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FACULTAD REGIONAL GENERAL PACHECO ESCUELA DE POSGRADO – CICLO 2015 MBA-MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

MATERIA: Marketing Estratégico y Operativo PROFESOR: Mgtr. Lic. Ricardo MALONE Caso: John Deere Enunciado John Deere estaba considerando la introducción en el mercado de su nuevo bulldozer, la JD750, una máquina substancialmente más grande que sus modelos anteriores. Adicionalmente, debía tomar las decisiones relacionadas con un modelo aún más grande. la JD850, cuyo lanzamiento estaba propuesto para el año siguiente. John Deere había comenzado su actividad fabricando equipos agrícolas (todavía eran la mayor parte de su negocio), logrando una sobresaliente reputación por la fiabilidad y excelente ingeniería de sus maquinarias. En la década anterior John Deere se había diversificado, entrando en el mercado de los bulldozers, concentrándose en las máquinas más chicas. Primero con la JD350 (42 HP), luego con la JD450 (65 HP) y más recientemente con la JD550 (72 HP). Actualmente era el líder del mercado en los EE.UU., en el segmento de máquinas de menos de 100 HP, con una participación del 60%. A diferencia de alguno de sus competidores, John Deere vendía muy poco en el mercado internacional. La JD750 (110 HP) fue la primer máquina grande de Deere, y su precio ($60.000 sin opcionales) duplicaba el de la JD550. El nuevo bulldozer competía, por primera vez, en forma directa con las máquinas grandes de Caterpillar. CAT dominaba este mercado con una participación del 45% a nivel mundial, y una señal de su excelente reputación era que la marca CAT era considerada como nombre genérico para los grandes bulldozers. El mercado de los bulldozers en los EE.UU. era de alrededor de 17500 unidades o de $840 millones. La competencia era dura y estaba en crecimiento. Además de CAT, los competidores más importantes eran International Harvester, Case, Fiat-Allis, Terex (una división de General Motors) y la compañía japonesa Komatsu. La estrategia de Komatsu era copiar los diseños de Caterpillar y luego comercializarlos a menor precio. La industria se destacaba por el progreso continuo mediante la innovación técnica.

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FACULTAD REGIONAL GENERAL PACHECO ESCUELA DE POSGRADO – CICLO 2015 MBA-MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS El mercado de bulldozers podía dividirse en dos segmentos, uno de máquinas chicas (de menos de 100 HP) y otro de máquinas grandes (de 100 a 200 HP). El primero estaba dominado en los EE.UU. por Deere, con una facturación de $3000 millones y una ganancia antes de impuestos de $155 millones. Cat tenía el 60% del segundo segmento con $5000 millones de facturación y ganancias de $653 millones. Ambos segmentos eran iguales en cantidad de unidades, pero el segmento de máquinas grandes duplicaba al otro en términos monetarios. El segmento de máquinas chicas mostraba un crecimiento más rápido debido a la existencia de muy pocos grandes proyectos (el sistema de carreteras interestatales y el gasoducto de Alaska) en los EE.UU. Como consecuencia e esto los grandes contratistas deberían involucrarse en proyectos más pequeños, lo que implicaba la la adquisición de máquinas más chicas, ampliando de esta forma la línea de su equipamiento. Cuatro años atrás CAT sorprendió al mercado con el lanzamiento del D3, una máquina de 62 HP fabricada en Japón mediante un jointventure con Mitsubishi. La D3, de acuerdo a fuentes de la industria, no había sido una máquina muy exitosa. Algunos pensaban que era porque los dealers de CAT eran exitosos a través del mercado de grandes máquinas, y por lo tanto no estaban interesados en realizar los esfuerzos necesarios para comercializar una máquina más pequeña. Otras máquinas de CAT eran la D4(85 HP), la D5(105 HP), la D6(140 HP) y las nuevas versiones de las D7, D8 y D9, los bulldozers más grandes de la línea. Los modelos viejos eran el D5 y el D6, los que podían considerarse la base de CAT, debido a la cantidad de unidades que representaban. CAT tenía 122 dealers independientes con 219 locales de ventas, siendo el rango de ventas de los mismos de $12 millones a $70 millones. Por su parte, Deere tenía 433 dealers con 437 locales y un rango de ventas de $1 millón a $16 millones. Los compradores de las máquinas chicas eran típicamente pequeños contratistas que las utilizaban para tareas de construcciones y servicios. A menudo el comprador era el dueño / operador quien adquiría la máquina en base a su propio criterio y experiencia. El precio era importante y recurría al dealer local para el mantenimiento y servicio de la máquina.

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FACULTAD REGIONAL GENERAL PACHECO ESCUELA DE POSGRADO – CICLO 2015 MBA-MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Las unidades grandes eran compradas por grandes contratistas especializados en grandes proyectos de construcción (autopistas, aeropuertos, embalses, etc.) usualmente en áreas rurales. Los grandes contratistas trasladaban su equipamiento desde un área a otra y normalmente tenían su propia estructura de reparación, confiando en el dealer para la provisión de los repuestos en un lapso de 24 horas o menos. Los compradores de las máquinas grandes eran típicamente muy sofisticados y mantenían registros detallados de productividad (toneladas movidas por hora o por $) y seguridad. La seguridad y confianza en la máquina y en los repuestos era crucial, al contrario de los pequeños bulldozers, debido a que eran usados con una intensidad extrema (hasta 24 horas por día). Los repuestos de remplazo representaban el 30% de las ventas y el 50% de la ganancia de los dealers de CAT. Deere había construido una buena reputación en este mercado. Sus máquinas eran altamente apreciadas y su red de distribución era considerada como la segunda después de Caterpillar. Mientras CAT ponía énfasis en la confianza y disponibilidad de los repuestos, la estrategia de Deere estaba enfocada a proveer beneficios superiores a los clientes a través de la innovación y de las mejoras técnicas. Cada una de sus nuevas máquinas había sido introducida con dispositivos nuevos para el mercado. La JD750, siguiendo con esta estrategia, había sido la primera con caja de transmisión hidroestática dual totalmente automática. Esto eliminaba la necesidad, por parte del operador de cambiar la marcha durante la operación, lo cual había mejorado notablemente la maniobrabilidad y control tanto de velocidad como de potencia. La caja era fabricada y provista por un único proveedor. Expertos independientes habían descubierto que la JD750 superaba la productividad de la D5 en un 10%-15%, igualando la D6. John Deere había invertido $16 millones a lo largo de 10 años para desarrollar los modelos JD750 y JD850, además de $50 millones en herramientas y equipamiento. Los costos directos del JD750 eran de alrededor de $35.000. Tanto las herramientas como la caja de transmisión automática estaban incluidas. Los proveedores de partes y herramientas no estaban limitados a venderle sólo a Deere y Deere no tenía una buena protección a través de patentes. Era sabido que Terex había probado máquinas con cajas de transmisión hidroestáticas, pero los ingenieros de Deere estimaban

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FACULTAD REGIONAL GENERAL PACHECO ESCUELA DE POSGRADO – CICLO 2015 MBA-MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS que a CAT le llevaría cinco años desarrollar y fabricar una máquina con este tipo de transmisión. Debido a que John Deere no compraba partes exclusivas, sus dealers eran amenazados por una fuerte competencia en el mercado de postventa. Por su parte, CAT cambiaba sus partes frecuentemente para dificultar la copia de las mismas. La dificultad mayor de los ejecutivos de Deere era determinar cuál era el precio correcto para el JD750. CAT comercializaba su modelo D5 base a $60.000.- Esto era, por supuesto, sólo una parte del costo para el comprador. Las exigentes y duras condiciones de trabajo de las máquinas grandes significaba que un bulldozer con más de 10.000 horas de operación consumía en partes y servicio el equivalente al 90% de su precio de compra y combustible equivalente al 5%. El costo relativo al salario del conductor de la máquina es, en promedio, $20 por hora. John Deere consideraba tres alternativas: 1. Igualar el precio de AT con el argumento que la performance superior del D750 le permitiría ganar participación en el mercado. 2. Cobrar un precio premium. 3. Atacar el mercado con una estrategia de penetración mediante un precio inferior. Preguntas: 1. Evaluar la decisión de Deere de entrar en el mercado de los grandes bulldozers. 2. Proponer una efectiva acción de marketing para que John Deere logre una dominante ventaja diferencial para el lanzamiento del JD750. 3. Realizar una presentación de venta del producto con una justificación económica del precio para el cliente.

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