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610-S13 8 DE AGOSTO DE 2007

DAVID M. UPTON VIRGINIA A. FULLER BRADLEY R. STAATS

Minas cupríferas de Codelco La extensión del desierto de Atacama, a 10.000 pies* sobre el nivel del mar, al norte de Chile, podría confundirse fácilmente con la superficie lunar: roca estéril plegada en el horizonte hasta donde la vista puede llegar. Lo que le daba al área cierta definición, sin embargo, era el hueco de una milla de ancho en el terreno, el nodo de actividad en la región. Los camiones de alto tonelaje, cuyas ruedas solamente eran más altas que cualquier persona, avanzaban lentamente por las carreteras excavadas a los lados del cráter. En espirales alrededor de su perímetro, los camiones llegaban a las profundidades para sacar los tesoros que yacían dentro de la tierra: trozos de mineral sulfúrico y depósitos de óxido de cobre. Chuquicamata, la mina de tajo abierto (subterránea), era una de las joyas de la corona de Codelco, la compañía de minería cuprífera chilena que abastecía el 15% del cobre del mundo, por sus reservas en todo el desierto de Atacama y en los Andes (ver anexo 1). De hecho, el 32% del total de recursos de cobre disponibles en el mundo se ubicaban en los Andes chilenos. Codelco, acrónimo de Corporación Nacional del Cobre, propiedad del gobierno chileno en su 100%, era el pilar de la soberanía y del orgullo nacional. Muchos veían a Codelco como el “salario de Chile”, puesto que en 2005 también fue el mayor exportador del país1. Sin embargo, en diciembre de 1993, cuando el recién electo presidente de Chile, Eduardo Frei, nombró a Juan Villarzú como nuevo director general de Codelco, los chilenos estaban desmoralizados por los altos costos de Codelco y por sus anticuadas prácticas. Muchos pedían su privatización. Villarzú comenzó a trabajar en un agresivo plan de reducción de costos e incremento de eficiencia. Luego de ser llamado por el presidente Frei a servir en su gabinete entre 1997 y 1999, Villarzú fue nombrado nuevamente director general de Codelco por el presidente Lagos, sucesor de Frei. En 2005, Villarzú había reducido la fuerza laboral de Codelco de 24.000 a 17.000 personas, y la producción se incrementó el 62% (ver anexo 2). Estaba satisfecho con los logros en eficiencia de costos, pero requería más para continuar generando valor en el futuro. Villarzú pensaba que la tecnología era un facilitador importante para lograr sus objetivos, un concepto nuevo en una industria cuyos métodos mineros “actuales” databan de 1865. La tecnología minera no cambió en la mayor parte del siglo XX, y la industria se ganó el apelativo de “Venerable Anciano” de la economía moderna2. Dado que los estándares ambientales (cada vez más estrictos) y las maquinarias (cada vez más antiguas) no habían inspirado mayores cambios en la industria minera, Villarzú se preguntaba cómo convencería a Codelco para adoptar lo que él creía sería la 1 Codelco abarcaba aproximadamente el 15% del total de exportaciones de Chile. 2 http://www.copper.org/innovations/1997/11/technology-changes.html. Recuperado el 2 de febrero de 2007.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC 610-S13 es la versión en español del caso de HBS 9-608-053. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en hoja de cálculo o transmisión en forma alguna (electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento), sin permiso de Harvard Business School.

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siguiente gran fuente de ventaja competitiva de la compañía: innovaciones tecnológicas en extracción minera, procesos industriales, comunicaciones y procesamiento de datos. Estos últimos ayudarían a Codelco, con toda seguridad, a convertirse en una empresa más eficiente y segura, reflexionaba, mientras sorbía un pisco sour en una fría tarde de invierno, en julio de 2006.

Codelco 1994-2006: alianza estratégica A partir de 1994, Villarzú forjó lo que se conocía como la Alianza Estratégica, esencialmente un acuerdo a largo plazo entre la gerencia de Codelco y los trabajadores mineros, la cual pretendía modernizar la relación de la compañía con sus organizaciones sindicales. Villarzú creía que una mayor estabilidad laboral y calidad de vida para los empleados facilitaría, a su vez, la adopción del cambio de tecnología e infraestructura.

Mejora de la productividad De 1994 a 1999, Codelco se enfocó en la reducción de costos. Dado que el cobre era un commodity y su precio estaba sujeto a las fluctuaciones de mercado, el control de costos de producción era uno de los medios que utilizaba Codelco para gestionar su desempeño financiero. Por tanto, Villarzú redujo costos de producción en 10 centavos de dólar por libra de cobre y mejoró la productividad (medida en toneladas de cobre producidas por hombre por año) en un 50% durante esta fase de ordenamiento. (El anexo 2 registra los costos unitarios reales de 1994-2005). La fuerza laboral directa de Codelco se redujo de 24.000 trabajadores en 1993 a 17.000 en 2005. Aunque este proceso no fue fácil, durante el periodo de mayores cortes, de 1994 a 1999, la compañía enfrentó sólo un conflicto laboral, en crudo contraste con las cuatro huelgas convocadas de 1990 a 1993. Alrededor del año 2000, Villarzú cambió de táctica. Mientras en 1994 el objetivo principal había sido recuperar la competitividad reduciendo costos, ahora el objetivo era maximizar el valor económico y las utilidades (en términos de dividendos para el gobierno). El estimativo de esta fase de “crecimiento” para los años 2000 a 2006 era duplicar el valor de la compañía, principalmente a través del aprovechamiento del poder de las tecnologías de automatización. (El anexo 2 muestra las finanzas de Codelco).

Estructura para crecer En esta segunda fase, Villarzú reorganizó la compañía con base en nuevas unidades de negocio y en una cadena de valor redefinida. La redefinición de la cadena de valor tomaba en cuenta sectores principales de valor estratégico: gestión y optimización de la base de recursos minerales, extracción y procesamiento, y marketing (ver anexo 3). Del mismo modo, y por primera vez, incorporó a los clientes explícitamente en la estrategia de negocios. Esto representó una comprensión completamente nueva del negocio de la compañía. Con la nueva cadena de valor, el énfasis ya no estaba en la extracción y producción tradicional de cobre, sino en el proceso en su conjunto. Anteriormente, por ejemplo, había “órdenes” de cobre; ahora, había “clientes”. Estos clientes tenían escala mundial. El total de ventas en 2004 cubría cuatro continentes como sigue: 43% a Asia, 29% a Europa, 12% a Norteamérica y 16% a Sudamérica (incluyendo Chile).

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La nueva estructura organizacional de Codelco incluyó un Centro Corporativo que se enfocaba en temas estratégicos y divisiones operativas autónomas que funcionaban dentro de las políticas, las reglas y los procedimientos unificados definidos a nivel corporativo (ver anexo 4). Para apoyar las divisiones operativas, Villarzú creó una nueva unidad de negocios, la Oficina de Vicepresidencia de Servicios Compartidos, cuya misión era centralizar la gestión de abastecimiento, tecnología de información (TI) y funciones de contraloría. Nombró a Fernando Moure para esa función. Moure contó con el apoyo de Marco Orellana, director de información de Codelco y gerente de años en la compañía. Orellana pertenecía a una red de especialistas de TI en minería que trabajaban con proveedores globales para desarrollar nuevas tecnologías para la industria, y se encontraba al frente de la innovación en TI para el negocio.

Un mercado cambiante Durante las transformaciones de Villarzú en la compañía, el precio de mercado del cobre fluctuó considerablemente, y alcanzó el mínimo de los últimos 14 años de 60,35 centavos de dólar por libra en 2001 y luego incrementándose casi 7 veces a 407 centavos de dólar por libra el 29 de mayo de 2006 (ver anexo 5). La subida del precio fue atribuida en parte a un incremento de la demanda por el crecimiento económico de China. El cobre era requerido, en gran parte, como materia prima en las fábricas, automóviles y artefactos que China estaba construyendo. La propia industria de energía eléctrica china era el mayor consumidor de cobre, pues copaba un 20% de las ventas de Codelco para Asia en 2004. “Nadie anticipó lo que podía pasar en China”, dijo Villarzú en 2005.

Aunque el incremento de precios se percibió de manera positiva en Codelco, no dejó de traer sus inconvenientes. Primero, los altos precios les permitieron a los competidores marginales mantener su rentabilidad, a pesar de sus ineficiencias. Peor aún, atrajo a nuevos participantes quienes permanecerían en este negocio intensivo de capital, una vez que el precio bajara. Con sus grandes minas (por ejemplo, El Teniente, la mina subterránea de cobre más grande del mundo), Codelco había captado una significativa porción del mercado, pero las economías de escala en la minería cuprífera estaban decayendo. Mientras tanto, se esperaba que la producción de Codelco, la cual alcanzó los 1.724 millones de toneladas en 2005, cayera a 1,7 millones en 2006 y a 1,66 millones en 20073, antes de elevarse en 2008, momento en el cual la compañía planeaba abrir una nueva mina (ver anexo 6).

Refinación del cobre El cobre, embebido naturalmente en la roca ígnea (la cual se forma cuando el magma se solidifica), llamada mineral, tenía que atravesar varios pasos para ser extraído en su forma metálica. El cobre se encontraba principalmente con minerales sulfúricos, pero también con óxidos de minerales, en lo que se conocía como depósitos de minerales porfíricos. El mineral de cobre se extraía de dos tipos de minas mediante una combinación de excavación y voladura. De las minas de tajo abierto (ver anexo 7) se extraían los depósitos de cobre cercanos a la superficie de la tierra; los depósitos presentes en venas rocosas a profundidades de la superficie de la tierra requerían una serie de túneles subterráneos para acceder al material. 3 Cuanto más antigua la mina, más difícil se volvía extraer el mineral de cobre de ella. Las eficiencias bajaban a medida que

había que profundizar la penetración en la mina para acceder al mineral.

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El mineral extraído se trataba de manera similar, independientemente de su origen (ver anexo 8): se transportaba desde la mina de tajo abierto a una trituradora y luego molido hasta el nivel de grava seca y polvorienta. El mineral triturado se molía en grandes cilindros rotativos hasta convertirse en polvo, el cual contenía menos de 1% de cobre. El material se separaba según el tipo de mineral al cual el cobre estuviera adherido: sulfuros u óxidos. El cobre embebido en sulfuros se sometía a un proceso de purificación a través del cual se calentaba en una caldera, lo cual generaba cobre ampollado o anódico de 99% de pureza. El cobre combinado con mineral de óxidos pasaba por un proceso de lixiviación y percolación, por disolución en líquido, para extraer los sólidos del mineral. El mineral de óxido y los desechos (material residual luego de retirar el cobre del mineral) eran lixiviados con una solución ácida suave, lo cual producía una solución de sulfato de cobre. Las mezcladoras-sedimentadoras de extracción con solventes recuperaban el 90% del cobre de la solución lixiviada y percolada. Los trenes de extracción de solventes transferían el cobre a la casa de tanques, donde se producían cátodos de cobre según las especificaciones de grado A de la Bolsa de Metales de Londres de 99% de pureza. Los cátodos eran materia prima en la producción de varillas de cobre en la industria de alambres y cables, así como para tochos de alta calidad (trozos de cobre), tortas (lozas de cobre) o lingotes (ladrillos de cobre). El cobre también era convertido en utensilios de cocina, joyas, monedas y muchos otros artículos. Los nuevos usos en los cascos de los barcos, en vehículos eléctricos, en sistemas de energía solar y recipientes para la eliminación de desechos nucleares aseguraban un futuro promisorio para las compañías de minería cuprífera.

La tecnología de información (TI) en Codelco En 2005, Villarzú quería que la tecnología desempeñara un papel más importante en la estrategia de negocios de Codelco. Él creía que la tecnología podría incrementar la producción de Codelco y volver el proceso minero más seguro y rentable. A diferencia de la manufactura, en la que los efectos de la curva de aprendizaje tendían a reducir costos con el tiempo, en minería, este efecto era sobrepasado por la menor densidad del material buscado en el mineral de los alrededores. La tecnología de automatización les permitiría a los trabajadores permanecer fuera de los pozos de minas y operar la maquinaria de manera remota para extraer el mineral de las regiones más profundas y peligrosas de las minas. Codelco esperaba mantener su alto nivel en la industria al emplear algunas de las tecnologías más avanzadas del mundo. Pero ¿qué tecnologías eran más prometedoras y quién debía proveerlas? Tradicionalmente, la industria minera ha dependido del trabajo manual para procurar físicamente los minerales de la roca al martillar y transportar, mientras que la tecnología de información (TI) había estado relegada a funciones de soporte administrativo, como bases de datos contables y de recursos humanos. Los proveedores de TI tendían a evitar la minería por su bajo nivel de gasto4. La escasez de proveedores de tecnología locales y proveedores de servicios en la región de origen de Codelco resultaba un reto adicional para la integración de la TI en el negocio.

4 En 2005, la razón de TI sobre ventas totales fue de 1% en la industria minera, y fue igual en Codelco. En comparación, la

razón gasto en TI sobre ventas en la industria financiera fue de alrededor del 8%, y el promedio de las compañías fue entre 4% y 5%.

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En 1996, Codelco fue contra la corriente al implementar SAP/R3, una plataforma ERP, para la mejora de procesos. Esto también redujo su dependencia de sus sistemas antiguos, los cuales se pensaba que ya estaban por caer en la obsolescencia y adicionalmente condenados por las inminentes preocupaciones por el Y2K (año 2000). Esa fue la primera incursión de Codelco en la integración de las plataformas de producción y gerenciales a lo largo de sus procesos integrales. Como Codelco cosechó los beneficios de esta decisión, sus interesados –el gobierno chileno, los empleados, proveedores de TI y contratistas y la comunidad local –comprendieron el valor de integrar las plataformas de TI de producción y gestión.

La TI como proveedora de servicios El cobre estaba allá afuera, observaba Villarzú, era solamente cuestión de identificar e implementar la tecnología apropiada para llegar a él. Estimaba que Codelco tenía alrededor de 60 años más de minería antes de que se agotaran sus reservas. Las nuevas tecnologías le permitirían a Codelco generar y capturar valor a partir de ambos extremos de la cadena de abastecimiento: de la minería misma y también del mercado. El equipo de Villarzú, entonces, tenía que decidir qué tecnologías comprar, cuáles crear y cuáles explotar para volver a Codelco un modelo de eficiencia y de servicio sobresaliente. Consideró los tres principales generadores de valor de Codelco: Gestión de activos, Gente y Sostenibilidad, y consideró la aplicación de tecnología en cada uno.

Gestión de activos. La tecnología podría reducir costos e incrementar la productividad de las operaciones mineras. También permitiría la expansión de las minas existentes al brindar acceso (a través de menores costos o de mejores condiciones de seguridad) al mineral que previamente no era económico extraer. Gente. La seguridad y la ergonomía de las operaciones dentro de las minas eran muy importantes. Las rocas sueltas, la maquinaria pesada, los camiones y martillos pesados y difíciles de manejar y los espacios cerrados de las minas representaban un peligro constante. Al buscar la certificación de Salud y Seguridad Ocupacional (OHSA) 18001, integrando la robótica para automatizar las operaciones riesgosas, y controlando de manera remota las operaciones mineras desde la superficie, Codelco sería capaz de proteger mejor a su gente y le permitiría permanecer fuera de las minas. Sostenibilidad. La preocupación por el entorno era extremadamente importante. Codelco usaba un sistema de certificación integrado ISO 9000 e ISO 14001 para monitorear y modelar mejor sus operaciones. La tecnología podría minimizar el impacto de la minería en el entorno, ayudaría en la recuperación y asistiría en compartir información con las comunidades de los alrededores, sobre los esfuerzos de la compañía.

Nuevas aplicaciones de la tecnología Codelco sobresalía en la preparación de las minas y en ponerlas en funcionamiento. Pero Villarzú quería añadir más capacidades sofisticadas y de mayor valor al negocio, como redes inalámbricas robustas y tecnologías de automatización. Él visualizaba convertir los tradicionales procesos en lote de la minería subterránea de cobre, en procesos continuos (esto ya estaba haciéndose con el carbón). Esto, sin embargo, requeriría más flexibilidad de la que el sistema actual permitía.

Redes inalámbricas. En el ámbito de la producción, los proyectos que requerían algún nivel de redes enfrentaban retos particulares, debido a las condiciones adversas de las minas y refinerías. 5 This document is authorized for use only in Gesti?n Estrat?gica.. by Michelle Rodriguez at Universidad del Pacifico from August 2013 to November 2013.

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Los campos magnéticos generaban problemas para las conexiones de cables, y en las fundiciones donde el calor era extremo, los cables simplemente se derretían. La Wi-Fi probó ser la alternativa más eficiente, pero su instalación no era igual a la que se hacía en los edificios habituales. “Las condiciones en las minas, refinerías o fundiciones son muy distintas y más hostiles que las de un edificio de oficinas promedio”, afirmaba Orellana, director de Información de Codelco. Las redes inalámbricas tenían mejorarían la calidad de vida de los trabajadores mineros, dado que las mejoras en los dispositivos de control remoto les permitirían permanecer fuera de los oscuros confines de las minas y operar los equipos a distancia (ver anexo 9). Los operadores que previamente pasaban sus días conduciendo camiones y manejando martillos neumáticos bajo tierra, podían trasladarse a modernas oficinas ubicadas en Los Andes, a unos pocos kilómetros de la mina. Un centro de comando centralizado de superficie, cerca de la mina, utilizaba tecnología inalámbrica para comunicarse con los trabajadores y los equipos de dentro de la mina. Las redes permitían una coordinación completa de los trenes de transporte incrementando la eficiencia y el flujo –y, por tanto, la capacidad –-de los trenes hacia adentro y hacia afuera de las minas. El contacto constante mina-superficie también aseguraba respuestas a tiempo para emergencias o situaciones no previstas. Las frecuencias de radio usadas eran específicas para las distintas minas y operaciones y de esta manera se evitaba el cruce de señales.

Camiones de carga-transporte-descarga (LHD: load-haul-dump). Las minas subterráneas, como Andina y El Teniente, empleaban camiones gigantes para transportar el mineral excavado fuera de las minas hacia un punto de descarga centralizado (ver anexo 10). Estos gigantescos y raudos camiones sin cabeza pasaban retumbando por todo el pozo de la mina detrás de luminosos rayos de luces frontales, llenando los túneles de una bruma centellante de fragmentos de roca. Los avances recientes en la tecnología inalámbrica les habían permitido a los operadores manejar estas enormes máquinas de manera remota, mejorando la seguridad de los trabajadores mineros. Un inconveniente de los LHD controlados remotamente era que iban más despacio que las máquinas de manipulación manual convencionales, y traían consigo el gasto excesivo inicial de una infraestructura de teleoperaciones. Villarzú y Orellana, por tanto, estaban muy interesados en enfocarse en una infraestructura para dentro de las minas que permitiera la ampliación de la escala de los LHD automatizados en el futuro.

Varios sistemas automáticos LHD se habían probado, incluso uno que usaba una tira reflectora en el techo del túnel detectado por cámaras que guiaban al vehículo. Este enfoque, sin embargo, requería, relativamente, mayores niveles de infraestructura, la cual debía cambiarse cada vez que se excavara un nuevo sendero para el vehículo. Otro experimento era un LHD que siguiera un sendero óptico. Esto era similar a las técnicas de seguimiento de líneas que involucran comunicaciones entre cables tanto por encima como por debajo de la superficie; sin embargo, la línea se detectaba de manera óptica en vez de inductivamente como en los sistemas de cables enterrados. Posteriores mejoras a los LHD incluirían sistemas de navegación en los vehículos, un sistema remoto de palas mecánicas de carga y el conocimiento previo del sendero de recorrido. El proceso de extracción con los LHD automáticos enfrentó retos como la integración tecnológica, la confianza en el sistema, el cambio de operaciones (prácticas de extracción) y las prácticas de mantenimiento.

Dispositivos telequéricos. Los dispositivos telequéricos son instrumentos controlados remotamente que imitan robóticamente los movimientos humanos. Estas máquinas son capaces de 6 This document is authorized for use only in Gesti?n Estrat?gica.. by Michelle Rodriguez at Universidad del Pacifico from August 2013 to November 2013.

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sostener y manipular objetos a cierta distancia, llevando a cabo las operaciones de una persona que no está en la cercanía inmediata, pero es capaz de recibir retroalimentación de los sensores del dispositivo. Las máquinas telequéricas de extracción de roca traen consigo dos beneficios importantes a las personas que las controlaban: (1) pueden realizar acciones de manera remota, y son entonces capaces de trasladarse a lugares con problemas de seguridad que evitarían la presencia humana; (2) son mucho más fuertes que una persona. Un martillo telequérico permitía a un operador pulverizar una roca de 20 toneladas con un movimiento en la palanca de mando, mientras se observan los resultados en una pantalla de computador a varios cientos de metros de distancia. Fibra óptica. En otro esfuerzo por facilitar las operaciones remotas en la mina, un anillo de cable de fibra óptica conectaba El Teniente con la ciudad de Rancagua, a 70 kilómetros de distancia. Esta conexión de fibra óptica permitía realizar operaciones confiables y totalmente remotas sobre la mina desde Rancagua, sin experimentar los cortes que a menudo se atribuyen a los sistemas satelitales en condiciones climáticas adversas. Algunos ejemplos del uso de esta tecnología eran: monitoreo y supervisión de subestaciones eléctricas, control remoto de compuertas, control remoto de martillos telequéricos, mediciones de nivel de conductos verticales, televisión de circuito cerrado y control de tráfico y señalización. Estas redes ópticas de alta velocidad con capacidades fotónicas eran la base de sistemas con capacidad de crecimiento que permitían un soporte a largo plazo para las teleoperaciones y para el control remoto, mejores niveles de seguridad y, por ende, mejor calidad de vida para los trabajadores mineros.

¿Qué subcontratar? En 2005, la gerencia sénior de Codelco pensó que la TI debería ser estratégica, y ya no más una opción; ahora era una condición de los negocios modernos. El alcance de la estrategia de TI de Codelco se extendía hasta la ventaja competitiva de la compañía, así como a los servicios que brindaba a sus empleados. Un tercio de los gastos en TI de Codelco eran internos de la compañía; dos tercios iban a organizaciones externas que realizaban las operaciones de TI de Codelco. Del trabajo subcontratado de TI, el 60% eran actividades transaccionales y el 40%, actividades estratégicas.

De tradicional a estratégico. La estrategia de subcontrataciones de Codelco cambió de lo que Orellana llamaba un enfoque “tradicional”, en el que se subcontrataban servicios administrativos simples y no medulares, a un enfoque más estratégico. La orientación estratégica se enfocaba en las capacidades medulares de Codelco, así como en los mercados en los que operaba la compañía. Orellana reconoció que los procesos que involucraban sus capacidades distintivas requerían una atención especial que llegara incluso a la subcontratación. Codelco categorizaba sus relaciones con los proveedores de subcontratación con base en sus propias capacidades de negocio: (1) cooperación a largo plazo; (2) acuerdos de innovación; (3) relaciones contractuales a través de procesos de licitaciones. Capacidades distintivas. Para comprender mejor sus capacidades en contexto, Codelco creó una matriz de 2 x 2 que describía dos tipos de mercados (maduro e inmaduro), así como dos tipos de capacidades : las que poseían y aquellas que carecían (ver anexo 11). Las capacidades distintivas eran aquellas que Codelco poseía en mercados inmaduros. Estas eran las cosas que Codelco hacía mejor que el mercado, lo que diferenciaba a la compañía de sus competidores (por ejemplo, identificación de recursos minerales). Al identificar sus capacidades distintivas, Codelco organizó sus procedimientos de subcontratación con base en: (1) proteger esas

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capacidades; (2) fortalecer esas capacidades; (3) aprovechar las capacidades; y (4) adquirir nuevas capacidades.

Cooperación a largo plazo. Las relaciones con líderes de la industria, cuya experiencia podía ayudar a Codelco a ganar fuerza en mercados maduros, se denominaban relaciones de cooperación de largo plazo. Este acuerdo de relaciones atrajo a los líderes tecnológicos a la industria minera. Actualmente, Codelco tiene relaciones con Cisco para su infraestructura de redes, con Oracle para sus bases de datos, con Motorola para sus comunicaciones de radio, con Microsoft para su software de escritorio, y con SAP para su sistema de ERP. Acuerdos de innovación. Si el mercado no tenía capacidades suficientes, y Codelco estaba dispuesto a compartir algunas de sus capacidades distintivas, la compañía firmaba un acuerdo de innovación con el proveedor. En este caso, el proveedor trabajaba con Codelco para crear nuevas soluciones para nichos como software de planificación minera y minería modular, aprovechando el conocimiento de Codelco y las capacidades del proveedor. Codelco tenía un acuerdo de innovación con la NTT de Japón para el desarrollo de sus redes inalámbricas y fotónicas (ver anexo 9). La compañía también colaboraba con Honeywell para desarrollar herramientas de automatización en el proceso de minería y la planificación minera. Villarzú creía que las relaciones de cooperación a largo plazo protegían y aprovechaban las capacidades propias de Codelco, mientras que los acuerdos de innovación ayudaban a Codelco a adquirir y mejorar capacidades nuevas u originales. Contratación mediante licitaciones. En mercados maduros, en los que Codelco no tenía que compartir sus capacidades distintivas, la compañía buscaba obtener ventajas de costos usando proveedores que mostraran capacidades que Codelco no tuviera, ni que necesitara adquirir. Algunos ejemplos incluían compañías chilenas de tecnología como Entel, la cual brindaba PC y soporte técnico, y como Coasin, la cual administraba los servidores de Codelco. Al emplear esas capacidades preexistentes de las compañías, Codelco disminuía sus costos.

Codelco digital Codelco digital era el término dado al concepto de integración entre TI y estrategia corporativa. Villarzú sabía que era crucial que su equipo gerencial considerara la TI como una fuente de valor. Villarzú también quería integrar a los proveedores de tecnología en su red. Esto facilitó el camino para el surgimiento de alternativas a los acuerdos tradicionales de contratación de servicios con proveedores. Si Codelco pudiera integrar a los proveedores a su red, delegaría actividades estratégicas y mantendría a los proveedores en los mismos estándares de gestión que los equipos de servicio de Codelco. En 2003, funciones previamente dispersas y variadas s como adquisiciones, TI y telecomunicaciones fueron centralizadas en la Oficina de Servicios Compartidos (ver anexo 12). El vicepresidente de Servicios Compartidos, Fernando Moure, y el director de Información, Orellana, fueron los arquitectos clave de Codelco Digital; ellos anticiparon que todos los procesos manuales, como la extracción del mineral y la operación de los camiones, serían remplazados por procesos digitales. Antes del año 2003, las tecnologías estaban fragmentadas en toda la compañía, y muchos decisores se encontraban desconectados. La mayoría de los gerentes, observaba Orellana, temían perder poder si se unían e integraban a la plataforma de TI en la oficina de Servicios Compartidos de Codelco. Los trabajadores sintieron lealtad por su unidad y se rehusaban a buscar ayuda en el centro 8 This document is authorized for use only in Gesti?n Estrat?gica.. by Michelle Rodriguez at Universidad del Pacifico from August 2013 to November 2013.

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de Servicios Compartidos. Adicionalmente, temían que sus divisiones fueran subcontratadas si ellos mostraran que su trabajo pudiera manejarse o incluso ser asistido por una tercera parte. El reto para Villarzú, Moure y Orellana era asegurarse de que todas las divisiones aceptaran el concepto de una Codelco tecnológicamente integrada.

Reorganización del negocio El negocio minero necesitaba un plan de base que capturara el valor total de los recursos cautivos del negocio, el valor por el cual estarían dispuestos a vender el negocio, o el que un inversor interesado en adquirirlos pudiera ver. Empleando esto como punto de referencia, fue posible medir el valor real creado por proyectos potenciales, por la explotación minera constante, o por las inversiones.

Plan de negocios y de desarrollo. El Plan de negocios y de desarrollo (BDP: Business and Development Plan) se basaba en escenarios mutuamente excluyentes relacionados con recursos minerales, tecnología, infraestructura, condiciones de mercado y marco legal y de regulaciones. El BDP contenía estimativos de utilidades, gastos, inversiones y financiamientos que ayudarían a explotar las fuentes y reservas de minerales que sostenían al negocio. Para trabajar en este marco era necesario definir algunos procedimientos corporativos que apoyaran al plan de minas o a la estrategia para el consumo de reservas. El BDP ayudó a definir variables de corto plazo, como cuánto producir en las instalaciones presentes, y cuál era el tamaño óptimo de la operación. Un análisis de estos escenarios le permitiría a Codelco elegir la opción de desarrollo más apropiada para cada una de sus divisiones. Con la creación del BDP como instrumento de planeación, Codelco estaba “dando un nuevo y trascendental paso en dirección a la consolidación de una cultura de negocios que privilegiaba la creación de valor para los accionistas; en nuestro caso, todos los chilenos”, dijo Villarzú.

Pasos siguientes Aunque de propiedad estatal, Codelco era considerada una de las compañías administradas más profesionalmente de Sudamérica. El hecho de que las utilidades retornaban al Estado en vez de a los accionistas, hacía poca diferencia a la tenacidad con la que Codelco –compañía de $10,5 mil millones en 2005 –adhirió a su estrategia de usar tecnología para añadir valor a su proceso de producción. Codelco era uno de los productores con menores costos en la industria minera a nivel mundial. En el futuro, Codelco preveía cambiar a una arquitectura de TI robusta, fortalecer las soluciones que estuvieran disponibles, identificar necesidades adicionales en la compañía y decidir cómo satisfacerlas, y trabajar junto a los procesos de negocios de Codelco para evaluar, planificar y construir nuevos proyectos de TI. Las preguntas que Villarzú seguía considerando, sin embargo, eran: ¿qué proyectos de TI debería asumir Codelco?, ¿cómo asegurar el apoyo organizacional para los proyectos? y ¿estos deberían llevarse a cabo internamente o por subcontratación? Era un momento fundamental de la historia de la compañía. Mientras la minería había sido tradicionalmente una industria enfocada en la reducción de costos y en reservas menguantes, hoy había la posibilidad de usar tecnología para fortalecer las utilidades y revelar oportunidades ocultas hasta ahora. Villarzú podía saber precisamente dónde yacían las oportunidades más prometedoras, pero necesitaba fijar la mirada de Codelco en las tecnologías que la dirigieran directamente a las vetas más ricas.

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Anexo 1. Minas de Codelco en Chile.

División Norte de Codelco

TMFc

Reservas Producciónb

Reservasa

TMF

Costos efectivo

TMF

Producción

/libra

Costos efectivo

TMF /libra

División Salvador Reservas

TMF

Producción Costos efectivo

TMF División El Teniente

/libra

Reservas Producción Costos efectivo

TMF TMF /libra

División Andina Reservas Producción Costos efectivo

TMF TMF /libra

Fuente: documentos de la compañía. a

Reservas probadas hasta el 31 de diciembre de 2003.

b

Participación de Codelco en la producción de El Abra.

c

Toneladas métricas finas.

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Los costos en efectivo se basaron en costos netos menos la depreciación y gastos de la oficina principal.

Bolsa de Metales de Londres, por sus siglas en inglés.

a

b

Fuente: documentos de la compañía.

Precio Promedio del Cobre (centavos/libra, LMEb)

Contratistas de Inversión

Contratistas Operadores

Personal de la Compañía

Costo Total

Costo en Efectivo a

Costo Neto por Cátodo

Costos Unitarios (centavos por Libra)

Producción de Cobre (miles de Toneladas Métricas Finas)

Ventas (miles de US$)

Anexo 2. Puntos de referencia notables, 1994-2005

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-11-

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Cadena de valor redefinida.

Anexo 3.

Exploración

Desarrollo de la Mina

Planificación Minera

Operaciones Mineras

Recursos Minerales y Desarrollo

Ventas, comercio y marketing

Procesamiento del Mineral

Operaciones

Mercado

Fuente: documentos de la compañía.

Estructura organizacional que muestra el centro operativo.

Anexo 4.

División Staff de la División y Administración Gerente General Staff

Mina

Planta

-Minería -Desarrollo

Centro Corporativo Ensamblaje de la Orden

Procesamiento

Recursos Minerales & Desarrollo

Ventas de Productos

Refinería y Fundición

Compra

Productor Externo

Ventas

Cliente Final

Servicios Servicios

Mantenimiento y Procuraduría

Vicepresidente de Comercialización

Órdenes externas

Servicios Compartidos

Proyectos

Fuente: documentos de la compañía. 12 This document is authorized for use only in Gesti?n Estrat?gica.. by Michelle Rodriguez at Universidad del Pacifico from August 2013 to November 2013.

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Anexo 5 Tendencia de precios durante cinco años del cobre de alto grado.

Centavos por Libra

Cobre de Alto Grado (en centavos de US$/Libra)

Tiempo

Fuente: Datos financieros globales: www.globalfinancialdata.com. Recuperado el 22 de septiembre de 2006.

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Millones de Toneladas de Cobre

Anexo 6 Producción de cobre en Chile

Privados

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 7 Minas Chuquicamata

Fuente: documentos de la compañía.

14 This document is authorized for use only in Gesti?n Estrat?gica.. by Michelle Rodriguez at Universidad del Pacifico from August 2013 to November 2013.

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Escombros de desecho Agua Residuos Mineral de óxido lixiviado con solución Fango ácida débil 15% de Cobre Fundición –

varias etapas de derretimiento y purificación

Electroobtención – carga eléctrica en solución causa que iones de cobre migren a los cátodos

Cátodos de Cobre 99% Puro

Solución débil de sulfato de cobre

Minerales recuperados del fango

Minerales sulfurosos enviados a etapa de concentración

Pulverizad o contiene 1% de cobre

Minerales de óxidos enviados a tanques de lixiviación

Cobre Molido De minas subterráneas y de tajo abierto

Anexo 8 Producción de cobre, de mineral a cátodos

Refinación Electrolítica – Ánodos inmersos en baño ácido, iones migran a cátodos

Fuente: investigación del autor del caso, con base en http://www.copper.org/education/production.html. Recuperado el 20 de febrero de 2007.

15 This document is authorized for use only in Gesti?n Estrat?gica.. by Michelle Rodriguez at Universidad del Pacifico from August 2013 to November 2013.

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Anexo 9 Ejemplos de soluciones de control remoto en Codelco Codelco – Colaboración NTT: Tecnologías de Información y Comunicaciones

Mina Subterránea Andina NV-16.1/2 NV-17 Cuarto de Control de Martillo (Nodo 1) Cuarto de Operaciones de Mantenimiento Punto de Excavación

Martillo

Nodo de Control de Martillo (Nodo 4) SI

Datos Voz

SI

Datos

Fibra Óptica

SI

Voz

Fibra Óptica Fibra Óptica

Porta Cables

Cuarto de Control Remoto (Nodo 3) Datos

Minería Subterránea Equipos AWG-STAR Equipo de Nodo Local Por Expandir

SI

Voz

Oficina Los Andes

Fuente: documentos de la compañía.

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Anexo 10 Ilustración de un camión carga-transporte-descarga (LHD) en una mina subterránea

Fuente: documentos de la compañía.

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Anexo 11 Matriz de contratación de Codelco

Mercado Maduro

Capacidades distintivas

Mercado Inmaduro

Capacidades no -adquiridas

Capacidades propias

Relación cooperativa de largo plazo con líder de la industria Acuerdo innovador con líder de la industria Contrato a través de proceso de licitación (subcontratación tradicional): aprovechando capacidades de mercado para reducir costos

Fuente: documentos de la compañía e investigación del autor del caso.

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Anexo 12 Organización de TI de Codelco, luego de la creación de la Oficina de Servicios Compartidos

Fuente: documentos de la compañía.

19 This document is authorized for use only in Gesti?n Estrat?gica.. by Michelle Rodriguez at Universidad del Pacifico from August 2013 to November 2013.