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• Rodrigo Poblete Jara

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COACHING Y MENTORING

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Negocios y Dirección

'COACHING' Y 'MENTORING': ¿IGUALES O DIFERENTES? Estos dos términos son cada vez más comunes en el mundo empresarial. Aunque ambos buscan ayudar a la persona a maximizar su potencial y utilizan técnicas basadas en preguntas para facilitar las decisiones, su origen y objetivos son distintos.

Mientras el concepto de Coaching es reciente, el de Mentoring es casi tan viejo como la historia del hombre. La palabra Coach proviene de Kocs, un pueblo de Hungría que en 1518 creó un sistema de carruajes para trasladar personas, rápida y eficazmente, de un sitio a otro. El Coaching trata de ayudar a una persona en su desarrollo desde su estado actual a su estado idóneo. El Mentoring es otra cosa. Este concepto proviene de la odisea de Ulises que, al marchar a la Guerra de Troya, pidió a su amigo Mentor que enseñara a su hijo Telémaco todo lo que sabía. A su regreso, Ulises se encontró con que Telémaco sabía todo lo que sabía Mentor, pero ni una cosa más. Desde entonces la palabra "Mentor" se utiliza para describir a la persona que aconseja y enseña a otro con menos experiencia y normalmente con menos edad.

Para nosotros un Mentor te lleva a su nivel, mientras un Coach te aúpa al máximo de tu potencial, te anima a mejorar y alberga el deseo de que puedas superarle. Coaching y Mentoring tienen los mismos puntos peligrosos y las mismas bases de éxito, solo que el Mentor conoce desde dentro la empresa y sus entresijos, mientras el Coach no tiene porqué saberlo. El arte del Coach es ser capaz de motivar a otro para que rompa sus límites y llegue a metas aún más altas. A pesar estas diferencias, Coaching y Mentoring tienen también similitudes:

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Buscan ayudar a la persona a maximizar su potencial.

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Utilizan técnicas basadas en preguntas para facilitar las decisiones.

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Ayudan a conseguir cambios que son medibles y duraderos.

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Apoyan a la persona en su búsqueda de objetivos y metas.

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Evalúan los resultados del proceso con medidas objetivas para asegurar el éxito de la persona y el desarrollo de sus habilidades.

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Ofrecen la posibilidad de analizar, reflejar y tomar decisiones críticas para su trabajo.

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¿Qué requisitos de éxito tienen coaching y mentoring? Antes, estos procesos eran reservados para los altos ejecutivos, ahora son ofrecidos como parte de la formación para todos los empleados. El Coaching ayuda a reforzar la capacidad de reacción ante el cambio, mostrando diferentes caminos para alcanzar la meta. El Coach se centra en los soft skills e intenta que sea el propio directivo el que marque el ritmo de su mejora.

Para ser efectivos ambos procesos necesitan:

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Generar Contexto: se construyen los cimientos de la futura relación. Ambos intentan crear una situación propicia al desarrollo procurando el nacimiento de un ambiente adecuado.

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Confidencialidad: si no existe una relación de confianza el proceso no funciona. La base de esta confianza casi siempre es la confidencialidad.

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Libertad: conviene que Coaching y Mentoring sean "voluntarios". Es preferible ser considerados por la organización como un plus para la formación, antes que el último intento previo al despido.

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Respeto: la relación entre profesional y directivo ha de ser buena y basada en el respeto mutuo.

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Comunicación: para que se establezca una buena comunicación entre ambos, es necesario que exista "química".

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Apoyo de la alta dirección: ambos procesos necesitan del apoyo y el liderazgo de la alta dirección para tener éxito.

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Ser parte de la estrategia de recursos humanos.

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Metas claras y cuidadosamente alineadas con la estrategia de la organización.

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Un seguimiento constante y cercano

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SINERGIAS GERENCIALES EN LA EMPRESA: COACHING Y MENTORING Toda persona humana tiene un límite máximo de capacidad intelectual, por lo cuál, no es posible pretender que sus conocimientos empresariales, se amplíen indefinidamente. Eso sería, algo así como pretender que un gerente sea una auténtica enciclopedia y ello, sabemos que no es, humanamente, posible.

Sin embargo, las técnicas, las estrategias empresariales avanzan día a día y se complican a medida que sufren estos avances y desarrollos. Así que nos podemos encontrar con una situación difícil de poder resolver:

Por un lado, necesitar tener actualizados a los gerentes empresariales y por el otro encontrarnos con las limitaciones intelectuales de la mente humana.

Una forma de poder resolver este dilema es optar por, llegado un límite específico para cada gerente, no continuar obligándole a aumentar sus conocimientos profesionales con cursos postgrados, másters, reuniones intensivas, incluyendo fines de semanas, aumento de horas para poder asistir a estos cursos etc..., por el contrario, optar por utilizar estos conocimientos que ya posee y optimizarlos en su manera de aplicarlos.

La incertidumbre, el riesgo empresarial es un factor que siempre está presente en cada decisión de un gerente. Por ello, el gerente deberá saber combinar sus tareas personales habituales con el entrenamiento de sus colaboradores. Esta actividad adicional, es

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denominada en inglés COACHING, que tiene, entre otras, la acepción de entrenar, preparar, enseñar, instruir.

El MENTORING es una filosofía compleja que engendra toda una operativa y en la cuál no podemos adentrarnos en este Tema, aunque nos encontramos preparados para ello, pero que básicamente consiste en que una persona, denominada MENTOR, en este caso, la persona TUTORA, va a transferir a otra, sus conocimientos y experiencia en una materia o tema determinado.

Puede darse la situación de que sea de menor categoría profesional o incluso más joven que la persona que va a recibir esa formación, pero, por las circunstancias que se hayan rodeado, esta persona tiene conocimientos más profundos y más experiencia en dicho tema que la otra persona, que va a recibirla.

Así, COACHING implica preparar y entrenar a personas en la empresa y lo desarrolla un miembro externo de la misma, que reúne condiciones adecuadas de motivación y liderazgo hacia las personas que van a recibir esa preparación y entrenamiento.

MENTORING equivale a convertirse en ese personaje que, con toda generosidad y sencillez, actúa de moderador en estos procesos de aprendizaje. Es el maestro, el guía, sabio en esa materia y ayuda a otra persona aprender una determinada materia que, en solitario, le sería muy difícil conseguirlo.

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Hemos, por tanto, expuesto la diferencia que existe entre COACHING y MENTORING. Por tanto, quizás podamos observar que la técnica MENTORING sea más complicada de llevar a cabo y desarrollar correctamente que la llamada COACHING.

Ser maestro, guía, sabio generoso y desinteresado en una determinada materia ante terceras personas, sabemos que no es nada fácil de conseguir. La técnica de transmitir conocimientos es complicada y sobre todo si se persigue hacer crecer en conocimientos a un determinado grupo de personas, hacerlos crecer en valor personal, construir, en definitiva, un equipo homogéneo de personas para compartir entre ellos un determinado proyecto común a realizar entre todos.

Por consiguiente, ambas técnicas se complementan entre sí y ambas persiguen conseguir el desarrollo personal de esos equipos de trabajo antes mencionados.

Realmente, el MENTOR, debe ejercer de consejero, de orientador del equipo, quizás de líder. Su responsabilidad está centrada en que se alcance el éxito que se persigue obtener.

Sin embargo, no debemos confundir la figura del MENTOR con la del ENTRENADOR. Y debemos tener en cuenta que ser SUPERVISOR EFICAZ equivale a ser MENTOR, pero no sólo si son eficaces como tales.

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Lo cierto es que las empresas, cada vez en mayor número, están recurriendo a estas técnicas, especialmente al COACHING con objeto de mejorar sus cuentas de resultados, teniendo equipos de personas debidamente preparadas.

Pero también es cierto que en el COACHING, el entrenador, tiene, necesariamente, que dominar muy bien las técnicas específicas de comunicación y disponibilidad, de paciencia y empatía, de desarrollar la capacidad de motivar y aprender de los errores que se hayan cometido y de los propios, lo cuál, es ciertamente difícil.

En el MENTORING, el perfil óptimo del MENTOR obedece a una persona con gran experiencia profesional y personal, que conozca profundamente a la empresa y desde luego, a pesar de todo, que siempre esté dispuesto a aprender de los demás.

Así, tanto ambas técnicas, aportaran grandes beneficios a la empresa que las aplique debidamente porque aumentan los conocimientos de sus gerentes, especialmente, les hará ver con mayor amplitud y claridad el potencial del equipo de personas que tienen, su competencias básicas y su propia fortaleza humana.

Pero no olvidemos que el COACHING se basa en el espíritu que rige el deporte mientras que el MENTORING se basa en toda una teoría filosófica, si bien, ambas técnicas comparten cinco fundamentales principios comunes respecto a los profesionales que lo desarrollan. Estos son los siguientes:

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INTERES EN TRABAJAR CON PERSONAS

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RECIPROCIDAD DE LAS MISMAS

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CONSISTENCIA EN EL ALINEAMIENTO DE COMPROMISOS CLAVES, PUBLICOS, ACTIVOS Y VOLUNTARIOS.

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CONOCIMIENTO PARA ESCUCHAR AL SABIO Y SEGUIR AL MAESTRO.

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EQUIDAD, ES DECIR, TRATAR A TODOS POR IGUAL.

Reuniendo estas características, tanto entrenadores como mentores alcanzaran, de pleno, un total éxito.

Aunque estas técnicas son recientes, sí se puede decir de ellas que son eficaces y no se debe olvidar que: “Los gerentes mas ricos son aquellos que conocen lo que tienen sus empleados o subordinados, son aquellos que pueden mejorar todo lo que tienen a su alrededor”

Aunque es cierto que el MENTORING no puede ser usado por igual en todas las empresas, pero sí permite poder medir el resultado de la gestión de sus gerentes, especialmente, su nivel de motivación dentro de la empresa, de su deseo de compromiso con la misma y de su nivel de comunicación con los demás miembros de ella.

Es necesario, por tanto, antes de aplicarlo, analizar detenidamente la conveniencia de hacerlo o no en esa determinada empresa.

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El MENTORING se basa en la práctica, en la relación entre MENTOR y MENTORIZADO, es decir, la persona que se tiene que enfrentar a esos nuevos desafíos que se le avecinan y que va a recibir la experiencia del primero. Establece una relación humana orientada a servir a un ente organizado (una empresa, por ejemplo) y desde luego en nada se relaciona con el Organigrama de la empresa y puede durar una media de un año.

Para poder conocer si el MENTORING puede y debe establecerse en una empresa determinada, se deberá atender y conseguir los siguientes objetivos:

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DESARROLLAR ALTOS POTENCIALES

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PREPARAR A PROFESIONALES DE TODOS LOS NIVELES A AFRONTAR NUEVOS DESAFIOS

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APOYAR A QUIENES ESTAN IMPLANTANDO UN PROCESO DE CAMBIO.

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FOMENTAR LA CULTURA DE APOYO ENTRE COMPAÑEROS PARA CONSEGUIR ESE PROCESO DE CAMBIO

Ayuda, igualmente, a planificar la sucesión de algo o de alguien, a identificar personas con talento, asegura la transferencia de conocimientos y ello conlleva beneficios para la empresa y para las personas afectadas y garantiza la estabilidad en todo proceso de cambio.

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Pero a la hora de desarrollarlo, es necesario, tener en cuenta lo siguiente:

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CONSEGUIR IMPLANTAR SU ACEPTACIÓN EN LA EMPRESA

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CONOCER CON QUE APOYO SE CUENTA

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EVITAR SOLAPES CON OTRO TIPO DE FORMACIÓN

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EVALUARLO EN FORMA CONTINUA PARA CONOCER SU DESARROLLO Y MARCHA.

Por su parte, el COACHING, consiste en adaptar a la dirección de la empresa con la figura del entrenador, para conseguir un alto rendimiento empresarial e incluso en la figura de consejero-tutor de directivos que van a tener, en su día, la misión de altos cargos dirigentes.

Persigue conseguir el desarrollo deseado en forma más rápida y segura pero utilizando como ayuda y base la experiencia de otra persona que es objetiva, por ser externa y, por tanto, emocionalmente equilibrada con respecto a los hechos que se analizan y pudiendo aportar su propio punto de vista como enfoque complementario.

Los altos gerentes que tienen que tomar decisiones con altos riesgos y normalmente con escasez de tiempo para hacerlo, tienen en esta técnica una ayuda muy considerable.

Se suele tender a halagar al gerente que se tiene como jefe, a decirle a todo que se está de acuerdo con él. Esto puede hacer, que, realmente, este gerente se sienta muchas

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veces verdaderamente solo, pues puede darse cuenta de que todo lo que tiene alrededor es puro artificio. Ante esta soledad sólo queda refugiarse en la propia experiencia y aprender así es, desde luego, lento y costoso pues los errores no dejarán de aparecer. Es decir, se aprende a base de equivocarse y ello conlleva serios costes para la empresa.

Es esencial, pues, que la empresa forme debidamente a su personal y a sus gerentes, pues es el ACTIVO más importante que posee. De ello, ya hemos hablado en anteriores ocasiones y seguiremos hablando. El talento es un recursos escaso y la escasez de gerentes eficaces y capaces es patente, impidiendo de esta manera el desarrollo de muchos proyectos que podrían ser muy rentables para la empresa.

Se necesita, desde luego, flexibilidad, discreción y confidencialidad por parte de los mismos y el COACHING lo es porque es un proceso individual como ya hemos dicho. Se adapta a los objetivos concretos de cada gerente y siempre pretende alcanzar los siguientes objetivos generales:

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CREAR EN EL GERENTE HABITO DE AUTODESARROLLO PROFESIONAL.

‰

SABER

IDENTIFICAR

RETOS

QUE

PUEDAN

CONSTITUIR

DESAFIOS

EN

LA

COMPETENCIA Y LIDERAZGO, TENDENTE A DESARROLLARLAS. ‰

EVITAR EL SÍNDROME ORGANIZATIVO. ES DECIR, TENDER A SUPLANTAR EL DESARROLLO DE ESA FALTA DE COMPETENCIA QUE PUEDA SUFRIR, ADOPTANDO LA TÉCNICA DE LA IMITACIÓN DE OTRO GERENTE CONSIDERADO COMO LIDER.

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‰

AFRONTAR Y GESTIONAR LOS PUNTOS DEBILES DEL GERENTE Y CONVERTIRLOS EN OCASIONES DE DESARROLLO.

En definitiva, se trata de entender al gerente para aumentar el autoconocimiento del mismo y ayudarle a optimizarlo en todos sus aspectos personales y profesionales.

Tiene que haber, por tanto, mutuas garantías personales, confidencialidad, transparencia, lealtad y ayuda incondicional. Compromiso mutuo con los objetivos de la empresa. Ello, ayudará, sin duda, al cambio que se desea conseguir. Es duro llevarlo a cabo, lo reconocemos pero no imposible. El autocompromiso de cambiar es esencial y la voluntad inquebrantable de hacerlo imprescindible.

A partir de esto, es la experiencia profesional de cada gerente la que le ayudará en ese camino deseado de autosuperarse, cambiar y combinar exigencia con aliento y serenidad propia.

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COACHING Y CAPITAL INTELECTUAL Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede representar hipotecar el futuro.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la formación, etc.

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa.

Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc.

Todos estos enfoques pasan por: ‰

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Valorar la importancia de la información y del conocimiento.

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Facilitar el aprendizaje en las organizaciones.

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Valorar la aportación de las personas.

Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.

Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.

El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona.

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Pero... ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré responder en este Tema.

¿Qué es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son:

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El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

‰

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

‰

El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

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El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

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Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:

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Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

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Coaching grupal (dinamización de equipos)

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Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

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Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).

¿Cuál es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de conciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podría ser:

1. Descripción de la situación deseada (objetivo) 2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad) 3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección) 4. Plan acción (plan específico de actuación ) 5. Resultados (control y seguimiento)

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En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de conciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados.

¿Qué aporta a las personas y organizaciones?

En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente.

Como dijo Arie de Geus: "La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible".

Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo?

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El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque:

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Mejora del rendimiento de los colaboradores.

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Desarrolla el potencial.

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Mejora las relaciones directivo-colaborador.

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Fomenta el liderazgo.

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Facilita la motivación.

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Aumenta la implicación.

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Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.

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LOS DIRECTIVOS Y SU ROL COMO MENTORES Mentor la palabra nos evoca dos imágenes: un sabio curtido en mil batallas conversando con un novato que ha tenido suerte, pero aún sin experiencia, y una herramienta para hacer frente a la diversidad. Sin embargo, el mentoring no es simplemente un componente que puede aportar algo de valor añadido sólo a los nuevos y los diferentes.

El mentoring hoy se ha convertido en un ingrediente crítico en la receta de cualquier directivo para sobrevivir en el vertiginoso y cambiante mundo de la empresa actual. Constituye la competencia directiva más relevante para retener el único activo que importa: el talento.

Los enormes cambios en las organizaciones hacen que las habilidades caduquen de la noche a la mañana. En nuestros días, el éxito viene cuando se rompe con lo establecido, no como ocurría antes, que se podía replicar lo ya trillado y "seguro". Además, los clientes quieren ahora soluciones a medida, que provengan de empleados flexibles, siempre aprendiendo. Todos esos factores se unen para indicarnos una conclusión: la habilidad para aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible.

Las organizaciones ganadoras son aquellas que entretejen su cultura a base de aprendizaje y experimentación. Los directivos deben convertirse en mentores de sus asociados. Pero, ¿cómo combinar un objetivo tan "etéreo" con un cargo tan real? Si el aprendizaje conlleva importantes dosis de riesgo, ¿cómo puede un directivo (sí, el que

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decide los aumentos de salario) animar el "ensayo y error" necesario para que el aprendizaje realmente tenga lugar?

Paso 1. Humildad. La fuerza de rendirse al proceso. La humildad exige severos esfuerzos por renunciar a tener el control de los resultados. Sugiere que todos los esfuerzos se vuelquen en ser auténtico, real y libre de máscaras. Implica un directivo comprometido con el aprendizaje, no dedicado a convencer. La humildad es uno de los comportamientos interpersonales más difíciles y valerosos que un líder (un mentor) puede realizar con un subordinado (su protegido). ¡Y también el más poderoso!

Paso 2. Inclusión. El poder de la Aceptación. La inclusión comienza con una apertura y una atención muy cuidadas. Los líderes que se basan en los artilugios del poder, cometen graves errores a la hora de construir la confianza inicial que cimenta las relaciones y que ayuda tanto a facilitar el camino hacia el aprendizaje.

Paso 3. La Generosidad. El placer de dar. Generosidad significa ofrecer el valor que uno posee a los demás, sin esperar reciprocidad. Los mentores obsequian con su consejo y feedback, siempre centrados en el desarrollo del aprendiz. Es cierto que tales obsequios ejemplifican lo más central del papel de mentor, pero también representan el mayor desafío: facilitar el aprendizaje sin

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hacer uso del poder. La resistencia y el resentimiento alzan sus manos cuando quien obsequia dichos "regalos" lleva el título de "jefe".

Paso 4. Libertad. La magia del crecimiento. La libertad implica empujar la relación más allá de las fronteras que uno podría figurarse. Los grandes mentores son aquellos que están dispuestos incluso a sacrificar la relación en interés del crecimiento. Saben que el aprendizaje ocurre de muchas maneras.

El desarrollo del protegido puede tomar rutas y caminos muy diversos. El mentoring es un honor. Con la excepción del amor, no hay regalo más grande que el del crecimiento. Es un privilegio que le hace a uno sentirse afortunado ayudar a alguien a aprender, disponer de conocimientos que pueden beneficiar a otros y contar con alguien que pueda beneficiarse de toda esa sabiduría.

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EL FEEDBACK 360º Estamos hartos de oír como las organizaciones se desenvuelven en un entorno de cambio e incertidumbre. Pero pocos hacen algo al respecto: la anterior afirmación significa que las organizaciones han de construir su futuro a partir de una autocrítica y mejora constantes.

Para construir esa mejora, se necesita más que nunca información sobre los factores que rodean y pueden influir de alguna forma en la actividad de la organización. Resulta de vital interés conocer las opiniones de aquellos que están diariamente en contacto con ella: trabajadores, clientes, proveedores, etc. Si se quiere obtener y emplear esa información, es necesario fomentar y crear el ambiente propicio para una Comunicación Interna fluida: la mayoría de los problemas de las organizaciones se deben a la falta de comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.

En última instancia, el Feedback 360º es un método que permite fomentar y crear las condiciones adecuadas para que exista el dialogo necesario entre todos los actores de la organización (ya sean agentes internos y externos).

¿Cómo se lleva a la práctica el feedback 360º? Una visión general

Los líderes pocas veces nacen, se hacen. Y este método permite "fabricarlos". La clave reside en poder conocer en profundidad, qué opinión tienen sobre un directivo sus empleados, compañeros, superiores y clientes, y compararla con el perfil deseado.

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1. ¿Dónde estamos y dónde queremos llegar? Un buen punto de partida consiste en analizar la situación en la que se encuentra la organización y sus metas futuras, tomando información de todos los actores de la misma. Para ello, se estudiarán y definirán la misión y objetivos de la organización con la dirección. Se realizarán entrevistas con los trabajadores, para que expongan sus ideas e impresiones sobre cómo va la empresa y qué situación atraviesa, incluso se les pedirá que dibujen su "situación ideal", y el retrato robot del líder capaz de llevar a la empresa con éxito.

2. Indagación. Se realiza un proceso de obtención de feedback de al menos cuatro fuentes del entorno del directivo: superior, iguales, colaboradores y cliente externo.

3. Comparación con el perfil deseado. Se observan las diferencias existentes entre las competencias que los directivos deberían tener, las que ellos mismos creen tener y la forma en que esas competencias son percibidas por los demás.

4. Planificación de actividades. Una vez detectadas las carencias en métodos de trabajo, se pasa a diseñar y desarrollar acciones de mejora, como la formación, coaching, etc.

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Aspectos a tener en cuenta antes de involucrarse en un proceso de feedback 360º

A) Contar con la conformidad de la alta dirección no es suficiente. Las evaluaciones no son bien recibidas en principio, y suelen levantar reticencias. Por eso es fundamental el apoyo e implicación de la alta dirección (dando ejemplo) para movilizar a toda la organización.

B) Garantizar la confidencialidad de la información. Nadie conocerá quién opina qué de nadie. Por eso se puede valorar la posibilidad de procesar la información internamente o vía consultora especializada.

C) El feedback sólo es útil si genera acción, dando lugar a planes de formación, de coaching, etc. Esto es muy importante: se suelen invertir muchos cartuchos en el diseño del programa dejando poca pólvora para lo vital, es decir, cómo cambiar a partir del feedback. Y el coaching o la formación representan unos costes que han de valorarse desde el principio.

D) ¿Se aplica a toda la población o sólo a un colectivo en particular?. Es difícil apagar todos los fuegos al mismo tiempo, y aunque no hay una respuesta a priori, se recomienda una implantación escalonada, comenzando por directivos o colectivos determinados de la organización.

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E) Es un proceso de cambio, no una aspirina que en seguida alivia los dolores. Requiere tiempo.

Evolución del feedback 360º

Con el tiempo, el feedback 360º ha ido ampliando su radio de acción: de ser una "herramienta" para la mejora del desempeño a ser un "proceso" que fortalece el alineamiento de las personas con la estrategia corporativa y con las necesidades de sus clientes.

¿Cómo

consigue

esto?

Rompiendo

la

división

en

silos

tradicional

del

departamento de Recursos Humanos.

El feedback 360º puede ligarse y unificar los procesos de selección, evaluación del desempeño, desarrollo de competencias, retribución, planes de carrera, etc. Así parece estar ocurriendo en España, donde los resultados del feedback 360º se emplean como base para tomar decisiones fundadas sobre formación, identificación de potencial y determinar promociones, quedando las aplicaciones retributivas en un segundo plano. También se emplea en selección de personal, pues ayuda a formular los requisitos que han de buscarse en los candidatos, de una forma clara y concisa.

Datos que aporta el feedback sobre las relaciones directivo/trabajador

Clásicamente, las opiniones de los subordinados sobre sus superiores han pasado inadvertidas por éstos, a pesar de que el rendimiento y la motivación de los subordinados

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viene determinado, en gran medida, por la actitud de los directivos hacia los empleados. Parece que las dos actitudes más perjudiciales son:

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Prepotencia: Directores que creen estar por encima de las normas, y que piensan que todo gira alrededor suyo. Son incapaces de compartir los logros alcanzados con la plantilla.

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Comportamiento abusivo. Actitudes injustas con el personal, sobre todo culpar a subordinados de errores suyos o que les utilizan para lograr sus propios objetivos.

Cómo miden los empleados la actitud humana del jefe

Un reciente estudio basado en metodología Feedback 360º afirma que las cualidades más apreciadas por el personal en sus superiores son:

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Honestidad: Motivar de forma franca y realista, sin recurrir a engaños Aprecio: los trabajadores se esfuerzan más cuando se sienten positivamente valorados

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Respeto: No mostrar preferencias por determinadas personas. Permitir al personal desarrollar la labor por la que fueron contratados

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Atención: Demostrar interés por las opiniones de los empleados. Que los directivos dediquen tiempo a hablar con ellos y a explicarles aspectos relacionados con la actividad diaria.

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GUIA PRÁCTICA: LA ESTRUCTURA DE LAS SESIONES DE COACHING Divida las sesiones de coaching en cuatro momentos principales:

1º) Establecimiento de objetivos 2º) Exploración de la situación real 3º) Búsqueda de opciones 4º) Toma de decisiones

A continuación, se presenta una guía de criterios y preguntas que podrá utilizar el coach en cada una de las fases. No se trata de emplearlas de manera rígida, sino como facilitadores en la búsqueda de soluciones.

1º) El establecimiento de objetivos.

Bien. Ahí está usted, con su entrenado delante, dispuestos a comenzar una sesión de coaching. Invariablemente, se comenzará estableciendo los objetivos que pretenden alcanzarse con la actividad de coaching. Si es del entrenado de quien parte la iniciativa, es él quien debe definir los objetivos (con su ayuda, claro). Si es de usted de quien parte la idea, ha de procurar que el entrenado se sienta "propietario" de los objetivos por los que va a trabajar. Es fundamental para el éxito del programa conseguir un acuerdo sobre las metas.

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Algunas preguntas útiles pueden ser:

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"¿Sobre qué te gustaría que trabajáramos?".

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"¿Qué tipo de resultado te gustaría obtener al terminar esta sesión de trabajo?".

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"Relacionado con XXX; ¿Cuál es tu objetivo a largo plazo?".

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"Relacionado con XXX; ¿Qué te gustaría que ocurriera (o que supieras hacer...), que no está sucediendo (no te ves capaz de desempeñar) ahora?"

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"Me interesa saber cómo vas con (el objetivo XXX)... (tras escuchar al entrenado) ¿Te has encontrado con alguna dificultad o problema?; ¿Cómo los has tratado de manejar y qué resultados te ha dado?".

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"Para comenzar a trabajar sobre XXX; ¿Dónde crees que deberíamos centrarnos?"

2º) La exploración de la situación actual

El coach dedicará un especial esfuerzo para que su entrenado describa la realidad de forma objetiva. Sabe que es verdad lo que dijo Pessoa "La vida es lo que hacemos de ella. El mundo que vemos no es el mundo, sino lo que somos". Hay tantas formas de interpretar un problema como gente interpretándolo. Por ello, invertirá parte del tiempo de la sesión tratando de comprender cómo su discípulo entiende la situación, siguiendo con cuidado sus razonamientos. Eso quiere decir que no saltará enseguida para decir que "¡Vas en la dirección equivocada!".

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El coach escuchará, tomará notas, y después sacará a relucir los aspectos que él crea conveniente para el éxito de la tarea, siempre en forma de pregunta. Por ejemplo, si el entrenado ha omitido o ha pasado por alto aspectos importantes, el coach podría preguntar:

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"¿De qué forma se relaciona (el aspecto omitido) con el problema que estamos tratando?"

‰

"¿Qué efecto puede tener lo que tú comentas sobre (un aspecto pasado por alto)?"

Para explorar la situación actual, el entrenador puede emplear preguntas como:

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"Descríbeme, en tus propias palabras, qué está pasando en este momento... ¿En qué te apoyas para estar seguro de ello?"

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"¿Qué has intentado hasta ahora para solucionar el problema?, ¿Qué resultados te ha dado?"

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"¿Qué obstáculos hay que solucionar?, ¿Qué es lo que ha impedido que siguieras adelante?"

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"¿Qué consecuencias tiene esta situación sobre el logro de los objetivos?"

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"¿Cómo estás de preocupado al respecto?, ¿En qué grado eso es importante para ti, para tu desempeño?"

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"¿Qué otras personas se ven afectadas por esto, aparte de ti?, ¿Cómo les afecta?”

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"¿Qué otros factores pueden ser relevantes?”

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"¿Quién sabe de tu deseo de hacer algo al respecto? ¿Podemos contar con ellos?"

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"¿Cuánto control tienes sobre los resultados?"

3º) La búsqueda de opciones

Ahora se trata no de encontrar "la respuesta correcta", sino listar el mayor número posible de alternativas. Se busca cantidad, no calidad. Cuantas más opciones posibles se tengan, más fácilmente se encontrarán las adecuadas.

El coach ha de procurar que sea el entrenado quien emita las opciones. Una vez que se haya sugerido una opción, el entrenador tiene prohibido (y evitará que el entrenado caiga en el error de) decir cosas como las siguientes: "Bueno, no, eso no puede hacerse", "No puede resolverse haciendo eso", "Nunca aceptarían algo así". Ahora no es el momento de hablar de eso: ya se sabe que lo más habitual es que lanzarse a formular alternativas y, prácticamente al momento, rechazarlas porque no nos parecen convenientes.

Los expertos en solución de problemas saben que es necesario separar el momento de emitir alternativas del momento de tomar decisiones. Ante un bloqueo en la generación de opciones, el coach no ha de dar la respuesta, sino enfocar la conversación empleando preguntas del tipo:

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"¿Que pasaría si...?"

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"¿Qué podría pasar si emplearas XXX?"

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"¿Qué pasaría si el obstáculo XXX no existiera?"

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"¿De qué formas puedes cambiar la situación?"

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"Haz una lista de posibles alternativas".

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"¿Qué posibilidades ves? Venga, dime las que se te ocurran. No pienses si son realistas o no, eso ya lo miraremos luego."

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"¿Qué beneficios o desventajas tienen esas opciones?"

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"¿Cómo lo resolverías si tuvieras/ pudieras hacer...?"

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"¿Cuáles, de todas esas alternativas te parecen la más adecuada? ¿Por qué?"

Es conveniente que el coach fije las siguientes normas con su entrenado a la hora de generar alternativas:

1) Cuanto más opciones, mejor 2) Eliminar la crítica 3) Combinar diferentes opciones

Si observa que se las salta, interrumpirá a su discípulo amablemente: "Creo que ahora nos deberíamos concentrar en buscar alternativas, ya valoraremos luego si son adecuadas".

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4º) La toma de decisiones

Es el momento de tomar las decisiones relacionadas con QUÉ HAY QUE HACER, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE Y CONTANDO CON QUIÉN. Pueden ser de utilidad cuestiones como:

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"¿Cuáles son los siguientes pasos a dar?"

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"¿Qué opciones eliges?"

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"¿Cómo va a ayudarte esto alcanzar tus objetivos?"

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"¿Con qué criterios medirás si los has alcanzado o no?"

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"¿Cuándo los llevarás a la práctica?"

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"¿Quién necesita saber cuáles son tus planes?"

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"¿Que resistencias puedes encontrar, tanto internas como externas?"

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"¿Qué apoyo necesitas y de parte de quien?"

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"En una escala de 1 al 10, ¿con qué confianza te ves para llevar adelante el proyecto?"

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"¿Qué puedo hacer yo para ayudarte?"

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CONCLUSIONES Como otras herramientas en la gestión empresarial, la idea del coaching no es nada nueva. Cuando Goethe dijo "Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser", estaba recogiendo la esencia del coaching.

Es fundamental que el entrenador tenga una visión más optimista que la habitual sobre el potencial de las personas, y no emplee la crítica o el reproche en su relación con el entrenado. En el coaching de tareas, el entrenador ha de pensar en su discípulo en términos de su POTENCIAL FUTURO, no de su DESEMPEÑO en el PASADO.

El coaching persigue dos objetivos clave cuando se emplea para mejorar el desempeño: por un lado, involucrar a la persona en la acción que va a comenzar, conseguir que la haga "suya", y por otro, tratar que el entrenado sea autosuficiente en el proceso, reuniendo por sí mismo la información relevante y tomando decisiones. Esto hace que la principal forma de comunicación entre coach y entrenado adquiera forma interrogativa. Gran parte del éxito de los programas descansará en la habilidad de hacer preguntas y escuchar. Si uno se limita a decir o contar qué y cómo hacer las cosas, está negando la inteligencia de las personas. Preguntando, la ensalza.

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