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• Cesar Araujo Rodriguez

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FEBRERO 2012

31 En la mira

La reinvención del sector minorista 68 Organización

¿Quién realmente toma las decisiones importantes? Bob Frisch

12 Declaración de visión

Los gráficos que cambiaron el mundo 88 Gestión de sí mismo

En el interior

Prepárese para su ascenso

de la empresa con la administración más creativa del mundo Gary Hamel

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Febrero 2012

hbr.org Harvard business review

febrero 2012

31 en la mira

La reinvención del sector minorista 68 organización

¿Quién realmente toma las decisiones importantes? bob Frisch

12 declaración de visión

Los gráficos que cambiaron el mundo 2

88 Gestión de sí mismo

Febrero 2012 | reinvención del sector minorista | Gary Hamel: sin Gerentes | PrePárese Para su Próxima tarea |

en el interior

Prepárese para su ascenso

de la empresa con la administración más creativa del mundo Gary Hamel

FOTOGRAFÍA: RACHEL PERRY WELTY Y YANCEY RICHARDSON GALLERY, NY

Artista en portada Elie Honein

Contenidos

31

EN LA MIRA DE LA REINVENCIÓN DEL SECTOR MINORISTA

32 El futuro de las compras Para sobrevivir, las firmas tradicionales deben seguir una estrategia de sector minorista en múltiples canales; una experiencia de ventas integrada que combina las ventajas de las tiendas físicas con la experiencia rica en información de las compras en línea. Darrell Rigby 44 El comercio minorista no está en banca rota. Las tiendas sí El nuevo líder de una de las tiendas de departamentos más venerables de Estados Unidos y sus planes de volver a imaginar todo Una entrevista con el CEO de J.C. Penney, Ron Johnson, por Gardiner Morse 50 Sepa qué quieren sus clientes antes que ellos mismos Los avances en la tecnología de la información, recopilación de datos y el análisis hacen posible crear ofertas altamente personalizadas, a veces en milisegundos. Thomas H. Davenport, Leandro Dalle Mule y John Lucker

ARRIBA Rachel Perry Welty, Lost in My Life (Perdida en mi vida, adhesivos de frutas), detalle 2010, fotografía original HBR.ORG La reinvención del sector minorista continúa en hbr.org/spotlight/ retail.

Febrero 2012 Harvard Business Review 1

Novedades Febrero 2012

18 58 68 76

LA GRAN IDEA

Primero, despidamos a todos los gerentes

¿Es posible crear una organización que combine la disciplina de una jerarquía corporativa y la flexibilidad centrada en el mercado, sin jefes ni cargos ni promociones? Morning Star, un líder mundial dedicado al procesamiento de alimentos, prueba que es posible. Gary Hamel

18

El poder de la ambición colectiva

La articulación de los elementos de la ambición colectiva proporcionó a todos en la organización un mejor sentido del objetivo y de cómo pueden contribuir para lograrlo. Douglas A. Ready y Emily Truelove

¿Quién realmente toma las decisiones importantes en su empresa?

14

El CEO, por supuesto, generalmente junto a un grupo no identificado de asesores. Eso es bueno, mientras el CEO construya el rol del grupo de forma deliberada. Bob Frisch HBR.ORG Cómo controlar a un perfeccionista blogs.hbr.org/ best-practices

No deje que la cadena de abastecimiento controle su negocio

Los fabricantes se ponen en riesgo al delegar demasiada responsabilidad a sus proveedores de primer nivel, dejando que controlen sus cadenas de suministros. Thomas Choi y Tom Linton 14 CÓMO LO HICE…

La CEO de HSN habla de cómo arreglar la cultura de la red de compra

Tras siete CEO en 10 años, Home Shopping Network necesitaba una remodelación completa. Mindy Grossman

76 119

83 PANORAMA MUNDIAL

Los héroes cotidianos del Taj

68

El valor demostrado por lo empleados del hotel Taj Mumbai durante los atentados terroristas del 2008 no corresponde solo a una respuesta ante las crisis. Fue una manifestación de política de recursos humanos profundamente arraigada que otras compañías podrían adoptar. Rohit Deshpandé y Anjali Raina

2 Harvard Business Review Febrero 2012

83

Un equipo manifiesta gracia durante una crisis.

HBR.ORG

Secciones Febrero 2012 5

KENNETH COLE Para leer la entrevista completa acceda a hbr.org/cole.

Del redactor

7 Radar 7 PRIMERO

Si los rivales se unen, piense antes de hacer lo mismo

88

12 DECLARACIÓN DE VISIÓN

Los gráficos que cambiaron el mundo

Una respuesta menos directa podría ser lo más inteligente de hacer. ADEMÁS ¿Por qué los prototipos rápidos pueden matar la creatividad y cómo un tiempo de viaje mayor desde la oficina central afecta la rentabilidad de una subsidiaria?

Revisión de los gráficos más icónicos de gestión

88 GESTIÓN DE SÍ MISMO

98 SÍNTESIS  Cómo los vendedores están repensando la demografía.

88 Experiencia Prepárese para su próxima tarea

Los empleados internos que son activos tienen ventaja sobre las contrataciones externas. Aquí le indicamos cómo sacarle provecho. Katie Smith Milway, Ann Goggins Gregory, Jenny Davis-Peccoud y Kathleen Yazbak

MÁS INFORMACIÓN SOBRE NUESTRO COLUMNISTA Rosabeth Moss Kanter at blogs.hbr.org/ kanter VIDEO Katie Smith Milway en cómo obtener el mayor beneficio de un ascenso interno en hbr.org/ multimedia/ video

100 TRABAJO DE VIDA Kenneth Cole sobre la combinación del trabajo, el hogar y la comunidad

93 CASO DE ESTUDIO

¿Pueden los chicos buenos llegar primero? ¿Debería un “perfecto número

“Yo mismo me di el trabajo.” página 100

dos” insistir en convertirse en el CEO de una nueva empresa? Jeffrey Pfeffer

Del Director Agradecemos a todos los suscriptores de la revista Harvard Business Review América Latina por su paciencia mientras continuamos con la publicación de la revista desde nuestra sede en Boston, Massachusetts. Nos esforzamos para que la revista sea distribuida sin demora a fin de cumplir con sus expectativas. Seguiremos publicando la revista en español hasta marzo. A partir de abril, todos los suscriptores activos recibirán la edición de la revista en inglés. Aspiramos a contar con un nuevo socio que publique la revista en español este año; cuando esto ocurra, reiniciaremos la distribución de la revista en español. Como siempre, nuestro objetivo es producir la revista de alta calidad que los clientes esperan de nosotros. Si tiene cualquier problema o consulta, no dude en comunicarse con nuestro servicio al consumidor, enviando un correo electrónico a [email protected]. Observación: las ediciones de diciembre y enero corresponden a contenidos de nuestros archivos; artículos que fueron escritos por algunos de nuestros principales académicos y profesionales de todo el mundo. Con esta edición reiniciamos la publicación de los artículos más recientes de nuestra revista, Harvard Business Review. Agradeciendo su apoyo constante, Edward Crowley  Gerente General de HBR Febrero 2012 Harvard Business Review 3

América Latina EDITOR IN CHIEF Adi Ignatius

GROUP PUBLISHER Joshua Macht

EDITOR, HBR EDITOR, HBR.ORG Amy Eric Hellweg Bernstein

EDITORIAL DIRECTOR, HBR GROUP Justin Fox

EXECUTIVE EDITOR Sarah Cliffe

CREATIVE DIRECTOR, HBR GROUP James de Vries

DEPUTY EDITOR, HBR GROUP Katherine Bell

EDITORS AT LARGE Julia Kirby Anand P. Raman

ART DIRECTOR, HBR Karen Player

SENIOR EDITORS Alison Beard Scott Berinato David Champion (Paris) Jimmy Guterman Jeff Kehoe Daniel McGinn Melinda Merino Gardiner Morse M. Ellen Peebles Steven Prokesch Tim Sullivan

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EDITORIAL PRODUCTION DIRECTOR Dana Lissy MANAGING EDITOR, HBR PRESS Ania Wieckowski SENIOR PRODUCTION EDITORS Allison Peter Jennifer Waring Christine Wilder

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ARTICLES EDITORS Christina Bortz Susan Donovan Amy Meeker Martha Lee Spaulding

PRODUCTION EDITORS Josette AkreshGonzales Adria Reynolds

ASSISTANT EDITORS Courtney Cashman Erica Truxler EDITORIAL COORDINATORS Meghan Ennes Kevin Evers STAFF ASSISTANT Christine C. Jack CONTRIBUTING EDITORS Karen Dillon Bronwyn Fryer Amy Gallo Richard Hornik John Landry Lew McCreary

DESIGNER Lindsay A. Sweeney

SENIOR PRODUCTION SPECIALISTS Donald MacDonald Daniel West CONTRIBUTING STAFF Steven DeMaio Robert Eckhardt Lilith Z.C. Fondulas Amy L. Halliday Marta Kusztra Annie Noonan Betsy Robichaud Kristin Murphy Romano

VICE PRESIDENT OF MARKETING Sarah McConville

GENERAL MANAGER Edward Crowley

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NATIONAL ADVERTISING DIRECTOR Craig Catalano DIRECTOR OF PRODUCT DEVELOPMENT Paul Michelman EDITOR, RESEARCH AND SPECIAL PROJECTS Angelia Herrin

ONLINE MARKETING MANAGER William Sinagra

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NEW BUSINESS PROMOTION MANAGER Nicole Costa

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PRODUCT MANAGERS Kate Adams, Lisa Burrell, Susan Francis, Andrew Innes UNA NOTA A LOS LECTORES Los puntos de vista expresados en los artículos son de sus autores y no expresan necesariamente aquéllos de Harvard Business Review, Harvard Business Review América Latina, Harvard Business School, o Harvard University. Los autores pueden tener relaciones de consultoría u otros negocios con las empresas a las que se refieren. REPRODUCCIÓN Copyright © 2012 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida de manera alguna ni por ningún medio electrónico, mecánico, incluyendo fotocopia, grabación, o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito. OFICINAS GENERALES Norma Lavini [email protected]

Volumen 90, Número 2 Febrero 2012 4 Harvard Business Review

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Febrero 2012

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HBR.ORG

De los editores Alejamiento positivo de la norma

L

a muerte de Steve Jobs hace

Sin embargo, el modelo del CEO no

algunos meses definitivamente

es la única fórmula para el éxito. Gary

dio que pensar a la gente. Fue

Hamel vuelve a nuestras páginas con un

un hombre que parecía representar

artículo provocador sobre una empresa

todas esas cualidades que las personas

que prosperó a pesar de no tener ge-

admiran en un líder (más unas pocas

rente alguno. Su “Primero, despidamos

que no les gustan). Su fallecimiento

a todos los gerentes” describe cómo

gatilló fascinantes debates en hbr.org

Morning Star con sede en California, la

y en otras partes acerca de todo tipo de

mayor empresa procesadora de tomates

temas, desde el papel del CEO, el arte de

del mundo, evitó, esencialmente al

la innovación, los peligros de la suce-

desechar todo el organigrama, los pro-

sión hasta el propósito mismo de una

blemas que se generan en las organizacio-

empresa.

nes con exceso de altos cargos. Todos

Muchos comentaristas llegaron a la

comparten el trabajo administrativo.

conclusión de que Jobs fue el CEO ideal:

No existen cargos definidos en forma

condujo con instinto y visión, formó

central. Los empleados de cualquier

un equipo fuerte, fue un rostro público

nivel pueden tomar la iniciativa y pue-

poderoso y eficaz para su empresa, y

den ser responsables. Morning Star es

produjo ganancias importantes. Una

una empresa privada y sus resultados

clasificación científica de los mejores

financieros no están disponibles en

CEO del mundo basada en la rentabili-

forma pública, pero se dice que durante

dad total para los accionistas durante

los últimos 20 años los volúmenes de

su ejercicio, realizada por Morten

ventas, los ingresos y las utilidades han

Hansen, Herminia Ibarra y Urs Peyer

crecido a una velocidad de dos dígitos,

(HBR América Latina, enero de 2010),

en una industria donde el crecimiento

llegó a la conclusión de que Jobs fue, en

anual es de un 1% en promedio.

términos objetivos, el mejor CEO del

Hamel señala que “Morning Star ‘se

mundo. En octubre de 2011, una actua-

aleja positivamente de la norma’; de

lización de los mismos autores en hbr.

hecho, es una de las empresas más

org demostró que durante su reinado

maravillosamente inusuales que

en Apple, desde 1997 hasta su muerte,

conozco”.

Jobs logró una rentabilidad total del

Existen muchos caminos al éxito.

accionista ajustada por industria del 6621% (y una rentabilidad ajustada por país del 6682%). La capitalización de mercado de Apple creció durante ese período en USD $341,5 mil millones. Eso es impresionante.

Adi Ignatius, Redactor en jefe Harvard Business Review Group

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INNOVACIÓN 10 Los primeros prototipos pueden matar la creatividad

DECLARACIÓN DE VISIÓN 12 Cinco diagramas de administración icónicos

Radar Nueva forma de pensar, investigación en progreso hbr.org

PRIMERO

ILUSTRACIÓN: ANDREW BANNECKER

Si los rivales se unen, piense antes de hacer lo mismo

Muchas empresas reaccionan en forma reflexiva a las fases de adquisición de la competencia haciendo ofertas propias. Los gerentes astutos deben considerar otros movimientos. por Thomas Keil y Tomi Laamanen

E

l 25 de octubre de 2005, el fabricante sueco de equipos de telecomunicaciones Ericsson anunció la adquisición de partes clave de la empresa de telecomunicaciones Marconi, iniciando así una oleada de ofertas que daría una nueva forma a la industria mundial. La reacción de muchos competidores a esta noticia fue la de iniciar movimientos similares. Alcatel y Lucent se fusionaron en 2006; al año siguiente, Nokia y Siemens combinaron su equipo de telecomunicaciones. En la actualidad, Ericsson sigue siendo el

líder indiscutido del mercado. Las empresas que trataron de mantener el ritmo iniciando sus propias fusiones no solo no lograron arrebatarle el lugar a Ericsson, sino que además quedaron a merced del único actor que no quiso entrar en el frenesí de las fusiones y adquisiciones: la empresa china Huawei. El efecto dominó de las fusiones y adquisiciones se produce en un sector industrial tras otro. Durante la última década, lo hemos visto en los sectores farmacéutico, de fabricación automovilística y de servicios financieros. Es frecuente que las empresas se sientan atacadas cuando uno de sus principales rivales realiza una fusión que hace noticia. Estos sucesos pueden tener tanta carga emocional que es difícil no ser arrastrado por el juego de las adquisiciones Febrero 2012 Harvard Business Review 7

RADAR

competitivas. Sin embargo, ¿es siempre lo más inteligente contrarrestar con sus propias fusiones y adquisiciones? Nuestra investigación, que abarca una serie de sectores industriales de alta tecnología, demuestra que, al contrario de la idea establecida sobre la dinámica de la competencia, las empresas que reaccionan ante la fusión de un rival con una fusión frontal propia suelen operar en forma deficiente con respecto a las empresas que desarrollan satisfactoriamente una respuesta menos directa. Hemos identificado tres motivos interrelacionados. En primer lugar, los gerentes, estando bajo la presión de actuar rápidamente, idean planes defectuosos. En segundo lugar, después de que una empresa realiza una adquisición, otros actores del sector industrial pueden involucrarse en una intensa puja por los objetivos restantes, lo que a menudo ocasiona transacciones sobrevaloradas que pueden no ser lo más conveniente. Finalmente, la empresa que realiza la adquisición inicial puede elegir primero, haciendo que los rivales tengan que conformarse con objetivos menos óptimos.

Otras respuestas

Para muchas empresas que se enfrentan al problema de la fusión de un competidor, las

siguientes respuestas pueden ser más eficaces que responder de la misma forma: Retirada estratégica. Si el ataque de la fusión no ocurre en su mercado principal, considere replegarse hacia su mercado básico en lugar de destinar recursos valiosos a la protección de la periferia. Por ejemplo, al verse enfrentada por una creciente unificación de la industria de servicios comerciales, Siemens se desligó de su unidad de servicios comerciales y se concentró en sus actividades industriales. Maniobra oblicua. A veces, se puede obtener mayor ventaja dando paso a la innovación y al crecimiento orgánico. Por ejemplo, durante las muchas fusiones de empresas de telecomunicaciones a mediados de la década del 2000, Huawei optó por contraataques indirectos en forma de innovación e inversiones específicas en lugar del ataque más directo a los competidores de unirse a la subasta. Entre los años 2005 y 2010, aumentó gradualmente su presupuesto de investigación y desarrollo de tan solo 800 millones de dólares a más de 2.500 millones. Sacó provecho a esta inversión hasta convertirse en uno de los principales titulares de patentes en el reciente estándar inalámbrico llamado LTE y, simultáneamente, obtuvo participación en

GANAR LA BATALLA…

En el año 2007, con el mercado de dispositivos de navegación personal cercano a su apogeo, los líderes de la industria TomTom y Garmin, junto con Nokia, iniciaron una intensa puja por los dos principales proveedores de mapas digitales. Garmin pronto se retiró y firmó un contrato incondicional con uno de los proveedores. TomTom y Nokia completaron sus adquisiciones.

29 DE JUNIO iPhone sale al mercado.

mercados desarrollados antes dominados por competidores que decidieron participar en el furor de las fusiones y que ahora estaban distraídos en problemas posteriores a ellas. Asimismo, entre los años 2004 y 2010, Oracle atacó a SAP a través de adquisiciones valoradas en más de 40.000 millones de dólares. Con la excepción de su adquisición de Business Objects en el 2008, SAP respondió contraatacando directamente, pero renovando su atención al desarrollo y la mejora de productos y mejorando su capacidad de ayudar a las grandes empresas a usar tecnologías complejas. Considere lo que ocurrió en el mercado de dispositivos de navegación personal (PND). En el 2007, los fabricantes dominantes eran TomTom y Garmin. Junto con Nokia, que tenía planes de expandir su negocio de dispositivos de navegación, comenzaron a pujar por Tele Atlas y Navteq, los prove edores principales de mapas digitales. Cuando terminaron los ataques y contraataques, TomTom era propietaria de Tele Atlas, Nokia de Navteq, y Garmin (que se había retirado de la puja) tenía un contrato incondicional a largo plazo con Navteq. Sin embargo, mientras ocurría todo esto, se avecinaba una amenaza mucho mayor: competencia de parte de iPhone de Apple y

5 DE NOV. Google anuncia el lanzamiento del sistema operativo Android.

2007

2008

23 DE JULIO TomTom hace una oferta por el proveedor de mapas Tele Atlas.

31 DE OCT. Garmin supera la oferta de TomTom.

7 DE NOV. TomTom aumenta su oferta.

1 DE OCT. Nokia hace una oferta por el proveedor de mapas Navteq.

INGRESOS DE 2007 GARMIN US$2.300M TOMTOM €1.600M

INGRESOS DE 2008 GARMIN US$2.500M TOMTOM €1.400M

2009

16 DE NOV. Garmin firma un contrato incondicional con Navteq.

5 DE JUNIO TomTom completa la adquisición de Tele Atlas.

10 DE JULION okia completa la adquisición de Navteq.

INGRESOS DE 2009 GARMIN US$2.100M TOMTOM €1.200M

INGRESOS DE GARMIN DEL SEGMENTO AUTOMOVILÍSTICO Y MÓVIL; INGRESOS DE TOMTOM DEL SEGMENTO DE CONSUMO

8 Harvard Business Review Febrero 2012

2010

INGRESOS DE 2010 GARMIN US$1.700 M TOMTOM €1.200M

HBR.ORG

el sistema operativo Android de Google. Ambos usan mapas desarrollados por Google, que prefirió no participar en la puja, innovar su propia tecnología y, finalmente, avanzar en el mercado de PND.

Estrategia de adquisición de “collar de perlas”. En lugar de tratar de igua-

lar la oferta de un rival con una adquisición de tamaño comparable, muchas empresas exitosas, entre ellas SAS Institute, Novartis y Microsoft, han usado pequeñas adquisiciones para construir gradualmente una contraposición. Con su tamaño y sus recursos financieros, Microsoft, por ejemplo, pudo preparar fácilmente una gran oferta para hacer peligrar las adquisiciones de Oracle en la industria de software de ERP. En su lugar, prefirió realizar las adquisiciones relativamente pequeñas de Great Plains Software y Navision. Esta estrategia le permitió mejorar las deficiencias de su cartera y concentrarse en el desarrollo de los productos que adquirió, lo que produjo una integración mayor de sus productos actuales y nuevos que lo que hubiera sido posible con una sola gran adquisición.

Elección de la respuesta correcta

Diferentes situaciones exigen diferentes estrategias. Cuatro preguntas le pueden ayu-

…PERO PERDER LA GUERRA

Mientras tanto, surgieron nuevos rivales: iPhone y el sistema operativo Android, que usan mapas creados por Google. En un plazo de cuatro años, los recién llegados capturaron gran parte del mercado que alguna vez perteneció a TomTom y Garmin. En el año 2011, el 33% de los clientes de EE. UU. utilizaban smartphones para navegar, y los precios de las acciones de TomTom y Garmin habían sufrido un fuerte impacto.

dar a decidir cuál tiene mayor sentido para su empresa:

¿Cuál es la naturaleza del ataque?

No todas las adquisiciones presentan amenazas competitivas. De hecho, la fusión de un rival puede proporcionar una oportunidad para que otros actores fortalezcan sus posiciones a costa del atacante (y de otros rivales que reaccionan efectuando adquisiciones propias). El primer paso es determinar el potencial de la fusión de trastornar el sector industrial. ¿Cuál es la madurez del mercado y cuál es su importancia para la empresa? ¿Está el atacante explorando un nuevo mercado o está reforzando su posición en el mercado establecido? Si la situación es la primera, ¿tiene antecedentes de haber entrado satisfactoriamente a nuevos mercados gracias a adquisiciones? Finalmente, ¿puede el atacante sacar provecho de recursos complementarios o de posiciones en el mercado?

¿Cuáles son las estrategias más adecuadas para nuestra empresa en particular? Una vez establecida con claridad

la naturaleza del ataque, evalúe sistemáticamente las posibles respuestas, sopesando qué tan prudente sería un contraataque directo en comparación con varias alternativas, entre ellas las tres descritas antes. ¿Existen objetivos que permitan llevar a cabo una estrategia “collar de perlas”? ¿Estarán otras empresas del sector industrial, o empresas de sectores adyacentes, disponibles para formar una alianza contra el atacante? ¿Podría usted lanzar nuevos productos para responder o podría encontrar nuevas maneras de tratar de conseguir los clientes del rival? Aunque es importante considerar todas las opciones inicialmente, puede que solo algunas le resulten realistas en una situación determinada.

¿Qué recursos y capacidades necesitaríamos para cada estrategia? Cuando

haya especificado sus opciones, determine si su empresa tiene las facultades para ejecutarlas. Además de los recursos financieros, los recursos complementarios, como su base de clientes actual, el ecosistema y los activos tecnológicos y mercantiles, son cruciales. Si enfrenta deficiencias de recursos o desventajas comparativas, considere si puede acceder a lo que necesite del exterior de la empresa. Uno de los beneficios de una respuesta indirecta es que puede requerir menos recur-

No todas las adquisiciones representan amenazas. La fusión de un rival puede ofrecer una oportunidad de fortalecer su postura a costa del atacante. sos que los que necesitaría para un trato de mayores proporciones.

¿Cuáles serían los problemas críticos de ejecución que enfrentaríamos?

Antes de finalizar su decisión, debemos considerar los factores centrales para cada estrategia y su capacidad de manejarlos. ¿Cuál es la importancia de la velocidad de la ejecución? ¿Cuáles son los principales riesgos y podría minimizarlos? ¿Podría mantenerse concentrado en sus actividades comerciales centrales mientras elabora su respuesta? ¿Podría evitar agotar los recursos gerenciales y financieros? Resistir el impulso de responder a la fusión o adquisición de un rival contraatacando con un trato considerable propio requiere verdadera fortaleza de parte de los gerentes principales. Cuando los sectores industriales se unifican, la presión del tiempo y las preocupaciones de las partes externas interesadas, como clientes e inversionistas, pueden hacer que los ejecutivos se sientan forzados a realizar un contraataque rápido y enérgico. Sin embargo, la historia empresarial reciente demuestra que considerar atentamente una mayor variedad de estrategias (y, cuando corresponde, implementar una de ellas) a menudo ayuda a evitar un error catastrófico. Reimpresión de HBR F1112A-E

Thomas Keil es profesor en la Aalto University, Finlandia. Tomi Laamanen es profesor en la University of St. Gallen, Suiza. Febrero 2012 Harvard Business Review 9

RADAR

% 9

Qué dicen las estadísticas Los candidatos a trabajos que en broma solicitaron salarios ridículamente altos, recibieron un 9% más que otros candidatos, en una simulación realizada por Todd J. Thorsteinson, de la University of Idaho. Alrededor de 206 estudiantes universitarios tuvieron que determinar el salario inicial de un asistente administrativo hipotético que había sido bien calificado y que anteriormente ganaba 29.000 dólares. Obtuvieron un promedio de 35.523 dólares para candidatos que, en broma, dijeron que les gustaría ganar más de 100.000 dólares, pero solo 32.463 para los más serios. Al negociar un sueldo, dice Thorsteinson, mencionar en broma una cifra extrema puede fijar un “ancla” alta para la oferta final y minimiza las reacciones negativas de parte del empleador.

INNOVACIÓN por Paul M. Leonardi

Los primeros prototipos pueden perjudicar la creatividad de un equipo.

E

n el desarrollo de productos, una herramienta popular es el prototipo rápido e informal. Debido a que los prototipos simples vuelven concreto lo abstracto, pueden guiar las conversaciones de los innovadores y guiar su atención, ayudándolos a avanzar. Pero después de eso, muchas empresas empiezan a elaborar rápidamente prototipos sofisticados; y entonces comienzan los problemas. La investigación que he realizado en la industria automovilística demuestra que, cuando las personas ven un prototipo sofisticado, ocurre algo extraño: se concentran en la forma y la función del prototipo, olvidándose de poner atención a las ambigüedades restantes sobre el problema que se supone que debe resolver el producto o los obstáculos que se presentan. En lugar de aclarar el camino a seguir, el prototipo detiene la generación de ideas, que es tan útil. Esto ocurre debido a que, cuando se está desarrollando un producto tecnológico complejo, los grupos implicados a menudo tratan de proceder al unísono sin darse cuenta de que no están de acuerdo en lo que originó el proyecto o en lo que está interfiriendo en su realización. Esta “ceguera a la innovación” causa conflicto y demora un proyecto, pudiendo incluso arruinarlo completamente . ¿Cómo pueden las organizaciones evitar este escollo? En las primeras etapas de

desarrollo, se debe retener la ambigüedad inherente a todo desafío tecnológico, avanzando únicamente cuando todos tengan claros los problemas que el producto debe solucionar y cómo lo haría. En uno de los fabricantes de automóviles de EE. UU. que estudié, un producto que se había almacenado debido a ceguera a la innovación se resucitó por un retorno a la ambigüedad. Todas las personas con las que me reuní, desde gerentes hasta ingenieros, estuvieron de acuerdo en que un análisis de simulación de choque (hacer chocar representaciones computacionales de vehículos contra paredes virtuales) debe desempeñar un papel de mayor importancia en el desarrollo de productos a fin de poder mejorar la seguridad y reducir los costos. Muchos departamentos que trabajaron en conjunto idearon una herramienta computacional que mejoraría la exactitud de los análisis y ayudaría a los encargados de la toma de decisiones a evaluar los diseños. Sin embargo, a pesar del acuerdo aparente en la meta global, se mantuvieron algunos desacuerdos básicos. Por ejemplo, un grupo de realizadores creía que, para lograr el objetivo, era necesaria ingeniería de mayor rapidez. Otros creían que se necesitaban datos más exactos.

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Cuando se elaboró un prototipo detallado, el debate pronto pasó a ser discusión. “Todos decían: ‘¿Por qué no tiene tal o cual característica?’”, me dijo un participante. El regateo continuó por años. “Fue un período atroz”, afirmó otro. Fue necesario que llegara un nuevo gerente, alguien con una perspectiva nueva, para hacer resurgir la herramienta. Sin quererlo, el gerente volvió a inyectar ambigüedad a la idea pues vio un problema totalmente distinto a los que los demás habían visto. Al tener que lidiar con esta ambigüedad, las personas se vieron forzadas a dejar de simplemente defender las características del prototipo. El prototipo se abandonó, los grupos definieron claramente lo que debían resolver, y se elaboró la herramienta. Hoy en día, les sirve a los ingenieros en el diseño de automóviles y camiones más seguros. Aunque a menudo, los prototipos facilitan la traducción del conocimiento de los realizadores de uno a otro, también pueden obstaculizar el progreso si adquieren muchos detalles con mucha rapidez. Las organizaciones deben mantener algo de ambigüedad hasta que los grupos se pongan de acuerdo no solo en los objetivos, sino también en las dificultades fundamentales inmediatas. Al principio, el mantra de un gerente debe ser: “No quiero oír soluciones. Quiero oír sobre los problemas que nuestro producto debe resolver”. Reimpresión de HBR F1112B-E

Paul M. Leonardi es Director adjunto de diseño de Allen K. and Johnnie Cordell Breed en los departamentos de estudios de comunicación, ingeniería industrial y ciencias de la administración en Northwestern University.

ILUSTRACIÓN: ANDREW BANNECKER

Una buena broma puede dar frutos

10 Harvard Business Review Febrero 2012

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HBR.ORG

Observatorio de investigación

INVESTIGACIÓN Siga la cobertura de HBR de la investigación académica más reciente en http://blogs.hbr.org/.

No hay que avergonzarse por navegar en Internet durante el trabajo (cyberloafing) Los estudiantes que pasaron 10 minutos navegando en Internet después de realizar una tarea tediosa tuvieron una productividad un 16% más alta que los que se dedicaron durante su descanso a realizar actividades alejados de Internet, como hablar por teléfono, enviar mensajes de texto y correos electrónicos. Esta fue la conclusión de un estudio realizado en 96 estudiantes universitarios por Don J.Q. Chen y Vivien K.G. Lim, de la National University of Singapore. Además, posteriormente las personas que navegan en Internet informaron niveles mayores de compromiso y niveles menores de aburrimiento y cansancio mental que los otros estudiantes. “Navegar en Internet tiene una importante función restauradora”, dicen los investigadores, que recomiendan a los gerentes no implementar prohibiciones generales sobre el uso personal de Internet.

VIAJES DE NEGOCIOS por Kevin K. Boeh y Paul W. Beamish

1

Vuelos de conexión: la pérdida de tiempo es una enemiga de la rentabilidad

ILUSTRACIÓN: ANDREW BANNECKER

L

os viajes de negocios pueden crear complicaciones, de las cuales, los vuelos de conexión son la mayor complicación de todas. Sin embargo, las conexiones ocasionan más que dolores de cabeza: Nuestra investigación demuestra que pasar largas horas viajando puede tener un impacto significativo en el balance final. Nuestro estudio abordó unas 1.200 empresas en un período de 13 años, centrándose en empresas japonesas y sus subsidiarias en EE. UU. El tiempo promedio de viaje entre la oficina central y las subsidiarias, incluido el transporte terrestre, fue de 16 horas. Como lo veremos, algo se está volviendo cada vez más común. Descubrimos que, cuanto más largo es el viaje entre ambos, la probabilidad de que la subsidiaria sea rentable es menor. Si todo lo demás es igual, una unidad que se encuentra una hora más lejos que otra de la oficina central tiene una probabilidad un 7% menor de generar ganancias. Tenga en cuenta que el factor importante es el tiempo, no la distancia. Por ejemplo, después de realizar un control de las diferencias locales en cuanto a economía e industria, concluimos que una subsidiaria de Lexington, Kentucky, tenía una probabilidad 25% menor de ser lucrativa en un año determinado que una subsidiaria de Houston, aun cuando ambas ciudades esencialmente se encuentran a la misma distancia de Tokyo. El motivo: volar a Lexington

Un subsidiaria que está a una distancia de la oficina central 1 hora mayor que otra división tiene una probabilidad 7% menor de generar ganancias.

demora más de dos horas adicionales que volar a Houston, debido a que para viajar a la primera es necesario hacer una conexión. Si incluimos el factor del viaje por tierra, el tiempo supera bastante la media. ¿Por qué el tiempo adicional de viaje se convierte en un enemigo de la rentabilidad? Entrevistas con docenas de ejecutivos, junto con las conclusiones de otros investigadores, sugieren la existencia de varios factores contribuyentes. El tiempo adicional durante el traslado, y la fatiga consecuente, disminuyen la capacidad de los ejecutivos de compartir conocimientos y de enterarse sobre la operación local. Esto puede producir una baja en la calidad de la supervisión de personal, proyectos y operaciones; retrasar la ejecución de las estrategias; y reducir las oportunidades de desarrollar las relaciones, el trabajo en equipo y la confianza. Transcurridos 13 años, comprobamos que hubo un aumento del 23% de la rotación entre los gerentes generales de las unidades que estaban a un tiempo de viaje mayor que 16 horas de la oficina central. De hecho, un tiempo de viaje mayor desde la oficina central se relaciona con una satisfacción menor de los empleados y un nivel de retención menor del personal. Además, los viajes perjudican al desempeño de los ejecutivos en general: Los gerentes informaron pérdidas de productividad del orden del 90% durante los traslados y del 50% estando

en lugares remotos. Los tiempos de viaje mayores solo exacerban este efecto. Las empresas multinacionales exitosas reconocen las desventajas de contar con subsidiarias a trasmano y tienden a expandirse geográficamente de maneras que minimicen el tiempo de traslado prefiriendo ciudades a las que se pueda llegar a través de vuelos directos y encontrando lugares cercanos al aeropuerto. Las empresas con menos experiencia en el extranjero a menudo escogen lugares remotos sin pensar en los costos de interactuar a distancia. Sin embargo, muchas de ellas cambian de parecer: Las subsidiarias ubicadas a un tiempo de viaje mayor que 16 horas de la oficina central tienen mayor probabilidad de ser reubicadas. Una hora más de viaje sobre la media aumentó la probabilidad de reubicación en un 11% durante el desarrollo del estudio. Con frecuencia, los gerentes se preocupan por el impacto del aumento de los precios del combustible en el presupuesto de viajes, pero el costo de los pasajes de avión es insignificante en comparación con el daño que pueden provocar los tiempo de viaje prolongados. Las empresas inteligentes tendrán esto en cuenta al escoger las ubicaciones de sus subsidiarias. Aunque la tecnología móvil ha mejorado la capacidad de los gerentes de mantener su productividad durante los viajes, el tiempo perdido en el aeropuerto, además de la gran cantidad de consecuencias que ello trae, pueden tener un impacto financiero considerable. Reimpresión de HBR F1112C-E Kevin K. Boeh es profesor adjunto de la Pacific Lutheran University School of Business, Tacoma, Washington. Paul W. Beamish es profesor de la Ivey School of Business de la University of Western Ontario. Febrero 2012 Harvard Business Review 11

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RADAR

Declaración de visión Los gráficos que cambiaron el mundo

Reimpresión de HBR F1112Z-E

LA CURVA DE LA EXPERIENCIA

Creado por Boston Consulting Group en 1966, este diagrama puede parecer simple, pero reflejó la noción de que las empresas desarrollan una ventaja competitiva a través de las economías de escala: Con el tiempo, aprenden a reducir los costos, aumentar la eficiencia y mejorar los productos rediseñando y utilizando mejor tecnología.

COSTO POR UNIDAD

FUENTE WALTER KIECHEL, THE LORDS OF STRATEGY (HARVARD BUSINESS PRESS, 2010)

ALTO BAJO

Esta edición de HBR contiene cerca de 20 gráficos, tablas y otros objetos, cuyo objetivo es comunicar visualmente las ideas de nuestros colaboradores. Esperamos que faciliten la comprensión de los lectores, pero sabemos que muchas de ellas son útiles únicamente en el contexto original. Sin embargo, de vez en cuando, un gráfico logra captar con tanta precisión una importante idea estratégica que se convierte en un ícono de las tendencias de gestión y en una herramienta que se exhibe por muchos años en aulas de maestrías y salones de juntas empresariales. Como HBR se prepara para su 90º aniversario, en 2012, nuestros editores revisaron los archivos de la revista y otras fuentes para seleccionar algunos gráficos que cambiaron la estrategia como se conocía hasta entonces. 

CRECIMIENTO DEL MERCADO

Datos recopilados por Andrea Ovans

PARTICIPACIÓN DE MERCADO ALTO

BAJO

ESTRELLAS

SIGNOS DE INTERROGACIÓN

VACAS DE DINERO

PERROS

LA MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN FUENTE WALTER KIECHEL, THE LORDS OF STRATEGY (HARVARD BUSINESS PRESS, 2010)

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Esta cuadrícula, diseñada en Boston Consulting Group en 1968, plasmó la relación entre el crecimiento del mercado y la participación de mercado para ayudar a determinar los prospectos generales de distintas unidades de negocios. Permite enseñar a los gerentes a ordeñar vacas de dinero, despojar a los perros, invertir en las estrellas y sopesar los riesgos y las recompensas de los signos de pregunta.

LAS CINCO FUERZAS Antes del visionario artículo de Michael Porter de la edición de 1979 de HBR, la “competencia” se refería a rivalidad entre las empresas. Algunas personas consideraron cuándo y por qué algunos sectores industriales eran inherentemente más o menos rentables que otros y cuánto se mantenían teniendo utilidades en el tiempo. El diagrama de Porter cambió este principio y los estudiantes, estrategas, consultores y empresarios comenzaron a evaluar la posición competitiva de una empresa según la intensidad de las cinco fuerzas.

PODER DE REGATEO DE PROVEEDORES

FUENTE “HOW COMPETITIVE FORCES SHAPE STRATEGY”, HBR MARZO–ABRIL 1979

TOTAL DE UNIDADES

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HBR.ORG

¿Y bien? ¿Qué nos perdimos?

INNOVACIÓN DISRUPTIVA

s s

Cuando Clayton M. Christensen y Joseph L. Bower presentaron esta idea en un artículo de la edición de 1995 de HBR , el simple gráfico ilustraba una idea clave: los actores establecidos pueden verse amenazados por ofertas de menor calidad que satisfagan las necesidades de los clientes “mimados” y aquellas ofertas que tienden a mejorar con el tiempo.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

MEDICIÓN DIFERENTE DEL DESEMPEÑO

Hay que reconocer que preferir “lo mejor” de todo es un ejercicio subjetivo. ¿Cuál icónico diagrama de gestión cree que debería estar en estas páginas, pero no está? Respóndanos en www.hbr.org/charts.

TECNOLOGÍA DE RESPALDO LLEVAR UN MEJOR PRODUCTO A UN MERCADO ESTABLECIDO

DISTRIBUCIÓN EN EL TRAMO INFERIOR TRATAR CON LOS CLIENTES MIMADOS CON UN MODELO DE NEGOCIO DE BAJO COSTO

S MÁS CLIENETNETES EXIG

OS ES MEN CLIENETNTES EXIG

NUEVA INTERRUPCIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL MERCADO COMPETIR CONTRA LA FALTA DE CONSUMO TIEMPO

TIEMPO

FUENTE “DISRUPTIVE TECHNOLOGIES: CATCHING THE WAVE”, HBR ENERO–FEBRERO 1995

Hoy en día, los gerentes no valoran el hecho de que las LA mayores oportunidades de crecimiento están en los emergentes y que los negocios viables pueden PIRÁMIDE mercados terminar sirviendo al personal más cercano a “la base de la pirámide”. Esta información proviene de este gráfico, DEL presentado por C.K. Prahalad y Kenneth Lieberthal en en 1998. Las personas que viven con un ingreso de MERCADO HBR US$5.000 a US$10.000 al año pueden no parecer clientes

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

lucrativos, pero constituyen un grupo demográfico de inmenso poder adquisitivo para empresas que comercializan alimentos, vivienda o energía. FUENTE “THE END OF CORPORATE IMPERIALISM,” HBR JULIO–AGOSTO DE 1998

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES

PODER DE REGATEO DE LOS COMPRADORES

PODER ADQUISITIVO (EN US$)

NIVEL 1 NIVEL 2 AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

NIVEL 3

POBLACIÓN (EN MILLONES, 1998) CHINA INDIA BRASIL 2 7 9

>$20.000 $10.000 A $20.000 $5.000 A $10.000