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Sistemas Methodologys, Michael C. Jackson, 1991 Cap 5, Tomado para la Asignatura de Metodologías sistémicas, 2017, Docente Mg. Robensoy M. Taipe Castro

________________5 La cibernética organizacional Introducción La cibernética como un campo de estudios reconocido posee una historia tan larga como los diversos enfoques metodológicos (investigación operativa [O], análisis de sistemas, ingeniería de sistemas) que conforman el pensamiento de sistemas duros. Fue en 1948 que el libro de Wiener cibernética fue publicado, que reúne a las ideas contemporáneas acerca de los procesos de control y el establecimiento de la famosa definición de la cibernética como la "ciencia del control y la comunicación en el animal y la máquina." Casi tan pronto como esta definición fue acuñado, sin embargo, parecía estar demasiado limitante. Wiener (1950) él mismo fue pronto aplicando las ideas de la cibernética a las preocupaciones humanas. Ashby, en su célebre Introducción a la Cibernética (1956), señaló que la cibernética deben revelar numerosos paralelismos interesantes y sugerentes entre la máquina, el cerebro y la sociedad. El interés en la nueva ciencia pronto se extendió más allá de los ingenieros y los fisiólogos a psicólogos, sociólogos, antropólogos y politólogos. En 1959 publicó la cerveza cibernética y Gestión, y la lista de los interesados comenzó a incluir gestores y científicos de gestión. En este capítulo trazo brevemente el desarrollo histórico del pensamiento cibernético que es relevante para la gestión. Pongo en su sitio los elementos conceptuales del enfoque de los cibernéticos nociones de cuadro negro, la retroalimentación y la variedad. "Cibernética de organización" es entonces distingue de la cibernética "gestión". la cibernética de gestión utiliza muchos de los mismos términos, pero los interpreta de acuerdo con la filosofía de los sistemas de pensamiento duro. la cibernética de organización, por el contrario, ofrece una ruptura significativa con los supuestos del enfoque duro. modelo de sistema viable de Beer (VSM) representa la floración completa de la cibernética de organización y se trata en cierta profundidad. Aunque sólo un modelo, es posible derivar de los supuestos que subyacen a la VSM, y de la propia VSM, una serie de guías metodológicas para interrogar a situaciones problemáticas y mejorar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones; estas orientaciones se expresan en este capítulo. El más comúnmente citado

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fortalezas y debilidades de la VSM se establecen a continuación, hacia fuera, y un análisis y evaluación de la cibernética de organización en profundidad se lleva a cabo utilizando las directrices bien ensayadas de (por ahora) este libro.

Historia El término q / bemetics origina a partir de las kybemetes palabra griega, que significa "el arte de steersmanship." Esta palabra se refiere principalmente a la puesta a prueba de un recipiente, una ocupación particularmente peligrosa en el momento. Platón, sin embargo, utiliza la palabra para referirse a dirigir el "barco del estado." Ambos usos implican la identificación de la cibernética con control, ya sea en la técnica o las esferas política. Desde el kiberneta griegos llegaron al gubemator América, y por tanto también el gobernador Inglés. Esta última palabra, por supuesto, también tiene significados técnicos y políticos, tanto en relación con el control. Un gobernador, como parte de una máquina de vapor, es un mecanismo de válvula de auto-ajuste que mantiene el funcionamiento del motor a velocidad constante en diversas condiciones de carga. Un gobernador de un estado, por ejemplo, es un timonel público o tomador de decisiones políticas. A principios del siglo XX, los fisiólogos como Gaude Bernard eran plenamente conscientes de los procesos de control análogas (que se denominan "homeostasis") que tienen lugar en los organismos. No fue hasta la década de 1940, sin embargo, que el hecho de que existía la preocupación común con el control, originario de una serie de disciplinas, comenzó a ser reconocido. Los físicos, ingenieros eléctricos, matemáticos y fisiólogos fueron lanzados juntos durante la Segunda Guerra Mundial para trabajar en los problemas militares. Un fermento interdisciplinario fue creado, y un grupo de científicos dio cuenta de la unidad esencial de un conjunto de problemas relacionados con la comunicación y el control, ya sea en máquinas o tejido vivo. En el centro de este grupo fue de Norbert Wiener. Wiener aplicó por primera vez el nombre de Q / bemetics a un campo específico de estudio en 1947. La cibernética iba a ser una ciencia interdisciplinaria. Tenía aplicación a muchas disciplinas diferentes, Wiener argumentó, porque se ocupa de las leyes generales que rigen los procesos de control, cualquiera que sea la naturaleza del sistema bajo el gobierno. Los dos conceptos clave dilucidado por Wiener en este momento eran de control y comunicación. En la comprensión de control, ya sea en el ámbito mecánico, biológico, o político, la idea de la retroalimentación negativa ha demostrado ser crucial. Esto permite una explicación científica que se facilitará para la conducta dirigida a la consecución de un objetivo. Todo este tipo de comportamiento depende del uso de la retroalimentación negativa. En este proceso, la información se transmite sobre cualquier divergencia de comportamiento de un objetivo preestablecido y las medidas correctivas adoptadas, sobre la base de esta información, para que el comportamiento de

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vuelta hacia la meta. La comunicación es igualmente significativo, ya que si deseamos controlar las acciones de una máquina o de otro ser humano siendo, entonces debemos comunicar con esa máquina o individuo. Así, la teoría de control puede ser visto como parte de la teoría de los mensajes. Control implica la comunicación de información. En el desarrollo de este aspecto de su trabajo, los cibernéticos fueron capaces de dibujar en 1949 el volumen de la teoría matemática de la comunicación, por los ingenieros de comunicaciones Shannon y Weaver. El continuo crecimiento del interés en la cibernética en la década de 1950 debe mucho a la obra de W. Ross Ashby. Ashby publicó su libro más famoso, Introducción a la cibernética, en 1956. Además de ser un texto divulgativo y demostrando una vez más cómo la cibernética podrían tener un impacto en muchas áreas diferentes de pensamiento, este libro introduce la noción importante de la variedad-el número de elementos distintos en un sistema o el número de posibles estados de un sistema puede exhibir. En el libro, Ashby también formuló su "ley de la variedad requerida", que es considerado por algunos como algo tan importante como la gestión de Newton o las leyes de Einstein a la física son. La ley de la variedad requerida que sólo puede destruir variedad variedad {o, dicho de otro modo, la variedad de un controlador necesita ser al menos tan grande como la variedad del sistema controlado). Pasando a la década de 1960 y principios de 1970, dos nombres destacan en la cibernética de gestión: los de Stafford Beer y Jay W. Forrester. Cerveza (1959a) fue el primero en aplicar la cibernética a la gestión de cualquier manera integral (en sus cibernética y la gestión del Libro), que define la gestión como la ciencia y la profesión de control. También ofreció una nueva definición de la cibernética como la "ciencia de la organización efectiva" (Beer, 1979). A lo largo de la década de 1960 y principios de 1970, la cerveza fue un escritor prolífico y un practicante influyente en la cibernética. Fue durante este período que su modelo de cualquier sistema viable, VSM, se desarrolló. Esto podría ser utilizado para diagnosticar los fallos en cualquier sistema de organización existente o diseñar nuevos sistemas de sonido a lo largo de las líneas cibernéticos. Forrester (1961,1969) inventó la dinámica del sistema, los cuales mantienen la promesa de que el comportamiento de sistemas integrales podría representarse y entendidas por medio de modelar la dinámica de retroalimentación procesos que tienen lugar dentro de ellos. El trabajo de Forrester encontró una gran gama de aplicaciones, desde el estudio de industrial a urbano a la dinámica mundial. . En DH Meadows et al, Los límites del crecimiento (1972), el comportamiento del sistema mundial se estudió como en función de las interacciones entre los subsistemas demográficos, industriales y agrícolas; y se llegó a conclusiones pesimistas. El uso de modelos de dinámica de sistemas, los tomadores de decisiones pueden experimentar con posibles cambios en las variables para ver el efecto que esto tiene sobre el comportamiento global del sistema. técnicas de modelado de Forrester han tendido a ser utilizado en conjunto

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con metodologías de sistemas esencialmente duras, y no deberán discutir más a fondo. El trabajo de la cerveza en la cibernética de organización ha continuado,

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Sin embargo, para desarrollar a lo largo de caminos interesantes durante los años 1980 y llegar a ser más influyente. Su VSM será el foco de la mayoría de este capítulo. No es posible dejar un recuento histórico del desarrollo de la cibernética sin mencionar el trabajo relativamente reciente y significativa de Maturana y Varela (véase, por ejemplo, 1980) en los sistemas autopoiéticos. Sistemas automáticos de poiéticas son organizativamente cerrado o "información apretado." Ellos están dedicados a mantener a sí mismos y responden a, y buscan continuamente para reproducir, la lógica de su propia organización. Existe cierta controversia sobre si el concepto de autopoiesis, desarrollado originalmente en la biología, es relevante para los sistemas sociales (ver Mingers, 1989). Incluso si la idea no se transfiere en un sentido estricto, todavía puede ser visto como un correctivo útil a la imagen de las organizaciones como sistemas abiertos responder a su medio ambiente, como pintado en la tradición organizaciones-como-los sistemas de trabajo. Ahora podemos pasar a poner en su lugar los bloques de construcción de un modelo cibernético de la organización.

Cibernéticos Building Blocks El punto de partida para una cuenta de cibernética de la organización es el modelo de entrada-salida de transformación, la tradición popular en todo el sistema. Es una extensión de la idea de la máquina como un sistema intencional llevar a cabo algún tipo de transformación. El esquema de entradasalida-transformación se utiliza para describir las actividades básicas de funcionamiento de una empresa. El modelo cibernético demuestra ventajas sobre otros modelos de la forma en que trata el elemento de mando y control en las organizaciones. Suministra un marco teórico básico que permite que este elemento que se puede llamar gestión a ser estudiado como un fenómeno en sí mismo. La tarea de gestión se determina por la naturaleza del sistema que está siendo controlada y por la naturaleza del entorno en el que opera el sistema. Tanto sistema y el medio ambiente es probable que determinen las características de extrema complejidad, la auto-regulación, y probabilismo que según Beer (1959a) hacen que un sistema de un sujeto adecuado de preocupación para la cibernética. La cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características y herramientas para permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres

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componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. y probabilismo que según Beer (1959a) hacer un sistema de un sujeto adecuado de preocupación para la cibernética. La cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características y herramientas para permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. y probabilismo que según Beer (1959a) hacer un sistema de un sujeto adecuado de preocupación para la cibernética. La cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características y herramientas para permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. La cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características y herramientas para permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. La cibernética ofrece una manera de analizar cada una de estas características y herramientas para permitir a los administradores de hacer frente. Simplificando considerablemente (ya que en realidad las herramientas cibernéticos representan una respuesta relacionados entre sí a las características de los sistemas cibernéticos), la complejidad extrema puede ser tratado con el uso de la técnica de caja de negro, la autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo al método de la ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo con el método de

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ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección. autorregulación puede ser gestionado adecuadamente usando retroalimentación negativa, y los rendimientos probabilismo con el método de ingeniería variedad (Schoderbek, Schoderbek, y Kefalas, 1985). Son estos tres componentes básicos de gestión cibernético que tratan de explicar en esta sección.

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La técnica de la caja Negro Consideremos en primer lugar la idea de la complejidad y lo que se quiere decir con esto. Según Schoderbek et al. (1985), la complejidad de un sistema es el resultado combinado de la interacción de cuatro determinantes principales: • • • •

El número de elementos que comprende el sistema Las interacciones entre estos elementos Los atributos de los elementos especificados del sistema El grado de organización en el sistema (es decir, son reglas predeterminadas que guían las interacciones o que especifican los atributos)

Es muy importante tener en cuenta los dos últimos de estos factores en la consideración de la complejidad. En vista de ello, un motor de coche puede parecer algo complicada en términos de número de elementos e interacciones, pero en realidad es relativamente simple debido a los atributos limitadas de los elementos especificados y el alto grado de organización en el sistema. Una interacción de dos personas puede parecer simple, pero en realidad puede ser muy complejo, una vez que añadimos en los diversos atributos de los seres humanos y la falta de organización especificado en muchos de estos sistemas. Teniendo en cuenta estos cuatro determinantes de la complejidad, es obvio cómo la complejidad pronto puede proliferar de forma alarmante en las organizaciones. sistemas extremadamente complejo, que son tan complicadas que no pueden ser descritos de cualquier manera precisa o detallada, serán comunes. Estos sistemas, se deduce, no pueden examinarse fácilmente con el fin de descubrir qué procesos son responsables del comportamiento del sistema. En la cibernética, los sistemas de este tipo se llaman "cajas negras". Por el contrario, una caja dentro de la cual todos los estados posibles son observables y pueden entenderse es "transparente". Las organizaciones y sus entornos son cerca de ser cajas negras. Con el fin de hacer frente a las cajas negras, los administradores y sus asesores tienen que ganar un poco de conocimiento del comportamiento del sistema, incluso si nunca pueden entender completamente la causa de ese comportamiento. ¿Cómo se puede lograr esto? Según Ashby (1956), la forma no proceder al acercarse a un sistema de un excesivamente complejo negro de caja está por el análisis. análisis reduccionista de cada una de las partes separadas del sistema nunca permitirá interacciones enteros para ser comprendido. Si tomamos un complejo sistema aparte para el análisis, encontramos que no podemos volver a montar de una manera que produce el mismo patrón de comportamiento. En lugar de análisis, por lo tanto, se debe emplear la técnica de caja de negro de manipulación de entrada y la clasificación de salida. Por este procedimiento, un experimentador puede descubrir algunas regularidades que hacen que el sistema sea más predecible. La técnica de recuadro negro se muestra

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esquemáticamente en la Figura 5.1. Los gerentes de las empresas complejas no pueden esperar comprender todas las combinaciones posibles de las interacciones dentro de los sistemas bajo su con-

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Figura 5.1. La técnica de la caja Negro (después de Schoderbek et al., 1985)

trol. No deben, por lo tanto, tratar de proceder por análisis, pero deben aplicar la técnica de la caja negro de manipular entradas y salidas de observación. Frente a un cuadro negro, un gerente no tiene que entrar en él para aprender algo al respecto. En lugar de ello, el sistema es investigado por el cobro de un protocolo largo, dibujado a cabo en el tiempo, que muestra la secuencia de entrada y de salida estados. El director, entonces puede manipular la entrada para tratar de encontrar regularidades en la salida. En un principio, si no se sabe nada acerca de la caja, las variaciones aleatorias de entrada será tan bueno como cualquier otro. Como regularidades se establezcan, un programa dirigido más de la investigación puede llevarse a cabo. Hay problemas con la técnica de caja de negro, como cuando un experimento particular cambia un sistema en un grado tal que no puede ser devuelto a su estado original para experimentos adicionales (Ashby, 1956). Y es muy importante no saltar a conclusiones acerca del comportamiento de un sistema sin observar si por un período de tiempo suficiente (Beer, 1979). Sin embargo, es una herramienta importante que los gerentes tienen que usar en todo momento-, porque sólo trabajando con cajas negras pueden evitar ser abrumado por confundir detalle. Cuanto más consciente de que se conviertan a esto, el más informado será la forma en que se descomponen en sus organizaciones cajas negras para fines de control. Uno »este nivel de sofisticación que se

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alcance, la técnica puede ser visto a tener profundas implicaciones para el modelado de la organización y para el diseño de sistemas de información adecuados. Retroalimentación negativa Sumamente sistemas probabilísticos complejos tienen que ser controlados a través de la autorregulación. La comprensión de la autorregulación que la cibernética pueden proporcionar es importante para los administradores por dos razones. En primer lugar, es la existencia de mecanismos provocando la autorregulación que le da un grado de estabilidad al entorno de las organizaciones. Es útil para los administradores sepan cómo esta estabilidad se produce y cómo se vería amenazada, sobre todo por las propias acciones de una organización. En segundo lugar, si los gerentes a comprender la naturaleza de la autorregulación, que puede ser capaz de inducir en las organizaciones que gestionan. Esto es deseable porque los gerentes carecen de la "variedad requerida" para intervenir en todas las decisiones que tendrán que hacerse. También es necesario porque los gerentes no pueden determinar con precisión qué tipo de perturbación ambiental de sus organizaciones tendrán que hacer frente. Por lo tanto, se debe buscar para que sus organizaciones "ultra estable" (1981a cerveza) -capaz de seguir tratando de alcanzar el objetivo para el que fueron diseñados independientemente de las condiciones ambientales imperantes. Esto requiere de nuevo la autorregulación. El trabajo de Wiener (1948) ha establecido que la forma de asegurar la autorregulación es a través del mecanismo de retroalimentación negativa. El sistema de control de realimentación se caracteriza por su estructura de bucle cerrado. Funciona mediante la retroalimentación continua de información sobre la salida del sistema. Esta salida se compara entonces con un objetivo predeterminado, y si el sistema no está logrando su objetivo, entonces el margen de error (la retroalimentación negativa) se convierte en la base para ajustes en el sistema diseñado para acercarla a la consecución del objetivo. Un sistema de realimentación en bucle cerrado sencillo se representa en la Figura 5.2. Parece que, para que este sistema funcione correctamente, se requieren cuatro elementos: • Un objetivo deseado, que se transmite al comparador de fuera del sistema • Un sensor (un medio de detección del estado actual del sistema) • Un comparador, que compara el estado actual y el resultado deseado • Un activador (un elemento de toma de decisiones que responde a las discrepancias descubiertas por el comparador de tal manera como para que el sistema de nuevo hacia su objetivo)

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DESEADO GOL

Figura 5.2. Un sistema de retroalimentación de bucle cerrado

Este tipo de sistema de control es extremadamente eficaz, ya que cualquier movimiento lejos de la portería establece automáticamente en cambios de movimiento dirigidas a poner el sistema de nuevo en curso (Schodeibek et al., 1985). Es la base sobre la que los sistemas de calefacción y aire acondicionado central operan para mantener una temperatura ambiente constante. Homeostasis en el cuerpo se consigue por retroalimentación negativa; el cuerpo es capaz de mantener la estabilidad a pesar de extensas los cambios en las circunstancias exteriores. Un ejemplo es el proceso por el cual homeostático animales de sangre caliente mantienen su calor corporal a alrededor de 37 ° C. Enfriamiento del cuerpo estimula ciertos centros en el cerebro, que "se convierten en" mecanismos de generación de calor. Recogiendo un bolígrafo de un escritorio, constantemente el registro de la discrepancia entre la posición de la mano y la pluma, implica la retroalimentación negativa. Así también, Una serie de puntos adicionales se debe hacer antes de dejar el concepto de retroalimentación negativa. En primer lugar, en el diseño de sistemas de control de retroalimentación, es importante que los gerentes aseguran que hay un rápido y continuo

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comparación de resultados reales con el objetivo deseado, y la asunción de manera similar rápida y continua de medidas correctivas en caso necesario. Si hay retrasos o se queda atrás en el sistema, entonces los intentos de ajustes sólo se pueden añadir a la inestabilidad. Todos estamos familiarizados con la situación en la que intenta frenar una economía sobrecalentada, aparentemente todavía de sólo enviar la economía en una depresión porque, de hecho, la economía de la desaceleración de su propio acuerdo aún no ha sido registrada. En segundo lugar, hay que señalar que hemos discutido sólo los sistemas de retroalimentación simples, de primer orden (ver Schoderbek et al., 1985). Los sistemas más sofisticados (de segundo orden) son capaces de considerar y elegir entre una variedad de diferentes respuestas a los cambios en un intento de que el sistema vuelva hacia su objetivo. Todavía sistemas más sofisticados (tercer orden) son capaces de cambiar el estado objetivo en sí mismo en respuesta a los procesos de retroalimentación. En este caso el objetivo se determina dentro del sistema, y no se origina externamente como en la Figura 5.2. En tercer lugar, así como la retroalimentación negativa, que es contrarrestar la desviación y por lo tanto utiliza como base para todos los sistemas de control, también hay "retroalimentación positiva". Esto es de amplificación de desviación. El proceso de retroalimentación positiva es uno donde la salida se realimenta a la entrada, pero en lugar de la reducción de las diferencias en el objetivo que se produce un movimiento adicional en la dirección en la que la salida ya se está moviendo. mecanismos de retroalimentación positiva están promoviendo el crecimiento. Pueden también, a veces, ser de utilidad para los administradores. Por último, hay que destacar que el control de retroalimentación por sí sola puede no ser suficiente para conseguir una regulación adecuada de las organizaciones (ver Strank, 1982). Por lo general es necesario emplear el control estratégico, basado en la información "feedforward" que intenta predecir las perturbaciones antes de que realmente afectan a la organización. También puede ser útil para tratar el control externo, en un intento de intervenir directamente en el entorno para que sea más afín a la organización. Ingeniería variedad Los gerentes son incapaces de hacer predicciones precisas, ya sea sobre las organizaciones que gestionan o los ambientes en los que se sitúan las organizaciones. Se enfrentan continuamente por acontecimientos inesperados que ellos y sus organizaciones deben tener la capacidad de responder a esas organizaciones, si van a tener éxito. Tienen que aprender a vivir con los sistemas probabilísticos. Afortunadamente, los cibernéticos se han interesado en los sistemas probabilísticos y, gracias a Ashby (1956), puede proporcionar una cierta

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comprensión de las dificultades que enfrentan los gerentes y formas de tratar con ellos. taires Ashby el crédito debido a su invención del concepto clave de la variedad. La variedad de un sistema se define aquí como el número de posibles estados es capaz de exhibir. Es, por lo tanto, una medida de complejidad. Obviamente, la variedad es un concepto subjetivo dependiendo del observador. variedad de un equipo de fútbol será mucho mayor si se está evaluando como el gerente de un equipo contrario, en comparación a si se está evaluando para un empate en la quiniela. Al igual que obviamente, sin embargo, las organizaciones y sus entornos son sistemas que poseen gran variedad desde el punto de vista de los directivos. El problema para los administradores, como "ley de la variedad requerida" de Ashby lo tiene, es que sólo puede destruir variedad variedad. Con el fin de controlar un sistema, tenemos que tener tanta variedad disponible para nosotros como el propio sistema exposiciones. Por lo tanto, si una máquina tiene 20 maneras de romper, tenemos que ser capaces de responder en 20 formas diferentes de estar en control de la máquina. Si los gerentes van a controlar sus organizaciones y que puedan responder a las fluctuaciones ambientales, que deben inspirar tanta variedad como estos mismos sistemas de exposiciones. A veces exhibiendo variedad requerida es bastante fácil. Si estoy ocupado en un juego de tres en raya (tic-tac-dedo del pie), y estoy bastante experimentado, siempre puede exhibir una variedad suficiente para evitar que mi oponente de ganar. Pero lo que si nos enfrentamos (como gerentes) con los sistemas que exhiben variedad aparentemente masiva? ¿Cómo podemos hacer frente a esto? La respuesta es que debemos o bien reducir la variedad del sistema que nos enfrentamos (reducción de la variedad) o aumentar nuestra propia variedad (amplificación variedad). Este proceso de variedades de equilibrio se conoce como "ingeniería variedad" (Beer, 1979). Como la ecuación variedad inicialmente parece poner gerentes en una gran desventaja, se requieren todas las habilidades de la ingeniería variedad si han de equilibrar las variedades y (siguiendo la ley de la variedad requerida) lograr el control. Y esto debe hacerse de manera apropiada a la organización que está siendo considerado y sus objetivos. Por ejemplo, si yo soy gerente de un equipo de fútbol relativamente bajo variedad que se enfrenta a un equipo de fútbol de alta variedad, como Liverpool, y yo quiero ganar, tengo que participar en la ingeniería variedad. Debo ampliar la variedad de mi equipo, tal vez mediante la mejora de sus tácticas, o introduciendo el mercado de pases. O debo reducir la variedad de Liverpool mediante la asignación de un jugador a tomar su mejor jugador fuera del juego, o mediante la obtención de información sobre su patrón de juego (haciendo así más predecible). Los directivos tienen que aprender a utilizar reductores de variedades, el filtrado de la gran complejidad de la variedad operacional y ambiental y capturar sólo la de relevancia para ellos mismos y la organización. Y tienen que aprender a utilizar amplificadores de variedades, amplificando su propia

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variedad vis á vis las operaciones y la variedad de la organización vis-à-vis su entorno. Figura 5.3 (después de Espejo, 1977) representa esta ingeniería variedad de gestión.

Al concluir esta discusión sobre la ingeniería variedad, mencionaré algunas técnicas, que se explica por la cerveza (1981a, pp. 230-231), que los administradores pueden utilizar para reducir la variedad externa de ambos

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tipos (operacionales y ambientales) y amplificar su propia variedad. En la reducción de la variedad externa confrontarlos, los administradores pueden utilizar los siguientes métodos:

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• Estructural (por ejemplo, divisionalización, funcionalización, delegación masiva • La planificación (por ejemplo, el establecimiento de prioridades) • Operacional (por ejemplo, administración por excepción) En la amplificación de su propia variedad, los administradores pueden emplear los métodos siguientes: • Estructurales (por ejemplo, trabajo en equipo integrado) • Aumento (por ejemplo, contratación de expertos, emplean consultores) • Informativo (por ejemplo, sistemas de información de gestión) En la puesta en marcha de los tres componentes básicos de la cibernética, la técnica de negro caja, retroalimentación, y la variedad de ingeniería se ha hecho hincapié en la parte de control de la definición de la cibernética, la ciencia de control y comunicación. La importancia del segundo de estos conceptos no debe, sin embargo, ser pasado por alto. El reconocimiento de que es el flujo de información y enlaces de comunicación que, más que cualquier otra cosa, las organizaciones se unen juntos representan un progreso significativo durante la mayor parte de los modelos de organizaciones-comosistemas previamente considerados. El modelo cibernético puede proporcionar la comprensión detallada necesaria para el diseño eficaz de los sistemas de información para ayudar a control de gestión. Ahora que tenemos los bloques de construcción en su lugar, podemos avanzar en la siguiente sección para pensar en la forma en que se pueden combinar en un modelo útil de organización y gestión.

Gestión de la cibernética y la cibernética organizacional Cuando las ideas cibernéticos introducidas en la sección anterior se combinan juntos, son capaces de producir dos modelos diferentes de la organización, que se puede etiquetar la cibernética de gestión y la cibernética de organización. la cibernética de gestión representa muy poca ventaja sobre el pensamiento de sistemas duros y está sujeta a las mismas críticas. la cibernética de organización, sin embargo, se basa en una orientación filosófica en lugar diferente y es capaz de explotar al máximo la energía potencial inherente a los bloques de construcción cibernéticos. Ahora voy a decir un poco más sobre cada una de estas dos tradiciones de pensamiento cibernético. La cibernética de gestión Los primeros pioneros de la cibernética emplean con frecuencia analogías en su trabajo para ilustrar las posiciones particulares. No es sorprendente que, tal vez, una tendencia creció en la literatura secundaria para tratar las organizaciones

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como si fueran realmente como máquinas u organismos. Esto viene a través, incluso en tiempos relativamente recientes libros sobre la cibernética de gestión (por ejemplo, de visitantes, 1982). Es este tipo de la cibernéticaparticularmente que dominado por la máquina analogía que se hace referencia aquí como la cibernética de gestión. El punto de partida para el modelo cibernético gestión de la organización es el esquema de entrada-transformación-salida. Esto se utiliza para describir las actividades operativas básicas de la empresa. El objetivo o propósito de la empresa es, en la cibernética de gestión, determinan invariablemente fuera del sistema (como con una disposición de realimentación de primer orden). Entonces, si las operaciones son para tener éxito en el logro de la meta, deben, a causa de las perturbaciones inevitables, pueden regular de alguna manera. Esta regulación se efectúa por la dirección. la cibernética de gestión de los intentos de dotar a los gestores con una serie de herramientas que les permitirán a regular las operaciones. El principal de ellos son la técnica de cuadro negro y el uso de retroalimentación para inducir la autorregulación en las organizaciones. Esta última a menudo se complementa con el control estratégico, basado en la información de prealimentación, y el control externo. la cibernética de gestión hace poco uso de la noción más compleja, dependiente del observador de la variedad. Entre esta forma de la cibernética y sistemas duro pensar que hay poco para elegir. científicos de la administración convencionales son capaces de tomar conocimiento de sus puntos de vista y emplear conceptos tales como retroalimentación en sus análisis tradicionales. la cibernética de gestión, por lo tanto, no ofrece ninguna nueva dirección en la ciencia de la administración. Ya sea basado en una analogía máquina o en una analogía biológica, que puede ser criticado por exactamente las mismas razones que los sistemas duros pensamiento de una incapacidad para hacer frente a la subjetividad y la extrema complejidad de los sistemas de organización, y por un conservadurismo inherente (ver Jackson, 1986). La cibernética organizacional Hay, sin embargo, otra línea de trabajo cibernético en cuestión con la administración y las organizaciones que rompe un poco con el pensamiento mecanicista y organicista que caracteriza a la cibernética de gestión, y es capaz de hacer un uso completo del concepto de variedad. Este tipo de la cibernética no es, obviamente, sujeto a las críticas mencionadas anteriormente (Jackson, 1986) y que representan un genuinamente nueva dirección con respecto a la gestión de la ciencia tradicional. Se etiqueta aquí la cibernética de la organización. Cerveza (1959b, 1966, 1972) ha estado presionando a la cibernética de organización (aunque él no utiliza este término) durante algunos años y ha trabajado mucho en la definición de su relación con el pensamiento de sistemas duros. A pesar de la relación que es

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otorgado a la cerveza, por ejemplo, la Comunidad o, se ha prestado poca atención seria a este trabajo. Esta es una evidencia, tal vez, que el pensamiento de la cerveza se deriva de un paradigma diferente. Es, sin embargo, justo decir que la cibernética de organización sólo se puede encontrar en forma plenamente desarrollada en la cerveza (1979,1983a, 1984, 1985) trabaja más adelante. Otras fuentes de la cibernética de organización son los escritos de dos seguidores del pensamiento de la cerveza, de Clemson (1984) y Espejo (1977,1979,1987), y la colección de documentos sobre la VSM editado por Espejo y Hamden (1989b). La "escuela St. Gallen" de la cibernética (ver H. Ulrich y Probst, 1984) también pone en evidencia preocupaciones similares y les fuerza a partir de una posición teórica compatible. La versión de la cerveza de la cibernética organizacional parece haber surgido de la cibernética de gestión como resultado de la ruptura de dos intelectualthrough. En primer lugar, en el corazón de la empresa, la cerveza (1979) tiene éxito en la construcción de su VSM en relación con la organización de los primeros principios cibernéticos. Esto permite leyes cibernéticos para ser entendidos completamente sin hacer referencia a las manifestaciones mecánicas y biológicas en el que se reconoció por primera vez. En segundo lugar, se presta más atención en la cibernética de organización para el papel del observador. Clemson (1984) hace una distinción entre un primer orden cibernética apropiadas a la complejidad organizada porque estudia materia, la energía, y la información y un cibernética de segundo orden capaces de hacer frente a la complejidad organizada relativista porque estudia, así, el sistema de observación. la cibernética organizacional es cibernética de segundo orden. Esto se hará más claro en la siguiente sección, que describe VSM de Beer;

VSM de la cerveza Introducción El organigrama de la empresa tradicional es, por Beer (1981a, pp. 77-85), totalmente insatisfactorio como un modelo de una organización real. Por tanto, su objetivo en la construcción de la VSM es proporcionar un modelo más útil y utilizable. El VSM, como su nombre indica, es un modelo de las características de la organización de cualquier sistema viable. En el cerebro de la Firma, la cerveza (1972) se construye utilizando como ejemplo de cualquier sistema viable el funcionamiento del cuerpo humano y el sistema nervioso. Su lógica es que si queremos entender los principios de viabilidad, que habíamos un mejor uso de un sistema conocido-a-ser-viables como un ejemplo. El cuerpo humano, controlado y organizado por el sistema nervioso, es tal vez el más rico sistema viable y más flexible de todos. El resultado

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es un modelo NeuroCybernetic que contiene una jerarquía de cinco niveles de los sistemas que se pueden diferenciar en el cerebro y el cuerpo en línea con las principales diferencias funcionales. A partir de esto, la cerveza se acumula un modelo que consta de cinco subsistemas de cualquier sistema viable. En el corazón de la Empresa (1979), el mismo modelo se deriva de los primeros principios cibernéticos, demostrando que es perfectamente general. Puede, por lo tanto, se aplica a las empresas y organizaciones de todo tipo. De hecho, en una empresa de una sola persona, los cinco funciones todavía tendrán que ser realizada por ese individuo. En el diagnóstico del Sistema de Organizaciones (1985), el modelo se presenta en forma de un "manual" o "Guía del administrador", con la intención de facilitar la aplicación de los principios a determinadas empresas. Es a partir de estas tres fuentes (cerveza, 1972,1979, 1985) de que la cuenta siguiente se extrae principalmente. Como se verá a partir de esta descripción detallada, cerveza hace un uso completo de todos los diversos conceptos y herramientas ideadas por la cibernética de entender las organizaciones y para hacer recomendaciones sobre cómo mejorar su eficacia. En el VSM, cerveza encapsula las leyes cibernéticas que él ve como la viabilidad del sistema apuntalamiento y demuestra su interrelación. Comienzo por describir el modelo y después pasan encendido a las recomendaciones metodológicas para intervenir en las organizaciones que se pueden derivar de ella. el VSM Visión general Para la cerveza, un sistema es viable si es capaz de responder a los cambios ambientales, aunque no se hayan podido prever los cambios en el momento en que el sistema fue diseñado. Para llegar a ser o permanecer viable, un sistema tiene para lograr variedad requerida (a un nivel concordante con el rendimiento eficaz) con el complejo entorno con el que se enfrenta. Debe ser capaz de responder adecuadamente a las diversas amenazas y oportunidades que presenta su entorno. El nivel exacto en el que se debe lograr el equilibrio de las variedades está determinada por el propósito de que el sistema está llevando a cabo. Cerveza establece una serie de estrategias que pueden ser utilizadas por los gerentes para equilibrar las ecuaciones variedad de organizaciones de una manera satisfactoria. Estos implican la ingeniería variedad, y se resumen en la discusión anterior sobre ese tema. Esencialmente, estas estrategias están diseñadas para cumplir con dos requisitos. La primera es que la organización debe tener el mejor modelo posible del entorno relevante para sus propósitos. La segunda es que la estructura y flujos de información de la organización deben reflejar la naturaleza de ese entorno para que la organización es sensible a ella. Con su énfasis en la variedad de ingeniería, la VSM puede

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legítimamente ser visto como un trabajo sofisticado de las implicaciones de la ley de la variedad requerida en términos de organización de Ashby. Con estos comentarios generales acerca de la ingeniería variedad en mente, ahora es posible elaborar con más detalle en la organización de la VSM. El modelo se compone de cinco elementos (Sistemas de 1 a 5 en la Figura 5.4), que puede estar marcado ejecución, coordinación, control, el desarrollo, y la política. Es esencial que las funciones manejadas por estos cinco sistemas de llevarse a cabo de manera adecuada en todas las organizaciones. También se da una gran importancia al diseño de los canales de información que enlazan las diferentes funciones, y el sistema y su entorno. Como ya se ha dicho, este es un modelo perfectamente general aplicable a todos los sistemas. Será, sin embargo, se estudiará aquí con particular referencia a las organizaciones. Ahora tomo los cinco sistemas a su vez, antes de considerar la estructura general del modelo (y su naturaleza recursiva) y, a continuación la información que fluye alrededor de los diversos enlaces de comunicación. Por favor refiérase a la figura 5.4 lo largo de esta cuenta. sistema 1 El sistema 1 (SI) de una organización consiste en las diversas partes de ella directamente relacionados con la ejecución, con la realización de la tarea (s) que la organización se suponía que debía hacer. Subsidiarias A, B, C, y D en la Figura 5.4 son todas las partes del sistema 1 de ese sistema viable. Se observará que cada parte tiene sus propias relaciones con el mundo exterior, interactúa con otras filiales, y tiene su propia gestión localizada (1 A, IB, 1C, ID). Cada subsidiaria (o parte) de SI está conectado al sistema de gestión más amplia por el eje de mando vertical. Las instrucciones para las filiales llegan de sistemas superiores hacia abajo de este canal de comandos. Cada gestión localizada, por ejemplo IB, por lo tanto, tiene un conjunto de instrucciones recibidas por la línea que interpreta, instruyendo a su elemento operativo, B, lo que debería hacer (efector). Lo que sucede en B se supervisa (sensor) y transmite de nuevo a IB. IB es entonces capaz de enviar esta información sobre el rendimiento de B a niveles más altos a lo largo del canal de comunicación hacia arriba. Es también, por supuesto, poder comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, ya que se produce, y para ajustar el comportamiento de B como sea necesario (el mecanismo de retroalimentación negativa). Cabe señalar en este punto que cada parte del sistema 1, o una filial de una empresa, debe ser autónomo en su propio derecho para que pueda absorber parte de la variedad masiva del medio ambiente que de otro modo Figura5.4. VSMdelacerveza

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inundar los niveles más altos de gestión. Si todos los aspectos del negocio tuvo que ser pensado conscientemente en el nivel de la alta dirección, entonces la empresa pronto se detendría. Con el fin de hacer que las partes del sistema 1 autónoma, todos ellos deben ser viables los sistemas diseñados de acuerdo con la VSM. De hecho, si tuviéramos una versión más detallada de la figura 5.4 en la que las representaciones de la caja negra de las entidades dependientes se abrieron para su visualización, debemos encontrar cada filial también se muestra de acuerdo con la representación de la figura 5.4. Esta es la base de la repetición del modelo, que veremos más adelante. Si cada filial se hace un sistema viable, será capaz de tomar sus propias decisiones con respecto al mundo exterior y otras filiales. Una subsidiaria debe, pues, ser capaz de hacer lo que le gusta. Las únicas restricciones a la autonomía de las partes del sistema 1 se derivan de la exigencia de que siguen pertenecen a toda la organización. Sus gestiones localizadas deben aceptar y poner en práctica las instrucciones de los niveles ejecutivos más altos, usar la retroalimentación negativa para mantener el rendimiento, e informar. Además, cada parte del Sistema 1 debe aceptar un grado de coordinación y control por los sistemas 2 y 3, que están diseñados para facilitar la interacción y el rendimiento efectivo de todas las divisiones. La gestión local, IB decir, sólo tiene hechos locales para seguir adelante, y las acciones que la administración local toma en caso de emergencia puede no ser la mejor desde el punto de vista global de la empresa. Debe, por lo tanto, estar sujetas a limitación. Aquí, Sistemas 2 y 3 son particularmente significativo. sistema 2 Sistema 2 es una función de coordinación. En circunstancias normales, las instrucciones compatibles de alta dirección debe asegurarse de que las diversas partes del sistema 1 de una ley orgánica en armonía. En caso de emergencia, sin embargo, cada parte del sistema 1 tratará de actuar en su propio interés, pero solamente sobre la base de información local. Las interacciones entre las partes establecidas fuera del sistema 1 en estas circunstancias podrían entonces dar lugar a efectos impredecibles y peligrosas para toda la empresa y para las propias filiales. Existe una necesidad, por lo tanto, para una función de coordinación, y este sistema ofrece 2. Sistema 2 consta de los centros de control de las partes del sistema 1 vinculados a un centro regulador corporativa. Supongamos que las filiales A, B, C, y D en la Figura 5.4, todos juegan un papel en la fabricación de producto principal de la empresa, de modo que la salida de la A se pasa a B, de B a C, y así sucesivamente. Ahora, ¿qué ocurre si algo va mal con el programa de producción en B, por ejemplo? La gestión local, IB, va a tratar de ajustar el plan B y tomar medidas correctivas, pero esto no puede ser

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posible a nivel local. Puede requerir variando los suministros recibidos de una y entregas a C. IB debe informar 1A y 1C de lo que está pasando, y cada uno será Tiy a ajustar en consecuencia, pero es probable que enviar problemas reverberando en todo el sistema, creando oscilaciones violentas. Es el trabajo del sistema 2 para supervisar estas interacciones y para estabilizar la situación con el fin de obtener una respuesta equilibrada del sistema 1. Se envía información a las gestiones localizadas del sistema 1 para restablecer la armonía, si es necesario llamar a los recursos del sistema 3. sistema 3 Antes de pasar a System 3 en sí, debo mencionar otro flujo de información, lo que lleva a Sistema 3, que pasa por el lado de la izquierda del modelo. Este es el canal de auditoría, o Sistema 3 *. Está ahí para dar Sistema 3 acceso directo al estado de cosas en los elementos operativos. A través de este canal, Sistema 3 se puede obtener información inmediata, en lugar de confiar en la información que se le pasa por las respectivas direcciones localizadas de las filiales. Sistema 3 podría querer comprobar directamente en la calidad o en la moral de los empleados, o para ver que se están siguiendo los procedimientos de mantenimiento. Sólo System 3, con la información proporcionada a él por el Sistema 4, puede saber lo esencial que cualquier subsidiaria es a toda la empresa y por lo tanto tomar las medidas que afectan a su futuro; de ahí su necesidad de acceso directo. Sistema de 3 * es una función vital en cualquier sistema viable. Ahora podemos revisar los deberes del Sistema 3 en sí. Sistema 3 es una función de control. Es no inicia la política pero lo interpreta a la luz de los datos internos de los sistemas de 2 y 3 * y los datos externos de sistema 4. Es responble para el paso de un plan coordinado por la línea de sistema 1. Se debe supervisar la aplicación efectiva de la política y distribuir los recursos a las partes del sistema 1 para lograrlo. Tiene para supervisar el rendimiento del sistema 1 y tomar medidas de control de acuerdo con la información que recibe el canal de información y también de sistema 2 y sistema 3 *. Además, se debe informar al alza toda la información que necesita el sistema de la política por encima de ella. información particularmente vital tiene que ser llevado a través de la "alge- Donic" (o excitación) de canal se muestra como una línea sombreada en la figura 5.4. Existen tres tipos de sistemas de información convergen en el sistema 3. En primer lugar, el Sistema 3 está en el eje de mando verticales como parte de la gestión empresarial. Transmite interpretaciones detalladas de la política a la baja. Transmite información de las divisiones hacia arriba, coalescencia en información corporativa. Actúa para enviar información vital al alza de forma extremadamente rápida. En segundo lugar, recibe y actúa sobre la información del sistema 2. Se podría enviar

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instrucciones a la baja sobre la base de este, o consultar al alza. Por último, responde a la información recibida del Sistema 3 * asesorar sobre el destino de las filiales particulares. Los tres sistemas de nivel más bajo, del 1 al 3, constituyen lo que la cerveza llama la "gestión autónoma" de la organización. Son capaces de optimizar el rendimiento productivo de la empresa dentro de un marco establecido y mantener la estabilidad interna sin hacer referencia a los niveles de gestión más elevados. gestión autonómica no significa, sin embargo, poseen una visión global del entorno de la organización y por tanto es incapaz de revisar la estrategia corporativa y reaccionar a las amenazas y / o oportunidades en ese entorno. Esto es donde los sistemas 4 y 5 vienen en. sistema 4 Sistema 4, o la función de desarrollo de la organización, tiene dos tareas principales. En primer lugar, actúa como lo Cerveza llama el "interruptor" más grande de la organización. Se cambia las instrucciones abajo de la cámara de pensamiento de la organización, del sistema 5, a los sistemas de nivel inferior. Y cambia hacia arriba, desde los sistemas de 1 a 3, la información requerida por el Sistema de 5 a tomar grandes decisiones estratégicas. Existe el peligro constante de la sobrecarga del sistema 5 con información que no es lo suficientemente significativa como para justificar su atención. Sistema 4 debe evitar que esto filtrando cuidadosamente la información que pasa hacia arriba. Se operará más en la información agregada recogida por el Sistema de 3 para ponerlo en una forma útil a la alta dirección. Con respecto a la información que pasa por el Sistema 3 para atención urgente, Sistema 4 actuará como un "algedonode" La segunda tarea importante del Sistema 4 es capturar a la organización toda la información relevante acerca de su entorno total. Si la organización es ser viable y eficaz, tiene alguna forma para que coincida con la variedad del entorno en el que se encuentra. Para ello debe tener un modelo del entorno que permite a las predicciones que se harán sobre la probable situación futura del medio ambiente y permite a la organización responder a tiempo. Sistema 4 ofrece la organización con este modelo. El tipo de modelo adecuado sería uno construido de acuerdo con (1969) sistema de enfoque de Forrester dinámica. Tener amenazas ambientales pertinentes reconocidas y oportunidades, Sistema 4 filtra la información y la redistribuye hacia arriba o hacia abajo de acuerdo con sus implicaciones. Información con implicaciones inmediatas será comunicada al sistema 3 para una acción rápida. Información con implicaciones a largo plazo requerirá el juicio del sistema 5.

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Sistema 4 es el punto en la organización en la información interna y externa pueden ser reunidos. Como tal, las actividades como la planificación empresarial, estudios de mercado, investigación operativa, investigación y desarrollo, y las relaciones públicas deben estar ubicados allí. Cerveza propone que el Sistema de 4 convierta en la "sala de operaciones" de la empresa, un verdadero "ambiente de la decisión" en el que se llevan a cabo todas las reuniones de alto nivel. sistema 5 Sistema 5 es responsable de la dirección del conjunto de la empresa. Es la parte del pensamiento de la organización, la formulación de la política sobre la base de toda la información que se le pasa por el Sistema de 4 y comunicar la política a la baja para el conjunto 3 para su aplicación por las filiales. Una de sus tareas más difíciles es equilibrar las demandas internas y externas a veces conflictivas colocados en la organización. Las demandas internas están representados por el compromiso de la administración autonómica a la optimización de las operaciones en curso. Considerando que las demandas externas están representadas por el Sistema 4, que con sus enlaces al medio ambiente tiende a ser orientada hacia el exterior y el futuro. Sistema 5 debe asegurar que la organización se adapta al entorno externo mientras se mantiene un grado apropiado de estabilidad interna. Sistema 5 también debe representar las cualidades esenciales de todo el sistema a cualquier sistema más amplio de la que forma parte, actuando en esta capacidad simplemente como la gestión localizada de una parte particular del sistema 1 del sistema más amplio. Beer recomienda que System 5 estar dispuesto como un elaborado conjunto, interactivo de los administradores-a "multinodo." La toma de decisiones debe ser formalizado y los efectos de las decisiones monitoreado sin poner en peligro la libertad y flexibilidad de la interacción permitida en el multinodo. Las estructuras y procesos de la VSM básicos ahora se han descrito. Lo que se requiere más una cierta discusión de dos de las características más importantes del modelo: su enfoque de la estructura corporativa ya las medidas de rendimiento. Estructura corporativa Vale la pena discutir la idea de la repetición de la que depende el modelo. La recursividad se refiere al hecho de que la estructura de todo el modelo se repite en cada una de sus partes. Como se ha visto, las filiales de una organización deben ser tratados como sistemas viables en su propio derecho y deben, por lo tanto, poseen sus propios sistemas de 1 a 5. La organización,

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que es en sí misma un sistema viable, podría bien en un mayor nivel de recursividad ser simplemente un subsistema de aplicación o sistema 1 parte de otro sistema viable. La generalidad del modelo y su aplicabilidad a los diferentes niveles del sistema permite elegantes representaciones esquemáticas de situaciones de gestión para ser construidos y actúa como un reductor de gran variedad de gestores y científicos de gestión. sistemas de nivel inferior que aparecerán inevitablemente como cajas negras en los altos niveles de recursividad puede llegar a ser el foco de interés en su propio derecho, con sólo un ligero ajuste de la atención. Medidas de Rendimiento A continuación, vale la pena considerar la naturaleza de la información que fluye alrededor de las diversas conexiones que unen Sistemas 1,2,3,4 y 5. Esto a menudo, dada la importancia de la retroalimentación negativa para el control, ya sea información acerca de cómo las diferentes divisiones de la organización y la organización en su conjunto están haciendo en relación con sus respectivos objetivos. Logro en la mayoría de las organizaciones se mide en términos de dinero, el criterio de éxito es el grado en el que los beneficios se maximizan y los costos reduce al mínimo. Esto no es, sin embargo, considerarse satisfactoria por la cerveza. No tiene en cuenta lo bien que la organización está haciendo en términos de preparación para el futuro mediante la inversión en investigación y desarrollo o en términos de recursos más abstractos como la moral de los empleados. No es capaz de revelar el gestor de reducción de costos que, en la búsqueda de beneficios inmediatos, es dañar futuro a largo plazo de la organización. En su lugar, Beer (1981a, pp. 162-166) informa la adopción de tres niveles de logro (actualidad, la capacidad, y la potencialidad) que se pueden combinar para dar tres índices (productividad, la latencia y rendimiento) expresada en números ordinarios. Estos pueden ser utilizados como medidas integrales de actuación en relación con todo tipo de recursos en toda la organización. Estas medidas son capaces de detectar el gerente costcutting irresponsable. Estos pueden ser utilizados como medidas integrales de actuación en relación con todo tipo de recursos en toda la organización. Estas medidas son capaces de detectar el gerente costcutting irresponsable. Estos pueden ser utilizados como medidas integrales de actuación en relación con todo tipo de recursos en toda la organización. Estas medidas son capaces de detectar el gerente costcutting irresponsable. El uso de la VSM de Diagnóstico y Diseño Ahora que la VSM se ha descrito, es el momento de decir lo que en

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realidad puede ser utilizado por los administradores y sus asesores como parte de una metodología para comprender y mejorar el desempeño de las organizaciones. Obviamente la propia VSM es un modelo y no una metodología, sino que se basa en dichos principios cibernéticos firmes de que no es difícil extrapolar de esos principios, y el modelo en sí, exactamente cómo proceder en el descubrimiento de los defectos de las organizaciones. En esencia, la metodología debe centrar en la mirada de las empresas, o empresas potenciales, para descubrir si obedecer las leyes cibernéticas (en cuyo caso serán viables y eficaces) o burlarse de ellos (en cuyo caso es probable que no). Voy a considerar esto en un poco más de detalle. Uno de los usos de la VSM, obviamente, es asegurar que los nuevos sistemas de organización están diseñados acuerdoción a los principios cibernéticos dilucidados en el modelo. El intento más ambicioso para utilizar el modelo en este Cybersyn maneraproyecto, que implica la regulación de la economía social chileno bajo el Allende gobierno es descrito por la cerveza (1981a) en el cerebro de la Firma (segunda edición) y en otros lugares (Beer, 1975 , 1981b; Espejo, 1980). Otros ejemplos se dan a la cerveza (1979) en el corazón de la empresa. El modelo también puede ser empleado como una herramienta de diagnóstico; la organización que está siendo analizado puede ser comparado con la VSM para comprobar que sus estructuras y procesos son tales como para garantizar la viabilidad y la eficacia. Consejos sobre cómo proceder con el diagnóstico y ejemplos se pueden encontrar en varias fuentes (cerveza, 1984,1985; Clemson, 1984; Espejo, 1979; Espejo y Hamden, 1989b; Teclas y Jackson, 1985). Para completar esta cuenta de la VSM, Procedimiento detallado El procedimiento para usar el modelo para diagnosticar los defectos de un diseño del sistema propuesto o existente es bastante complicado. Sin embargo, puede dividirse en dos partes: • identificación del sistema (llegar a una identidad para el sistema y la elaboración de los niveles apropiados de recursión) • Diagnóstico del sistema (lo que refleja en los principios cibernéticos que debe ser obedecida en cada nivel de recursividad) Diversas tareas tienen que ser llevado a cabo en cada parte tal como se describe a continuación. Este procedimiento se estableció por primera vez en Jackson y Alabi (1986) y refinado en Flood y Jackson (1991a). En Flood y Jackson, se proporciona un ejemplo totalmente trabajado con los pasos descritos. Más detalles sobre cada una de las tareas se puede encontrar en la cerveza (1985) Diagnóstico del sistema para organizaciones, desde el que el procedimiento se deriva originalmente. Espejo (1989) ha realizado una labor

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útil sobre cómo el VSM puede ser utilizado para ayudar a las partes interesadas con diferentes puntos de vista llegan a algún tipo de acuerdo sobre la identidad de la organización (por ejemplo, teniendo en cuenta las implicaciones estructurales de puntos de vista alternativos). Esto amplía considerablemente nuestra comprensión de la primera fase de identificación del sistema y debe ser consultado por los lectores interesados. Ahora voy a establecer el procedimiento paso a paso.