• Author / Uploaded
• Gabriel Krenz

• Categories
• Distribución (comercial)
• Marketing
• Instituciones Economicas
• Tecnología
• Mercado (economía)

Citation preview

Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional General Pacheco Maestría en Administración de Negocios SEMINARIO: COMERCIALIZACION ESTRATEGICA Ciclo 2010

PROFESOR: Mgtr. Lic. Ricardo MALONE Caso: John Deere Enunciado John Deere (JD) es una empresa norteamericana de más de 170 años que comenzó cuando el homónimo creó la primera pala de acero para labrar la tierra y desde allí es que tiene un gran vínculo con el agro, con excelente reputación dada por su confiabilidad y la ingeniería aplicada a sus productos, pero a su vez se a diversificado a líneas tales como máquinas para construcción, hasta líneas de pequeñas cortadora de césped motorizadas y producción de motores para otras utilidades. Dentro de sus estrategias corporativas está la expansión de su línea mediante la introducción del bulldozer JD750 de 110 HP de potencia dentro del segmento de grandes equipos dominados globalmente por Caterpillar (CAT), considerando esto la base de lanzamiento para un modelo mayor JD850. El producto y los segmentos competitivos de Mercado

El mercado de bulldozers de EEUU está muy claramente dividido en los segmentos siguientes: Máquinas pequeñas de menos de 100 HP con una facturación de U$5000 MM y con una interesante tasa de crecimiento debido a la escasez de grandes proyectos que estaba atrayendo a los contratistas de este sector hacia proyectos más chicos. Los usuarios de estas máquinas son generalmente los propios dueños quienes las compran en base a su criterio y experiencia, el precio es un factor importante al igual que el servicio de mantenimiento confiado a los dealers locales. Máquinas grandes de más de 100 HP con una facturación de U$ 8333 anuales. Parece ser un mercado maduro con escaso o nulo crecimiento por la escasez de grandes obras. Los compradores de estas máquinas focalizan su elección en la productividad, seguridad y la provisión de repuestos. Ing. Gabriel R. Krenz

1

Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional General Pacheco Maestría en Administración de Negocios Análisis FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES -Líder de segmento de máquinas -Entrar en un mercado de chicas. grandes máquinas cuyos -60% participación de un mercado márgenes de ganancias son mayores. en crecimiento. -Amplia cadena de distribución -obtener un mejor precio por JD 750 que el producto de la con 433 dealers y 437 locales. -Innovación y mejoras técnicas competencia de similar potencia aplicadas a cada máquina lanzada. debido al rendimiento 10-15% -JD750 con mejor performance superior lo que indica menor tiempo perdido por reparaciones que la competencia. -Uso de partes no exclusivas y costo de operación permite a clientes comprar repuestos en las proximidades y ahorrar en reparaciones. DEBILIDADES -Poca presencia en mercados internacionales. Dealers de menor tamaño que los de CAT y especializados en máquinas chicas. -Mala política de protección de patentes.. -Al no usar partes exclusivas, los dealers tienen más competencia y pierden oportunidades de venta de repuestos y servicios técnicos. No es conocido entre los clientes de grandes máquinas

AMENAZAS -La competencia podría usar la nueva caja hidrostática ya que la fabrica un tercero. -Mercado de grandes máquinas presenta bajo crecimiento. -Clientes de grandes máquinas mantienen registros de productividad y seguridad, saben que CAT es confiable. -Gran intensidad de uso de equipos en condiciones extremas. Hace necesario demostrar con fiabilidad a largo plazo. -Presencia de varios competidores en especial algunos que copian tecnología.

El ingreso de JD al mercado de grandes máquinas no parece del todo acertado aun ante el hecho de haber invertido U$ 16 millones en desarrollo y U$ 50 millones en equipo lo que obliga a los responsables de la decisión a seguir adelante. Si bien existiría un interés en lograr mayores márgenes de ganancias (el promedio de facturación por unidad en este segmento

Ing. Gabriel R. Krenz

2

Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional General Pacheco Maestría en Administración de Negocios es casi el doble) hay varias causas que merecen ser tenidas en cuenta como lo son: CAT tiene prestigio y un amplio dominio del mercado en este segmento. Si bien no se nombra el sistema de compra, es claro que los grandes contratistas además de evaluar el desempeño de los equipos son mucho más exigentes en cuanto al precio se refiere ya que las compras pueden incluir varias unidades por vez y las negociaciones pueden ser intensas comparadas con la de los usuarios que compran una unidad para uso propio. El mercado está casi estancado La red de distribución podría no ser adecuada para manejar este tipo de escenarios ya que en promedio de facturación de los dealers de JD son 5-6 veces inferiores que los de CAT. Son dealers pequeños y trabajan a escala reducida. Acciones de Marketing Marketing Mix 1) Producto: como JD presenta innovaciones en cada modelo y las pruebas realizadas sobre el modelo JD750 han mostrado una ventaja competitiva sobre la productividad respecto del modelo similar de CAT, éste es un buen punto de partida para ser usado en una campaña de marketing cuando se dé a conocer el equipo. Solo habría que demostrar que la confiabilidad es sustentable en el tiempo ya que los usuarios de máquinas pesadas llevan registros muy detallados de los rendimientos. 2) Comunicaciones: si bien JD tiene buena reputación en el segmento de pequeñas maquinarias, necesita desarrollar la misma fortaleza de marca en este segmento ya que los clientes no lo conocen. En este caso la generación de demanda debe generarse a través de la entrega de la mayor información posible a los futuros usuarios mediante mailing, presentaciones en exhibiciones donde la maquinaria puede ser usada, publicaciones en revistas especializadas. Para generar conciencia se podría entregar a uno o dos de los mayores contratistas una máquina para que sea usada en las mismas condiciones durante 10.000 hs para que luego sean comparados los registros con los de su equipo actual. Debería incluirse una cláusula al contrato de cesión para que al terminar la misma los resultados puedan ser publicados.

Ing. Gabriel R. Krenz

3

Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional General Pacheco Maestría en Administración de Negocios Apelar al sentimiento nacionalista de los norteamericanos para que la competencia sea solo entre CAT y JD dejando de lado los productos importados. 3) Precio: si considero que 10.000 Hs de trabajo son 417 días, aproximadamente 1 año y dos meses y que el tiempo de amortización del equipo es de 5 años. También considero que la JD750 tiene en promedio un rendimiento mayor que D5 en un 12.5% estos valores reducirán los costos de mantenimiento, combustible y mano de obra en correlación con ese índice. El costo total para el usuario incluye todos los costos enumerados, por lo que si JD desea obtener el mayor margen debería concentrarse en la ventaja aportada por el rendimiento y calcular el precio de venta al que podría vender la JD750.

Precio venta Costo tomando tiempo de amortización Costo partes y servicios ( 90% Precio compra) Combustible ( 5% Precio compra) Costo mano de obra ( 20 $/hora)

Costo total

CAT D5 60000 14040 54000 3000 200000

271040

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 JD750 JD750 JD750 60000 80000 90200 14040 18720 21107 47250 63000 71033 2625 3500 3946 175000 175000 175000

238915

260220

271086

Teniendo en cuenta lo antedicho, JD podría vender el equipo a un precio de U$90.200 lo que igualaría el costo total de la D5. Si JD lo vendiera a U$ 60.000 , el costo total sería inferior en unos U$ 32.000 para el cliente. JD no puede perder la oportunidad de obtener el mejor beneficio posible y a la vez dejar un valor económico para los clientes. Vendiendo el equipo a U$ 80.000, los clientes tendrían un valor económico de aproximadamente U$ 11.000 lo que sería estímulo suficiente como para comprar la JD750 en vez de la CAT D5, y a la vez y considerando los costos directos de la JD750 deja a JD un margen de U$ 45.000 desde los cuales podría destinar un porcentaje para las acciones de publicidad . Adicionalmente podría considerarse que el costo de las partes es aun menor de lo descrito ya que JD usa partes no exclusivas con lo que los clientes pueden gastar menos en el mantenimiento. 4) Distribución: los datos no mencionan como es el sistema de distribución de CAT pero puntualizan que es el mas eficiente a pesar de tener menor cantidad de dealers que JD.

Ing. Gabriel R. Krenz

4

Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional General Pacheco Maestría en Administración de Negocios JD podría verse en la necesidad de cambiar la forma de distribución ya que como se evidenció en el caso de CAT los dealers grandes no pudieron manejar bien el segmento inferior. Como los dealers son de menor tamaño es bastante difícil que mantengan grandes stocks de repuestos a menos que JD implemente el envío de repuestos en concesión para no recargar las finanzas de los distribuidores. Los usuarios de grandes máquinas esperan contar con el repuesto dentro de las 24 Hs, con lo que JD tendría que elaborar un sistema de delivery al lugar de las obras y establecer algunos centros de distribución en las cercanías de las zonas de trabajo. Si bien hay partes comunes a varios modelos que se pueden adquirir en cualquier distribuidor local, las partes esenciales de cada equipo deberían estar disponibles para despacho inmediato. Hasta habría que contemplar la posibilidad que estos centros fueran “trasladables” para asegurar que se respeten los tiempos de entrega de producto. Por supuesto todo lo descrito tiene un alto costo de implementación por lo que lograr el mejor margen en la venta del equipo es fundamental.

Ing. Gabriel R. Krenz

5