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• Cesar Enriol

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COMO MEJORAR EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS TI EN LA EMPRESA Octubre 9, 2010, Helkyn Coello Introducción Hay muchas maneras para maximizar el alineamiento estratégico en una organización y de esta manera maximizar la generación de valor. Pero lo que no existe es un método absoluto que encaje en todas las situaciones y tipos de empresas. Cada empresa debe decidir y trabajar con un método que encaje con su estrategia y con sus políticas internas. El grado de detalle y formalidad con la que se lleva cabo este alineamiento dependerá primordialmente del sector al cual pertenece la compañía y del grado de importancia que las TI tienen en las operaciones y la estrategia de negocio. A continuación propondré algunos alcances para mejorar el alineamiento estratégico en una organización, teniendo siempre en mente que el alineamiento estratégico de las TI es un viaje, no es el destino. Escenario actual Según estudios hechos por el Instituto de Gobierno de TI, menos del 25% de empresas involucran a los miembros del directorio en el proceso de establecimiento de la estrategia de TI. Es común ver que esta tarea se delega a los niveles de administrativos por debajo de la Junta Directiva. Esto es un problema importante puesto que dicha falta de involucramiento del más alto nivel en la definición de las estrategias de TI pueden conllevar a inversiones de TI no necesarias o no deseadas que no aporten valor al negocio. He allí la importancia de que las inversiones en TI de la empresa estén en armonía con sus objetivos estratégicos. Paradójicamente, los resultados del Reporte Global del estado del Gobierno de TI del 2009 (que realiza en Instituto de Gobierno de TI anualmente) muestran el alto nivel de importancia que se da a las TI como contribuidor a lograr una buena ejecución de la estrategia de negocio. Pero a pesar de reconocer esta importancia de TI en la estrategia de negocios, se denota también una desconexión entre la estrategia de negocios y la definición real de la estrategia de TI. Es así que los problemas que trae consigo la falta de alineamiento de TI al negocio no terminan allí. A continuación se listan algunos de los problemas más comunes: •

Imposibilita al negocio alcanzar todo su potencial: ya que no permite al negocio identificar oportunidades de valor para la compañía

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Genera fallas para identificar y capitalizar oportunidades de negocio: Se pueden ejecutar iniciativa y/o proyectos que más que generar valor, generen pérdidas para la compañía

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Genera costos operativos más elevados lo que conlleva a una desventaja competitiva : Al no poder ejecutar proyectos adecuados, disminuye la eficacia de los procesos.

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Manejo inadecuado de los recursos de TI: Se pueden asignar personal, equipo y otros recursos a iniciativa no prioritarias

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Erosiona el valor de mercado de la compañía en el tiempo: Todos estos problemas antes descritos terminan finalmente generando mayor sobre-costo y menos utilidades que se reflejan en el valor de las acciones de la compañía.

Por otro lado, la estructura organizacional de la empresa juega también un papel importante para lograr el alineamiento estratégico. Esta estructura es quien define las posiciones gerenciales que tendrá la compañía, los roles de cada uno de ellos y la forma que estos interaccionan con la Junta Directiva. La siguiente figura (extraída de la Encuesta Anual realizada por el Instituto de Gobierno de TI) muestra en donde recae mayormente la responsabilidad por el manejo de las TI en una organización.

De dicha figura, se nota que es el CIO en gran medida quien asume siempre las funciones para realizar un buen gobierno de TI. Pero a pesar de esto, solo un poco más de la mitad de ellos son parte de la Junta Directiva de la compañía y en su gran mayoría (el 42% de CIOs) reportan a la Gerencia Financiera de la empresa. Lo que estos resultados nos dicen es que si bien es cierto que existe una persona encargada del gobierno de TI en la organización (el CIO), este aun (en gran parte) no es una Gerencia de primer nivel que reporte directamente a la Junta Directiva.

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Más aun, generalmente el CIO no forma parte de la Junta Directiva, lo que indudablemente genera mayores riesgos en cuanto al alineamiento estratégico que se espera que tengan las TI. La razón para esta situación es el rol de soporte que históricamente han tenido las TI en las empresas a lo largo del tiempo, un soporte de tipo netamente operativo, orientado a la automatización de procesos. Es por ello que es difícil hoy en día que los Ejecutivos de las compañías reconozcan a las TI como un vehículo no solo de automatización para lograr eficacia operativa, sino también como un componente catalizador de oportunidades y ventaja competitivas para la organización. Finalmente, la relevancia de los temas de TI en la agenda de las reuniones de Junta Directiva en su mayoría es poca: se tratan temas de TI no en forma permanente y solo en casos especiales cuando se requiera. Esto lógicamente es un problema de comunicación que termina en tiempos perdidos, malos entendido y una falta de alineamiento. Además, en esas pocas veces que se agenda temas de TI en las reuniones de Junta Directivas, los temas tratados son netamente operativos. A pesar de que dichos temas operativos son importantes, los temas de estrategia de TI y alineamiento de esta al negocio debería primar para asegurar una entrega valor adecuada al negocio. Acá nuevamente se nota el papel de soporte operativo histórico que han tenido las TI por largo tiempo y que las organizaciones deberían cambiar y empezar a ver a TI como un elemento estratégico. La importancia del alineamiento de las TI Entonces, cual es el real problema de la falta de alineamiento? Es la falta de acercamiento e involucramiento de la Alta Dirección a las TI o es el problema la incapacidad de TI de entender y traducir las necesidades del negocio? Posiblemente la respuesta sea: ambos son parte del problema, ya que para lograr alineamiento debe haber un acercamiento y coordinación mutua para entender claramente las necesidades de negocio. Esto es esencial

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para cualquier tipo de empresa, cualquier que fuere su sector: sin un adecuado alineamiento de TI, es poco probable que la empresa logre un éxito a largo plazo que entregue de valor a los accionistas. Pero este alineamiento no se logra de la noche a la mañana. Se quiere de mucho esfuerzo e involucramiento por parte de los distintos Directivos de la organización. No es un proyecto que se inicie y termine, tras el cual se tenga un alineamiento; más bien es un proceso continuo, un esfuerzo continuo que requiere saber tomar decisiones, riesgos y capacidad de gestión y liderazgo. Evaluación de la situación de alineamiento estratégico de TI en la empresa Hay que considerar también la importancia y relevancia que tienen las TI en cada compañía, y más aún: el nivel de madurez en el uso de TI. Considerando estos elementos, podemos determinar el enfoque bajo el cual la organización realiza el planeamiento de las TI Determinación de la era de planeamiento estratégico de TI Hay 3 enfoques básicos para realizar el planeamiento; de cada uno de ellos se infiere un nivel de madurez en cuanto a la forma de utilizar las TI en la empresa. En el nivel o etapa I, la empresa se preocupa en realizar en planeamiento de TI enfocándose principalmente en automatizar procesos manuales en forma aislada y sin la integración debida en cada una de las áreas que lo requieran. En la etapa 2, el enfoque de la empresa hacia el Plan de TI cambia Hacia una interacción entre las distintas áreas de la compañía. Se buscan soluciones inter-funcionales, que abarquen macro-procesos que atraviesan y benefician a toda la organización En la etapa 3, la organización se encuentra en el mejor nivel de madurez de planificación de TI: donde se busca una integración a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa, con soluciones que benefician desde los proveedores hasta el cliente y/o usuario final

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Etapa I Control de Recursos

Etapa II Infraestructura de TI

Etapa III Alineamiento estratégico

Objetivo

Automatización de procesos

Integración interfuncional

Contexto del plan Producto del planeamiento

Áreas funcionales Aplicaciones funcionales

Beneficios

Eficiencia mediante automatización de procesos

empresas Arquitectura de aplicaciones de datos y de TI Flexibilidad de aplicaciones mediante arquitecturas

Estrategia TI

Administración de proyectos

Mejora de la capacidad competitiva de la organización Red de valor Planes de reestructuración interna y de ajuste al cambiante mercado de TI Entrega de productos y servicios de TI para satisfacer los objetivos de negocios Definición de nuevas capacidades organizacionales

Definición y despliegue de políticas de gestión de TI

Perspectivas de alineamiento estratégico En el año 1993, los investigadores J. C. Henderson y N. Venkatraman propusieron un modelo de alineamiento estratégico llamado Modelo SAM (Strategic Alignment Method), que se basa en cuatro perspectivas distribuidas en dos dimensiones, que en su conjunto forman la estrategia global de una organización. •

Ajuste estratégico: La cual clasifica los dominios de alineamiento en externo e interno. El dominio externo se refiere a la posición de una organización relativa a sus competidores (combinaciones producto/mercado, alianzas, integración, y otros). El dominio interno se refiere a la estructura de la organización (departamentos, procesos, dirección, y otros)

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Integración funcional: La cual divide las funciones de TI y las demás funciones de una compañía (Funciones organizacionales). La función de TI abarca el enfoque, competencias, dirección, arquitecturas, procesos y habilidades respecto al aprovisionamiento de información para el negocio. Las funciones organizacionales se refieren a los mismos aspectos de la función de TI pero respecto a la organización en su conjunto.

En base a estas dos dimensiones, el Modelo SAM establece cuatro posibles perspectivas de alineamiento estratégico. Cada uno de ellos posee un impulsor principal de la estrategia, el cual impacta en determinados elementos de la organización. •

Ejecución Estratégica

En esta perspectiva, es la estrategia de negocio el impulsor principal del diseño de la organización y de la infraestructura de TI. Se deriva de la gestión estratégica jerárquica clásica. Es la Alta Gerencia quien formula la estrategia y la Gerencia de TI solo es un implantador de dicha estrategia. Por ello, el papel de TI bajo esta perspectiva es comúnmente la de reducir costos ya que se ve a las TI como un Centro de costos. •

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Potencial Tecnológico

En esta perspectiva, la estrategia de negocios es también el impulsor principal pero que conlleva directamente a la formulación de una estrategia de TI que soporte dicha estrategia de negocios. Es esta estrategia de TI quien especificará la correspondiente infraestructura y procesos de TI necesarios. En esta perspectiva la Alta Gerencia brinda la visión tecnológica general que quiere para la organización que sirvan como input para la formulación de la estrategia de TI. El papel del Gerente de TI en esta perspectiva es la de arquitecto de Tecnología, que diseña e implanta eficientemente la infraestructura necesaria para soportar al negocio. •

Potencial competitivo

Esta perspectiva se refiere a la explotación de las capacidades emergentes de TI que puedan impactar el negocio positivamente (Ejemplo: creación de nuevos productos y servicios, nuevas formas de relación con los clientes y proveedores, etc.). En esta perspectiva se considera a la Estrategia de TI como el impulsor principal que puede modificar la estrategia de negocios al potencializar las capacidades de TI. Es así que el papel de la Alta Gerencia es la de establecer la visión del negocio que integre las capacidades de negocios y las funcionalidades emergentes de TI. El papel de la Gerencia de TI en esta perspectiva es la liderazgo tecnológico, que mediante prospectiva tecnológica identifica tendencias tecnológica y las usa como catalizador para lograr la visión de negocio. • Nivel de Servicio Esta perspectiva se focaliza en la construcción de una organización de TI de clase mundial, en donde el papel de la estrategia de negocios es indirecto. El papel de la Alta Gerencia es aquí la de priorizador de los recursos. La Gerencia de TI asume un liderazgo del negocio al realizar tareas que aseguren el éxito de las operaciones del negocio, bajo las directivas de la Alta Gerencia. Podemos resumir estas cuatro perspectivas en el siguiente cuadro: Perspectiva

Impulsor

Rol de la Alta Gerencia

Ejecución estratégica

de

Rol de la Gerencia de Criterio de rendimiento TI

Estrategia de negocio

Formulador

laImplementador

Potencial tecnológico Potencial competitivo

Estrategia de negocio Estrategia de TI

estrategia Visionario tecnológico Visionario del negocio

estrategia Arquitecto tecnológico Liderazgo tecnológico Catalizador / líderLiderazgo del negocio

de

laCostos / Servicios

Nivel de Servicio

Estrategia de TI

Priorizador

tecnológico Liderazgo ejecutivo

Satisfacción del cliente

La perspectiva de Potencial tecnológico es la más comúnmente usada. Esto demuestra una orientación estratégica netamente centrada en el negocio, que brinda los alcances generales de lo que desea para las TI, y a partir del cual se diseña las aplicaciones, redes y demás infraestructura informática. Por ello no es común usar a prospectiva tecnológica como medio de innovación y toma de ventajas competitivas.

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Formulación de la estrategia de TI Quién y cómo se establecer una estrategia de TI En líneas generales, la dirección estratégica la determina el CEO y la Junta Directiva, considerando una diversidad de elementos, tales como: factores económicos, políticos, el nivel de conocimiento que se tiene de la competencia y sus estrategias, regulaciones, disponibilidad de recursos entre otros. Es importante que la estrategia se formule de tal manera que permita responde al menos las siguientes interrogantes: •

¿Debe la empresa crecer o consolidarse?

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¿Cuál debe ser el mercado objetivo?

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¿Cuáles son las expectativas de los involucrados?

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¿Se debe apuntar hacia una estrategia de reducción de costos?

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¿Se debe apuntar hacia una mayor diversificación o hacia se debe buscar concentrarse en los principales productos y mercados?

A pesar de que conocer y considerar todos estos elementos es importante para tomar decisiones bien informadas que permitan establecer una correcta estrategia, hay diversas maneras de formular la estrategia, la cual refleja la manera que cada compañía organiza el proceso de formulación de la estrategia: El rol de la estrategia de negocios El involucramiento de TI en la formulación de la estrategia de negocios es un proceso bi-direccional. La Alta Gerencia debe tener confianza que las TI soportarán al negocio y que con las capacidades y oportunidades que brinda, permitirán la definición de la estrategia de negocios. Claros ejemplos de estos son Amazon y eBay por ejemplo, compañías netamente tecnológicas en donde su estrategia de negocios tiene un input muy importante y está altamente enfocado a tomar ventaja de las potencialidades que les brindan las TI.

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Esto es mucho menos evidente en negocios más tradicionales como bancos y compañías de seguros, en donde las TI han jugado un rol netamente de soporte al negocio en vez de tener un rol habilitador del negocio. Sin embargo estos negocios están también ya evolucionando y diversificándose gracias a las propiedades catalizadoras y habilitadores de las TI (Por ejemplo: con la banca online de las entidades financieras).

Posibles estrategias de negocios Tomando esto en consideración, podemos decir que la estrategia de TI debe partir desde una estrategia de negocios bien definida. De esta manera, se tendrá un horizonte y visión clara de hacia dónde se quiere apuntar en el ámbito de las TI. Lógicamente, esta afirmación depende mucho del enfoque de planeamiento estratégico de TI que utilice la compañía. Pero en líneas generales, son tres las posibles estrategias de negocio que una organización puede asumir: •

Excelencia Operativa(Reducción de costos)

Esta estrategia enfatiza en la eficiencia y eficacia para poder reducir costos y poder liderar en costos y precios de productos en el mercado. Busca reducir cualquier sobre-costo en la cadena de valor de la compañía. Como ejemplo de compañías que usan esta estrategia tenemos a: Wal-Mart, IKEA a nivel internacional y RECO, ECO (a nivel nacional). Una estrategia de negocios de este tipo, conlleva a dirigir la estrategia de TI hacia un enfoque de la ERA 1 de la etapas de planeamiento estratégico; es decir, conlleva a enfocarse en aquellos elementos que permitan tener una cadena de suministros y logística robusta con sistemas procesamiento transaccionales de bajo costo. •

Intimidad con el cliente (Diferenciación)

Esta estrategia se enfoca en construir y sostener relaciones con los clientes, servicio diferenciado y personalizado para lograr conocer a fondo a cada cliente o segmento de clientes. Empresas de servicios (contables, legales, etc.) suelen usar este tipo de estrategia. Una estrategia de este tipo, nos orienta hacia un enfoque de planeamiento estratégico de la ERA 2. Es así que las necesidades de compartir información detallada de los clientes deben ser atendidas con herramientas y soluciones de tipo CRM (Customer Relationship Management), cuya información sea compartida a través de una infraestructura de TI común, a lo largo de las unidades funcionales y así poder implantar la estrategia de negocios.

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Liderazgo del producto o servicio (I&D)

Esta última estrategia busca una continua innovación de sus productos mediante la investigación constante y un esquema de prospectiva tecnológica flexible. Usando este tipo de estrategia podemos citar a Apple, Motorola, Sony. La dirección que toma la estrategia de TI con este tipo de estrategia será hacia soluciones puntuales y más flexibles, a veces con un alto grado de riesgo, pero con un gran potencial de retorno. Por ello, la ayuda de procesos de investigación y desarrollo es necesario para estrategias de este tipo (ERA 2 y 3 de las etapas de planeamiento estratégico). Finalmente: Maximizando la formulación el alineamiento No hay un método único que sirva a todas las organizaciones a maximizar el alineamiento de las TI al negocio. Esto dependerá mucho de la naturaleza del negocio, de su tamaño, del mercado que atiende, del estilo de liderazgo y dirección que se tiene, de su cultura corporativa, etc. Lo que si se debe dar por sentado en un 100% es que para maximizar el valor de las TI en el negocio y en el alineamiento al negocio, se debe considerar que de la misma manera en que el CIO y su equipo necesitan entender el negocio, La Alta Gerencia también debe tener un buen nivel de comprensión de las oportunidades y los riesgos asociados con las TI.

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