesita hacer una comparación con los trabajos, a través de procedimientos con el objetivo de hallar el valor relativo en la organización. Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa, el método de ordenación, clasificación de puestos, clasificación por puntos y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización.

Fuentes de datos sobre compensación. Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero tienen dos limitaciones: pueden ser tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo. Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más específicos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al público en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes dimensiones. Los cuales producen técnicas de evaluación de puestos generando una jerarquización de estos últimos, basándose en su valor relativo. Esto garantiza igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Es necesario conocer las condiciones del mercado. Así se evitan grandes disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal.

SALARIO. Es la retribución en dinero o su equivalente (ESPECIE), pagado por el empleador al empleado en función del cargo que este ejerce como contraprestación directa al servicio; hay dos clases de salario, el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organización. La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo. Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es por esto que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. En Colombia la ley estableció tres tipos de salarios Para la remuneración, el ordinario, el mínimo legal y el integral. 1 Salario ordinario: Es una cuantía acordada por el trabajador y el empleador y que puede ser en dinero o especie. Debe incluir todas las prestaciones y acreencias laborales, reglamentadas por la ley colombiana. Salario mínimo legal vigente (smlv): El Gobierno Colombiano establece cada año, el salario mínimo que las empresas deben pagar a los trabajadores que laboren la jornada de 48 horas semanales. Para el año 2010, el salario mínimo mensual legal es de 515.000 pesos. y un subsidio de transporte de . 61.500 según los Decretos 5053 y 5054 del 31/12/2009. 2

Salario integral: En este tipo de remuneración se agrupa integralmente el salario básico acordado por las partes y lo correspondiente a todas las prestaciones y acreencias laborales a las que tiene derecho el trabajador, a excepción de las vacaciones. 1 2

Ver https://ctp.uniandes.edu.co/Empresas/Servicios/Articulos/lo_que_necesita_saber_de_c.php Ver http://www.minproteccionsocial.gov.co/vBeContent/NewsDetail.asp?ID=19188&IDCompany=3

Otros tipos de remuneración dentro de los contratos. •

Contrato de aprendizaje: Este tipo de contrato es una forma especial de vinculación a una Empresa, en el cuál, el practicante recibe formación teórica en una entidad de formación autorizada con el auspicio de una empresa patrocinadora que suministra los medios para que adquiera formación profesional metódica y completa requerida en el oficio. 3

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Contrato civil de prestación de servicios: Este tipo de contratos se celebra de manera bilateral entre una empresa y una persona (natural o jurídica) especializada en alguna labor específica. La remuneración se acuerda entre las partes. Este tipo de contratos no genera relación laboral ni obliga a la organización a pagar prestaciones sociales. La duración es igualmente en común acuerdo dependiendo del trabajo a realizar.

Prohibiciones en el pago de salarios en especie •

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En ningún caso, el empresario puede pagar al trabajador con mercancías o productos de su propia empresa o de almacenes o empresas que el empresario exija. El pago en especie sólo es posible pagarlo en alojamiento, vestido y alimentación. No se le puede pagar a un trabajador con electrodomésticos, vehículos, etc. Tampoco es dable pagar el salario con vales o cualquier otro documento diferente a documentos considerados y reconocidos legalmente. Le está prohibido al empresario venderle mercancías al empleado a menos que le conceda libertar absoluta al trabajador para comprarla o no, y debe en éste caso, publicar las condiciones de venta, las cuales en ningún caso deben ser desfavorables frente a las condiciones comerciales normales.

OBLIGACIONES. En la relación laboral se debe cumplir con unas obligaciones, las cuáles deben pagarse en diferentes épocas del año según sea el caso. Al iniciar un contrato laboral, el empleador está en la obligación de realizar la afiliación del trabajador y sus beneficiarios, al sistema de salud (EPS), pensión, riesgos profesionales (ARP), Caja de compensación familiar. 3

Ver https://ctp.uniandes.edu.co/Estudiantes/Programas/Practica_Academica/index.php

Este tipo de obligaciones deben pagarse mensualmente y el porcentaje correspondiente de cada una de las partes, de acuerdo con la ley son: Salud (EPS): Mensualmente se paga a la entidad el 12.5% del salario del trabajador, del cual, 8.5% lo paga el empleador y 4% el trabajador. Pensión: Mensualmente se paga a la entidad el 15.5% del salario del trabajador, del cual, 11.625% lo paga el empleador y 3.875% el trabajador. Riesgos Profesionales (ARP): Cada empresa se encuentra clasificada en un nivel de riesgo según actividad económica y labores desempeñadas por los trabajadores. De acuerdo con el porcentaje asignado, el cuál varía entre el 0.5% y el 8.7%; la empresa paga mensualmente a la entidad dicha suma del total de la nómina. Semestralmente, la empresa debe pagar a sus trabajadores la prima de servicios la cuál corresponde a 30 días de salario por año. Las cesantías correspondientes a 30 días de salario por año se deben consignarse en el fondo escogido por el trabajador, anualmente, antes del 14 de Febrero de cada año. El 31 de Diciembre de cada año, se liquida el 12% correspondiente al interés de Cesantías y se consignan al trabajador. Tanto las Cesantías como sus intereses, no aplican para salarios integrales. 4 Otro derecho anual con el que cuenta el trabajador, son las vacaciones que pueden programarse con la empresa según el cronograma interno establecido, y deben ser de 15 días hábiles de descanso, remunerados.

El Salario mínimo legal vigente. Se fijan teniendo en cuenta únicamente a los puestos de trabajo, y su cuantía es independiente de la producción o rendimiento obtenido por el operario. El Salario mínimo legal vigente tienen las siguientes ventajas: 1. Son de aplicación sencilla, ya que el único factor que interviene en ellos es el tiempo de trabajo. 2. Por la misma razón, son fácilmente comprendidos los pagos de estos salarios por todos los trabajadores. 3. Se asegura ingreso fijo al trabajador. El Salario mínimo legal vigente. Tiene las siguientes desventajas: 1. En estos salarios no se distinguen los buenos de los malos trabajadores, y esto desanima a los primeros, que acaban igualando su producción a los segundos. 2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido en los salarios ordinarios, no llegando en muchas ocasiones ni a 50% de éstos 4

Ver http://www.minproteccionsocial.gov.co/VBeContent/NewsDetail.asp?ID=15570&IDCompany=3

Salarios ordinarios Los Salarios ordinarios proporcionan una remuneración más o menos ligada a la cantidad o calidad del trabajo realizado. El exceso de remuneración sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios ordinarios resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal. Para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener así mejor rendimiento, se han establecido incentivos económicos. Es decir, que el empleado moderno, cuando trabaja, está pensando cómo hacerlo más de prisa para sacar más dinero y en esto se encuentra el interés por el trabajo. Ventajas de los Salarios ordinarios. El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios ordinarios, beneficia no sólo a los trabajadores sino también a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos más baratos. Condiciones que deben reunir Salarios ordinarios. Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes condiciones: a) Deben ser justos: Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente. Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo. b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico. c) Deben ser eficientes: Debe estar bien calculado el tiempo tipo. Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos. Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a ellos de ser posible de un día para otro. Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que ha de servir como estímulo del trabajo.

SISTEMAS DE REMUNERACIÓN Existen varios sistemas de remuneración y hay varias formas de categorizarlos. Empleados de producción. Es el Plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción. Tiene algunas ventajas, sobre todo que la producción se incrementa por encima del estándar unitario establecido. Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración. A Destajo Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la evaluación del puesto. La evaluación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora. Aumentos por méritos. Constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Compensación por conocimientos Especializados. Constituyen un estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se incrementa la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal.

Curvas de madurez. En los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización.

Bonos Sobre producción. Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades. Bono e incentivos de corto plazo: El bono anual. Dirigidos a motivar el desempeño inmediato de sus gerentes y ejecutivos. Son 3 los elementos a tener en cuenta al otorgar este tipo de incentivos: La elegibilidad, determinación del tamaño del fondo y recompensas individuales. Incentivos a Largo Plazo. Dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. Diseñados para los ejecutivos de más alto nivel.

PARA VENDEDORES. Tradicionalmente se basan en incentivos en formas de comisiones por ventas, aunque el uso de comisiones varía de acuerdo con la industria. El sistema más generalizado sin embargo es utilizar una combinación de salario y comisiones para compensar a los vendedores. Salario Fijo: Presenta ventajas para el vendedor y la empresa, ya que el primero sabe de antemano cual será su ingreso y la empresa tiene por su parte gastos fijos y predecibles con su fuerza de ventas. Como desventajas es que no tiene dependencia de los resultados y esto puede resultar desmotivador para los vendedores que tiene potencial para lograra ventas. Plan por Comisión: Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas por los resultados y solamente por ellos. Como ventajas los vendedores tienen mayor incentivo posible, los costos de las ventas proporcionales a las mismas y la inversión que hace la compañía para vender es mínima. Como desventajas los vendedores se concentran en hacer una venta y en artículos de gran volumen, podrían restar importancia a cultivar clientes de siempre, y podrían presentarse enormes divergencias en los ingreso de vendedores, produciendo la sensación de que el plan no es equitativo. Mas graves aun es el hecho de que se alienta en los vendedores a que no acepten responsabilidades que no sean de ventas, como dar servicios a cuentas pequeñas, por último el pago es muy variable. Plan combinado: Pago Combinado de sueldo y comisiones, contando con un componente salarial importante (80 % de salario base y 20 % de incentivos). Ofrecen ventajas y desventajas de los dos métodos anteriores. Como desventaja esencial resalta que la mayoría de estos planes no son tan simples. Incentivos no financieros. Por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.

Compensación a directivos. El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a retorno sobre la inversión, a flujo de efectivo o a otros indicadores. La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Las organizaciones que adaptan planes de participación tienden a compartir más información de carácter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías: •

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Propiedad de los empleados: el plan más extremo de participación en las utilidades es el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles. Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es recomendable que los incentivos internacionales se basen en objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades locales. Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL La tendencia ha sido a experimentar una expansión de las prestaciones y los servicios, que ha crecido más (proporcionalmente) que los sueldos y los salarios. Entre los servicios más comúnmente proporcionados se cuentan los seguros de vida contratados a nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros médicos paralelos a la Obra Social, servicios dentales, planes para la adquisición de acciones, planes de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para períodos de vacaciones, prestaciones especiales por nacimiento de hijo, matrimonio, muerte de familiares, servicios de alimentos en establecimientos de la empresa, ayudas para la preparación académica de los empleados o sus hijos, guarderías. Al contrario de lo que ocurre con los sueldos y salarios, que se vinculan directamente con el desempeño, las prestaciones y los servicios se conceden sólo por el hecho de pertenecer a la organización. Objetivos sociales. Ninguna organización puede huir de su contexto. Todas cuentan con personal que es afectado también por ese contexto. Debido a esto, las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente. Objetivos de los empleados. •

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Los empleados suelen procurar la obtención de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa, en algunos casos, por los menores costos a que puede obtenerlos. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas. Permanecer dentro de una categoría fiscal más baja es otro objetivo de los empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las prestaciones. Junto con el objetivo de limitar sus cargas fiscales, un objetivo más que logra el empleado es el de "indexarse" a la inflación. Muchos de los pagos que efectúa la empresa se ajustarán automáticamente.

Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente diseñar diferentes categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría. A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

Desafíos del área de compensaciones. Cambios inducidos por la tecnología: Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología. Presión sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Productividad: Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en

forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación. Políticas internas de sueldos y salarios: Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación. Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. Extensión y cobertura. La remuneración afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y el sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensación. Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo de equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en recursos humanos deben definir la participación y la cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo. Administración. La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros, al mismo tiempo que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la determinación de parámetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir, por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensación superior a la de sus supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el empleado no controla (como desperfectos y averías del equipo que opera), impidiéndole llegar a su objetivo. Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a que la administración de la empresa varíe más adelante y la situación lleve a los trabajadores a trabajar más arduamente por la misma compensación. Este factor puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presión colectiva para que ninguno de sus componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Las cuestiones que hay que resolver, incluyen determinar cómo se obtendrá la información sobre resultados, quién debe efectuar el cómputo definitivo de resultados, cómo se va a efectuar el pago y quién tendrá a su cargo la comprobación periódica del funcionamiento del sistema. Soluciones tradicionales. La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Una solución es el menú de prestaciones. Esto es un programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales que permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones y se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho y se permite que cada persona proceda a la elección que más le convenga. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos adicionales, así como la obligación de proporcionar asesoría a los empleados para que hagan elecciones conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventajas. La principal es la participación del empleado.

British American Tobacco Colombia. British American Tobacco incursionó por primera vez en el mercado nacional de cigarrillos en la década de los cincuenta, pero sus labores se vieron interrumpidas en dos oportunidades por políticas del gobierno relacionadas con importaciones e inversión extranjera. En Octubre de 1994, gracias a la apertura económica, Brtish American Tobacco regresa al país y se establece como una sucursal de Internacional Tobacco (Overseas) Limited, y en 1997 cambia su nombre por British American Tobacco (South América) Limited iniciando operaciones de importación y distribución directa de sus productos. El grupo British American Tobacco tiene más de 100 años de operación. Son el segundo grupo más grande en la industria tabacalera y el de mayor presencia internacional, con una cobertura mayor a los 180 mercados. La organización, incluyendo a empresas asociadas, emplea a 97,000 personas aproximadamente a nivel internacional. fue formado en 1902 y se ha expandido rápidamente hacia mercados mayores como Canadá, China, Alemania, Sudáfrica y Australia. Datos Principales del Grupo British American Tobacco • • • • • • •

Presencia en más de 180 mercados Con 300 marcas en nuestro portafolio Líderes en más de 50 mercados Contamos con más de 50.000 trabajadores en todo el mundo 49 fábricas de cigarro en 41 paises Nuestro mercado global es de 5.500 millones de cigarrillo al año. El mercado más grande es China, donde unos 350 millones de fumadores consumen alrededor de 2.200 millones de cigarrillos al año, o alrededor del 40 por ciento del total mundial.

Visión. “Ser la compañía tabacalera líder en Colombia” MISION. “Somos una compañía tabacalera responsable, que trabaja con pasión para sobrepasar

las expectativas de consumidores, clientes y accionistas, a través de la excelencia de nuestra gente y marcas ganadoras”.

PILRES ESTRATEGICOS: CRECIMIENTO •Posicionar nuestras marcas a traves de productos de calidad e innovación relevante para el consumidor. RESPONSABILIDAD •Mantener altos estándares de conducta corporativa. PRODUCTIVIDAD •Lograr a través de una cadena de suministros eficiente, grandes ahorros para la compañía. ORGANIZACION GANADORA •Potencializar el talento y el liderazgo de cada uno de los empleados de la compañia.

PRINCIPIOS GUIA •Mente Abierta :Animar a todos a contribuir, escuchando activamente, siendo genuinos y receptivos a las nuevas ideas de otros, siendo abiertos a las diferentes perspectivas, cuestionando y desafiando lo convencional. •Espíritu Emprendedor : Esfuerzo por hacer diferentes cosas de diferentes maneras. •Fortaleza a través de la diversidad :Todo el mundo puede prosperar y tener éxito en un ambiente de diferentes valores. La diversidad de nuestra gente y de nuestras ideas crea oportunidades y ventajas competitivas. •Libertad con Responsabilidad : Libertad para tomar decisiones y actuar bajo su responsabilidad, teniendo en cuenta los parámetros de las metas estratégicas de la organización. Para British American Tobacco la función principal es crear valor para el accionista a largo plazo respondiendo a las necesidades de nuestros consumidores, por medio de la elaboración de productos de alta calidad. Dichas necesidades se conocen por medio del establecimiento de diálogos que permitan una mayor armonía entre una gama más amplia de expectativas de los grupos de interés de la compañía. No obstante, estas expectativas suelen ser diferentes e incluso contradictorias en los distintos países y culturas donde la compañía labora. Es por esto que se deben elaborar principios que permitan una actuación óptima a nivel global. Así mismo, todas las empresas se encuentran dentro de un sistema de globalización lo que ha llevado a que la sociedad tenga expectativas no sólo en cuanto a los resultados económicos de una compañía sino también en relación con aquellos beneficios sociales que puedan garantizar una supervivencia en el futuro. Es por lo anterior que se elaboraron unos Principios del Negocio, los cuales regulan las acciones de las empresas dentro del contexto de Responsabilidad Social Corporativa. Son estos principios los que permiten a las compañías generar mayores utilidades y beneficios económicos al mismo tiempo que ejercen beneficios sociales para la comunidad donde labora. Beneficio Mutuo, Gestión responsable del producto y Buena Conducta Corporativa y cada uno sustentado por diversos valores los cuales constituyen en conjunto la base sobre la cual esperamos que se manejen las empresas en cuanto a niveles de responsabilidad, complementando la estructura de responsabilidad.

PRINCIPIO No.1: BENEFICIO MUTUO El Principio de Beneficio Mutuo constituye la base sobre la cual construyen relaciones con sus representantes de la sociedad. Están en el negocio principalmente para construir un valor sustentable para los accionistas y creen que la mejor manera de lograrlo es

buscar; comprender y tomar en cuenta las necesidades de todos los representantes sociales.

PRINCIPIO No. 2 : ADMINISTRACION RESPONSABLE DELPRODUCTO El principio de la Administración Responsable del Producto; constituye la base sobre la cual correspondemos a la demanda de los consumidores por un producto legal que es causa de enfermedades serias. Por lo tanto; las marcas y productos deben ser desarrollados; producidos y comercializados de manera responsable. Aspiramos a desarrollar productos de tabaco con una crítica aceptación masiva que; con el tiempo; sean reconocidos por las autoridades científicas y reguladoras como productos que representan riesgos a la salud sustancialmente reducidos. PRINCIPIO No.3: PRINCIPIO DE BUENA CONDUCTA CORPORATIVA El principio de la Buena Conducta Corporativa constituye la base sobre la cual deben manejarse el negocio. El éxito en los negocios trae consigo una obligación hacia altos estándares de comportamiento e integridad en todo lo que hace la compañía y en todo lugar en que opera. Estos estándares no deben ser comprometidos en aras de los resultados.

Las oficinas principales de British American Tobacco Colombia se encuentran ubicadas en Bogotá, al igual que la gerencia regional de esta ciudad. Adicionalmente la compañía cuenta con agencias de distribución propias en las ciudades de Medellín, Cali, Bucaramanga y Barranquilla, las cuales apoyan las ventas nacionales y la red de distribución regional. En la actualidad, British American Tobacco Colombia genera 250 empleos directos y cerca de 300 indirectos, garantizando la presencia de sus productos en más de 26.000 puntos de venta atendidos directamente y 57.000 más a través de distribuidores y mayoristas. Retribuciones de British American Tobacco Colombia Para de British American Tobacco Colombia la contratación se divide en cuatro tipos de contratos; personal de ventas, empleados administrativos, expatriados y temporales. Política de compensación de British American Tobacco Colombia OBJETIVO Asegurar una política de compensación competitiva frente al mercado, equitativa internamente y estimulante para el alto desempeño sostenido y para el reconocimiento del aporte a los resultados generales de la Compañía.

PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS SALARIO DE CONTRATACIÓN 1. Antes de la vinculación, el candidato seleccionado debe recibir una oferta que determine con precisión las condiciones de compensación ofrecidas. 2. El salario asignado a los nuevos empleados será el mínimo del grado salarial vigente al momento del ingreso. Si por sus condiciones actuales de compensación se considera conveniente que ingrese por debajo del mínimo de su grado, el salario de contratación será máximo hasta un 20% por debajo del mínimo de su grado, e ingresará con un plan de aumentos para llevarlo al mínimo en 1 año. 3. Las personas que ingresen a un mes o menos, de la fecha de los incrementos generales se les asignará el mínimo grado según las estructuras que empezarán a regir en el siguiente mes. 4. Las personas que llevan más de un mes en la compañía tendrán incrementos generales como el resto de los empleados. INCREMENTOS SALARIALES Aumentos especiales de salarios • Si la persona se encuentra por debajo del mínimo y tiene una antigüedad mínima de seis meses, se le debe hacer por lo menos, el porcentaje de aumentos general, y se le puede hacer hasta un 20% en total para llevarlo al mínimo. • Se aumentará de acuerdo con el plan de incrementos que se realizó previamente. • Las personas que pasan a Salario Integral tendrán un 30% de aumento al salario mensual, de tal forma que se cumpla con los requisitos de ley. Aumentos por ascensos

Cuando se da un ascenso dentro del mismo grado y sólo en casos excepcionales, cuando el nivel de responsabilidad sea significativamente superior, se considerará un incremento entre el 5% y el 10%. • Cuando se da un ascenso a un nuevo grado se dará un aumento necesario para llevar al mínimo hasta un 20%. Si la persona no se encuentra en política, se hará un plan de aumento a un año, para llevarlo hasta el mínimo del nuevo grado. Incrementos por mérito • Los aumentos por mérito se realizarán de acuerdo con el interés de retención, potencial, calificación de PA y el comparatio vigente. Los casos excepcionales se tratarán de forma individual. •

Aprobaciones 1. Hasta grado 35: Gerente de Recursos Humanos y Director de Área. 2. Para grados 36 y excepciones a esta política: Gerente de Recursos Humanos. Director y Gerente General. 3. Para TOP Team y Secondee: BCC. Una vez obtenidas las aprobaciones y cumplidos todos los pasos de esta política, Recursos Humanos informará al outsourcer de nómina cualquier novedad de cambio de salarios.

POLITICA BONO GERENCIAL Objetivos a. Fomentar el trabajo en equipo para el logro de las metas de la compañía y focalizar la atención del Equipo Gerencial en los Objetivos estratégicos del negocio. b. Desarrollar prácticas salariales que vayan a la vanguardia con nuestro mercado de referencia, garantizando un paquete de remuneración competitivo. c. Mejorar la capacidad de BAT para reclutar a los mejores talentos en el mercado. Personas Elegibles para Bono Gerentes de todos los Departamentos de la compañía, que tengan contrato a término indefinido con BAT al momento del pago del Bono. Los expatriados recibirán el Bono de su país de origen (si tienen derecho) o el Bono de B.A.T. Colombia. Monto:

El Bono para los gerentes locales será un porcentaje entre 0% y 20%, de su remuneración mensual multiplicada por 12, siendo 10% el promedio para el cumplimiento de los objetivos al 100%. El Salario Base para calcular el Bono será: Gerentes Locales: Salario mensual de Diciembre, multiplicado por 12 Secondees in: Salario Annual Bruto (Home gross annual salary). Secondess out: Salario Annual Bruto (Home gross annual salary) dividido por 12.65 y multiplicado por 12 (igual manejo que los Gerentes Locales). El Bono para Gerentes que inician a trabajar después del 1 de Enero, será liquidado en forma proporcional al tiempo trabajado. Administración: 1. 2. 3. 4.

El Bono se pagará dentro de los tres primeros meses del año, después del Cierre del ejercicio, y cuando los resultados del negocio están auditados y disponibles. El empleado que termine su contrato con BAT antes del 31 de Diciembre, perderá el derecho a Bono. Si un empleado es transferido a otra Opco, recibirá bono proporcional, de acuerdo al tiempo trabajado. El Bono es un beneficio extra legal y no constituye salario

Objetivos a. Fomentar el trabajo en equipo para el logro de las metas de la compañía y focalizar la atención del Equipo Gerencial en los Objetivos estratégicos del negocio. b. Desarrollar prácticas salariales que vayan a la vanguardia con nuestro mercado de referencia, garantizando un paquete de remuneración competitivo. c. Mejorar la capacidad de BAT para reclutar a los mejores talentos en el mercado. Personas Elegibles para Bono Gerentes de todos los Departamentos de la compañía, que tengan contrato a término indefinido con BAT al momento del pago del Bono. Los expatriados recibirán el Bono de su país de origen (si tienen derecho) o el Bono de B.A.T. Colombia. Monto: El Bono para los gerentes locales será un porcentaje entre 0% y 20%, de su remuneración mensual multiplicada por 12, siendo 10% el promedio para el cumplimiento de los objetivos al 100%.

El Salario Base para calcular el Bono será: Gerentes Locales: Salario mensual de Diciembre, multiplicado por 12 Secondees in: Salario Annual Bruto (Home gross annual salary). Secondess out: Salario Annual Bruto (Home gross annual salary) dividido por 12.65 y multiplicado por 12 (igual manejo que los Gerentes Locales). El Bono para Gerentes que inician a trabajar después del 1 de Enero, será liquidado en forma proporcional al tiempo trabajado. Administración: 1. 2. 3. 4.

El Bono se pagará dentro de los tres primeros meses del año, después del Cierre del ejercicio, y cuando los resultados del negocio están auditados y disponibles. El empleado que termine su contrato con BAT antes del 31 de Diciembre, perderá el derecho a Bono. Si un empleado es transferido a otra Opco, recibirá bono proporcional, de acuerdo al tiempo trabajado. El Bono es un beneficio extra legal y no constituye salario.

Vendedores. Salario base (smart pay) más un porcentaje variable que es el 8% sobre el smart pay de acuerdo a las cuotas de ventas mensuales divididas por marcas. Tienen derecho a un vehículo gama baja de acuerdo a su labor, la cual dependiendo de su ruta asignada contara con escolta de seguridad. Cuentan con el beneficio de celular con plan básico cubierto por la compañía. Bono de responsabilidad social: son bonos en producto, pero al ser tabaco se le da la libre elección al empleado de tomar el producto o tomar la compensación e dinero. Bono Anual.: es la bonificación monetaria que recibe el empleado de acuerdo a la calificación anual de desempeño del cargo, la cual está dividida en tres opciones, excede las expectativas, cumple las expectativas, y no logra las expectativas, se realiza por un proceso por objetivos el cual es evaluado por el jefe directo. Auxilio de medicinas: es un bono en el cual se cubre hasta el 90% del costo de la formula medica y no puede exceder de dos salarios al año.

Auxilio de estudio: es solo para el empleado y depende de la calificación académica promedio obtenida y de la evolución de desempeño, con lo cual se fijara el porcentaje que British American Tobacco Colombia subsidiara. También existe beneficios no monetarios como bonos Sodexo de canasta, gasolina, seguro funerario, ahorro para vivienda en una cuenta AFC.

Expatriados (Secondee). Se refiere a las personas que hacen carrera dentro de British American Tobacco mundial y ocupan cargos de desarrollo no mayores a 3 años en cada país, estos empleados cuentan con un trato especial de la compañía llamado home leave. Vehículos La aprobación de las compras y cambios de alternativas de vehículos de referencia es responsabilidad del Gerente de Compras y Servicios, (teniendo en cuenta los límites de montos que establece la política) quien tendrá en cuenta aspectos como marcas de trayectoria, respaldo y reconocimiento en el mercado Colombiano, así como la mejor oportunidad de negocio.

GASTOS DE MANTENIMIENTO La empresa cubre el 100% de los gastos de mantenimiento, gasolina, peajes y parqueaderos siempre y cuando el vehículo se utilice de acuerdo a los parámetros establecidos. Si el empleado hace parte del TOP TEAM las condiciones que se aplican son todas aquellas que define la política de Vehículos como beneficio. El vehículo será de uso personal. Se da la posibilidad de uso al cónyuge o a un conductor contratado para el servicio del empleado. El vehículo podrá ser utilizado permanentemente, inclusive en los períodos de descanso. . La compañía cubre el 100% de los gastos de mantenimiento y gasolina. Los gastos durante los periodos de descanso del colaborador se cubrirán solo cuando el vehículo transite dentro del perímetro del Distrito Capital. . Los gastos de estacionamiento y peajes se reconocerán solamente cuando el

. Vehículo se utilice como herramienta de trabajo. El monto asignado para el vehículo de los Secondees será de $ 66.000.000 (millones de pesos) a no ser que sea miembro de TOP Team para lo cual deberá revisar la tabla respectiva. Este valor es total incluyendo cualquier accesorio adicional que traiga el vehículo. VIVIENDA Costos mensuales de vivienda

En este valor debe ser incluida la administración. Cualquier monto adicional debe ser cubierto por el empleado y será descontado por nómina. MUEBLES Y ENSERES El empleado tendrá derecho al beneficio de compra de muebles y enseres siempre y cuando no traiga su mudanza. . Si trae su mudanza se le asignará un monto de 12 millones de pesos para temas básicos de instalación como son: cortinas, electrodomésticos básicos, muebles adicionales etc.

CELULARES A cada Secondee/expatriado se le asignará un celular de gama alta con plan ilimitado de voz y datos.

BENEFICIO M Teniendo en cuenta la restricción temporal indefinida que tienen los Secondees para salir de la ciudad por los riesgos que implica la situación de inseguridad del país, se otorgará el siguiente beneficio. . Todo Secondee tendrá derecho a utilizar dos veces al año un pasaje de ida y regreso a Miami, para él y su familia incluyendo tasas aeroportuarias, transporte . La selección del tipo de tiquete se define por el grado del Secondee . Gerencia General: viajará siempre en clase ejecutiva . Resto de casos viajarán en económica . El número de habitaciones dependerá de la conformación de la familia. .El valor que la compañía reconocerá será el equivalente del valor del paquete de viaje a Miami. . El beneficio no es convertible en dinero, más si es canjeable por un destino diferente (hasta por el valor señalado) . El beneficio no es acumulativo por ende el esconde deberá disfrutarlo dentro del año en curso. Puede sin embargo realizar dos durante un semestre si así se ve obligado. SALUD 1. La política de cubrimiento de gastos de salud tiene como objetivo determinar el cubrimiento de gastos de salud en que el Secondee y su familia puedan incurrir durante su asignación en Colombia. 2. BAT tiene el servicio de la compañía de seguros médicos Allianz que tiene como objetivo asistir a los Secondees, su cónyuge e hijos hasta los 21 años, que vivan con él (ella), en episodios agudos de enfermedad o lesiones que hagan necesario, recibir tratamiento de médicos especialistas. 3. El cubrimiento de gastos de salud se encuentra en una tabla de beneficios que se ajusta al seguro adquirido para la compañía. 4. Exclusiones . Tratamientos por fuera de la zona geográfica de cobertura, a menos que sea una emergencia o con autorización de Allianz Worldwide Careo . Condiciones preexistentes, a menos que hayan sido declaradas en el formato de aplicación y aceptadas por Allianz. . Operaciones para cambio de sexo . Cirugías voluntarias, cosméticas o plásticas Servicios recibidos en "health hydros", spas, clínicas naturistas o establecimientos similares dedicados a la estética. . Tratamientos directa o indirectamente causados por cualquier condición adictiva, abusos de drogas o alcohol. . Tratamientos para enfermedades resultantes de la participación en guerras o cualquier contaminación radioactiva. . Tratamientos para el sobrepeso, obesidad o pérdida del cabello . Tratamiento láser para la corrección de la visión. . Tratamientos odontológicos que no respondan a una situación de urgencia AUXILIO EDUCACIÓN . El auxilio consiste en proveer educación primaria y secundaria a los hijos de los Secondees.

Si el escolar se queda en el país de origen, el auxilio cubre el 75% de la pensión y la matricula. Si el escolar viaja y por lo tanto estudia en el Host Country, la compañía cubrirá un máximo de 3.100 libras trimestralmente, por cada hijo. Se asumen tres trimestres al año. (9.300 libras anuales) BAT Colombia cubrirá los gastos adicionales en que incurra el Secondee, por el traslado de país. Por ejemplo: bono de ingreso clases temporales de nivelación, gastos notariales (Autenticación de documentos) EXCLUSIONES: El auxilio de educación para los hijos de Secondees no cubre ninguno de estos gastos así el monto utilizado sea mucho menor que él límite máximo: . Educación preescolar: se entiende como jardines infantiles, párvulos, . Estimulación temprana o actividades recreativas de los menores. . Educación superior (universidad). Uniformes. . Costos de alimentación, seguros carnés. .Actividades extracurriculares: paseos, fiestas, deportes .Dinero de bolsillo (pocket money) . Materiales: libros y útiles escolares.

HOME LEAVE . Todo Secondee tiene derecho al costo de un pasaje para él y su familia con destino a su ciudad de origen. El beneficio es acumulable, pero siempre será entregado como tiquetes y no como salario. El beneficio incluye el costo de los tiquetes, tasas aeroportuarias y transporte casa aeropuerto casa. Si el Secondee requiere utilizar un tiquete de valor superior al asignado este deberá ser cancelado por el secondee directamente a la compañía.

Conclusiones

 Una adecuado proceso de compensación no solo permite maximizar los beneficios en la empresa si no lograr que el personal sea más competitivo, por lo cual empresa como BAT que constantemente traslada a sus empleados de país en país logre conseguir un desarrollo exponencial de sus trabajadores y una fortaleza en los mercados mundiales.  Mediante el buen uso de las compensaciones se logra impactar positivamente en los empleados logrando una mayor cercanía de estos con los objetivos y la cultura de la organización.  Se demostró como un adecuado plan de retribución es necesario en las compañías no solo para traer nuevos talentos, sino también mantener los actuales, lo cual indica que para ser competitivos toda empresa de contar con un buen plan de incentivos y retribuciones