Como Reinventar Mi Modelo de Negocio

Johnson, M. W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. ( diciembre, 2008 ). Cómo reinventar su modelo de negocios. Harvard Bu

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Johnson, M. W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. ( diciembre, 2008 ). Cómo reinventar su modelo de negocios. Harvard Business Review América Latina, 86 (12) pp. 53-63. (AR19765)

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Cómo reinventar •

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por Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen y Henning Kagermann

EN 2003, APPlE INTRODUJO El IPOD Y El ITUNES STORE, con lo que revolucionó el entretenimiento portátil, creando un nuevo mercado y transformando la empresa. En sólo tres años, la combinación iPod/iTunes se convirtió en un producto de casi US$ 1o.ooo millones, que equivalen aproximadamente a so% de los ingresos de Apple. La capitalización de mercado de Apple se disparó desde cerca de US$ 1.ooo millones a principios de 2003, a más de US$ 150.000 millones a fines de 2007. La historia de este éxito es bastante conocida; lo no tan conocido es que Apple no fue la primera en llevar al mercado los reproductores digitales de música. Una empresa llamada Diamond Multimedia introdujo su modelo Río en 1998. Otra empresa, Best Data, introdujo el Cabo 64 en

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*Página 61 no contiene información

Cómo reinventar su modelo de negoci os

dos terc ios dijo que eran necesarios 2000. Ambos productos funcionaban ~ LA ,.. EN SÍNTESIS cambios grandes. Y en estos difíciles correctamente, eran portátiles y tetiempos económicos, algunos CEO ya nían esti lo. Entonces, ¿por qué e l iPod, » Los productos revolucionarios están considerando la innovación en el y no e l Río o el Cabo, tuvo éxito? y que cambian el juego rara vez modelo de negocios para abordar los Apple hizo a lgo mucho m ás intesurgen de negocios establecidos. cambios permanentes en e l entorno de ligen te que tomar una buena tecno» Eso se debe a que un producto sus mercados. logía y envolverla e n un diseño priradicalmente nuevo suele necesitar Los altos ejecutivos de e mpresas lídemoroso. Tomó una buena tec no logía un nuevo modelo de negocios. res de mercado se enfrentan entonces y la envolvió en u n gran modelo de » Es posible trascender el problema a una pregunta descorazonadora: ¿por negocios. La verdade ra innovación de si usted puede: qué es tan difícil lograr el nuevo creciApple fue hace r que la descarga di1. Comprender su modelo exismiento que debería producirse con la gital de música fuera fáci l y cómoda. tente lo suficientemente bien innovación en el modelo de negocios? Para e llo, la empresa construyó un como para estar en posición Nuestra investigación sugiere dos promodelo de negocios revolucionario de reinventarlo. ble mas. El primero es la fa lta de defique combinaba ha rdware, software y 2. Crear una excelente forma nición: se ha hecho muy poca investiservicio. Este enfoque funcio nó como para ayudar a la gente a realigación sobre la dinámica y el proceso e l famoso m odelo de Gi llette de las zar una tarea importante. de desarrollo del modelo de negocios. hojas y la afeitadora, pero al revés: Segundo, pocas empresas comprenden Apple esencia lmente cedía las "hojas" sus modelos de negocios ex istentes lo (la música de iTunes de margen bajo) suficientemente bien: la premisa tras su para asegurar la compra de la "afeidesarrollo, sus interdependencias natutadora" (el iPod de margen a lto). Ese rales, y sus fortalezas y limitaciones. De modo que no saben modelo defin ió el va lor de una manera nueva y brindó a l cuándo pueden apalancar sus negocios centrales ni cuándo consumidor u na comod idad que cambió al mercado. requerirán un nuevo modelo de negocios para tener éxito. Las innovaciones en los modelos de negocios han reconDespués de abordar estos problemas con docenas de emprefigurado sectores completos y han redistribuido millones de hemos descubierto que los modelos de negocios nuevos a sas, como descuento de minoristas tiendas Las valor. de dólares menudo les parecen al comienzo poco atractivos a los stakeWa l-Mart y Target, que ingresaron al mercado con modelos holders internos y externos. Para dejar atrás los límites de lo de negocios pioneros, ahora representan 7S% del va lo r total es y aventurarse en el terreno de lo nuevo, las empresas que crecosto bajo de estadounidenses aerolíneas Las sector. del una hoja de ruta. necesitan hasta radar un de cieron desde ser un punto en la pantalla consiste en tres pasos simples. El primero connuestra La aerolíneas. las todas de mercado de valor constituir SS% del cuenta de que el éxito comienza por no pensar darse en siste último l e en Por lo menos 11 de las 27 empresas que nacieron l modelo de negocios. Empieza pensando en la e en nada para Fortwre lista la a llegar cuarto de siglo que creciero n hasta satisfacer a un cliente real que quiere hacer de oportunidad soo en los últimos 10 años, lo lograron a través de innovaciopaso es construir un progra ma que delinee segundo El algo. negocios. de modelos sus n e nes obtendrá utilidades satisfaciendo esa neceempresa su cómo el n e innovaciones de rias Sin embargo, son raras las histo ese plan tiene cuatro elementos. El modelo, nuestro En sidad. modelo de negocios realizadas por empresas bien estableese modelo con su modelo comparar en consiste paso tercer imporcidas com o Apple. Un a nálisis de las innovac iones necesita cambiarlo cuánto ver ra pa existente negocios de tantes dentro de las corporaciones existe ntes en la última que lo haga , usted vez Una oportunidad. la aprovechar para década muestra que muy pocas se ha n relacionado con su existentes o zación organi y sabrá s i puede usar su modelo mode lo de negocios. Y un estudio reciente de la American elabore un que para nueva unidad una rtar si necesita apa Manageme nt Association determinó que no más de 10% de satisfaestán ya exitosas empresas las Todas modelo. nuevo la inversión en innovación en las compañías g lobales está de modelo un con clientes ciendo u na necesidad rea l de sus focalizada en desarrollar nuevos mode los de negocios. o explícitamente entendido sea que sea ya negocios eficaz, No obstante, todo e l mundo habla de e llo. Una e ncuesta no. Examinemos lo que esto implica. del Economist Inte lligence Unit, hecha en 2oos, reve ló que más de so% de los ejecutivos cree que la innovación e n el El modelo de negocios: una definición modelo de negocios será incluso más importante para e l Un modelo de negocios, desde nuestro punto de vista, consta de éxit o que la innovación en productos o servicios. Una encuatro ele mentos interrelacionados que si están juntos, crean Y cuesta de IBM e n 2008 a CEO corporativos tuvo resultados entregan valor. El más importante es, lejos, e l primero. muy similares. Casi todos los CEO encuestados confesaron La propuesta de valor para el cliente (PVC). Una emla necesidad de adaptar sus m ode los de negocios; más de

IDEA l r"

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LA IDEA L..

EN LA PRÁCTICA r presa exitosa es aquella que descubre la manera de crear valor para sus clienLas empresas establecidas no tienen rían utilidades con un gran volumen, tes; es decir, una forma de ayudar a los éxito con ofertas de productos radicals i la empresa lograba persuadir el clientes a hacer una tarea que consimente nuevos a menos que entiendan enorme número de no consumidores deran importante. Por "tarea" nos refecon exactitud cómo se relaciona la -las "familias scooter"- para que rimos a un problema fundamental en oportunidad con su actual modelo de compraran. Ese objetivo requería una situación dada que necesita una negocios y actúen conforme a ello. cambios radicales en la estructura solución. Una vez que comprendemos Según la formulación de los autores, de costos de la fabricación de autos. esto requiere varios pasos. la tarea y todas sus dimensiones, incluPara fabricar el Nano, un equipo de ingenieros jóvenes desarrolló yendo el proceso completo de cómo nuevos procesos, tercerizando 85% Empiece por desarrollar una se realiza, podemos diseñar la oferta. de los componentes del auto, usando propuesta de valor poderosa Mientras más importante sea la tarea 60% menos de proveedores y con el para el cliente. Muchas empresas para el cliente, menor sea su nivel de tiempo, usando una red de plantas de comienzan con una idea de producto y satisfacción con las opciones comunes ensamblaje que fabriquen a pedido. un modelo de negocio y luego van en y corrientes para efectuar la tarea, y busca del mercado. El éxito se obtiene cuanto mejor sea su solución respecto cuando se resuelve cómo satisfacer a Compare el nuevo modelo con de las alternativas existentes para reaun cliente real que necesita completar el actual para determinar si usted lizar la tarea, (y, por cierto, mientras una tarea real. puede implementarlo dentro de su más bajo el precio) mayor es la PVC. organización o si deberfa crear una EJEMPLO: Cuando Ratan Tata, de Hemos descubierto que las oportuniunidad separada. Tata Group, miró las calles de Mumdades para crear una PVC son más pobai, vio motocicletas en las calles EJEMPLOS: Procter & Gamble tentes cuando los servicios y productos transportando familias completas: introdujo el innovador Swiffer alternativos no fueron diseñados con padre, madre e hijos. lQué pasaría si usando su modelo de negocios la tarea principal en mente, de modo a estas familias que andan en scooexistente porque la fórmula de que usted puede diseñar ofertas que ters les ofrecemos un auto cerrado utilidades y los recursos clave no realicen esa tarea - y sólo esa tarea- a y seguro, a un precio que puedan eran radicalmente diferentes a los la perfección. Volveremos a ese punto pagar? Ésa sería una poderosa prode los otros bienes de cons umo más adelante. puesta de valor para el cliente. para el hogar. Pero cuando Dow La fórmula de utilidades. La fórCorning, consumado proveedor de mula de utilidades es el plan que define productos de silicona de marConstruya una fórmula de utilidacómo la empresa crea valor para ella gen alto con sofisticado servicio des que le permita entregar valor técnico, quiso ver si podía atender misma mientras brinda valor a los cliena su empresa. Luego decida qué a l segmento bajo con una oferta recursos y procesos va a necesitar. tes. Consiste en Jo siguiente: de poco contacto y estandarizada, Una propuesta de valor para el cliente • Modelo de ingreso: precio x el ejecutivo Don Sheets descubrió sin una fórmula de utilidades es volumen. que necesitaba crear una unidad simplemente un castillo en el aire, tal • Estructura de costos: costos direcde negocios nueva con una inédita como lo experimentaron las nuevas tos, costos indirectos, economías de esidentidad de marca. Las simulaciopuntocom. ¿Complicado? Comience caJa. La estructura de costos será impulnes le habían indicado rápidamente con una meta para las utilidades totasada predominantemente por el costo que los procesos existentes y los les y trabaje hacia atrás a partir de ahf. de los recursos clave requeridos por el h ábitos arraigados iban a aplastar EJEMPLO: En la búsqueda de cómo famodelo de negocios. cualquier intento para implemenbricar un auto por too.ooo rupias, o • Modelo de márgenes: dados el tar el nuevo modelo. US$ 2.500, Tata sabía que se generavolumen esperado y la estructura de costos, es la contribución necesaria por cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas. • Velocidad de uso de recursos: forma e n que se obtienen las utilidades es sólo una parte del cuán rápido necesitamos hacer rotar el inventario y los actimode lo. Hemos descubierto que lo más útil es e mpezar por fijar el precio requerido para e ntregar la PVC y desde ahí vos fijos y otros activos y, sobre todo, cuán bien necesitamos utilizar los recursos para obtener nuestro volumen esperado y determinar e n reversa cuáles deben ser los costos variables lograr las utilidades pronosticadas. y los m árgenes brutos. Esto dete rm ina después cuál es la La gente suele creer que los términos "fórmulas de utiliesca la y la velocidad de uso de los recursos que se necesita dades" y "modelos de negocios" son intercambiables. Pero la para logra r las utilidades deseadas.

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Cóm o re inve ntar su m odelo d e neg ocios

Los elementos Recursos clave. Los rec ursos clave son activos, tales como las personas, t ecnología, prod uctos, insde un modelo de negocios exitoso talac io nes, equi pa mie nto, canales y ma rca requeTodas las empresas exitosas ya operan d e acuerdo con un modelo ridos, para brindar la propuesta de valor al client e de negocios eficaz. A l identificar sistemáticamente todas sus partes objetivo. El foco aq uí está en los ele mentos clave constitutivas. los ejecutivos pueden comprender cómo el modelo que crean valor para los clie ntes y la empresa, y la cumple con una potente propuesta de valor de una manera rentable forma e n que esos e lementos interac túa n (todas las usando ciertos recursos y p rocesos clave. Entendiendo eso, desempresas también t ie nen recu rsos gené ricos que no pués pued en evaluar cuán bien el mismo modelo podría usarse para crean difere nciación compet itiva). cumplir una PVC radicalmente distinta. y qué necesitarían hacer para Procesos clave. Las empresas exitosas t ie ne n construirla, si fuera necesario. para cap italizar esa oportunidad. procesos operacionales y de gestió n que les permiten e ntregar valor de una mane ra q ue pueden Propuesta de valor para el cliente (PVC) repetir y a umentar a escala. Éstas pueden inclu ir • La oferta que resuelve el pro· • Cliente objetivo tareas rec urrentes, tales como capacit ación, desablema o satisface la necesidad. • Tarea por hacer para resolver Esto se define no solamente por rrollo, ma nufac t ura, e laboración de presupuestos, un problema importante o satis- lo que se vende, sino por cómo plan ificación, ventas y servicios. Los procesos clave facer una necesidad importante se vende. para el cliente objetivo. también incluyen las reglas, indicadores y normas de una empresa. Estos cuat ro e le me ntos son los ci mientos de cualFÓRMULA DE UTILIDADES quier empresa. La propuesta de va lor para el clie nte • Modelo de ingresos Cuánto dinero y la fórm ula de ut ilidades defi nen e l valor para e l podemos ganar: precio x volumen. El volumen puede ser concebido en clie nte y la empresa, respectivamente; los rec ursos términos de tamaño del mercado. y procesos clave describen cómo ese valor será e nfrecuencia de compra. ventas completregado a los clie ntes y a la em presa. mentarias. etc. Aunque este marco puede parecer muy se ncillo, • Estructura de costos Cómo se asigsu poder rad ica en las complejas inte rdependennan los costos: incluye los costos de activos clave. costos directos. costos cias e ntre sus partes. Los cambios im portanindirectos. economías de escala. tes en cualquiera de estos cuatro e le me ntos • Modelo d e márgenes Cuánto debería afectan a los demás y a l marco e nte ro. dejar cada transacción para llegar a los Las e mpresas exitosas e labo ra n un sisniveles deseados de utilidades. tema más o menos estable en e l que • Velocidad de los recursos Cuán rápido deben usarse los recursos para sustentar estos e lementos se vincul a n muRECURSOS C LAVE que el volumen objetivo. Esto incluye plazos tuame nte de mane ra consist e nte y se necesitan para entregar de entrega. rendimiento de materiales. la propuesta de valor para el comple me ntaria. rotación de inventario. utilización de Cómo se construyen los grandes modelos

cliente de manera rentable. Puede incluir: • Personas

• Tecnologla, productos

Pa ra ilustra r Jos e lementos de nues• Equipamiento t ro marco de l modelo de negocios, • Información exami naremos las revolucionarias • Canales innovaciones en Jos modelos de ne• Asociaciones, alianzas gocios de dos empresas. • M arca Crea r una p ropuesta de valor para el cliente. Es imposible inventar o re inventar un mode lo de negocios sin antes ident ificar una propuesta cla ra de valor para el cliente. A menudo comie nza con una constatac ión bastante simple. Imagine por un momento, que usted está parado bajo la lluvia en una calle de Mumbai. Usted se percata de la gran cantidad de motos scooter que serpe ntean peligrosamente entre los autos. Al mi rar más de cerca, usted nota que la mayoría acarrea fa-

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activos. etc.

PROCESOS C LAV E, al igual que las reglas. indicadores y normas. que hacen que la entrega rentable de la propuesta de valor para el cliente sea repetible y escalable. Puede incluir:

• Proceso s: diseño. desarrollo de producto, abastecimiento, fabricación. marketing, contratación y capacitación. TI. • Reglas e indicadores: requerimien tos de margen para la inversión. condiciones del crédito. plazos de entrega, condiciones de suministro. • Normas: tamaño necesario de la oportunidad para la inversión. enfoque hacia los clientes y los canales.

milias completas, ambos padres y varios nii'los. Lo primero que usted podría pensar es "¡Esto es una locura!" o "Así es la cosa en los países en desarrollo, la ge nte se las arregla lo mejor que puede". Cuando Ratan Tata, de Tata Group, vio esta misma escena, se percató de que había un trabajo crucial por hacer: dar una alternativa más segura a las familias que andan en scooter. Él sabía que el auto más barato en India fácilmente costaba más de cinco veces lo que costaba una scooter, y que muchas de estas familias no podrían pagarlo. Ofrecer una alternativa asequible, más segura y que protegiera del viento y la lluvia a las familias que usaban scooter, era una poderosa propuesta de valor, una que podía llegar a decenas de millones de personas que todavía no formaban parte de l mercado de compradores de automóviles. Ratan Tata también reconoció que el modelo de negocios de Tata Motors no podía usarse para desarrollar ese producto al precio que necesitaba. En el otro extremo del espectro del mercado, Hilti, un fabricante con casa matri z en Liechtenstein de herramientas eléctricas de alta calidad para la industria de la construcción, reconsideró cuál era la verdadera tarea que debía cumplir para muchos de sus clientes actuales. Un contratista gana dinero cuando termina sus proyectos; si las herramientas necesarias no están disponibles y funcionando adec uadamente, el trabajo no se puede hacer. Los contratistas no ganan dinero siendo due1ios de las herramientas; lo ganan al usarlas de la forma más eficiente posible. Hilti podía ayudar a los contratistas a completar su trabajo, vendiéndoles el uso de las herramientas en vez de las herramientas mismas, gestionando el inve ntario de herramientas de los clientes ofreciéndoles las mejores herramientas en el momento correcto, y proporcionando rápidamente la reparación de herramientas defectuosas, reemplazos y modelos nuevos, todo por una tarifa mensual. Para cumplir esa promesa de valor, la empresa necesitaba crear un programa de gestión de flota para las herramientas y en el proceso, cambiar su foco desde la producción y distribución al servicio. Esto significaba que Hilti necesitaba crear una nueva fórmula de utilidades y desarrollar nuevos recursos y procesos. El atributo más im portante de una propuesta de valor para el cliente es su precisión - es decir, con cuánta perfección capta la tarea que el cliente quiere hace r- , y nada más. Pero esa precisión suele ser lo más difíci l de lograr. Las empresas que tratan de crear algo nuevo a menudo olvidan enfocarse en ww tarea; di luye n sus esfuerzos por intentar hace r un montón de cosas. Por hacer muchas cosas, no hacen ninguna realmente bien. Una forma de ge nerar una propuesta precisa de valor para el cliente es pensar respecto de las cuatro barreras más comunes que im piden que las pe rsonas hagan una tarea

particular: insuficeinte riqueza, acceso, destrezas o tiempo. El desarrollador de software Intuit creó QuickBooks para satisfacer la necesidad de los duei'los de empresas peque1ias de evitar quedarse sin efectivo. Al cumplir esa tarea con un software de contabilidad muy simplificado, Intuit rompió la barrera de las destrezas que excluía a los due1ios no capac itados de empresas peque1ias del uso de paquetes de contabilidad más complicados. MinuteCiinic, el proveedor de ate nción de salud basada en las fa rmacias, rompió la barrera del tiempo que impedía que las personas fueran a ver al doctor por asuntos menores de sal ud, al hacer posible que fueran atendidas por enfermeras practican tes sin tener que pedir hora. Diseñar una fórmula de utilidades. Ratan Tata sabía que la única manera de sacar a las fam ilias de las scooters para que se subieran a un au to, era rompe r la barrera de la riqueza bajando drásticamente el precio de l auto. "¿Qué pasaría si cambio el juego y fa brico un auto de un lakh (1oo.ooo rupias)?", se preguntó Tata, pensando en un precio cercano a los US$ 2.500, menos de la mitad del prec io de l auto más barato disponible. Por supuesto que esto tuvo ramificaciones dramáticas para la fórmula de utilidades: requería una reducción significativa de los márgenes brutos Diciembre 2008 1 Harvard Business Review 57

Cómo reinventa r su modelo de negocios

Servicio de gestión de flota de herram ientas de Hilti

Empresa tradicional de h erramientas eléctrica s

Cómo Hilti evitó la commoditización Hilli está capitalizando una oportunidad que

Ventas de herramientas eléctricas industriales y profesionales y de accesorios

Propuesta de valor IJara el cliente

Arriendo de una completa flota de herramientas para aumentar la productividad de los contratistas in situ

Bajos márgenes. alta rotación de inventario

Fórmula de utilidades

Márgenes más altos: pesado en activos : pago mensual para la mantención, reparación y reemplazo de herramientas

Canal de distribución, plantas de fabricación de bajo costo en paises en desarrollo, 1&0

Recursos y procesos clave

Fuerte enfoque en ventas directas. gestión de contratos, sistemas de TI para la gestión de inventarios. la reparación y el almacenamiento

puede cambiar el juego para aumentar la rentabilidad al convertir sus productos en servicios. En vez de vender herramientas (a precios cada vez más bajos). está vendiendo un servicio que ofrece " justo la herramienta que necesita cuando la necesita sin molestias por reparaciones o almacenamiento". Un cambio tan radical en la propuesta de valor para el cliente, que requirió un cambio en todas las partes de su modelo de negocios.

y una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costos. Sin embargo, él sabia que aun así podía ganar dinero si aumentaba drásticamente el volumen de ventas, y él sabia que la base de consumidores objetivo era potencialmente enorme. Para Hilti, pasarse al programa de gestión de contratos requería traspasar los activos desde la hoja de balance de sus clientes a la suya propia, y generar ingresos mediante el modelo de arriendo/suscripción. A cambio de una tarifa mensual, los clientes podrfan tener en sus manos sets completos de herramientas, con las reparaciones y la mantención incluidas. Esto requeriría un cambio fundamental en todos los componentes importantes de la fórmula de utilidades: el flujo de ingresos (fijación de precios, periodicidad de los pagos, y cómo pensar en el volumen), estructura de costos (incluyendo el desarrollo de ventas adicionales y los costos de gestión de contratos), y los márgenes necesarios y la velocidad de la transacción. Identificar recursos y procesos clave. Habiendo articulado la propuesta de valor para el cliente y para el negocio, las empresas deben pasar a considerar los recursos y procesos necesarios para entregar ese valor. Por ejemplo, para una firma de servicios profesionales el recurso clave suele ser su

gente, y los procesos clave están relacionados naturalmente con las personas (capacitación y desarrollo, por ejemplo). Para una empresa de bienes envasados, los recursos clave podrían ser las marcas fuertes y los canales minoristas bien elegidos, y los procesos cruciales serian la correspondiente construcción de marca y los procesos de gestión de canales. Habitualmente no son los recursos y procesos individuales los que hacen la diferencia, sino su relación mutua. Las empresas casi siempre necesitarán integrar sus recursos y procesos clave de una manera única que resulte en un trabajo perfecto para un conjunto de clientes. Cuando lo hacen, casi siempre crean una ventaja competitiva perdurable. Al enfocarse primero en la propuesta de valor y en la fórmula de utilidades, usted deja en claro cómo deben interrelacionarse esos procesos y recursos. Por ejemplo, la mayoría de los hospitales generales ofrecen una propuesta de valor que podría describirse así: "Haremos cualquier cosa para salvar a quien lo necesite". Esa propuesta de ofrecer todo para todos requiere que los hospitales tengan una amplia gama de recursos (especialistas, equipamiento, entre otros), que de ninguna manera puede estar bajo el alero de un mismo hospital. El resultado no es sólo una falta de diferenciación, sino insatisfacción.

Instituir un nuevo modelo de negocios

que no sea nuevo o que no cambie el juego para su sector, o mercado, es una pérdida de tiempo y dinero. 58 Harvard Business Review 1 Diciembre 2008

Cómo Dow Corning abrazó el segmento bajo Una empresa que tradicionalmente era de altos márgenes como Dow Corning, descubrió nuevas oportunidades en ofertas

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