• Author / Uploaded
• PAMELA LUCIANA PAUCAR CALLE

Citation preview

Facultad de Gestión y Alta Dirección El Ciclo Operativo, Ciclo de Pago y el Ciclo de Conversión del Efectivo Alejandro Molinari A. (Abr-20)

El Capital de Trabajo Requerido

𝑪𝑻𝑹 = 𝑬𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 + 𝑪𝒙𝑪 + 𝑶𝒕𝒓𝒂𝒔 𝑪𝒙𝑪 + 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 𝑹𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔 − 𝑪𝒙𝑷 − 𝑶𝒃. 𝑬𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐 & 𝑻𝒓𝒂𝒃. −𝑶𝒕𝒓𝒂𝒔 𝑶𝒃. 𝑪𝒕𝒆𝒔. Efectivo

Obligaciones con el estado y con trabajadores

Inversiones financieras

Obligaciones comerciales

Cuentas por Cobrar Comerciales

Otras obligaciones

Otras Cuentas por Cobrar

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Activos realizables

Otros Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes

Patrimonio

CTR

Activos No Corrientes

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo Otros Pasivos No Corrientes

Patrimonio

IE Business School. Calleja, José Luis (2008). IESE. Martínez Abascal, Eduardo (2004) 2

El Activo Corriente en el Ciclo Operativo de la empresa Efectivo Inversiones financieras

Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar Activos realizables

Activos No Corrientes

Periodo de cobro

Las ventas de productos comprados o producidos

Periodo de venta

Compromiso de compra Las compras no forman parte del BG, corresponden a una acción

Periodo de almacenamiento o fabricación

IE Business School. Calleja, José Luis (2008).

3

El Pasivo Corriente en el Ciclo de Pago de la empresa Obligaciones con el estado y con trabajadores

Compromiso de compra

Obligaciones comerciales

Otras obligaciones

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Otros Pasivos No Corrientes

Patrimonio IE Business School. Calleja, José Luis (2008).

4

El Ciclo Operativo de la empresa y su impacto en el Capital de Trabajo • El Ciclo Operativo es la medida de tiempo entre la compra de materiales y el cobro por la venta realizada. • Dos elementos importantes en el Ciclo Operativo: • Ciclo de conversión de inventarios o plazo promedio de inventarios (tiempo desde que ingresa el inventario a los almacenes hasta que este se vende). • Ciclo de conversión de Cuentas por Cobrar o Plazo promedio de Cuentas por Cobrar (tiempo desde que se vende el inventario hasta que se realiza la cobranza) 5

El Ciclo de Pago de la empresa y su impacto en el Capital de Trabajo • El Ciclo Pago es la medida de tiempo que recoge todas las salidas de pago que realiza la empresa para su operación.

• Un elemento importante en el Ciclo de Pago: • Ciclo de conversión de Cuentas por Pagar o plazo promedio de las Cuentas por Pagar (tiempo desde que se recibe el inventario hasta que se paga al proveedor)

6

El Ciclo Operativo y el Ciclo de Pago determinan el Ciclo de Conversión del Efectivo ¿Cuánto tiempo le toma a la empresa convertir los insumos en efectivo? • En el ciclo normal de los negocios, las empresas: • adquieren insumos, parte de estos al crédito (estableciendo compromisos de compra recurrentes p. ej.); • procesan o transforman los insumos y los convierten en inventarios para la venta; • venden su mercadería; parte de esta, al crédito • Reciben el efectivo… e inician nuevamente Ciclo Operativo!

• El Ciclo de Conversión del Efectivo es el tiempo que demanda el Ciclo Operativo y el Ciclo de Pago. 7

Administración del Efectivo Efectivo

Obligaciones con el estado y con trabajadores

Inversiones financieras

Obligaciones comerciales

Cuentas por Cobrar Comerciales

Otras obligaciones

Otras Cuentas por Cobrar

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Activos realizables

Otros Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes

Patrimonio

• Cash management: razones para el mantenimiento de saldos de efectivo: • Compensación con bancos por los servicios proporcionados: • Plataforma de cobranza y pagos, de pago de haberes, transferencia local o internacional del dinero, etc.

• Caja minina operativa para cubrir cualquier eventualidad • Saldos en cuentas en instituciones financieras para cubrir gastos operativos, los pagos a proveedores y acreedores, así como otros gastos empresariales/corporativos.

• Acumular fondos en depósitos a plazo para: (1) atender su ciclo de negocio cuando este es estacional (p.ej. agrícola, pesca, etc.), o (2) futuras adquisiciones de activos no corrientes. • Como colateral por facilidades comerciales o crediticias recibidas (p. ej. Fianzas de adelanto de obra). 8

Administración de las Cuentas por Cobrar Comerciales Efectivo

Obligaciones con el estado y con trabajadores

Inversiones financieras

Obligaciones comerciales

Cuentas por Cobrar Comerciales

Otras obligaciones

Otras Cuentas por Cobrar

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Activos realizables

Otros Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes

Patrimonio

• Gestión de las Cuentas por Cobrar Comerciales • Política comercial según la industria • Términos comerciales.

• Selección de los clientes según el riesgo crediticio • Las “5 C”: character, capital, capacidad, condiciones y colaterales.

• Política de cobranza: • • • •

Periodo promedio de cobranza Cuentas Malas como % de las Ventas al Crédito Antigüedad de las cuentas por cobrar % de provisiones sobre Cobranza Dudosa

• Días de CxC: ¿en cuánto tiempo la empresa cobra sus ventas? 𝑪𝒙𝑪 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑪 = 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎

𝑪𝒙𝑪 𝒕𝟎 + 𝑪𝒙𝑪 𝒕𝟏 𝟐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑪 = 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎 9

Administración de los Activos realizables • Producción estacional o uniforme, según industria Efectivo

Obligaciones con el estado y con trabajadores

Inversiones financieras

Obligaciones comerciales

Cuentas por Cobrar Comerciales

Otras obligaciones

Otras Cuentas por Cobrar

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Activos realizables

Otros Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes

Patrimonio

• Costo del almacén y mantenimiento sobre: ✓ la mercadería o bienes adquiridos para la venta, ✓ productos terminados, o bienes fabricados o producidos para la venta ✓ Productos destinados para el proceso productivo

• Costo del pedido de materias primas o insumos que intervienen directamente en el proceso productivo • Costo de seguridad y reposición sobre los materiales auxiliares, suministros, repuestos, envases y embalajes • Costo de mantener los deshechos (impacto medio ambiental).

• Administración de inventarios “just-in-time” • Ahorros en costos provenientes de un inventario más bajo

• Política de inventarios en épocas de inflación (y deflación) 10

Administración de los Activos realizables Efectivo

Obligaciones con el estado y con trabajadores

Inversiones financieras

Obligaciones comerciales

Cuentas por Cobrar Comerciales

Otras obligaciones

Otras Cuentas por Cobrar

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Activos realizables

Otros Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes

Patrimonio

• Días de Inventario: ¿en cuánto tiempo le toma a la empresa vender sus inventarios? 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒕𝟎 + 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒕𝟏 𝟐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎

11

Administración de las Inversiones Financieras Efectivo

Obligaciones con el estado y con trabajadores

Inversiones financieras

Obligaciones comerciales

Cuentas por Cobrar Comerciales

Otras obligaciones

Otras Cuentas por Cobrar

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Activos realizables

Otros Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes

Patrimonio

• Si bien estos activos corrientes no forman parte del manejo de la tesorería - y por lo tanto no están dentro de la Gestión del Capital de Trabajo algunas empresas (e industrias) optan por mantener estos activos. • Forma de “ahorro” para inversiones futuras o para eventualidades. • Dependiendo de la aversión al riesgo, se establecen pautas sobre estas inversiones. • Fondos mutuos o valores negociables con posibilidad de “deshacerse” ante necesidades de liquidez (“mercado secundario”). • Pautas de inversiones respecto del monto, rendimiento, tipo de riesgo, moneda, vencimiento (en lo posible menor a 1 año)

• Conceptualmente, se debe evaluar el costo de oportunidad: • Si la rentabilidad esperada de la empresa es mayor a estas Inversiones financieras, el “gestor” debiera invertir en la empresa. • Si la rentabilidad esperada de la empresa es menor a estas Inversiones financieras, por que el accionista invierte en la empresa? 12

Administración de las Obligaciones comerciales por pagar Efectivo

Obligaciones con el estado y con trabajadores

Inversiones financieras

Obligaciones comerciales

Cuentas por Cobrar Comerciales

Otras obligaciones

Otras Cuentas por Cobrar

Ob. financieras de Corto y Largo Plazo

Activos realizables

Otros Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes

Patrimonio

• Gestión de las Cuentas por Pagar Comerciales • Política comercial según la industria • Términos comerciales.

• Política de pagos: • Periodo promedio de pagos • Capacidad de negociación con sus proveedores.

• Días de CxP: ¿en cuánto tiempo la empresa paga a sus proveedores? 𝑪𝒙𝑷 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑷 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎 𝑪𝒙𝑷 𝒕𝟎 + 𝑪𝒙𝑷 𝒕𝟏 𝟐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑷 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎 13

El Ciclo Operativo y el Ciclo de Pago determinan el Ciclo de Conversión del Efectivo Compra

Venta

Periodo de CxC

Periodo de inventarios

Inventario comprado Periodo de CxP

Ciclo de Pago

Inventario vendido Pago por inventario

Efectivo recibido

Ciclo Operativo Ciclo de Conversión del Efectivo

𝑪𝑪𝑬 = 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 + 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑪 − 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑷 14

Caso 1: Motores Diesel Andinos S.A. Estado de Resultados S/ millones

2017

2018

2019

S/ millones

2017

2018

2019

Ventas Costo de Ventas Gastos generales Utilidad Operativa Ut. Antes de impuestos Imp. Renta corriente Utilidad Neta

343 (256) (50) 37 44 (13) 31

351 (257) (60) 34 45 (14) 30

381 (292) (71) 18 24 (7) 17

Activos realizables Dias de Inventario Inventario Promedio Costo de Ventas / 360

123 177 126 0.7

145 188 134 0.7

125 166 135 0.8

CxC Comerciales Dias de CxC CxC Promedio Ventas / 360

137 134 128 1.0

159 151 148 1.0

143 143 151 1.1

Depreciación y amortización Ebitda % Ventas Pasivo Estructural Pasivo Estructural / Ebitda

6 43 13% (25) (0.6)

5 39 11% (49) (1.3)

7 25 6% (43) (1.7)

Obl. Comerciales Dias de CxP CxP Promedio Costo de Ventas / 360

52 54 38 0.7

40 65 46 0.7

34 46 37 0.8

CCE (en dias)

257

275

263

* Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

𝑪𝒙𝑪 𝒕𝟎 + 𝑪𝒙𝑪 𝒕𝟏 𝟐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑪 = 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎

𝑰𝒏𝒗. 𝒕𝟎 + 𝑰𝒏𝒗. 𝒕𝟏 𝟐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗. = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎

𝑪𝒙𝑷 𝒕𝟎 + 𝑪𝒙𝑷 𝒕𝟏 𝟐 𝑫𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒙𝑷 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔/𝟑𝟔𝟎

𝟏𝟓𝟗 + 𝟏𝟒𝟑 𝟐 𝒅𝑪𝒙𝑪 𝟐𝟎𝟏𝟗 = = 𝟏𝟒𝟑 𝟑𝟖𝟏 𝟑𝟔𝟎

𝟏𝟒𝟓 + 𝟏𝟐𝟓 𝟐 𝒅 𝑰𝒏𝒗. 𝟐𝟎𝟏𝟗 = = 𝟏𝟔𝟔 𝟐𝟗𝟐 𝟑𝟔𝟎

𝟒𝟎 + 𝟑𝟒 𝟐 𝒅𝑪𝒙𝑷 𝟐𝟎𝟏𝟗 = = 𝟒𝟔 𝟐𝟗𝟐 𝟑𝟔𝟎 15

Caso 2: Agroindustria AIB S.A. Estado de Resultados S/ millones

2015

2016

2017

2018

2019

Ventas Costo de Ventas Valorizacion del costo de la cosecha a calor de mercado Gastos generales Utilidad Operativa Ut. Antes de impuestos Imp. Renta corriente Utilidad Neta

166 (120)

183 (137)

171 (135)

179 (137)

167 (139)

(36) 9 0 0

(26) 20 17 (1) 16

2 (27) 11 3 (0) 3

(8) (28) 6 (11) (11)

(32) (4) (8) (8)

Depreciacion y amortizacion Ebitda % Ventas Pasivo Estructural Pasivo Estructural / Ebitda

3 12 7% 38 3.1

5 24 13% 50 2.1

7 18 11% 44 2.5

9 15 8% 56 3.8

9 5 3% 61 12.0

S/ millones

2015

2016

2017

2018

2019

Activos realizables Dias de Inventario Inventario Promedio Costo de Ventas / 360

29 90 30 0.3

39 89 34 0.4

41 107 40 0.4

44 112 42 0.4

47 118 46 0.4

CxC Comerciales Dias de CxC CxC Promedio Ventas / 360

44 71 32 0.5

33 75 38 0.5

31 66 32 0.5

31 62 31 0.5

33 69 32 0.5

Obl. Comerciales Dias de CxP CxP Promedio Costo de Ventas / 360

31 74 25 0.3

32 83 32 0.4

26 77 29 0.4

29 72 27 0.4

27 72 28 0.4

CCE (en dias)

87

81

96

102

115

* Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

16

Caso 3: Cia. Minera Poderosa S.A. Estado de Resultados S/ millones

2015

2016

2017

2018

2019

Ventas Costo de Ventas Gastos generales Utilidad Operativa Ut. Antes de impuestos Imp. Renta corriente Utilidad Neta

691 (498) (53) 140 127 (35) 92

933 (595) (74) 264 253 (68) 185

1,029 (650) (80) 299 298 (81) 217

1,160 (714) (96) 350 346 (94) 252

1,479 (864) (140) 475 449 (122) 327

Depreciacion y amortizacion Ebitda % Ventas Pasivo Estructural Pasivo Estructural / Ebitda

124 264 38% 202 0.8

132 396 42% 176 0.4

149 447 43% 193 0.4

169 519 45% 207 0.4

201 676 46% 211 0.3

* Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

S/ millones

2015

2016

2017

2018

2019

Activos realizables Dias de Inventario Inventario Promedio Costo de Ventas / 360

27 19 26 1.4

25 16 26 1.7

37 17 31 1.8

38 19 37 2.0

44 17 41 2.4

CxC Comerciales Dias de CxC CxC Promedio Ventas / 360

3 2 3 1.9

4 1 4 2.6

6 2 5 2.9

6 2 6 3.2

10 2 8 4.1

Obl. Comerciales Dias de CxP CxP Promedio Costo de Ventas / 360

46 31 43 1.4

44 27 45 1.7

61 29 52 1.8

68 33 65 2.0

71 29 70 2.4

CCE (en dias)

(11)

(10)

(10)

(12)

(10)

17

Caso 4: Volcan Compañía Minera S.A.A. Estado de Resultados US$ millones

2015

2016

2017

2018

2019

US$ millones

2015

2016

2017

2018

2019

Ventas Costo de Ventas Gastos generales Utilidad Operativa Ut. Antes de impuestos Imp. Renta corriente Utilidad Neta

795 (663) (90) 41 (631) (19) (650)

822 (581) (78) 162 134 (37) 97

442 (319) (55) 68 42 (23) 18

412 (284) (54) 73 28 (20) 8

390 (326) (54) 11 (99) (0) (99)

Activos realizables Dias de Inventario Inventario Promedio Costo de Ventas / 360

107 39 71 1.8

91 61 99 1.6

21 63 56 0.9

20 26 20 0.8

152 95 86 0.9

CxC Comerciales Dias de CxC CxC Promedio Ventas / 360

193 418 923 2.2

190 84 191 2.3

407 243 298 1.2

343 328 375 1.1

161 232 252 1.1

Depreciacion y amortizacion Ebitda % Ventas Pasivo Estructural Pasivo Estructural / Ebitda

140 181 23% 998 5.5

140 302 37% 1,036 3.4

140 208 47% 738 3.5

168 241 59% 748 3.1

201 212 54% 859 4.1

Obl. Comerciales Dias de CxP CxP Promedio Costo de Ventas / 360

165 188 347 1.8

211 117 188 1.6

188 225 200 0.9

132 203 160 0.8

148 155 140 0.9

CCE (en dias)

269

28

81

151

172

* Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

18

Caso 5: Unión Andina de Cementos S.A.A. Estado de Resultados S/ millones

S/ millones

2015

2016

2017

2018

2019

1,985 (1,312) (209) 465 466 (135) 331

Activos realizables Dias de Inventario Inventario Promedio Costo de Ventas / 360

667 206 635 3.1

686 225 676 3.0

533 192 609 3.2

573 163 553 3.4

680 172 627 3.6

CxC Comerciales Dias de CxC CxC Promedio Ventas / 360

290 52 279 5.4

322 59 306 5.2

461 76 391 5.2

378 77 420 5.5

341 65 360 5.5

243 708 36% 2,912 4.1

Obl. Comerciales Dias de CxP CxP Promedio Costo de Ventas / 360

253 79 243 3.1

230 80 241 3.0

262 78 246 3.2

315 85 288 3.4

293 83 304 3.6

CCE (en dias)

179

203

190

155

154

2015

2016

2017

2018

2019

Ventas Costo de Ventas Gastos generales Utilidad Operativa Ut. Antes de impuestos Imp. Renta corriente Utilidad Neta

1,949 (1,110) (223) 617 151 (5) 146

1,865 (1,083) (281) 501 471 (107) 364

1,863 (1,140) (260) 462 576 (117) 459

1,969 (1,222) (228) 519 324 (103) 221

Depreciacion y amortizacion Ebitda % Ventas Pasivo Estructural Pasivo Estructural / Ebitda

186 803 41% 3,875 4.8

202 703 38% 3,616 5.1

256 719 39% 3,189 4.4

237 755 38% 3,158 4.2

* Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

19

Caso 6: Cosapi S.A. Estado de Resultados S/ millones Ventas Costo de Ventas Gastos generales Utilidad Operativa Ut. Antes de impuestos Imp. Renta corriente Utilidad Neta Depreciacion y amortizacion Otros ajustes no monetarios Ebitda % Ventas Pasivo Estructural Pasivo Estructural / Ebitda

2015

2016

2017

2018

2019

1,173 (1,013) (70) 90 86 (27) 59

887 (768) (65) 55 24 (19) 5

1,259 (1,218) (66) (25) 22 (19) 3

1,368 (1,303) (57) 8 35 (13) 22

1,347 (1,370) (135) (158) (133) (133)

32 6 128 11% (52) (0.4)

26 17 98 11% (71) (0.7)

23 13 11 1% (15) (1.3)

18 12 38 3% (48) (1.3)

18 57 (83) -6% 142 (1.7)

S/ millones

2015

2016

2017

2018

2019

Activos realizables Dias de Inventario Inventario Promedio Costo de Ventas / 360

17 6 18 2.8

19 8 18 2.1

23 6 21 3.4

27 7 25 3.6

30 8 29 3.8

CxC Comerciales Dias de CxC CxC Promedio Ventas / 360

258 95 311 3.3

292 112 275 2.5

380 96 336 3.5

348 96 364 3.8

257 81 302 3.7

Obl. Comerciales Dias de CxP CxP Promedio Costo de Ventas / 360

230 116 327 2.8

318 129 274 2.1

606 136 462 3.4

611 168 608 3.6

565 155 588 3.8

CCE (en dias)

(14)

(9)

(34)

(65)

(66)

* Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

20

Caso 7: Alicorp S.A.A. Estado de Resultados S/ millones

S/ millones

2015

2016

2017

2018

2019

4,688 (3,359) (778) 551 582 (106) 476

Activos realizables Dias de Inventario Inventario Promedio Costo de Ventas / 360

547 68 535 7.9

409 62 478 7.7

504 56 457 8.2

512 58 508 8.7

602 60 557 9.3

CxC Comerciales Dias de CxC CxC Promedio Ventas / 360

581 50 542 10.9

657 55 619 11.2

675 59 666 11.3

820 62 748 12.1

979 69 900 13.0

84 635 14% 3,488 5.5

Obl. Comerciales Dias de CxP CxP Promedio Costo de Ventas / 360

1,075 115 905 7.9

984 133 1,030 7.7

1,164 132 1,074 8.2

1,438 149 1,301 8.7

1,703 168 1,570 9.3

(16)

(17)

(29)

(40)

2015

2016

2017

2018

2019

Ventas Costo de Ventas Gastos generales Utilidad Operativa Ut. Antes de impuestos Imp. Renta corriente Utilidad Neta

3,914 (2,829) (794) 291 179 (26) 154

4,041 (2,784) (843) 414 409 (118) 291

4,062 (2,935) (645) 482 568 (108) 460

4,354 (3,142) (715) 497 585 (125) 460

Depreciacion y amortizacion Ebitda % Ventas Pasivo Estructural Pasivo Estructural / Ebitda

89 379 10% 1,600 4.2

90 504 12% 1,415 2.8

84 566 14% 1,105 2.0

80 577 13% 1,870 3.2

* Ebitda: Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

CCE (en dias)

3

21