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DIAGNOSTICO EMPRESA CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P

NATALIA SOFIA LATORRE MENA YAMILÉ MILENA MONTENEGRO CUASAPUD EVELYN JHOANNA MUÑOZ OCAÑA ARTHUR ALEXANDER RAMÍREZ NASNER MARIA ALEJANDRA ROSERO RAMÍREZ

UNIVERSIDAD DE NARIÑO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PLANEACIÓN ESTRATEGICA SAN JUAN DE PASTO 2010

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DIAGNOSTICO EMPRESA CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P

NATALIA SOFIA LATORRE MENA YAMILÉ MILENA MONTENEGRO CUASAPUD EVELYN JHOANNA MUÑOZ OCAÑA ARTHUR ALEXANDER RAMÍREZ NASNER MARIA ALEJANDRA ROSERO RAMÍREZ

Profesor. CARLOS ARTURO RAMIREZ

UNIVERSIDAD DE NARIÑO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PLANEACIÓN ESTRATEGICA SAN JUAN DE PASTO 2010

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CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN……………...……………………….…………………..…….…….. 06 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA……..…………………………. 07 1.1 MISIÓN……………………………………………………………………………….07 1.2 VISIÓN………………………………………………………………………………. 07 1.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS………………………………………………….. 07 1.4 VALORES ÉTICOS…………………………………………………………………08 1.5 RESEÑA HISTÓRICA…………………………………………………………….. 08 1.6 ORGANIGRAMA…………………………………………………………………… 09 1.7 CEDES………………………………………………………………………………. 10 2. DIRECCIONAMIENTO ACTUAL………………………………………………….15 2.1 EL CENTRO DE ADMINISTRACIÓN DOCUMENTAL………………………. 15 2.2 GENERACIÓN……………………………………………………………………… 16 2.3 DISTRIBUCIÓN…………………………………………………………………….. 16 2.4 COMERCIALIZACIÓN…………………………………………………………….. 17 2.5 POLÍTICA DE CALIDAD………………………………………………………….. 18 3. EL MERCADO……………………………………………………………………… 19 3.1 ESTUDIO DE CLIENTES………………………………………………………… 19 3.2 LOGÍSTICA DE LA EMPRESA……………………………….………………….. 19 3.3 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR…………………………………………………… 20 4. VENTAJAS COMPETITIVAS ACTUALES……………….…………………….. 28 5. PLANIFICACION DEL PLAN…………………………………………………….. 29 6. DIAGNOSTICO INTERNO…………………………………………………………34 6.1 MATRIZ EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO – MEFI…………………… 34 6.2 MATRIZ EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO – MEFI…………………… 44 7. DIAGNOSTICO EXTERNO……………………………………………………….. 46 7.1 PERFIL DE OPORTUNIDAD Y AMENAZA EN EL AMBIENTE – POAM………..

64

7.2 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)…………………………………… 66 3

7.3 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS – MEFE…………….. 70 8. ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD……………………………………………… 72 8.1 IDENTIFICACIÓN DE PUNTALES……………………………………………… 72 8.2 TRADUCCIÓN DE LOS PUNTALES A PELIGROS………………………….. 72 8.3 EVALUACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS…………………………………… 73 8.4 VALORIZAR EL IMPACTO…………………………………………………………….

78

9. MATRIZ DOFA – FODA.................................................................................. 82 9.1 MATRIZ DOFA – FO........................................................................................ 82 9.2 MATRIZ DOFA – FA………………………………………………………………..83 9.3 MATRIZ DOFA – DO………………………………………………………………. 84 9.4 MATRIZ DOFA – DA………………………………………………………………. 85 10. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO……………………………….……. 87 10.1

MISION…………………………………………………………………….…..…87

10.2

VISION…………………………………………………………………………... 87

10.3

OBJETIVOS…………………………………………………………………….. 87

10.4

POLÍTICA DE CALIDAD……………………………………………………….88

10.5

PRINCIPIOS CORPORATIVOS……………………………………………….89

11. PLATAFORMA ESTRATEGICA…………………………………………………. 91 11.1

MATRICES……………………………………………………………………… 91

12. PLAN OPERATIVO…………………………………………………………….. 102 13. MONITORIA ESTRATEGICA………………………………………………….. 103 14. CONCLUSIONES……………………………………………………………….. 105 15. RECOMENDACIONES……………………………………………………… 107 16. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………..… 108

4

5

LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1.  Población…………………………………………………………………….. 48  Tabla 2.  Relaciones de dependencia……………………………………………….. 48 Tabla 3.  Tasas de crecimiento de la población…………………………………….. 48 Tabla 4.  Nacimientos y defunciones……………………………………………….. 49 Tabla 5.  Tasas de fecundidad y reproducción…………………………………….. 49

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LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1. Organigrama General Centrales Eléctricas De Nariño S.A. E.S.P……. 11 Figura 2. Consumo de Energía por Sector………………………………………….. 19 Figura 3. Subsector Eléctrico Colombiano………………………………………………...... 20

Figura 4. Sector Energético Colombiano……………………………………………..29

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INTRODUCCIÓN El siguiente trabajo se lo realiza con el fin de analizar a profundidad la situación actual de la empresa de servicios públicos CEDENAR S.A E.S.P S.A, mediante el diagnostico de cada una de sus áreas, en concordancia con lo especificado en el aula durante el desarrollo de la asignatura planeación estratégica. Es así como se formula una serie de matrices pertinentes, que facilitan el análisis de cada uno de los entornos y de las variables que la hacen competitiva, estableciendo claramente en el nivel que se encuentra Además se hace necesario contribuir con una propuesta de plan estratégico, de tal forma que contribuya con el desarrollo de sus objetivos corporativos y en especial con los de servicio al cliente y las políticas de calidad, con las que cuenta la empresa CEDENAR S.A E.S.P S.A. En este orden de ideas es de mayor provecho aplicarlo en una empresa regional, más aún cuando está presta el servicio de electricidad a todas las familias nariñenses, quienes se benefician directamente de su mejora, es decir contribuir con la mejora de su desempeño organizacional y el cumplimiento de sus objetivos llevándola a una posición más competitiva.

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17. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 MISIÓN La empresa tiene una misión muy importante que consiste en generar, distribuir y comercializar energía eléctrica, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y fomentar el desarrollo económico y social de la región.

1.2 VISIÓN CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO será una empresa competitiva, enfocada al cliente y generadora de valor para sus accionistas.

1.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA: 

Incrementar los ingresos



Disminuir las pérdidas de energía



Generar mayor valor agregado



Optimizar la estructura de costos y gastos

PERSPECTIVA CLIENTE: 

Mejorar la imagen de la Empresa

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS: 

Modernizar el sistema de control interno



Implementar el sistema de gestión de calidad



Determinar y optimizar procesos orientados a mejorar la calidad de servicio

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: 9



Potencializar el talento humano encaminado al logro de los objetivos



Mejorar la comunicación y alineación de la empresa



Disponer de tecnologías eficientes

1.4 VALORES ÉTICOS 

RESPONSABILIDAD



SOLIDARIDAD



BUENA FE



SERVICIO



PARTICIPACIÓN



EFICACIA



JUSTICIA



RESPETO



HONESTIDAD



PROBIDAD



PRO ACTIVIDAD

1.5 RESEÑA HISTÓRICA La Electrificadora Nariñense fue constituida el 9 de agosto de 1955, mediante escritura pública número 2059 de la Notaria Cinco del Circuito de Bogotá y aprobada por la Superintendencia de Sociedades, mediante la Resolución 1055 del 24 de octubre de 1955. El suministro de energía antes de la creación de CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO se realizaba mediante pequeñas plantas hidráulicas, cuyas capacidades estaban entre 20 y 50 Kw año; de esta manera los municipios que disponían del servicio de energía eran: Cumbal, El Tambo, Consaca, San José, Buesaco, Linares, Contadero, Potosí y Ricaurte.

10

Estas plantas fueron construidas con la participación de los municipios respectivos y el departamento. El suministro de energía eléctrica para la ciudad capital se efectuó mediante la empresa eléctrica de Pasto, creada por don Julio Bravo, con una planta construida sobre el Río Pasto, que fue puesta en operación en 1948, con una capacidad de 2000 Kw amperios. La empresa se constituye en una Sociedad Anónima con la participación de varios accionistas y se da impulso a partir de ese momento a varios proyectos de gran envergadura que han permitido el suministro de energía eléctrica no solo a la capital del Departamento de Nariño, sino a los demás municipios. 1.6 ORGANIGRAMA Figura 1. Organigrama General Centrales Eléctricas De Nariño S.A. E.S.P

Fuente. Centrales Eléctricas De Nariño S.A. E.S.P. San Juan de Pasto, 2010 Cuadro 1. Asamblea General Centrales Eléctricas De Nariño S.A. E.S.P INVERSIONISTAS

No. ACCIONES

Vr.Miles

PARTICIPACIÓN INVERSIÓN %

  IPSE

5.932.350.870 59.323.509

64,942249062

Nación República de Colombia

3.201.429.469 32.014.295

35,046482328

11

Departamento de Nariño

387.761

3.878

0,004244872

Municipios de Departamento de Nariño

634.383

6.344

0,006944677

6.720

67

0,000073565

500

5

0,000005474

2

0

0,000000022

Comité de Cafeteros Empresa de Energía de Cundinamarca S.A. ESP Particulares TOTAL

9.134.809.705 91.348.097

100,000000

Fuente. Centrales Eléctricas De Nariño S.A. E.S.P. San Juan de Pasto, 2010 JUNTA DIRECTIVA 

PRINCIPALES ALIRIO HERNÁNDEZ OTERO (Delegado Ministerio de Minas y Energía) EDGAR ADOLFO ACUÑA ROSALES (Delegado del Ministerio de Hacienda y Crédito Público) LUIS EDUARDO VILLAMIZAR (Delegado del Ministerio de Minas y Energía)



SUPLENTES LUZ ÁNGELA MARTÍNEZ BRAVO (Delegado del Ministerio de Hacienda y Crédito Público) OSCAR L. ROSERO JIMÉNEZ (Delegado del Ministerio de Hacienda y Crédito Público) DIEGO OLEGARIO ARCOS I. (Delegado Alcandía Municipal Sandoná).

ADMINISTRACIÓN RAÚL ORTIZ MUÑOZ (Gerente General) ESPERANZA NARVÁEZ RODRÍGUEZ (Subgerente Comercial) PEDRO ACOSTA REVELO (Subgerente Administrativo y Financiero) IVÁN LÓPEZ SALAZAR (Subgerente Gestión Energética) JORGE CHINGUAL VARGAS (Subgerente Distribución y Generación (e)) 

OFICINAS Oficina de Planeación y Sistemas Oficina Jurídica Oficina Control Interno



DIVISIONES División administrativa 12

División de Operaciones División de Ingeniería División de Atención al Cliente División de Cartera y Mercadeo División de Facturación División de Pérdidas 

SECCIONALES Jefe Zona Norte – San Pablo Profesional Especializado – Seccional La Unión Profesional Especializado – Seccional La Cruz Jefe Zona Sur – Ipiales Profesional Especializado – Seccional Túquerres Jefe Zona Occidente – Sandoná Jefe Zona Pacifico - Tumaco

1.7 CEDES Los clientes de CEDENAR S.A E.S.P S.A.E.S.P. se atienden a lo largo del departamento en la Zona Centro con 3 sedes ubicadas en la ciudad de Pasto. 

Sede Avenida de Los Estudiantes No.36-12, Tel. 7312288 Fax. 7312160 en donde funciona:

- Gerencia General - Subgerencia Administrativa y Financiera - División Administrativa - Subgerencia de Distribución y Generación - División de Ingeniería - División de Operaciones - Oficinas Asesoras de Planeación y Sistemas, - Oficina Jurídica. 

Sede Bomboná. Situada en la Carrera 28 No. 13-65 Tel.7234146 Fax. 7294679 Atención al Cliente 018000932719, donde funcionan:

- Subgerencia Comercial 13

- División de Atención al Cliente, - División de Cartera y Mercadeo, - Oficina de Control Interno. 

Sede Minercol. Carrera 42 No. 18a-35. Tel. 7317047 Fax 7317043, está ubicada aquí:

- Subgerencia de Gestión Energética - División de Pérdidas - División de Facturación. - En las sedes de Bomboná y Minercol se atiende directamente a nuestros clientes.       

Sede Sur Ipiales. Carrera 5 No. 12-32 Telefax 7732240 Sede Sur Túquerres. Calle 15 No. 8-110 Telefax. 7280110 Sede Norte La Cruz. Calle 6 No. 8-54 Centro Telefax. 7266112 Sede Norte San Pablo. Carrera 5 No. 6-02 Barrio Los Pinos Telefax 7285003 Sede Norte La Unión. Carreta 1 No. 17-37 Barrio Nino Dios Telefax. 7265220 Sede Occidente Sandoná. Carrera 4 No. 6-24 Barrio El Comercio Telefax. 7287004 Sede Pacifico Tumaco. Calle del Comercio Barrio Bavaria Telefax . 7275555

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2. DIRECCIONAMIENTO ACTUAL

2.1 EL CENTRO DE ADMINISTRACIÓN DOCUMENTAL El Centro de Administración Documental, C.A.D. es la oficina encargada de la gestión de los documentos, tanto internos como externos, en él se recepcionan, radican, controlan, distribuyen y conservan a través de sistemas de comunicación los documentos que se reciben y despachan; además de ser el lugar donde se custodian los archivos de la empresa. Este se encuentra ubicado en la Calle 22 Entre Carreras 36-37 Sector la Riviera.

2.2 GENERACIÓN Es la actividad consistente en la producción de energía eléctrica mediante 5 plantas de generación hidráulica.     

En el año 2007 la planta de Río Mayo con una capacidad de 198 Mw produjo 113.66 Gw hora año. La planta de Río Bobo con una capacidad de 3.8 megavatios produjo 13.48 Gw hora año. La planta de Río Sapuyes con una capacidad de 1.8 megavatios produjo 9.76 Gw hora año. La planta de Julio Bravo con una capacidad de 1.5 megavatios produjo 6.45 Gw hora año. La planta de Río Ingenio con una capacidad de 0.2 Mw produjo 0.71 Gw hora año.

Para un total de 143.43 Gw hora año en una capacidad de 27 megavatios. Al mes de diciembre de 2007 existen 37 trabajadores de planta asignados al Negocio Generador. Es de resaltar que la generación de energía eléctrica se encuentra certificada desde el mes de diciembre de 2006 por la firma internacional Bureau Veritas BVQI.

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2.3 DISTRIBUCIÓN El Negocio de Distribución consiste en el transporte de energía eléctrica desde el punto de entrega de la energía en alto voltaje, hasta la llegada a nuestros usuarios. A través de la red de distribución se reduce el voltaje para poder entregarla según las necesidades, a los diferentes usuarios como fabricas, escuelas, residencias, parques, oficinas. Para cumplir con este negocio CEDENAR S.A E.S.P cuenta con más de 9.300 transformadores de distribución, cerca de 477 km de línea a 34.5 Kilovoltios y más 3.652 km de 13.8 Kilovoltios y 5.585 km de red en baja tensión. A través del Negocio Distribuidor se atiende la demanda operativa que incluye la demanda propia de CEDENAR S.A E.S.P y otros comercializadores, departamento del Putumayo, exportaciones al Ecuador. Esta demanda es atendida a través del Sistema Interconectado Nacional mediante una línea en doble circuito a 230 kilovoltios; Este sistema está anclado en 336 torres en una longitud de 193 km desde la Subestación San Bernardino en el Cauca, hasta la Subestación Jamondino en Nariño y a través del Sistema de Transmisión Regional – Cauca Nariño a 115 Kilovoltios. Además de atender una cobertura del 78% CEDENAR S.A E.S.P ha diversificado sus negocios y en la actualidad presta el servicio de alumbrado público a 57 municipios del departamento, siendo su principal cliente el Municipio de Pasto, con una demanda mensual de 680 Mw hora mes, realizando el mantenimiento correctivo y preventivo con una atención mensual del orden de 17.000 luminarias instaladas. Para atender la distribución de energía eléctrica el sistema cuenta con     

8 Subestaciones en la Zona Centro. 10 Subestaciones en la Zona Sur. 7 Subestaciones en la Zona Norte. 8 Subestaciones en la Zona Pacífico. 5 Subestaciones en la Zona Occidente.

2.4 COMERCIALIZACIÓN Negocio consistente en la compra y venta de energía eléctrica a los usuarios regulados y no regulados en todo el Departamento de Nariño; incluye la facturación, medición y en general la atención que requiere el usuario final del servicio de energía eléctrica. Al mes de abril de 2008 se atendieron a 299.564 clientes. 16

La electrificadora tiene alta experiencia en la adquisición de energía en el mercado mayorista, mediante la modalidad de contratos a largo plazo y bolsa de energía, cumpliendo con el esquema de pago y evitando el aviso de la limitación de suministro por este concepto. CEDENAR S.A E.S.P dispone de un sistema de información comercial denominado SUPERNOVA que consta de un software aplicativo creado para dar apoyo en la gestión administrativa, comercial y técnica relacionada con los suscriptores del servicio de energía eléctrica. La empresa define políticas comerciales dirigidas a mejorar la cultura del pago de las facturas y disminución de las pérdidas de energía. La Subgerencia Comercial conjuntamente con la División de Atención al Cliente diseña programas de mercadeo y capacitación, dirigidos a los usuarios. Se desarrollan actividades de atención integral en los barrios de la ciudad de Pasto y municipios; con el fin de atender asuntos relacionados con servicio al cliente como reclamos, recaudos, medidores, mantenimiento de redes, alumbrado público; Todas estas acciones bajo la realización de programas culturales donde se efectúan rifas y sorteos promociónales para niños y amas de casa, propiciando acercamientos que generen acciones positivas en búsqueda de soluciones a la problemática actual de CEDENAR S.A E.S.P y acción de cumplimiento a las metas propuestas en el Plan Estratégico de la empresa. Para ofrecer una atención integral y personalizada a nuestros clientes como una manera de mostrar el deseo de servicio, respondiendo inquietudes y solucionando problemas con calidad y oportunidad, a través de una permanente comunicación que permita conocer las necesidades y expectativas, así como mantenerlos informados sobre la normatividad vigente y demás políticas del sector y mercado energético, la empresa ofrece algunos servicios adicionales como:       

Control y ahorro de energía Perfil de carga, perfil de voltaje, factor de potencia y balanceo de fases Revisión e instalación de medidores Asesoría tarifaría Pronta atención frente al reporte de daños Facilidad en el pago de su factura Mantenimiento de transformadores

2.5 POLÍTICA DE CALIDAD

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Asegurar la generación y distribución de energía eléctrica basado en el mejoramiento continuo, personal idóneo, relaciones de mutuo beneficio con nuestros proveedores que garanticen la satisfacción del cliente OBJETIVOS DE CALIDAD    

Mejorar la satisfacción del cliente Asegurar la calidad de bienes y servicios contratados Mejorar continuamente las competencias del personal Alcanzar los niveles de generación planeados de las plantas hidráulicas y las metas de calidad del servicio

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3. EL MERCADO DE CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A E.S.P

3.1 ESTUDIO DE CLIENTES En los últimos años se han dirigido todos los esfuerzos a mejorar la atención al usuario así como a satisfacer sus necesidades en la prestación del servicio. Los clientes del sector privado se conforman por: Residenciales en un 95%, Comerciales en un 3.6 %, Industriales en un 0.4%, los clientes Oficiales y Alumbrado Público abarcan un 1%. Figura 2. Consumo de Energía por Sector

Fuente. Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, 2010.

3.2 LOGÍSTICA DE LA EMPRESA La electrificadora de los Nariñenses posee:     

Taller de reparación de transformadores de distribución Taller industrial de reparación de estructuras metálicas Parque automotor consistente en camionetas, camperos, grúas y camiones Personal calificado para actividades técnicas profesionales y operativas Herramientas de campo, análisis y almacenamiento para actividades de mantenimiento 19

 

Herramientas computacionales de software y hardware Excelentes instalaciones físicas en las principales ciudades atendidas

3.3 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR El sector de Servicios Públicos Domiciliarios, se encuentra íntimamente ligada con la noción de satisfacción de necesidades colectivas, esto es, las que tiene un conjunto de personas, que se suplen a través de empresas, tanto privadas como públicas, y de esta manera cumplir con el fin social del Estado, en desarrollo del cual, la ley ha definido, y les ha asignado el carácter de esencial; al servicio de acueducto, alcantarillado, aseo, energía eléctrica, distribución de gas combustible, telefonía fija pública básica conmutada y la telefonía local móvil en el sector rural 1. Servicios cuya regulación, inspección, control y vigilancia se encuentra a cargo del Estado, a través de órganos que se han creado con funciones propias, para tal fin.  CEDENAR S.A E.S.P S.A. E.S.P pertenece a la industria madura, 2 en tanto que se caracteriza por:      

la disminución del crecimiento ser una empresa fuertemente establecida. encuentra una mayor dificultad en la creación de nuevos productos, busca ventajas en las actividades básicas de la cadena del valor cuenta con el mayor conocimiento y experiencia de los clientes tiene la mayor oferta de fuerza de trabajo especializada y la menor capacidad de absorción de la misma por parte de las empresas 3.

La empresa CEDENAR S.A E.S.P S.A. E.S.P constituye un monopolio natural, razón por la cual, se justifica la intervención estatal a través de un monopolio público verticalmente integrado que controla las diferentes fases del ciclo eléctrico (generación, transmisión, distribución y despacho económico).

1

http://www.usergioarboleda.edu.co/biblioteca/documentos/der.015.htm

2

http://www.pwc.com/mx/es/retos-energia/excelencia-operativa.jhtml

3

http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/16/6_La%20creacion%20de%20nuevas %20firmas_Pensamiento%20y%20gestion_No%2016.pdf

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La polémica se suscita cuando la industria eléctrica madura, puesto que, las "Fallas del Estado" (malos manejos de los recursos públicos, salarios superiores a la productividad laboral, manejo patrimonialista de las empresas, etc.) reducen la productividad del sector4. La Cadena Productiva de la electricidad la componen el conjunto de actores sociales involucrados en los diferentes eslabones del negocio de producción y transporte de este bien, que arranca desde el mercado mayorista de generación de electricidad, pasando por el transporte por redes de alto y extra-alto voltaje, y culminando a través de la distribución y comercialización, en los consumidores finales. Generación. La generación de energía eléctrica, en términos generales, consiste en transformar alguna clase de energía no eléctrica, sea esta química, mecánica, térmica, luminosa, etc., en energía eléctrica. Para la generación industrial de energía eléctrica se recurre a instalaciones denominadas centrales eléctricas, que ejecutan alguna de las transformaciones citadas y constituyen el primer escalón del sistema de suministro eléctrico. Centrales eléctricas de Nariño S.A E.S.P son centrales hidroeléctricas en tanto que la generación de energía eléctrica se hace mediante el aprovechamiento de la energía potencial del agua embalsada en una presa situada a más alto nivel que la central. El agua se lleva por una tubería de descarga a la sala de máquinas de la central, donde mediante enormes turbinas hidráulicas se produce la generación de energía eléctrica en alternadores. Transmisión Es la conducción de la energía eléctrica desde las centrales hasta los grandes centros de consumo, a muy alto voltaje para poder llevarla por todo el país.   Normalmente en Colombia los voltajes para el trasporte de energía son 500000 Voltios (500KV) y 230000 Voltios (230KV), también se encuentra la subtransmisión a 110000 voltios (110KV). Distribución Transporte de energía eléctrica, desde su punto de entrega en el sistema de transmisión, hasta el domicilio del usuario final.  A través de la red de distribución se reduce el voltaje para poder entregarla según las necesidades a los diferentes usuarios (industria, comercio, residencias, etc.). En nuestra red encontramos voltajes de  44000 Voltios (44KV) y 13200 Voltios (13.2KV). 4

http://www.cddhcu.gob.mx/bibliot/publica/inveyana/econycom/secelec/4dec28.html

21

Comercialización Compra y venta de energía eléctrica. Incluye la facturación, medición y en general la atención que requiere el usuario final del servicio de energía eléctrica 5. Figura 3. Subsector Eléctrico Colombiano

fuente. Biblioteca EPM. Cadena de producción eléctrica, 2010. La capacidad instalada de CEDENAR S.A E.S.P es insuficiente para cubrir las necesidades de su área de servicio por lo que ha requerido durante los últimos años importantes aportes de la red eléctrica nacional. Se estima que el consumo de electricidad en Nariño crecería a una tasa de aproximadamente 3.5% por año, sin embargo, debido a que no se han programado nuevas plantas generadoras en su área de servicio, el crecimiento de la demanda tendría que ser cubierto por el sistema nacional6. 3.3.1 COMPORTAMIENTO DEL SECTOR

5

http://www2.eeppm.com/bibliotecaepm/biblioteca_virtual/Lacadenadeproduccionelectricacadenadeprod uccion.htm 6

http://www.iadb.org/exr/doc98/pro/pco6344.htm

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Dentro de los servicios públicos domiciliarios se encuentran los servicios de acueducto, alcantarillado, aseo, energía eléctrica, telefonía pública básica conmutada, telefonía móvil rural, y distribución de gas combustible. Como consecuencia de los problemas de eficiencia de los servicios públicos en Colombia al inicio de los años noventa y acorde con los procesos de privatización, en la Constitución de 1991 se destinó un capítulo a este sector. “En desarrollo de la Constitución el Gobierno tramitó la ley de servicios públicos domiciliarios (Ley 142 de 1994)7. Esta ley representa un viraje completo en el marco de las relaciones entre los prestadores de servicios públicos, el Estado y los usuarios. Bajo esta ley, la iniciativa de prestar y extender los servicios recae sobre el sector privado y el Estado se encarga de regular, controlar y vigilar su prestación. La Ley libera las fuerzas del mercado en estos servicios y dota al Estado de mecanismos muy precisos de intervención de la actividad económica para evitar cualquier abuso de la posición dominante en materia de precios, calidad o discriminación de usuarios.”8 Según la superintendencia la Ley ha soportado muchas críticas en el plano ideológico. Sin embargo, un análisis objetivo de la evolución de estos sectores a lo largo de los años noventa y principios del milenio muestra que el nuevo marco ha tenido un impacto positivo sobre las coberturas, la sostenibilidad de las empresas y la calidad de los servicios, además de un efecto positivo de la inversión de infraestructura pública en la década. Energía eléctrica Con la expedición de las Leyes 142 y 143 de 1994 se reestructuró el Sector Eléctrico Colombiano. Como parte de dicha reestructuración se establecieron límites a la integración vertical con la determinación de cuatro actividades: generación, transmisión, distribución y comercialización, se creó el mercado mayorista de electricidad y se reorganizó el esquema institucional del sector 9.

7

www.sintraemsirva.org/.../SITUACION_Sector_servicios_publicos_domiciliario.pdf

8

Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. “Diagnóstico del impacto sobre cada sector (acueducto, alcantarillado, aseo, energía, gas y telecomunicaciones), de la legislación y normatividad específica que en materia de servicios públicos domiciliarios se expidió en cumplimiento de los preceptos constitucionales de 1991”, 2004. 9 www.estatalescolombiaisp.org.co/.../SITUACION_Sector_servicios_publicos_domiciliario.pdf

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En el sector eléctrico, a pesar de que hay costos fijos elevados, la señal de precios debe considerar los costos variables. Cada unidad de energía consumida implica el agotamiento de recursos no renovables como el gas y el carbón y la reducción de agua embalsada. El costo marginal de largo plazo en este sector es creciente en el componente hídrico. En las primeras etapas de desarrollo de la industria se acude a las cuencas con menores costos para generación. A medida que crece la demanda, es necesario recurrir a alternativas más costosas. Los proyectos del sector tienen períodos largos de maduración. Si la expansión depende del sector público se debe contar con instrumentos de planeación que permitan asegurar una oferta suficiente a lo largo del tiempo. Si es el mercado el encargado de la expansión, se debe estructurar mecanismos que den las señales de escasez necesarias para que el sector privado acometa las inversiones. 3.3.2 ENTIDADES REGULADORAS DEL FUNCIONAMIENTO DEL SECTOR 

Superintendencia De Servicios Publicos

Es un organismo de carácter técnico. Creado por la Constitución de 1.991 para que, por delegación del Presidente de la República, ejerza el control, la inspección y la vigilancia de las entidades prestadoras de servicios públicos domiciliarios 10. Funciones11: SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Establece los sistemas de información y contabilidad que deben aplicar los prestadores de servicios públicos domiciliarios. RESUELVE RECURSOS: Atiende los recursos de apelación que en subsidio interpongan suscriptores y usuarios, una vez se haya resuelto el recurso de reposición ante el prestador del servicio.  APOYA A LOS USUARIOS: Proporciona la orientación y el apoyo técnico necesarios para la promoción de la participación de la comunidad en las tareas de vigilancia y control. CERTIFICA: Que la estratificación ha sido correcta, cuando se trate de otorgar subsidios con los recursos nacionales y a exigencia de la nación, para ello se basa en los resultados de las estratificaciones enviadas por los municipios y distritos del país, en sus áreas urbana, centros poblados y rural.

10

www.superservicios.gov.co/web/guest/contacto

11

www.superservicios.gov.co/web/guest/funciones

24

SANCIONA: A las entidades encargadas de prestar servicios públicos domiciliarios cuando no cumplen las normas a que están obligadas. Las sanciones que la Superintendencia puede imponer son: Amonestación. INFORMA Y DA CONCEPTOS: Publica las evaluaciones de gestión realizadas a los prestadores y proporciona la información pertinente a quien la solicite. VIGILA Y CONTROLA: Que las entidades que las entidades prestadoras de servicios públicos domiciliarios cumplan con la Ley 142 de 1.994, con sus normas reglamentarias y las que expidan las Comisiones de Regulación. 

Ministerio de minas y energía

Que por el Decreto 70 de Enero 17 de 2001 es su Artículo 3º. Funciones. El Ministerio de Minas y Energía tendrá, además de las funciones que determina el artículo 59 de la Ley 489 de 1998, entre las cuales se encuentra 12 1. Adoptar la política nacional en materia de exploración, explotación, transporte, refinación, procesamiento, beneficio, transformación y distribución de minerales e hidrocarburos, así como la política sobre generación, transmisión, interconexión, distribución y establecimiento de normas técnicas en materia de energía eléctrica, sobre el uso racional de energía y el desarrollo de fuentes alternas, y en general, sobre todas las actividades técnicas, económicas, jurídicas, industriales y comerciales relacionadas con el aprovechamiento integral de los recursos naturales no renovables y de la totalidad de las fuentes energéticas del país en concordancia con los planes generales de desarrollo ; 2. Propender que las actividades que desarrollen las empresas del sector mineroenergético garanticen el desarrollo sostenible de los recursos naturales; 3. Adoptar los planes de desarrollo del sector minero-energético del país en concordancia con los planes generales de desarrollo y con la política macroeconómica del Gobierno Nacional. 4. Adoptar los reglamentos y hacer cumplir las disposiciones constitucionales, legales y reglamentarias relacionadas con la exploración, explotación, transporte, refinación, distribución, procesamiento, beneficio, comercialización y exportación de recursos naturales no renovables, y las normas técnicas relativas a los servicios públicos domiciliarios de energía eléctrica y gas combustible, en los términos previstos en las normas legales vigentes; 5. Divulgar las políticas, planes y programas del sector, para lo cual podrá, directamente o a través de sus entidades descentralizadas, realizar campañas 12

www.minminas.gov.co/minminas/index.jsp

25

informativas y publicitarias y, en general, emplear todos los medios de comunicación que sean necesarios para la consecución de este fin; 6. Adoptar la política nacional en materia de expansión del servicio de energía eléctrica en las zonas no interconectadas; 7. Adoptar la política nacional en materia de uso racional de energía y el desarrollo de fuentes alternas de energía; 8. Definir los planes generales de expansión de generación de energía y de la red de interconexión y fijar los criterios para el planeamiento de la transmisión y distribución de conformidad con la Ley; 11. Elaborar máximo cada cinco años un plan de expansión de la cobertura de los servicios públicos de energía eléctrica y gas combustible, en el que se determinen las inversiones públicas que deben realizarse, y las privadas que deben estimularse; 12. Identificar fuentes de financiamiento para los servicios públicos de energía eléctrica y gas combustible y los criterios con los cuales debería asignarse, y procurar que las empresas del sector puedan competir en forma adecuada por esos recursos; 13. Identificar el monto de los subsidios que debería dar la Nación para los servicios públicos de energía eléctrica y gas combustible, y establecer los criterios con los cuales debería asignarse, y hacer las propuestas del caso durante la preparación del presupuesto de la Nación; 15. Impulsar, bajo la dirección del Presidente de la República, y en coordinación con el Ministerio de Relaciones Exteriores, las negociaciones internacionales relacionadas con los servicios públicos de energía eléctrica y gas combustible, y participar en las conferencias internacionales que sobre el sector se realicen; 18. Asegurar que se realicen en el país por medio de empresas oficiales, privadas o mixtas, las actividades de generación e interconexión a las redes nacionales de energía eléctrica y las actividades de comercialización, construcción y operación de gasoductos según previo concepto del Consejo Nacional de Política Económica y Social –CONPES.

26

4. VENTAJAS COMPETITIVAS ACTUALES

La empresa en la actualidad no necesita hacer gran inversión para diferenciar sus productos de otras empresas puesto que es la única empresa prestadora del servicio de energía en el departamento el Nariño.

27

5. PLANIFICACION DEL PLAN Figura 4. Sector Energético Colombiano

Fuente. www.superservicios.gov.co/web/guest/funciones El sector energético colombiano está conformado por distintas entidades y empresas que cumplen diversas funciones en los mercados de comercialización, distribución, generación y transmisión de energía. A continuación presentamos algunas de las entidades que conforman el sector y términos que pueden facilitar su conocimiento. 28

Las siguientes definiciones hacen parte de los conceptos que definen el sector y la forma como se ha determinado el funcionamiento de cada uno de los negocios que lo componen. CND: Centro Nacional de Despacho. Es la dependencia encargada de la planeación, supervisión y control de la operación integrada de los recursos de generación, interconexión y transmisión del sistema interconectado nacional. Está igualmente encargado de dar las instrucciones a los Centros Regionales de Despacho para coordinar las maniobras de las instalaciones con el fin de tener una operación segura, confiable y ceñida al reglamento de operación y a todos los acuerdos del Consejo Nacional de Operación. CNO: Consejo Nacional de Operación. Organismo que tiene como función principal acordar los aspectos técnicos para garantizar que la operación integrada del sistema interconectado nacional sea segura, confiable y económica, y ser el órgano ejecutor del reglamento de operación. Las decisiones del Consejo Nacional de Operación pueden ser recurridas ante la Comisión de Regulación de Energía y Gas. El Consejo Nacional de Operación está conformado por: - Un representante de cada una de las empresas de generación, conectadas al sistema interconectado nacional que tengan una capacidad instalada superior al cinco por ciento (5%) del total nacional. - Dos representantes de las empresas de generación del orden nacional, departamental y municipal conectadas al sistema interconectado nacional, que tengan una capacidad instalada entre el uno por ciento (1%) y el cinco por ciento (5%) del total nacional. - Un representante de las empresas propietarias de la red nacional de interconexión con voto sólo en asuntos relacionados con la interconexión. - Un representante de las demás empresas generadoras conectadas al sistema interconectado nacional. 29

- El Director del Centro Nacional de Despacho, quien tendrá voz pero no tendrá voto. - Y dos representantes de las empresas distribuidoras que no realicen prioritariamente actividades de generación siendo por lo menos una de ellas la que tenga el mayor mercado de distribución. La Comisión de Regulación de Energía y Gas establece la periodicidad de sus reuniones. COMERCIALIZACIÓN: CRD´s: Centros Regionales de Despacho. Son centros de supervisión y control de la operación de las redes, subestaciones y centrales de generación localizadas en una misma región, cuya función es la de coordinar la operación y maniobras de esas instalaciones, con sujeción, en lo pertinente, a las instrucciones impartidas por el Centro Nacional de Despacho, en desarrollo de las previsiones contenidas en el Reglamento de Operación, con en fin de asegurar una operación segura y confiable del sistema interconectado. CREG: Comisión de Regulación de Energía y Gas. Organizada como Unidad Administrativa Especial del Ministerio de Minas y Energía, e integrada por: el Ministro de Minas y Energía, quien la preside; el Ministro de Hacienda y Crédito Público; el Director del Departamento Nacional de Planeación; Cinco (5) expertos en asuntos energéticos de dedicación exclusiva nombrados por el Presidente de la República para períodos de cuatro (4) años y el Superintendente de Servicios Públicos Domiciliarios, con voz pero sin voto. MME: Ministerio de Minas y Energía. Tiene entre sus funciones con relación a las empresas de servicios públicos las siguientes: - Establecer los requisitos técnicos que deben cumplir las empresas. - Elaborar máximo cada cinco años un plan de expansión de la cobertura del servicio público que debe tutelar el ministerio. - Identificar el monto de los subsidios que debería dar la Nación para el respectivo servicio público. - Recoger información sobre las nuevas tecnologías, y sistemas de administración en el sector - Impulsar bajo la dirección del Presidente de la República, y en coordinación con 30

el Ministerio de Relaciones Exteriores, las negociaciones internacionales relacionadas con el servicio público pertinente - Y desarrollar y mantener un sistema adecuado de información sectorial, para el uso de las autoridades y del público en general. ASIC: Dependencia, encargada del registro de los contratos de energía a largo plazo; de la liquidación, facturación, cobro y pago del valor de los actos o contratos de energía en la bolsa por generadores y comercializadores; del mantenimiento de los sistemas de información y programas de computación requeridos; y del cumplimiento de las tareas necesarias para el funcionamiento adecuado del Sistema de Intercambios Comerciales (SIC). SSPD: Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. Organismo de carácter técnico, adscrito al Ministerio de Desarrollo Económico, con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonial. Desempeña funciones específicas de control y vigilancia con independencia de las Comisiones de Servicios y con la inmediata colaboración de los Superintendentes delegados. El Superintendente y sus delegados son de libre nombramiento y remoción del Presidente de la República.

UPME: Unidad de Planeación Minero – Energética Organizada como Unidad Administrativa Especial adscrita al Ministerio de Minas y Energía, que tiene entre sus funciones establecer los requerimientos energéticos de la población y los agentes económicos del país, con base en proyecciones de demanda que tomen en cuenta la evolución más probable de las variables demográficas y económicas y de precios de los recursos energéticos y elaborar el Plan Energético Nacional y el Plan de Expansión del sector eléctrico en concordancia con el proyecto del Plan Nacional de Desarrollo. GENERACIÓN Los agentes generadores conectados al Sistema Interconectado Nacional se clasifican como: Generadores, Plantas Menores, Auto generadores y Cogeneradores. TRANSMISIÓN Se entiende como Sistema de Transmisión Nacional (STN), el sistema interconectado de transmisión de energía eléctrica compuesto por el conjunto de 31

líneas, con sus correspondientes módulos de conexión, que operan a tensiones iguales o superiores a 220 kV. La empresa Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P. es el principal transportador en el STN, siendo propietaria de cerca del 75% de los activos de la red. Los transportadores restantes, en orden de importancia de acuerdo con el porcentaje de propiedad de activos que poseen, son: Empresa de Energía de Bogotá - EEB, Corelca, Empresas Públicas de Medellín - EEPPM, Empresa de Energía del Pacífico - EPSA, Electrificadora de Santander - ESSA, Distasa S.A., Central Hidroeléctrica de Caldas - CHEC, Centrales Eléctricas de Norte de Santander - CENS, Central Hidroeléctrica de Betania - CHB y Electrificadora de Boyacá - EBSA-. DISTRIBUCIÓN Se entiende como Distribución, los Sistemas de Transmisión Regionales (STR) y los Sistemas de Distribución Local (SDL). Estos sistemas se definen como: Sistema de Transmisión regional (STR). Sistema interconectado de transmisión de energía eléctrica compuesto por redes regionales o interregionales de transmisión; conformado por el conjunto de líneas y subestaciones con sus equipos asociados, que operan a tensiones menores de 220 kV y que no pertenecen a un sistema de distribución local. Sistema de Distribución Local (SDL). Sistema de transmisión de energía eléctrica compuesto por redes de distribución municipales o distritales; conformado por el conjunto de líneas y subestaciones, con sus equipos asociados, que operan a tensiones menores de 220 kV y que no pertenecen a un sistema de distribución local.

32

6. DIAGNOSTICO INTERNO

6.1 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA – PCI Cuadro 2. Análisis Interno – PCI CEDENAR S.A E.S.P CAPACIDAD GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL  

FORTALEZA MAYO R

1. Uso de pensamiento estratégico

DEBILIDAD

IMPACTO

MENOR

MAYO R

MENOR

MAYO R

MENOR

x

 

 

x

 

2. ambiente interno organizacional, cultura organizacional

 

 x

 

 

 X

5. flexibilidad y adaptabilidad a los cambios

 

x 

 

 

 X

6 conocimiento de la empresa y del negocio 2.

Selección de personal

3.

Adecuada estructura organizacional

x

X

x

x x

CAPACIDAD COMPETITIVA Y DE MERCADOS

FORTALEZA

 

MAYOR MENOR

1. Participación de mercados frente a los competidores

DEBILIDAD

x IMPACTO

MAYOR MENOR MAYOR

 X

 

 

 

2. realización y uso de investigación de mercados

 

 

x

 

3. posicionamiento en el sector en que compite la empresa

 X

 

 

 

x

 

 

x 

 

x

 

4. nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados

33

x

MENOR   x 

5. objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto

 

 

 

 x

Sistema de planificación de mercados

x

6. evaluación y programas de servicio al cliente

  1. nivel de liquidez 3. administración del presupuesto 4. rentabilidad operacional(margen) 5. auditoría financiera CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

X x

FORTALEZA

1. Instalaciones apropiadas para la prestación de servicios

x

DEBILIDAD

MAYO R

MENO R

MAYO R

MENO R

 

 x

 

 

 X

 

 

 

 

 x

 

 

 X

 

 

 

FORTALEZA

 X

 

2. adaptación al cambio tecnológico

 

 x

3. sistema de control de calidad de operaciones- servicios

 

x 

5. desarrollo de nuevos servicios

 

 

6.pronosticos sistemáticos sobre demanda por servicios

X

IMPACTO MAYO R

MENOR  X

x

   X

x

DEBILIDAD

MAYO MENOR R

 

x

x

Evaluación de costos de mercadeo CAPACIDAD FINANCIERA

 X

 

IMPACTO

MAYO R

MENOR

MAYO R

MENOR

 

 

x

 

 

x 

 

 

 X

 

 x

x  x

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010 Capacidad Directiva. Conocimiento de la empresa y del negocio. Uso de pensamiento estratégico realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores 

  

34



Adecuada estructura organizacional 

 

en cuanto a su liquidez y solvencia Acceso a economías de escala.



  

Capacidad Financiera.

Capacidad productiva.

Posición ventajosa en la curva de experiencia Cierto grado de atraso en investigación. desarrollo Rentabilidad operacional: 

Capacidad de Mercadeo

   

Respuestas rápidas a las necesidades de servicio que el cliente exige Participación en el mercado frente a los competidores objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad y presupuesto Nivel de satisfacción del cliente frente a los servicios prestados



Sistema de planificación de mercados 

 

selección de personal Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas





Responsabilidad social.

Evaluación y programas de servicio al cliente 

 

Capacidad de Talento humano.

Capacidad tecnológica

Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio Flexibilidad y adaptación al cambio tecnológico

35

6.1.1. VARIABLES ESTRATÉGICAS DE ANÁLISIS a. Capacidad Directiva.



  

Conocimiento de la empresa y del negocio: Total conocimiento de la empresa y del negocio por parte del Gerente, su junta directiva y todos los jefes de las diferentes divisiones, adquirida a través de los años y las situaciones positivas y negativas presentadas en el camino. Uso de pensamiento estratégico: Con una dirección capaz y competente se llevan a cabo planes estratégicos para las diferentes divisiones. realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores: Constantemente se realizan estudios de mercado que permiten un acercamiento hacia el cliente. Adecuada estructura organizacional: Una estructura organizacional formada por profesionales especializados pero que en muchas ocasiones no cumplen con el perfil de cada uno de los puestos de trabajo, asignados. 

Capacidad Financiera.

 en cuanto a su liquidez y solvencia: Se constituye en un monopolio natural, razón por la cual, se justifica la intervención estatal a través de un monopolio público verticalmente integrado que controla las diferentes fases del ciclo eléctrico.  Acceso a economías de escala: Permite el surgimiento lento pero seguro de una economía solida y se convierte en una empresa fuertemente establecida dentro del mercado. 





Capacidad productiva.

Posición ventajosa en la curva de experiencia: El suministro de energía eléctrica para la ciudad capital se efectuó mediante la empresa eléctrica de Pasto, que fue puesta en operación en el año de 1948, con una experiencia de más de 60 años al servicio de los Nariñenses. Cierto grado de atraso en investigación y desarrollo Rentabilidad operacional: Se constituye en una Sociedad Anónima que dista mucho en inversión hacia la investigación y mejoramiento del servicio. Encontrando dificultad para la creación de nuevos productos. Capacidad de Mercadeo Respuestas rápidas a las necesidades de servicio que el cliente exige: continuamente se presentan quejas y reclamos que no se atienden a tiempo. 

  

Participación en el mercado frente a los competidores: goza de un posicionamiento en el sector en el que compite en un porcentaje grande, en cuanto al departamento de Nariño, convirtiéndose en líder en el mercado. Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad y presupuesto: establecidos desde una planeación a mediano plazo. Nivel de satisfacción del cliente frente a los servicios prestados: las constantes quejas y reclamos 36



demuestran la inconformidad del servicio prestado y/o de la facturación y cobro del mismo. Pero dentro de sus perspectivas está el mejorar la satisfacción del cliente. Sistema de planificación de mercados: establece con anticipación un análisis de los aspectos relacionados al mercado.



 

selección de personal: tiene la mayor oferta de fuerza de trabajo especializada y Personal calificado para actividades técnicas profesionales y operativas Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas: su objetivo frente al personal es asegurar la calidad de bienes y servicios contratados; además de un mejoramiento continuo en las competencias del personal







Responsabilidad social.

Evaluación y programas de servicio al cliente: ofrece una atención integral y personalizada a sus clientes como una manera de mostrar el deseo de servicio, respondiendo inquietudes con el objetivo de solucionar problemas con calidad y oportunidad, a través de una permanente comunicación que permita conocer las necesidades y expectativas, así como mantenerlos informados sobre la normatividad vigente y demás políticas del sector y mercado energético. 



Capacidad de Talento humano.

Capacidad tecnológica

Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio: cuenta con la tecnología necesaria para la prestación del servicio y aunque no cuentan con tecnología de punta. Flexibilidad y adaptación al cambio tecnológico: cuenta con diferentes talleres industriales para la reparación y mantenimiento de equipos; y herramientas computacionales de software y hardware.

37

6.1.2. COMPORTAMIENTO DE CADA VARIABLE DENTRO DE LA EMPRESA. a. Capacidad Directiva.









Conocimiento de la empresa y del negocio: Total conocimiento de la empresa y del negocio por parte del Gerente, su junta directiva y todos los jefes de las diferentes divisiones, adquirida a través de los años y las situaciones positivas y negativas presentadas en el camino. El comportamiento de esta variable no siempre es igual porque ocurren cambios de jefes en las diferentes divisiones. Uso de pensamiento estratégico: Con una dirección capaz y competente se llevan a cabo planes estratégicos para las diferentes divisiones. Su comportamiento varia según el jefe de cada división, también se presentan roces y problemas inesperados frente al establecimiento y desarrollo de distintas estrategias realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores: Constantemente se realizan estudios de mercado que permiten un acercamiento hacia el cliente. El comportamiento de esta variable está ligada a las quejas, reclamos y sugerencias que realizan los usuarios, más existes otros estudios no formales que determinan en una manera inexacta las necesidades y expectativas de los clientes; mientras que con los competidores el estudio es menos exhaustivo. Adecuada estructura organizacional: Una estructura organizacional formada por profesionales especializados pero que en muchas ocasiones no cumplen con el perfil de cada uno de los puestos de trabajo, asignados. El comportamiento inadecuado en la estructura organizacional siempre se ha presentado porque en la elección del personal juegan variables de uso burocracia y especiales apreciaciones de cargo de comodidad para sus socios y accionistas. 





en cuanto a su liquidez y solvencia: Se constituye en un monopolio natural, razón por la cual, se justifica la intervención estatal a través de un monopolio público verticalmente integrado que controla las diferentes fases del ciclo eléctrico. La solvencia financiera es estable. Acceso a economías de escala: Permite el surgimiento lento pero seguro de una economía solida y se convierte en una empresa fuertemente establecida dentro del mercado. El comportamiento general es buscar ventajas en las actividades básicas de la cadena del valor.





Capacidad Financiera.

Capacidad productiva.

Posición ventajosa en la curva de experiencia: El suministro de energía eléctrica para la ciudad capital se efectuó mediante la empresa eléctrica de Pasto, que fue 38













puesta en operación en el año de 1948, con una experiencia de más de 60 años al servicio de los Nariñenses. Cierto grado de atraso en investigación y desarrollo Rentabilidad operacional: Se constituye en una Sociedad Anónima que dista mucho en inversión hacia la investigación y mejoramiento del servicio. Encontrando dificultad para la creación de nuevos productos.  Capacidad de Mercadeo Respuestas rápidas a las necesidades de servicio que el cliente exige: continuamente se presentan quejas y reclamos que no se atienden a tiempo. Este comportamiento se ha presentado a largo de varios años, lo cual debilita la imagen de la empresa frente al consumidor en cuanto a la importancia de sus opiniones, observaciones y justificaciones. Participación en el mercado frente a los competidores: goza de un posicionamiento en el sector en el que compite en un porcentaje grande, en cuanto al departamento de Nariño, convirtiéndose en líder en el mercado. Atendiendo una cobertura del 78% CEDENAR S.A E.S.P ha diversificado sus negocios y en la actualidad presta el servicio de alumbrado público a 57 municipios del departamento, siendo su principal cliente el Municipio de Pasto. objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad y presupuesto: establecidos desde una planeación a mediano plazo y largo plazo. Su comportamiento ha prevalecido en cuanto a la información oportuna de eventos en fechas especiales. Nivel de satisfacción del cliente frente a los servicios prestados: las constantes quejas y reclamos demuestran la inconformidad del servicio prestado y/o de la facturación y cobro del mismo. Pero dentro de sus perspectivas está el mejorar la satisfacción del cliente. El comportamiento de mejorar la satisfacción del cliente no es nuevo y viene de tiempo atrás, en realidad con pocos buenos resultados. Sistema de planificación de mercados: establece con anticipación un análisis de losspectos relacionados al mercado; en cuanto al comportamiento del competidor Cepal, que genera luz eléctrica para edificios y zonas residenciales con exigencias estrictas en el servicio.







Capacidad de Talento humano.

selección de personal: tiene la mayor oferta de fuerza de trabajo especializada y Personal calificado para actividades técnicas profesionales y operativas; lo cual ha demostrado un comportamiento adecuado, prestando atención a las necesidades de los clientes internos. Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas: su objetivo frente al personal es asegurar la calidad de bienes y servicios contratados; además de un mejoramiento continuo en las competencias del personal con un comportamiento preciso en cuanto a capacitaciones y talleres con fundamento, propios para el desarrollo del trabajo que cada empleado ejecuta.

39





Evaluación y programas de servicio al cliente: ofrece una atención integral y personalizada a sus clientes como una manera de mostrar el deseo de servicio, respondiendo inquietudes con el objetivo de solucionar problemas con calidad y oportunidad, a través de una permanente comunicación que permita conocer las necesidades y expectativas, así como mantenerlos informados sobre la normatividad vigente y demás políticas del sector y mercado energético, la empresa ofrece algunos servicios adicionales como:       

Control y ahorro de energía Perfil de carga, perfil de voltaje, factor de potencia y balanceo de fases Revisión e instalación de medidores Asesoría tarifaría Pronta atención frente al reporte de daños Facilidad en el pago de su factura Mantenimiento de transformadores







Responsabilidad social.

Capacidad tecnológica

Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio: cuenta con la tecnología necesaria para la prestación del servicio y aunque no cuentan con tecnología de punta, pero si posee excelentes instalaciones físicas en las principales ciudades atendidas. Flexibilidad y adaptación al cambio tecnológico: cuenta con diferentes talleres industriales para la reparación y mantenimiento de equipos; y herramientas computacionales de software y hardware. Este comportamiento se refleja en los diversos talleres que permite una mejor actualización de conocimientos y la adquisición de un aprendizaje continuo con aprovechamiento no solo para los saberes individuales de los empleados sino para la empresa en ejecución de sus actividades empresariales.

6.1.3. CLASIFICACIÓN DE CADA VARIABLE: FORTALEZA O DEBILIDAD. Fortalezas: 7. uso de pensamiento estratégico 8. flexibilidad y adaptabilidad a los cambios 9. conocimiento de la empresa y del negocio. 10. Participación en el mercado frente a los competidores. 11. posicionamiento en el sector en el que compite la empresa 12. evaluación y programas de servicio al cliente 13. Rentabilidad operacional 14. instalaciones apropiadas para la prestación del servicio 40

15. adaptación al cambio tecnológico 16. selección de personal

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Debilidades: objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto. realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores desarrollo de nuevos servicios Nivel de satisfacción del cliente frente a los servicios prestados Sistema de planificación de mercados Adecuada estructura organizacional Evaluación de costos de mercadeo 6.1.4. IMPACTO DE CADA VARIABLE: FORTALEZA O DEBILIDAD. Fortalezas: 1. uso de pensamiento estratégico: el impacto para el correcto funcionamiento de la empresa es medio, es decir, influye medianamente en los resultados que intentan alcanzar los objetivos organizacionales. 2. flexibilidad y adaptabilidad a los cambios: su impacto es medianamente alto porque significa afrontar tanto los cambios inesperados como los analizados con anterioridad de manera exitosa. 3. conocimiento de la empresa y del negocio: un impacto medio porque el poseer gran conocimiento de la empresa y del negocio no garantiza el éxito del mismo. 4.

Participación en el mercado frente a los competidores: su impacto es medio porque no posee competidores grandes que puedan desestabilizar su participación en el mercado.

5. posicionamiento en el sector en el que compite la empresa: el impacto es medianamente bajo porque supone un buen posicionamiento en el mercado. 6. evaluación y programas de servicio al cliente: su impacto es alto, porque es el cliente quien finalmente determina de forma directa el éxito y la continuación de una empresa. 7. Rentabilidad operacional: impacto medio porque su rentabilidad operacional es constante lo cual genera un soporte financiero fuerte para la empresa. 8. instalaciones apropiadas para la prestación del servicio: un impacto medio porque la empresa cuenta con excelentes instalaciones que le permiten prestar un servicio completo a toda la población nariñense. 9. adaptación al cambio tecnológico: un impacto alto porque aunque posee excelentes instalaciones, dentro de ellas no se encuentra la mejor tecnología y mucho menos una tecnología de punta que asegure un servicio de calidad y oportuno. 41

10. selección de personal: su impacto alto, puesto que es el personal quien está en constante interacción con el cliente y de quien depende las operaciones de reparación y revisión. Debilidades: 1. objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto: impacto alto puesto que los objetivos publicitarios no hacen parte de una planeación acertada sino son la reacción a fechas y eventos especiales que se realizan en el departamento y aunque el presupuesto se planea con anterioridad, en pocas ocasiones se cumple con el plan y los montos allí establecidos. 2. realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores: el impacto es alto y negativo, si solo se analiza esta variable puesto que no existe una investigación formal que arroje resultados confiables y precisos frente a los clientes y los competidores. 3. desarrollo de nuevos servicios: es escasa por lo tanto su impacto es alto y de forma negativa frente a la satisfacción del cliente y sus nuevas expectativas. 4. Nivel de satisfacción del cliente frente a los servicios prestados: aunque busca mejora en esta situación, y lo ha venido intentando durante varios años, el impacto de no alcanzar sus propósitos es alto y de preocupación. 5. Sistema de planificación de mercados: es uno de los impactos más altos para la empresa, con lo cual precisa una revisión exhaustiva y seria de sus objetivos empresariales. 6. Adecuada estructura organizacional: tiene un impacto alto porque de la conformación de su talento humano depende el éxito total de la empresa. 7. Evaluación de costos de mercadeo: un impacto medio de forma negativa puesto que aunque existen planes y presupuestos no se cumplen; excediendo en costos y disminuyendo las utilidades de la empresa.

6.2 MATRIZ EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO – MEFI Cuadro 3. Análisis Interno – MEF CEDENAR S.A E.S.P MATRIZ EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO ACTOR INTERNO CLAVE FORTALEZAS uso de pensamiento estratégico

PONDERACIÓN

RESULTADO CALIFICACIÓN PROMEDIO

 

  0,05 42

  3

0,15

flexibilidad y adaptabilidad a los cambios 0,06 conocimiento de la empresa y del negocio 0,05 Participación en el mercado frente a los competidores 0,05 posicionamiento en el sector en el que compite la empresa 0,04 evaluación y programas de servicio al cliente 0,06 Rentabilidad operacional 0,05 instalaciones apropiadas para la prestación del servicio 0,05 adaptación al cambio tecnológico 0,06 selección de personal 0,06 DEBILIDAD   realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores 0,07 objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto 0,06 desarrollo de nuevos servicios 0,07 Nivel de satisfacción del cliente frente a los servicios prestados 0,07 Sistema de planificación de mercados 0,08 Adecuada estructura organizacional 0,07 Evaluación de costos de mercadeo 0,05   1 Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

3

0,18

3

0,15

4

0,2

4

0,16

3 3

0,18 0,15

4

0,2

3 3  

0,18 0,18

1

0,07

2 2

0,12 0,14

1

0,07

2

0,16

2

0,14

1

0,05 2,48

De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz MEFI; la empresa CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P tiene un resultado de 2,48

43

7. DIAGNOSTICO EXTERNO

 ENTORNO POLÍTICO – LEGAL Leyes que regulan al sector  Ley 142 de 1994. Por la cual se establece el régimen de los servicios públicos domiciliarios y se dictan otras disposiciones 13  Ley 143 de 1994. Por la cual se establece el régimen para la generación, interconexión, transmisión, distribución y comercialización de electricidad en el territorio nacional, se conceden unas autorizaciones y se dictan otras disposiciones en materia energética14.  Ley 689 de 2001. Decreto 990 de 2002. Por la cual se modifica parcialmente la ley 142 de 1994 15 es decir la estructura de la superintendencia de servicios públicos domiciliarios.

SEPARACIÓN DE ACTIVIDADES Y MERCADOS El marco regulatorio del sector eléctrico, clasifica las actividades que desarrollan los agentes para la prestación del servicio de electricidad, en cuatro: Generación, Transmisión, Distribución y Comercialización de energía eléctrica. Teniendo en cuenta las características de cada una de las actividades o negocios, se estableció como lineamiento general para el desarrollo del marco regulatorio, la creación e implementación de reglas que permitieran y propendieran por la libre competencia en los negocios de Generación y Comercialización de electricidad, en tanto que la directriz para los negocios de Transmisión y Distribución se orientó al tratamiento de dichas actividades como monopolios, buscando en todo caso condiciones de competencia donde esta fuera posible.

13

www.superservicios.gov.co/.../cto_sspd_0000420_2008.html

14

co.vlex.com/.../generacion-electricidad-conceden-autorizaciones-60297779

15

basedoc.superservicios.gov.co/.../CTO_SSPD_0000557_2006.doc

44

Ninguna empresa podrá tener más del veinticinco por ciento (25%) de la capacidad instalada efectiva de generación de electricidad en el Sistema Interconectado Nacional. Ninguna empresa podrá tener más del veinticinco por ciento (25%) de la actividad de comercialización, límite que se calculará como el cociente entre las ventas de electricidad de una empresa a usuarios finales en el Sistema Interconectado Nacional y las ventas totales de energía a usuarios finales en el Sistema Interconectado Nacional, medidas en kilovatios hora (kWh). Ninguna empresa podrá tener más del veinticinco por ciento (25%) de la actividad de distribución, límite que se calculará como el cociente entre las ventas de electricidad que se realicen en el Sistema Interconectado Nacional por una o varias empresas que tengan usuarios finales conectados a la misma red de distribución y las ventas totales de energía a usuarios finales en el Sistema Interconectado Nacional, medidas en kilovatios hora (kWh). Ninguna empresa generadora podrá tener acciones, cuotas o partes de interés social que representen más del veinticinco por ciento (25%) del capital social de una empresa distribuidora. Igual regla se aplicará a las empresas distribuidoras que tengan acciones, cuotas o partes de interés en el capital social de una empresa generadora. Para los efectos de este artículo el concepto empresa no incluye a las personas vinculadas o subordinadas económicas de la empresa que realiza la inversión o adquiere las acciones. Con relación al mercado, el marco regulatorio estableció la separación de los usuarios en dos categorías: Usuarios Regulados y No Regulados. La diferencia básica entre ambos, se relaciona con el manejo de los Precios o Tarifas que son aplicables a las ventas de electricidad. Mientras en el primer caso, las Tarifas son establecidas por la CREG mediante una Fórmula Tarifaria, en el segundo caso los Precios de venta son libres y acordados entre las partes. El Precio de Bolsa de Energía se establece con las mismas reglas vigentes para condiciones de operación "normal" del sistema al igual la liquidación de las transacciones.  ENTORNO SOCIAL El entorno social, constituye una variable muy importante que afecta a la empresa, de manera directa, ya que teniendo en cuenta los datos estadísticos demográficos se pueden hacer proyecciones en cuanto a consumo y cobertura del servicio prestado por CEDENAR S.A E.S.P S.A. E.S.P

45

Indicadores demográficos de Nariño 1995 – 2015 16

 Tabla 1.  Población     AÑO 200 0 200 5 201 0

Total

POBLACIÓN Hombres Mujeres

1.632.092

813.747

818.345

1.775.975

886.095

889.880

1.913.241

954.661

958.580

Tabla 2.  Relaciones de dependencia     AÑO

Dependenci a (por mil)

200 0 200 5 201 0

  RELACIONES DE Niños – Masculinidad Mujer (por 100 (por mujer) mujeres)

EDAD MEDIANA (Años)

652,50

0,478

99,40

22,79

622,10

0,433

99,60

24,22

568,70

0,383

99,60

25,76

Tabla 3.  Tasas de crecimiento de la población TASAS MEDIAS ANUALES TASAS IMPLÍCITAS (Por mil) DE CRECIMIENTO (Por mil) Exponencia Geométric Crecimiento Natalida Mortalidad l o natural d

16

Fuente DANE

46

PERIODO 19952000 | 19,19 PERIODO 20002005 | 16,90  PERIODO 20052010 | 14,89

19,37

21,21

27,71

6,50

17,04

18,41

24,79

6,38

15,00

15,90

22,17

6,27

Tabla 4.  Nacimientos y defunciones    NUMERO ESTIMADO DE Period o 19952000

Nacimientos 215.789

Defuncione s 50.650

20002005

211.206

54.349

20052010

204.452

57.838

MIGRANTES NETOS Total Tasa (Por mil) -2,01 15. 68 1 -1,51 12. 85 2  -1,00 9.2 64

Tabla 5.  Tasas de fecundidad y reproducción    TASAS DE     REPRODUCCI TASAS DE PERIODO ÓN (Por FECUNDIDAD mujer)  (Por mil mujeres) Bruta Neta Global General (Por (Por mil Mujer mujer ) es) 47

EDAD MEDIA DE LA FECUNDID AD (Años)

1995-2000 2000-2005 2005-2010

1,65 1,48 1,33

1,51 1,36 1,23

3,38 3,03 2,73

108,00 96,30 85,50

27,84 27,67 27,54

Tabla 6.  Esperanza de vida  ESPERANZA DE VIDA AL   NACER (Años) Mujeres Total PERIODO Hombres 199567,43 72,20 69,76 2000 200067,61 72,75 70,12 2005 200568,03 73,55 70,72 2010

Tabla 7.  Tasa de mortalidad    TASA DE MORTALIDA D INFANTIL PERIOD (Por mil) O 199554,70 2000 200053,20 2005 200551,80 2010

DEFUNCIONES Menor de 0-4 1–4 1 año añ año os s 11.812 13.71 1.902 5 11.246 13.02 1.774 0 10.596 12.10 1.504 0

Es de anotar que el tema de la prestación de servicios públicos, es un tema con alta sensibilidad social, y de gran trascendencia dentro del presupuesto familiar, por eso las empresas deben ganar ventajas competitivas, a través del incremento de su responsabilidad social.

 ENTORNO ECONÓMICO 48

La economía colombiana vive un periodo de inestabilidad, que se viene dando desde hace unos años, y según las expectativas la situación tiende a mejorar pero a un ritmo lento, todo depende de la respuesta a las medidas tomadas por el gobierno para contrarrestar los diferentes problemas que agobian al país 17. La tasa de crecimiento fue positiva, el desempleo aun mantienen niveles preocupantes, la inflación se ha mantenido en las metas del gobierno aproximadamente; hay déficits considerables en el frente fiscal, que se buscan resolver con las reformas tributarias, pensional y labora 18l. El sector eléctrico nacional influye decididamente en el desarrollo económico del país e impulsa la industria y el comercio hacia mejores condiciones de competitividad en los ámbitos nacional y regional. En los últimos años se han registrado cambios en el mercado eléctrico, reconociendo obviamente que es necesario hacer ajustes, que son propios del proceso. La solidez de los mercados se establece de varias formas, entre las que se encuentra la tendencia creciente de los agentes inscritos en el mercado. El esquema de tarifas y precios del recurso energético afectan decididamente al precio final de la industria, de ahí que menores tarifas del servicio público resulten en un mayor rendimiento operativo de las compañías. Esto indica lo importante de la influencia del sector en la industria y evolución de los mercados productivos y en la mejora a la crisis económica derivada de una buena situación al sector eléctrico. De otro lado, en la actual situación de violencia el rendimiento real del sector se ve aminorado ya que los atentados terroristas dirigidos a la infraestructura eléctrica perjudican las finanzas de la empresa, que tiene que asumir los costos de reparación y de reanudación del servicio. El país se encamina a una nueva crisis de suministro de energía eléctrica. Aunque este evento no ocurrirá en el corto plazo, todo indica que el nuevo gobierno tendrá que afrontar una crisis sectorial. En el mediano plazo la crisis será provocada por la falta de gas, para atender las necesidades de las plantas térmicas del interior del país. En el largo plazo, el racionamiento obedecerá a un déficit en la capacidad instalada de generación por la falta de interés de los inversionistas sustentado en

17

www.superservicios.gov.co/c/document.../get_file?p_l... -

18

EL TIEMPO, editorial, 27 abril de 2009.

49

condiciones de riesgo y por las dificultades fiscales para generar nuevos proyectos. Entre los problemas que afectan al sector, se encuentra la difícil situación financiera de algunas empresas, entre ellas CEDENAR S.A E.S.P S.A. E.S.P, debido al déficit que presentan y a la dificultad en la recuperación oportuna de la cartera, debido principalmente a la cultura imperante del despilfarro de los recursos públicos y a la cultura del no pago. La estructura económica del Departamento de Nariño, se ha obstaculizado por la falta de vías o de energía eléctrica en las zonas más apartadas del Departamento. Sin embargo, un contraste evidente se presenta en la economía del Pacífico nariñense: a pesar de ser la subregión más pobre del departamento, allí se concentra el 95% de las exportaciones de Nariño, representadas en aceite de palma y productos pesqueros. La actividad agropecuaria continúa siendo la base económica de Nariño, al aportar una tercera parte del producto departamental y un porcentaje considerable de sus exportaciones. Un estudio de Zuccardi mostró la menor integración de Pasto con el ciclo económico nacional, en tanto la ciudad se encuentra por fuera de la relación de cointegración del denominado trapecio andino, conformado por las ciudades de Bogotá, Bucaramanga, Manizales y Medellín. En Nariño se han identificado doce cadenas productivas, siendo las más importantes la de la papa, los lácteos, las fibras naturales, la marroquinería y la caña panelera (en la región andina), así como la pesca, la palma africana, el turismo y el cacao (en la región pacífica).19 Excluyendo el sector servicios, en 2004 el sector agropecuario era el de mayor participación a nivel departamental con el 32%, seguido por los de comercio (7%), transporte (6%) e industria (3%); por el contrario, en la economía colombiana la industria participaba con el 15% del PIB nacional, mientras el sector agropecuario era del 13%. Los nariñenses se han caracterizado por ser un pueblo esencialmente rural, en donde predomina la producción minifundista: en efecto, la información departamental del PIB confirma que la actividad agropecuaria continúa siendo la base económica de Nariño.

19

Gobernación de Nariño, 2004, op. cit.).

50

Desde la década de 1980 se observa una disminución en la participación de la agricultura dentro del PIB agropecuario departamental, mientras la ganadería lechera incrementó su participación. Una de las causas de esta tendencia se atribuye al desplazamiento de las áreas cultivadas en trigo, cebada y papa a la actividad ganadera: a partir de las políticas de apertura económica impulsadas desde la década de 1990, el área sembrada de trigo y cebada ha venido disminuyendo, en la medida en que han aumentado las importaciones. Dos de las características históricas del departamento de Nariño han sido su aislamiento geográfico y su condición rural, las cuales parecen acentuar su situación de pobreza; así, en los dos censos poblacionales más recientes el índice de NBI del departamento permaneció por encima de la media nacional, siendo los municipios más rurales y aislados los que presentaron mayores indicadores de pobreza. La pobreza y la geografía han facilitado la llegada y establecimiento de grupos armados ilegales y junto con estos el de los cultivos ilícitos; no obstante, al analizar la economía nariñense durante 1990 a 2004 se observa que presentó un mayor dinamismo que la economía colombiana en su conjunto, ya que mostró tasas de crecimiento superiores.20.  ENTORNO TECNOLÓGICO Los continuos cambios y la influencia de la ciencia y la tecnología en todos los campos del saber humano son tan importantes que hacen posible en gran parte la permanencia de las centrales eléctricas en el mercado haciendo énfasis principal en la competitividad de las mismas. Aunque los continuos avances tecnológicos representan un alto costo, de igual manera brindan a la empresa la oportunidad de producir con mayor eficiencia y prestar un mejor servicio al cliente. En cuanto al sector eléctrico nacional hemos visto la capacidad de las empresas prestadoras de este servicio de adaptarse a las demandas y necesidades del mercado, de mantenerse en situaciones difíciles como las generadas por factores climáticos y orden público.

20

http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2007/97.pdf

51

Centrales hidroeléctricas podrán aumentar su potencia en sequía Las altas vibraciones en las turbinas Francis, encargadas de la producción de energía en las centrales hidroeléctricas, y la escasez de agua que no permite el funcionamiento óptimo de estos artefactos, ya no serán dolores de cabeza para las centrales eléctricas Los grupos de investigación en Mecánica Aplicada y Estudios de Mantenimiento Industrial (Gemi) de Eafit lograron aumentar la potencia de esta maquinaria para que marche, incluso, en las épocas de sequía. La turbina funciona perfecta con cinco metros cúbicos por segundo de agua, pero en verano no se podía ni prender por la carencia del líquido que la hacía vibrar. Ahora puede moverse con una poca cantidad de fluido y continuar produciendo energía. Ya que antes tocaba apagarlas y lo que se quería era agrandar su potencia o rango operativo. Se hizo un diagnóstico de toda la física de este artefacto, de sus interacciones y de su nivel de vibración cuando funcionaba a un bajo rango para saber su vida útil. Después, mediante simulaciones y experimentos, se superaron los inconvenientes. Ese análisis ayudó a predecir fallas para planear mejor la interrupción del aparato y conseguir los repuestos. De ahí que la Universidad creó para Empresas Públicas un software que le permite estudiar todas las variables de una central hidroeléctrica y determinar los problemas técnicos que pueda tener o llegar a presentar en un futuro. Disponibilidad en el mercado energético El fabricante de las turbinas exige que éstas solo se puedan operar en un rango que va desde los 5,1 megavatios hasta los 10. Pero, a través de las herramientas de simulación y el estudio de sus variables, el intervalo se amplió para iniciar desde 4. “Poner a trabajar a la turbina fuera del rango de operación, por cierta cantidad tiempo, es muy costoso porque hay que parar una central hidroeléctrica. En los experimentos que se hicieron y en los que se detuvo la máquina toda una tarde se dejaron de producir entre 10 y 20 millones de pesos en energía. Todos estos escenarios posibles se pueden simular en el software y predecir qué pasaría si está en ejecución durante cierto tiempo y en condiciones de carga o con arena en el agua”, indica Manuel Julio García Ruiz, de la Universidad. 52

El proyecto contó con una inversión de 1.500 millones de pesos aportados por el Departamento de Ciencia, Tecnología e Innovación - Colciencias, El Sena, EPM y Eafit y fue desarrollado con el software CFX que analiza la dinámica de fluidos computacional. “La idea a corto plazo es implementar este sistema en una hidroeléctrica grande en donde el beneficio se ve más inmediato, porque aumentar el rango de operación permite que entre en un mercado energético de mayor disponibilidad y esto comienza a generar más recursos para la empresa”, explica el profesor. Jesús Emilio Ocampo Londoño, ingeniero de área Análisis e Ingeniería de la Subgerencia Operación Generación en EPM, afirma que con el incremento de la potencia, queda abierta la posibilidad de que cuando haya poco líquido este generador de energía trabaje aislado y sin estar conectado a la red nacional. El proyecto solo se ha implementado en la hidroeléctrica La Herradura, ubicada en el municipio de Cañas gordas, pero la captación del agua para esta máquina se realiza en Frontino. “Todavía queda labor por hacer en la parte de diagnóstico y aprovecharlo mejor en otras centrales de mayor capacidad y con problemáticas similares. Allí se podrán ver mejor los beneficios de este proceso de simulación que llegó a un nivel muy alto y que nos ayudará a mejorar la generación de energía”, manifiesta el ingeniero de EPM. Ocampo Londoño y García Ruiz coinciden en que este proyecto dejó muchas cosechas en el sentido de que formó un nuevo personal en el uso de estas herramientas con las cuales se pueden hacer modelaciones 21.  ENTORNO AMBIENTAL El relieve permite que el departamento de Nariño disfrute de temperaturas cálidas, templadas, frías, de páramo y del casquete glacial. Las lluvias en el área interandina son superiores a los 3.000 mm, disminuyendo en el altiplano nariñense donde son inferiores a los 1.000 mm; en el piedemonte amazónico las lluvias son superiores a los 4.000 mm El comportamiento del clima regional y local, continua siendo altamente influenciado por fenómenos macro climáticos, que perturban la circulación general

21

http://www.universia.net.co/investigacion/destacado/centrales-hidroelectricas-podran-aumentar-supotencia-en-sequia.html

53

de la atmósfera, en particular el clima de la región tropical de sur América es gobernado, por factores tales como, la oscilación meridional de la zona de convergencia intertropical, la dinámica de los océanos pacífica y atlántico y las barreras geográficas de las montañas andinas. Las interacciones entre estos factores a diferentes escalas espaciales y temporales son altamente complejas. La construcción de grandes embalses sumerge tierras cultivables y desplaza a los habitantes de las zonas anegadas, altera el territorio, reduce la biodiversidad, dificulta la emigración de los peces, la navegación fluvial y el transporte de elementos nutritivos aguas abajo, disminuye el caudal de los ríos, modifica el nivel de las capas freáticas, la composición del agua embalsada y el microclima, y conlleva el riesgo de enfermedades en la zona. En Brasil, el brote de dengue fue asociado con las represas del río Paraná. Los grandes reservorios de agua pueden alterar la actividad tectónica, aunque reconocen que la probabilidad de que produzcan actividad sísmica es difícil de predecir. Los defensores de estas grandes infraestructuras sostienen que se puede, en algunos casos, evitar o reducir los costes ambientales y sociales a un nivel aceptable, mediante la correcta evaluación de su impacto ambiental y la consecuente aplicación de las medidas correctoras. Asimismo, recuerdan los beneficios que ofrecen las represas: controlan las inundaciones, garantizan el suministro de agua mejorando su calidad, son una alternativa energética a otras fuentes más contaminantes, y pueden crear una industria de pesca y facilitar la producción agrícola de la zona. En la actualidad hay 36.327 grandes embalses, y representan el 20% de la producción mundial de electricidad Por ello, en las últimas décadas la promoción de estas instalaciones se ha incrementado. En la actualidad hay 36.327 grandes embalses, que almacenan 5.500 kilómetros cúbicos de agua. La producción mundial de energía hidroeléctrica supera anualmente los 2.000 Twh de producción, lo que representa el 20% de la producción mundial de electricidad.22 Estas grandes infraestructuras son los causantes de la pérdida de importantes ecosistemas, pueblos, vegas de cultivo, paisajes singulares y construcciones de

22

según datos del World Watch.

54

alto valor cultural. Asimismo, explican, al convertir los ríos en meros canales de agua, se han alterado los procesos naturales de auto-depuración de las aguas, de erosión, transporte y sedimentación, provocando que los deltas y valles dejen de ser fértiles. Impulso de nuevas centrales El potencial eléctrico de origen hidráulico aún sin aprovechar es enorme, ya que apenas se utiliza el 17% a escala mundial, cifra que se reduce al 8% en el Tercer Mundo, mientras que España en teoría podría duplicar su producción.  ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER Rivalidad de la Competencia Actual: La estructura de la competencia en el departamento de Nariño, es prácticamente un monopolio, ya que la industria tiene un claro líder en el mercado, que en este caso es Cedenar S.A E.S.P con una cobertura total del 99%. El alto grado de participación del Gobierno Nacional unido a que el mismo es quién dirige y controla el mercado genera un conflicto de interés y un poder de mercado que afecta la estructura competitiva del mercado eléctrico colombiano 23. El nivel de competencia en el sector eléctrico colombiano, se reduce a 6 grupos empresariales, originando un mercado altamente concentrado, en el cual el grupo empresarial del Gobierno Nacional viola el límite de participación en el mercado del 25%. Esta situación es una clara fuente de poder de mercado y de posición dominante por parte del grupo empresarial del Gobierno Central y afecta los principios de competencia que rigen el esquema en generación de energía eléctrica. Esta situación, heredada del pasado en donde la prestación del servicio eléctrico se realizó mediante la figura del monopolio estatal, debe ser corregida si se desea mejorar la situación competitiva del sector de generación en Colombia. Sin embargo, el Gobierno Nacional no ha expresado planes de reducir su participación en el sector y por el contrario algunos de sus proyectos van en la vía de aumentar aún más su participación en el mercado. Para garantizar un desarrollo armónico del sector y la confianza de los agentes en el sistema, es necesario que las normas vigentes se hagan cumplir en forma

23

www.aciem.org/bancoconocimiento/E/..._/generaci%F3n.doc 55

estricta a todos los competidores del mercado, y si el Gobierno Central decide entrar a competir como un agente más, debería ser el primero en cumplir las normas24. En cuanto a Comercialización este tipo de estructura se realizó con el fin de garantizar el servicio a los clientes al inicio y final de la cadena mediante un mercado de competencia, y las actividades intermedias (Transmisión – Distribución) se catalogan como monopolios naturales debido a que es necesario una fuerte inversión inicial, el cual no es recuperable traduciéndose como costos hundidos, asumidos generalmente por el Estado, en donde las actividades de competencia le “exigen” eficiencia a los monopolios para poder satisfacer a los clientes, pues es una manera de garantizar menores precios en los generadores que son “inputs” de los transmisores y distribuidores, que a su vez son entradas a los comercializadores que finalmente son “inputs” de los clientes, los cuales actuando en competencia buscarán como reducir sus precios con respecto a sus competidores. 

Poder de negociación de los proveedores

Cedenar S.A E.S.P cuenta con 500 proveedores, pero 10 son los de mayor importancia: por lo tanto tienen menor poder de negociación          

Medidas eléctricas ingeniera calle 10 vs NO 67ª – 69 CALI SIEMENS S.A SCHNEIDER ELÉCTRICA DE COLOMBIA S.A MAGNETRÓN S.A ANILO GENERAL DE LA NACIÓN DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA AC MOTORAL ROY APHA JN INDUSTRIAL PAPELERÍA Y DISTRIBUIDORA DEL SUR 

Poder de negociación compradores

Esta fuerza se ve afectada por la cantidad de compradores y sus condiciones. Tal es el caso que si son pocos compradores, pero estos son fabricantes o intermediarios comercializadores (grandes superficies de mercados como alkosto); el poder de negociación de estos es elevado. 24

aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/mod/.../view.php?...id... 56

Para el caso de Cedenar S.A E.S.P, que se constituye como monopolio natural que lo regula el estado, cubrirá toda la demanda por lo cual, los compradores se expresaran en una enorme cantidad. En este caso el poder de negociación frente a Cedenar S.A E.S.P es reducido pero por esta misma condición, con respecto a un monopolio los demandantes pueden ejercer prácticas de rechazo o ataque contra este, por ejemplo disminuir la demanda frente a los precios altos que impone el monopolio. 

Productos sustitutos

En este caso no aplica, puesto que es difícil la entrada de nuevas empresas con productos sustitutos, al regular esto el estado, además del alto costo que implica la inversión en tecnología de energías alternativas. Sumado a esto las condicione políticas no permiten en el corto ni en el largo plazo la viabilidad de inversión en infraestructura en el departamento de Nariño. Energía solar La energía solar fotovoltaica es la energía que resulta de la conversión directa de la luz solar en electricidad. La energía solar se ha convertido en una atractiva fuente de energía renovable para aplicaciones de electrificación rural y telecomunicaciones. Diversas naciones en vías de desarrollo han llevado a cabo planes masivos de electrificación rural con energía solar. El panel solar produce energía en forma de corriente directa (12 voltios) que se almacena en la batería pasando a través del regulador cuya función es proteger la batería de la sobrecarga o de la sobre descarga. Las cargas eléctricas como lámparas, radio, o televisión se conectan a la batería a través del regulador (Sistema DC) o a través de un inversor (Sistema AC) que convierte la corriente almacenada en la batería en corriente alterna y permite el uso de las lámparas eficientes y otros electrodomésticos a 120 voltios AC. A mayor cantidad de luz, mayor es la cantidad de energía que se acumula en la batería. Por lo tanto durante las temporadas secas de mucho sol se tiene energía en abundancia. En cambio durante la temporada de invierno, con días lluviosos y nublados, se tiene menor disponibilidad de energía. La energía solar fotovoltaica ofrece una solución inmediata a las necesidades primarias de electricidad para iluminación y comunicación evitando la costosa extensión de la red eléctrica. CAPACIDAD DE LA PLANTA

57

Un panel solar de 50 a 60 vatios (aprox 1/2 metro cuadrado) tiene capacidad para poner en funcionamiento 3 lámparas y un televisor pequeño por espacio de 3 horas por día. Esto es un consumo acumulado de 160 vatios hora al día. La autonomía de la planta puede ser aumentada adicionando paneles solares. Así con dos paneles se duplica la capacidad de la planta. Tabla 8. Ventajas económicas del servicio eléctrico. VENTAJAS ECONÓMICAS ELECTRIFICACIÓN CONVENCIONAL

ENERGÍA SOLAR

• No requiere instalación de • Necesariamente se debe instalar transformador, ni red primaria, ni red primaria, transformadora y cable pre ensamblado. tendida secundaria con cable pre ensamblado. • La cantidad de materiales es bajo • El listado de materiales es extenso. (celdas fotovoltaicas, banco de baterías, regulador, lámparas y cable eléctrico) • El costo de instalación es muy • El costo de instalación es alto, económico. debido al tendido de las líneas y la hincada de postes. • Los costos de mano de obra son • El costo de instalación por muy puntuales. kilómetro de línea es considerable y más aún en zonas de condiciones adversas. • El proyecto no necesita pago de • Como cualquier proyecto eléctrico trámites de derecho ante ninguna convencional requiere del pago de entidad. derechos por trámites ante la empresa electrificadora. • El costo del transporte de • El costo de transporte se materiales es mínimo debido a la incrementa considerablemente por lo cantidad de los mismos. robusto y pesado de los materiales. • No necesita instalación de • Es obligatorio el uso del contador acometida ni contador de energía. de energía y de su respectiva acometida, cuyos costos deben ser asumidos por el usuario. • No requiere cobro de facturación • Después de instalado el contador posterior a la instalación de la celda el usuario asume los costos por el debido a que la fuente de la energía cobro de facturación. es el sol. 58

• El tiempo de garantía de la celda • El tiempo de garantía de la red es fotovoltáica es de 25 años. de 15 años (máximo). • No requiere estudios de factibilidad • Requiere estudios de factibilidad y ni planos topográficos, debido a que planos topográficos, debido a las la instalación es domiciliaria. condiciones accidentales de los terrenos.

Tabla 9. Ventajas Ambientales del servicio eléctrico. VENTAJAS AMBIENTALES ELECTRIFICACIÓN CONVENCIONAL

ENERGÍA SOLAR

• El impacto ambiental es nulo, ya • El impacto ambiental es que la instalación es domiciliaria. considerable por la poda de árboles y vegetación para el tendido. • No necesita certificado de la corporación autónoma regional, debido a que la instalación se realiza en el mismo predio.

• Por ser un proyecto que tiene impacto sobre el ecosistema, requiere de licencia ambiental expedida por la corporación autónoma regional.

• La continuidad del servicio de • El servicio de energía depende de energía es constante, porque se la empresa comercializadora. depende exclusivamente de la fuente solar.

Tabla 10. Ventajas en Ejecución y Servicio. VENTAJAS EN EJECUCIÓN Y SERVICIO ELECTRIFICACIÓN CONVENCIONAL

ENERGÍA SOLAR

• Energía lumínica con satisfacción • Después de la electrificación, inmediata para el usuario queda pendiente la compra del contador y el cable para la instalación interna del domicilio. • Cada usuario cuenta con servicio • La instalación de la red es independiente comunitaria, por lo tanto en la eventualidad de un daño en la red, sale del sistema toda la comunidad. 59

• No se corren riesgos por atentados • Existe un alto riego de cortes en el terroristas. servicio por voladura de torres de transmisión. • El número de beneficiarios es igual • El número de beneficiarios puede número proyectado al inicio de la ser menor al proyectado, debido a obra. limitaciones económicas. • No requiere aprobación técnica de • La aprobación técnica es realizada ninguna entidad diferente a la que se por empresa electrificadora. vincule con el pago de la obra. • La aprobación de planos y • La aprobación de los planos y proyectos no es necesaria porque la proyectos depende de la empresa instalación es domiciliaria. electrificadora. • No requiere certificado de permiso • Uno de los requisitos para la por servidumbre. aprobación técnica por parte de la empresa electrificadora es la servidumbre de los propietarios de los predios por donde pasa la línea.



Posibles entrantes

No existe la posibilidad de entrada de otras empresas, en tanto que las regulaciones del gobierno lo impiden, a menos que sea este quien tome la iniciativa de formarlas. 

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA  Barreras de entrada

Las barreras legales son el riesgo regulatorio que afecta las expectativas de los inversionistas actuales como potenciales, las autorizaciones para emplazamientos físicos e investigaciones que estén asignados a agentes específicos en el sector. Es de anotar, que durante el 2001 la CREG tuvo que expedir una resolución de topes máximos en los precios ya que los agentes estaban “abusando” de ellos debido a las restricciones de transmisión por los atentados terroristas. Barreras de entrada naturales Por otra parte, a pesar que ésta actividad es de competencia, existen barreras de entrada naturales, ya que ameritan altas inversiones iníciales en el caso de las hidráulicas, y en las térmicas menores inversiones iníciales pero tienen altos costos de mantenimiento, y en ambos casos no hay fácil movilidad de recursos, convirtiéndose esto en una barrera de salida al mismo tiempo. 60

Barreras de entrada estratégicas En cuanto a las barreras estratégicas, específicamente los precios, se presenta que para poder generar más energía debe disminuir precios, lo cual redunda en una menor generación y ventas para los otros agentes competidores pues con la capacidad instalada de éstos últimos financieramente no podrían asumir esa diferencia ingreso/costo, es decir, justo al contrario, de lo que se suele hacer en otros mercados ya que en este mercado la información está estructurada de manera diferente a la de los otros sectores de la economía pues se centraliza la oferta y demanda en el Mercado de Energía Mayorista –MEM- que en el caso de Colombia está administrado por Interconexión Eléctrica ISA. Es de aclarar, que otra práctica peculiar en el ejercicio del poder de mercado en redes eléctricas consiste en elevar los precios en las plantas que necesariamente deben funcionar por razones técnicas, por ejemplo, para sostenimiento de la atención en una zona determinad o como en Colombia puede ser con motivo de los ataques a las líneas de transmisión. Otras barreras de entrada estratégica en Colombia son: las diferentes tecnologías utilizadas por los agentes y en diferentes geografías, es decir, cuando se combinan diferentes formas tecnologías de generación de energía en diferentes áreas con distintos recursos energéticos, las empresas pueden hacer una gestión optima de generación buscando una operación optima al mínimo precio, e igualmente las empresas hacen inversiones en investigación y desarrollo de nuevas formas (energías renovables para generar energía) lo cual las hace tener diferentes curvas de aprendizaje en el manejo de las diferentes tecnologías, por ejemplo, los agentes españoles tienen conocimiento de tecnologías eólicas en otras geografías y EEPPM está adquiriendo este conociendo en Colombia.  Barreras de salida Barreras a la salida representados en los elevados costos de salida del negocio. La rigidez de la demanda, mediante la predicción de la demanda. La demanda en el sector energético es predecible en tanto que, crece de acuerdo al número de viviendas nuevas y de acuerdo al crecimiento de la población, además que al ser inelástica los precios no influyen significativamente en el consumo. Escaso Comercio Internacional. No se puede almacenar. La demanda no es aplazable.

61

No hay movilidad de recursos Las altas inversiones iníciales en el caso de las hidráulicas, y en las térmicas menores inversiones iníciales pero tienen altos costos de mantenimiento, y en ambos casos no hay fácil movilidad de recursos, convirtiéndose esto en una barrera de salida

7.1.

PERFIL DE OPORTUNIDAD Y AMENAZA EN EL AMBIENTE – POAM

Cuadro 4. Análisis Externo – POAM de CEDENAR S.A E.S.P

 

AMENAZAS OPORTUNIDAD

IMPACTO

 

A

M

B

A

M

B

A

M

B

ECONÓMICAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Nivel de inflación

 X

Reforma tributaria

 

Tamaño del presupuesto nacional Reforma financiera

X X

X

X 

X

 

Desarrollo del mercado de capitales

X

X

x

SOCIALES

 

Terrorismo

 X

x

X

Crecimiento de la población

 

x

X

Actitud frente a la calidad y el servicio

 

x

X

Política de vivienda social

 

x

X

x

X

x

X

Ingreso per cápita TECNOLÓGICAS

 

Adecuación de la tecnología Herramientas de gestión administrativas

 

x

X

Disponibilidad de sistemas de información

 

x

X

62

Cambio tecnológico futuro

 

Nivel de inversión en tecnología COMPETITIVOS

 

 

 

Situación administrativa de la empresa Movilidad del sector

x

X

x

X

 

 

 

x x

Estrategias mercado frente a la competencia Posición competitiva y la intensidad de la competencia

x x

Disponibilidad de fuerza laboral x Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

 

 

 

X

 

X

 

X

 

X

 

X

ANÁLISIS MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO En el análisis externo se indago sobre las condiciones que presenta el contexto nacional y principalmente regional en relación a la Distribución del servicio eléctrico; así como también un análisis del microambiente sobre la y Comercialización compuesto por los clientes actuales, proveedores y competidores. Del cual se establece que las diez de las variables analizadas tienen gran importancia, entre ellas están: Crecimiento de la población, políticas, aspectos tecnológicos y situación administrativa de la empresa.

7.2 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) Cuadro 5. Análisis Externo – POAM de CEDENAR S.A E.S.P FACTORES DE ÉXITO POND Crecimiento de la población Terrorismo Política de vivienda social Adecuación de la tecnología Situación administrativa de la empresa

0,14 0,09 0,12 0,10 0,08

CEDENAR S.A CEDENAR S.A E.S.P E.S.P PASTO IPIALES

CEDENAR S.A E.S.P TÚQUERRES

CEDENAR S.A E.S.P TUMACO

Calif. Prom. Calif. Prom. Calif. Prom. Calif. Prom. 4 0,56 3 0,42 2 0,28 4 0,56 1 0,09 2 0,18 1 0,09 1 0,09 4 0,48 4 0,48 3 0,36 3 0,36 4 0,4 2 0,2 2 0,2 2 0,2 4 3 3 2 0,32 0,24 0,24 0,16 63

Uso de pensamiento estratégico Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios Responsabilidad social Realización y uso de investigaciones de mercados (frente a clientes y competidores) Rentabilidad operacional (margen) TOTAL

0,10

4

3 0,4

0,11

3

0,09 0,08

3 2

0,09

3

2 0,33 0,24

2 1

0,16 1.0

3 0,3 3 0,22 0,16

2 2

0,08 3

0,27 3,25

3 0,3

0,3 2

0,33 0,16

3 1

0,16 3

0,18 2,46

0,08 3

0,27 2,39

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

ANÁLISIS MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO A través de la evaluación de la matriz de perfil competitivo Obtenemos una medida cuantitativa del impacto de las estrategias propuestas en la competitividad de la cadena en comparación con los principales competidores de la cadena, y sus particulares fortalezas y debilidades en relación con sus posiciones estratégicas competitivas. En esta matriz, fue definido un conjunto de 10 factores claves a través de la consulta con la directora de la oficina de planeación y de sistemas, la asistente de gerencia, quienes son referentes calificados en temas de competitividad. Este análisis se basa en la ventaja competitiva: calidad superior, eficiencia superior, innovación superior y capacidad para satisfacer al consumidor. Es así como a continuación se explican cada uno de los factores incluidos en la matriz  Crecimiento de la población: el municipio de pasto, tiene una tasa de crecimiento anual del 2%, hecho que está directamente relacionado con el consumo de energía, es decir a mayor número de personas del departamento, se producirá un aumento significativo en el consumo de energía, por lo tanto en Cedenar S.A E.S.P pasto se la considera como una oportunidad mayor, al igual que Cedenar S.A E.S.P Tumaco que cuenta con una tasa de crecimiento anual de la población de 2%, mientras que Ipiales y Túquerres es de 1.9% 25 lo que le genera cierta ventaja con respecto a los demás.

25

www.colombiaestad.gov.co

64

0,22 0,24

0,27 2,48

Figura 5. Número de personas por hogar que reciben el servicio eléctrico











Terrorismo: las centrales eléctricas sufren por este hecho ya que al ser blanco de atentados a la infraestructura, tienen que cubrir con los costos y gastos de reparación y reanudación del servicio, sin embargo en Ipiales, no sucede con tanta frecuencia, en comparación con pasto Túquerres y Tumaco. Política de vivienda social: gracias a las ayudas económicas de gobiernos extranjeros y empresa privada en el último año han aumentado, por lo que supone nuevos clientes para la empresas Cedenar S.A E.S.P pasto e Ipiales, que se constituyen como oportunidad mayor, mientras que en Túquerres y Tumaco no es tan frecuente ni cubre amucha población, por lo que es una oportunidad menor. Adecuación de la tecnología: Cedenar S.A E.S.P pasto lleva cierta ventaja con respecto a Cedenar S.A E.S.P Ipiales, Túquerres y Tumaco, por el apoyo directo que recibe de la nación por ser la sede central, que la ha llevado a ser más eficiente y eficaz en el proceso administrativo y operacional. Situación administrativa de la empresa: cedenar pasto cuenta con un buen manejo administrativo a nivel interno, gracias al uso de herramientas administrativas y a las auditorías internas realizadas, mientras que en Ipiales Túquerres y Tumaco, desafortunadamente se han dado malos manejos ligados en gran medida con procesos burocráticos. Uso de pensamiento estratégico: en Cedenar S.A E.S.P pasto es una fortaleza ya que sobre este se ha fundamentado las acciones, recursos y capacidades de la empresa para construir el futuro, pero Cedenar Ipiales, 65

Tumaco y Túquerres también se ha tenido en cuenta, fruto de ello se destaca; la perdurabilidad y competitividad de las mismas. 

Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios: en Cedenar S.A E.S.P pasto es una fortaleza menor, puesto que no se cuentan con planeación concreta respecto al continuo cambio del entorno, debido a la baja competencia existente en el territorio en el que se desarrolla, de igual forma en Cedenar S.A E.S.P Túquerres, a diferencia de Cedenar S.A E.S.P Ipiales y Tumaco que no se encuentran en capacidad para afrontar posibles cambios en el ambiente o la inestabilidad del mismo



Responsabilidad social: la empres al prestar un servicio público están asociadas con las mejoras en la calidad de vida de la gente igualmente, asume que el fin general de la economía es proporcionar bienestar a la sociedad y que dichas demandas sociales se expresan insuficientemente en las normas legales, lo que implicaría un compromiso más profundo y exigente de los actores económicos con el resto de la sociedad. Realización y uso de investigaciones de mercados ( frente a clientes y competidores): en ninguna de las empresas se realiza investigación de mercados, puesto que según los argumentos de los directivos no se cuenta con un nivel competitivo sectorial, que la amerite, de tal forma que no se cuenta con conocimientos que permitan establecer el grado de satisfacción de los clientes frente al servicio prestado, es un acopio de información, evita y limita los riesgos y en especial ayuda a la toma de decisiones reduciendo la incertidumbre, en la que se mueven estas empresas. Rentabilidad operacional (margen): De una meta de 27.2%, la empresa sólo alcanzó 10.7%26, motivo por el cual se considera una fortaleza menor, ya que necesita esforzarse más para alcanzar la meta de este margen de rentabilidad operacional.





7.3 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS – MEFE Cuadro 6. Análisis Externo – POAM de CEDENAR S.A E.S.P

FACTORES EXTERNOS CLAVES

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

RESULTADOS PONDERAD OS

Nivel de inflación

0,06

4

0,16

Reforma tributaria

0,06

4

0,24

26

Informe evaluación gestión centrales eléctricas de Nariño s.a. e.s.p 66

Reforma financiera

0,06

3

0,15

Terrorismo

0,09

1

0,09

Crecimiento de la población

0,06

3

Política de vivienda social

0,05

4

Ingreso per cápita

0,05

4 

Adecuación de la tecnología

0,08

1

Herramientas de gestión administrativas

0,08

1

desarrollo de mercado de capitales

0,08

2

Situación administrativa de la empresa

0,08

1

Movilidad del sector

0,08

2

Estrategias de mercado frente a la competencia

0,09

2

Tamaño del presupuesto nacional

0,08

 1

Nivel de inversión en tecnología

0.05

3

Disponibilidad de sistemas de información

0.09

1

Posición competitiva y la intensidad de la competencia

0.09

0,15 0,2 0,2 0,06

0,08 0,12

0,1 0,12

0,18 0,06 0,15

0,04 1 0,06

TOTAL 1 Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

2,48

ANÁLISIS MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

67

El resultado de lo estudiado nos da como respuesta 2.48, lo que indica que se encuentra por debajo de la media, es decir la organización no está respondiendo de forma adecuada ante las oportunidades y amenazas en su industria, de tal forma que las estrategias de la empresa están desaprovechando las oportunidades existentes, sin contrastar los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

68

8 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

8.1IDENTIFICACIÓN DE PUNTALES

Determinación de puntales PUNTAL 1: Desarrollo del mercado de capitales PUNTAL 2: terrorismo PUNTAL 3: política de vivienda social PUNTAL 4: tamaño del presupuesto nacional PUNTAL 5: herramientas de gestión administrativa PUNTAL 6: adecuación de la tecnología PUNTAL 7: situación administrativa de la empresa PUNTAL 8: uso del pensamiento estratégico PUNTAL 9: flexibilidad y adaptabilidad a los cambios PUNTAL 10: realización y uso de investigación de mercados PUNTAL 11: nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados PUNTAL 12: rentabilidad operacional PUNTAL 13: adaptación al cambio tecnológico

8.2TRADUCCIÓN DE LOS PUNTALES A PELIGROS

PUNTAL 1: no participar en el desarrollo del mercado de capitales PUNTAL 2: ser punto referencial a acciones terroristas 69

PUNTAL 3: abandono de la política de vivienda social PUNTAL 4: disminución del tamaño del presupuesto nacional PUNTAL 5: no contar con herramientas de gestión administrativa PUNTAL 6: inapropiada adecuación de la tecnología PUNTAL 7: deficiente situación administrativa de la empresa PUNTAL 8: carencia de uso del pensamiento estratégico PUNTAL 9: inflexibilidad e inadaptabilidad a los cambios PUNTAL 10: no realizan ni usan la investigación de mercados PUNTAL 11: insatisfacción de los clientes sobre los servicios prestados PUNTAL 12: perdidas operacionales PUNTAL 13: inadaptación al cambio tecnológico

8.3EVALUACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS

PUNTAL 1 Son diversas las consecuencias de no participar en el mercado de capitales que puede brindan a las Empresas que no decidan financiarse a través de él: o No cuentan con un costo financiero competitivo. o No tienen una Satisfacción flexible de las necesidades de financiamiento a corto, mediano Y largo plazo: ni mayores plazos, ni amortizaciones más holgadas, ni atención a Flujos no regulares de pagos, ni posibilidad de otorgar garantías o resguardos Más variados, etc. o

Menor manejo de los ciclos de liquidez / iliquidez. 70

o No se da una perfección en el Mejoramiento de la imagen de la institución financiera emisora en el o mercado. o No acceden a montos importantes de financiamiento. Demanda Potencial de inversionistas institucionales. o No acceden a beneficios tributarios (por ejemplo: exoneración de impuesto a la Renta de los intereses, ganancia de capital no afecta a impuestos).

PUNTAL 2 o Se genera un alto costo de reparación y compra de implementos para el servicio publico o Obstaculización a la expansión y cobertura de la red de servicio ,que no permite llevar un servicio de calidad

PUNTAL 3: o La pedida del incremento de los potenciales clientes y consumidores del servicio; puesto que el gobierno es el directo responsable sobre los créditos y subsidios en la generación y fomento de empresas y en la vivienda de interés social. o En el abandono de la política social también se considera el papel del gobierno en los servicios públicos; ya que éste promovió el acceso al servicio de energía en los últimos periodos a 790.000 familias en zonas interconectadas y a 128.000 familias en zonas no interconectadas. PUNTAL 4:  Si se reduce el presupuesto nacional igualmente se reducirá el presupuesto departamental de Nariño y municipal de la ciudad de pasto. Especialmente en las inversiones y recursos a empresas del estado y en los planes sociales de cobertura nacional en fomento del empleo, créditos y subsidios a familias.

71

 Una baja asignación de recursos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa centrales eléctricas de Nariño S.A., que influye directamente

en los ingresos y gastos de la misma.

PUNTAL 5 

Si no se utilizan las herramientas de gestión administrativa, no se contara con un método sistemático para el análisis y la solución de problemas.



serán la causa de un uso inadecuado de recursos financieros y humanos, y de una desmotivación dentro de la empresa.



Haciendo caso omiso de ellas se tendrá fallas importantes en el proceso de toma de decisiones del negocio.

PUNTAL 6   

La inadecuación de la tecnología, implica la ineficiencia de las operaciones de la empresa, aumentando tiempo y costos. Será menos competitiva dentro del sector al que pertenece, evitando establecer una ventaja competitiva con relación a sofisticación y costos se refiere. Supondrá altos índices de contaminación ambiental, que perjudican el entorno y la imagen de la empresa.

PUNTAL 7   

Aumenta el riesgo de fracaso de la empresa Aumenta los errores y no asegura el éxito de la empresa Ineficiencia en la administración de los recursos



No permite la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. No establece canales de comunicación.



PUNTAL 8 

No se resuelven problemas eficientemente ni se gana batallas frente a la posición del mercado. 72

 

No permite la perdurabilidad y competitividad de la empresa Genera incertidumbre debido al constante cambio que genera el mercado en términos de:  el comportamiento y necesidades de los consumidores,  las prácticas de los competidores, tendencias y fenómenos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, culturales y demográficos que caracterizan al entorno donde opera la empresa o donde quiere desarrollar su actividad. 

PUNTAL 9     

Dificulta la supervivencia de la empresa en el mercado. Disminuye la competitividad, por lo tanto el posicionamiento en el sector por las bajos resultados Se produce un aumento en los costos de producción Bajos índices de utilidad y rentabilidad La imposibilidad de generar la innovación suficiente en las herramientas necesarias para identificar a aprovechar beneficios futuros.

PUNTAL 10 

Dificulta a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. Ya que la investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía.



El desaprovechamiento de oportunidades, al limitar el desarrollo de nuevos mercados



El no direccionamiento hacia la diversificación de los productos necesarios para entrar en nuevos mercados



Insatisfacción las necesidades de información actualizada, relevante, exacta, confiable  y valida para tomar las decisiones apropiadas

PUNTAL 11 

Disminución de la demanda del servicio y/o producto



Mala imagen de la empresa frente al mercado, proveedores e inversionistas 73



Perdida de la fidelidad de los clientes



Bajos pronósticos de clientes potenciales



Deducción de la utilidad operacional

PUNTAL 12 

Cuando se genera una perdida operacional hay intervenciones gubernamentales que implican transferencias financieras a los productores.



Hay una trasferencia financiera que reducen ingresos de los productores a corto plazo.



No hay un continuo trabajo en equipo en todas las áreas de la organización.



Producto de los superiores egresos sobre los ingresos se harán necesario la búsqueda para el cubrimiento de estos y además, cubrir impuestos, intereses sobre crédito y para el fondo de los dividendos.

los costos y aumentan los

PUNTAL 13 

impide la consecución de la eficiencia de la organización



reduce el rendimiento en los procesos operativos y disminuyendo la calidad en la prestación del servicio



no permite mantener las ventajas competitivas de la organización en el sector



Escaso nivel de perfeccionamiento de todas las actividades financieras, incluyendo la contabilidad general, la creación y mantenimiento de cuentas, las entradas en el diario, los ajustes de moneda extranjera y el presupuesto.



Crea difícilmente ofertas de precios, introduciendo pedidos, creando entregas, actualizando niveles de inventario y gestionando todas las facturas y partidas de deudores.



No consiente, organiza y monitorear de forma eficaz toda la información sobre sus clientes, distribuidores y proveedores, incluyendo perfiles, resúmenes de contactos, saldos de cuentas y análisis de previsión de ventas.

74

administrativos,

75

8.4VALORIZAR EL IMPACTO Cuadro 7. Análisis Externo – Matriz de Vulnerabilidad CEDENAR S.A E.S.P

PUNTALES

MATRIZ DE VULNERABILIDAD PROBABILIDA CAPACIDAD IMPACTO POR D DE DE PROBABILIDAD IMPACTO OCURRENCIA REACCIÓN OCURRENCIA

PUNTAL 1: Desarrollo del mercado de capitales 7 0,2 PUNTAL 2: terrorismo 10 1 PUNTAL 3: política de vivienda social 6 0,4 PUNTAL 4: tamaño del presupuesto nacional 7 0,6 PUNTAL 5: herramientas de gestión administrativa 8 0,2 PUNTAL 6: adecuación de la tecnología 6 0,6 PUNTAL 7: situación administrativa de la empresa 9 0,7 PUNTAL 8: uso del pensamiento estratégico 8 0,2 PUNTAL 9: flexibilidad y adaptabilidad a los cambios 7 0,5 PUNTAL 10: realización y uso de investigación de mercados 8 1 PUNTAL 11: nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados 6 0,8 PUNTAL 12: rentabilidad operacional 10 1 PUNTAL 13: adaptación al cambio tecnológico 10 0,8 Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

76

3 1

1,4 10

2

2,4

1

4,2

4

1,6

3

3,6

5

6,3

9

1,6

2

3,5

1

8

3

4,8

7

10

5

8

DESARROLLO DE LA MATRIZ Figura 6. Análisis Externo – Matriz de Vulnerabilidad CEDENAR S.A E.S.P

12 Alto

P2

Puntales

P10

I

P12

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

10 IMPACTO POR 8 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

P7

6

P11 P4

4

P9 P3

2

P6 IV P1

P5

0 0

1 Bajo 2

3

4

 situación administrativa de la

5

6

Amenazas

7

Oportunidades

II

P13

8

 CUADRANTE I (INDEFENSA): los puntales Puntales terrorismo, realización y uso de investigación de mercados, situación administrativa de la empresa y política de vivienda social; se ubican en este cuadrante ya que frente a los III impactos de Debilidades los peligros P8 de estos 9 10 puntales la empresa cenar no ha desarrollado medidas para afrontar las consecuencias. Fortalezas CUADRANTE II (EN PELIGRO): los puntales empresa y adaptación al cambio tecnológico se ubican en este

CAPACIDAD DE REACCIÓN

77

cuadrante ya que Cedenar S.A E.S.P no ha desarrollado plan de contingencia alguno, debido a que al constituirse como monopolio ha descuidado los factores clave de competitividad.  CUADRANTE III (PREPARADA): el puntal uso del pensamiento estratégico; ya que mediante este factor clave la empresa genera un óptimo desempeño que le permite afrontar y solucionar problemas a nivel interno y externo.  CUADRANTE IV (VULNERABLE): los puntales: tamaño del presupuesto nacional, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, adecuación de la tecnología, desarrollo del mercado de capitales, política de vivienda social, herramientas de gestión administrativa y nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados; se ubican en este cuadrante ya que la empresa puede tomar las precauciones necesarias y pertinentes, antes de que enfrente a los peligros generando un gran daño.

DESARROLLO DE LA MATRIZ Figura 7. Análisis Externo – Matriz de Vulnerabilidad CEDENAR S.A E.S.P ALTO 10 (I)

INDEFENSA

(II) EN PELIGRO “Planes de contingencia”

“Gran daño” 5

(IV) VULNERABLE “Precauciones”

(III) PREPARADA “Herramientas para afrontar el peligro” 78

BAJO

0

10

ALTO

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

79

9 MATRIZ DOFA – FADO 9.1 MATRIZ DOFA – FO Cuadro 8. Matriz DOFA – FO CEDENAR S.A E.S.P

FORTALEZAS (F) F1.uso de pensamiento estratégico

OPORTUNIDADES (O) O1 Nivel de inflación

F2.flexibilidad y adaptabilidad a los cambios F3.conocimiento de la empresa y del negocio F4.Participacion en el mercado frente a los competidores F5.pocicionamiento en el sector en el que compite la empresa F6. .evaluación y programas de servicio al cliente F7. Rentabilidad operacional F8 selección de personal F10. Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio

O2 Reforma financiera O3 Crecimiento de la población 04Política de vivienda social O5Ingreso per cápita O6 Reforma tributaria O7 Herramientas de gestión administrativa O8 nivel de inversión de tecnología

F12. Adaptación al cambio tecnológico ESTRATEGIAS F8, O7: Diseñar una política de vinculación de personal en alianza con comisión nacional de servicio civil F8, O7: Implementar programas de mantenimiento, remuneración y bienestar social del factor humano. F6, F7, O4: renovar las redes y el cableado eléctrico. 80

F1, O3, O4: incrementar la capacidad productiva de las plantas hidroeléctricas F7, F12, O2, O8; constituir una alianza con entidades de financiamiento Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

9.2 MATRIZ DOFA – FA Cuadro 9. Matriz DOFA – FA CEDENAR S.A E.S.P

FORTALEZAS (F) F1. Uso de pensamiento estratégico

AMENAZAS (A) A1. Adecuación de la tecnología

F2.ambiente interno organizacional, cultura organizacional A2. Disponibilidad de sistemas de información F3.flexibilidad y adaptabilidad a los cambios A3. Situación administrativa de la empresa F4.conocimiento de la empresa y del negocio A4. Movilidad del sector F5.Participacion en el mercado frente a los competidores A5. Estrategias mercado frente a la competencia F6.pocicionamiento en el sector en el que compite la A6. Posición competitiva y la intensidad de la competencia empresa F7.evaluacion y programas de servicio al cliente A7.terrorismo F8. Rentabilidad operacional A8.Herramientas de gestión administrativas

81

F9. Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio

A9. Reforma tributaria

F10. Adaptación al cambio tecnológico F11. Selección de personal ESTRATEGIAS F1, A7, reducir el riesgo de daño a la infraestructura. F11, F7, A6. Reformar los programas de atención y servicio al cliente F8, A9, disminuir costos operacionales Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

9.3 MATRIZ DOFA – DO Cuadro 10. Matriz DOFA – DO CEDENAR S.A E.S.P

DEBILIDADES (D) D1 realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores D2 objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto D3 desarrollo de nuevos servicios

OPORTUNIDADES (O) Nivel de inflación Reforma tributaria Reforma financiera 82

D4 objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto D5 desarrollo de nuevos servicios

Terrorismo

Crecimiento de la población Política de vivienda social Ingreso per cápita ESTRATEGIA D3, O2 realización de una investigación de mercados en alianza con la facultad de ciencias económicas y administrativas de la universidad de Nariño Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

9.4 MATRIZ DOFA – DA Cuadro 11. Matriz DOFA – DA CEDENAR S.A E.S.P

DEBILIDADES (D) D1 realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores D2 objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto D3 desarrollo de nuevos servicios D4 objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto D5 desarrollo de nuevos servicios

AMENAZAS (A) Adecuación de la tecnología Herramientas de gestión administrativas Disponibilidad de sistemas de información Movilidad del sector

Estrategias mercado frente a la competencia Posición competitiva y la intensidad de la competencia ESTRATEGIAS

D1, A2. Reducir el robo de energía. 83

D2, D3, A2. diseñar programas publicitarios Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

84

10 REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

10.1

MISION

Ser la empresa de servicios públicos domiciliarios oficial de los NARIÑENSES, dedicada a satisfacer las necesidades de sus usuarios con oportunidad, eficiencia, calidad y cobertura en niveles de excelencia, generando como valores agregados permanentes, la promoción del desarrollo socioeconómico sostenible de su área de influencia y retornos financieros suficientes para atender su expansión y apoyar la inversión pública y social mediante excedentes para el Departamento.

10.2

VISION

Llegar a ser una empresa que a partir del conocimiento de sus usuarios promueva el mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadanía en general, mediante la prestación de servicios públicos con altos niveles de satisfacción de sus clientes, que generen desarrollo socioeconómico de su entorno y retribuciones financieras para el Departamento de NARIÑO y así lograr satisfacer las necesidades de sus habitantes.

10.3

OBJETIVOS

Organizacional

85

El suministro del servicio de energía existe para contribuir a mejorar la calidad de vida de los habitantes del departamento de Nariño; somos un medio para ayudar tanto a los habitantes como a las diferentes organizaciones a alcanzar sus objetivos primordiales. Funcional Establecer una alianza con los clientes a un nivel profesional y apropiado para las necesidades de la organización. Contamos con todas las especificaciones legales que garantizan seguridad para nuestros clientes y empleados temporales. Empresarial Ayudar a los empleados a alcanzar sus metas personales, al menos hasta donde éstas incrementen la contribución individual a la organización.

10.4

POLÍTICA DE CALIDAD

Suministrar un servicio profesional y especializado fundamentado en sentidos de responsabilidad, eficiencia y confiabilidad tendientes a satisfacer las necesidades de los clientes brindando protección y estabilidad social y económica a sus trabajadores. Paralelo a esto, optimizar los servicios mediante la actualización permanente del recurso humano y el mejoramiento continuo de sus procesos. Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias las ejecutamos con una elevada vocación de servicio a los Clientes como lo expresa nuestra, basadas en los siguientes principios: 1. INTEGRIDAD PERSONAL como expresión de disciplina, orden, respeto, honestidad y entusiasmo.

86

2. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN como parte de nuestro reto diario para el mejoramiento continúo. 3. PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los recursos materiales. 4. CONSCIENCIA en la práctica de un trabajo libre de errores y en el COMPROMISO leal con la institución y con las realizaciones de calidad

10.5

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Los principios corporativos de la Empresa CENTRALES ELECTRICAS DE NARIÑO son los impulsores principales, que el individuo posee a la hora de actuar, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. 1. Compromiso: Cada persona de la empresa es consciente de la importancia de su aporte diario, entregando lo mejor de sí en cada actividad desarrollada. 2. Responsabilidad: Las personas de la Empresa se identifican por ser conocedoras de sus actividades, las cuales realizan con seriedad, dedicación y cuidado, porque saben que las cosas deben hacerse bien de principio a fin, por autocontrol y para darles valor agregado. Reconocen sus errores y exaltan sus fortalezas. 3. Trabajo en Equipo: Es el aporte de todo el equipo humano que trabaja de manera integral para lograr la visión de CEDENAR. 4. Seguridad: Es la garantía de cuidado y de información hacia los habitantes del departamento, su familia, los colaboradores y el medio ambiente que permite superar las expectativas de los servicios que ofrecemos. 5. Sentido de Pertenencia: Cada colaborador es parte fundamental de esta gran familia, aporta conocimiento y trabajo en beneficio mutuo. 87

6. Actitud de Servicio: Cada colaborador actúa con disposición permanente hacia nuestros usuarios y sus familias buscando siempre su bienestar con calidez, consideración y amabilidad. 7. Tolerancia: Cada colaborador reconoce en el otro (usuario o compañero) a una persona y procura integrarse a él en un ambiente de sana convivencia y diálogo.

88

11 PLATAFORMA ESTRATEGICA

11.1

MATRICES  MIE (matriz interna y externa)

La empresa centrales eléctricas de Nariño S.A E.S.P. respecto a la matriz IE se encuentra en una posición media, por lo cual se le recomienda atrincherar clientes, debe atacar al mercado de una forma cautelosa, esta empresa no debe estar en posición agresiva puesto que el entorno no le brinda las suficientes oportunidades. Figura 8. Matriz Interna y Externa CEDENAR S.A E.S.P

   

  Capacidad competitiva MEFI 3 2 MEDIA BAJA

4 ALTA

 

Grado de favorabilida d del entorno MEFE

1

ALTA 4

 

 

 

MEDIA 3

 

 

 

 

   

 

BAJA 2

1

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010 89

 MPD (matriz de política direccional) Cuadro 12. Matriz de Política Direccional CEDENAR S.A E.S.P

variables GENERICAS crecimiento de la población Fuente. Actual investigación. San Juan poder adquisitivo del consumidor evolución de la demanda política de vivienda social Estrategias de mercadeo frente a Figura 9. Matriz de Política Direccional la competencia PARTICULARES terrorismo     situación administrativa de la   empresa MPC 4 3 2 regulación del mercado   ALTA MEDIA BAJA 2,25 innovaciones tecnológicas responsabilidad social ALTA     TOTAL   4 PROMEDIO

Grado de atractividad

MEDIA 3 3,1

 

 

 

BAJA 2

 

   

 

1

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010 90

calificación   4 3 de Pasto, 2010 3 2 1 CEDENAR S.A E.S.P   4

1

3 4 3 4 31 3,10

 MGE (matriz de gran estrategia) Figura 10. Matriz de Gran Estrategia CEDENAR S.A E.S.P

Crecimiento del mercado Rápido

21,03 %

Fortaleza competitiv a de la empresa Débil

Fortaleza competitiva de la empresa Fuerte

3,25

91

Crecimiento del mercado Lento

La empresa prestadora de servicio de energía CEDENAR, ha tenido un crecimiento en cuanto a la prestación de su servicio, por esta razón, se presentan a continuación datos referentes a los tres últimos años:

AÑO 2008 2009 2010

$ PRESTACION DEL SERVICIO $137247860 $162325530 $196477980

Porcentaje de crecimiento: Ventas 2010 – ventas 2009 x 100 = Ventas 2009 92

$196477980 - $162325530

x 100 = 21,03%

$162325530

Según la grafica obtenida, podernos ver que CEDENAR, cuenta con un perfil competitivo muy bueno puesto que la empresa alrededor de su entorno cuenta con pocos competidores y de igual forma el crecimiento de prestación del servicio de energía es aprobado, por lo que se debe implementar una estrategia Conservadora, en donde la empresa debe enfocarse en conservar sus clientes y brindarles cada vez más un servicio de calidad, con el fin de asegurar la fidelidad de estos.  MPEYEA (matriz de posición estratégica y evaluación de la acción) Observamos que el vector direccional está situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, Lo que indica que la empresa debe aplicar estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto. Cuadro 13. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción CEDENAR S.A E.S.P variable FUERZA FINANCIERA Nivel de inflación Reforma financiera nivel de inversión en tecnología  

calificación   3 2 6 11 93

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE Conocimiento de la empresa y el negocio Posicionamiento en el sector que compite la empresa Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios   FUERZA DE LA INDUSTRIA Única empresa prestadora del servicio en el departamento de Nariño Instalaciones adecuadas para la prestación del servicio Posición competitiva y la intensidad de la competencia   VENTAJA COMPETITIVA La empresa es monopolio incremento de la población Uso de pensamiento estratégico   Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

  -1 -3 -3 -7   6 5 3 14   -5 -6 -4 -15

CONCLUSIÓN Promedio estabilidad del ambiente (-7/3) 2,33 Promedio fuerza de la industria (14/3)

4,67

Promedio ventaja competitiva

3,67

(-15/3)

-5 promedio fuerza financiera

EJES Eje X= -,33+(+3,67)

1,33 eje X

94

(11/3)

Eje Y=

- (+4,67)

-0,33 Eje Y

Figura 11. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción CEDENAR S.A E.S.P 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 0

2

4

6

8

10

12

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010

95

 MCPE (matriz cuantitativa posición estratégica y evaluación de la acción)  Alternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual  Alternativa 2: Desarrollar un nuevos sistema de Mercadotecnia para mejorar los canales de Distribución del servicios

Cuadro 14. Matriz Cuantitativa de la posición estratégica y evaluación de la acción CEDENAR S.A E.S.P

96

      

Estrategias alternativas

Factores críticos para el éxito Oportunidades

Nivel de inversión en tecnología Herramientas de gestión administrativas Crecimiento de la población Política de vivienda social Adecuación de la tecnología Amenazas

Reforma tributaria Ingreso per cápita Terrorismo Tamaño del presupuesto nacional Fortalezas

selección de personal adaptación al cambio tecnológico evaluación y programas de servicio al cliente flexibilidad y adaptabilidad a los cambios conocimiento de la empresa y del negocio Debilidades

realización y uso de investigación de mercados frente a clientes y competidores 97 Nivel de satisfacción del cliente frente a los servicios prestados Sistema de planificación de mercados Adecuada estructura organizacional

TOTAL

 

Alternativa 1 4 3 2 3 3

Alternativa 2

0,07 0,07

4 3

0,2 0,15 0,1 0,15 0,15   0,15 0,15 0,2 0,2   0,15 0,2 0,2 0,15 0,15 0 0,2 0,15

0,08

2

0,1

3

0,24

0,07 0,07

4 3

0,2 0,15 3,1

3 3  

0,21 0,21 3,47

0,05 0,08 0,06 0,05 0,08  

  3 3 4 4

0,06 0,05 0,09 0,08  

  3 4 4 3 3

0,06 0,06 0,06 0,06 0,06  

 

 

2 3 4 3 3

3 3

0,1 0,24 0,24 0,15 0,24   0,18 0,15 0,09 0,16   0,18 0,18 0,12 0,18 0,18 0 0,21 0,21

  3 3 1 2   3 3 2 3 3  

Se debe Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto, 2010 Elegir la Alternativa 2: Desarrollar un nuevos sistema de Mercadotecnia para mejorar los canales de Distribución del servicios ya que posee el mayor ponderado, con un ponderado de 3,47 podemos decir que es la estrategia o alternativa que nosotros escogemos para el beneficio de la empresa

98

99

11.2

DECISIÓN ESTRATEGICA

Las decisiones estratégicas son las que definen el futuro de las empresas, por lo tanto para definir las siguientes estrategias se tuvo en cuenta que la dirección estratégica es la encargada de enfrentar el reto cotidiano de mantener la competitividad de la misma, de incrementar la rentabilidad y de cumplir además importantes compromisos. Por ello se toma la decisión de manejar el esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que se puede desarrollar de forma general y se clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades: 27 1. Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a través de la obtención de una mayor cuota de mercado en los que la empresa opera actualmente. 2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el servicio que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. También puede consistir en utilizar canales de distribución complementarios o en comercializar el servicio en otras áreas geográficas. 3. Estrategia de desarrollo del servicio. La empresa puede desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre el servicio actual.

27

Ansoff. Matriz de estrategias de crecimiento intensivo. 1976, p. 127 – 131

100

12 PLAN OPERATIVO

1. Estrategia de penetración en el mercado propio. Consiste en el aumento de la participación en los mercados en los que opera y con el mismo formato comercial, pudiendo existir tres caminos para desarrollar esta estrategia (Kotler et alia, 2000, p. 83): en primer lugar, que los clientes actuales consuman más el servicio; en segundo lugar, atraer clientes de los competidores (un solo competidor); y en tercer lugar, atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad en este formato comercial. Esta estrategia puede desarrollarse a través de un crecimiento interno (por ejemplo, aumentando el número de la capacidad) o a través de un crecimiento externo (por ejemplo, a través de la compra o fusión de la empresas competidora). 2. Estrategia de desarrollo del mercado. La empresa de distribución comercial a través de esta estrategia se introduce en otros mercados geográficos con el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado objetivo con los mercados de origen en cuando a estilos de vida, lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per cápita, etc. En este sentido se puede hablar de dos niveles de internacionalización: en primer lugar, entrada en mercados con una afinidad sociocultutral y legal elevada; y en segundo lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida. Esta estrategia se puede llevar a cabo por tres caminos: realización de una inversión directa (creación de establecimientos propios o compra de una empresa), realización de una jointventure (creación de una nueva empresa con la asociación de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado) y exportación del formato comercial a través de la fórmula de la franquicia. 3. Estrategia de desarrollo de servicio. Tiene lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende su negocio hacia actividades encaminadas a mejorar los precios y los servicios a sus clientes. Para el desarrollo de la estrategia de desarrollo de servicio se pueden seguir tres vías: la integración corporativa, la integración contractual y la integración administrada. Cuadro 15. Plan Operativo CEDENAR S.A E.S.P

101

OBJETIVOS ESTRATEGICO S

ESTRATEGIAS

P.M .

D.M .

ACTIVIDADE S

RESPONSABL E

RECURSOS

Promocionar actividades que requieran el uso de energía eléctrica.

DIRECTIVOS

DINERO en publicidad promoción

realización de una inversión directa

DIRECTIVOS

DINERO en Inversión en infraestructur a

Programación de capacitaciones y seminarios

DIRECTIVOS y EMPLEADOS

DINERO en Capacitación

D.S . 1. 1. Los clientes actuales consuman más el servicio

El suministro del servicio de energía existe X para contribuir a mejorar la calidad de vida de los habitantes del departamento de Nariño.

Establecer una alianza con los clientes a un nivel profesional y apropiado para las necesidades de la organización. Y establecer nuevos clientes. Ayudar a los empleados a alcanzar sus metas personales, al menos hasta donde éstas incrementen la contribución individual a la organización.

METAS

2. atraer clientes de los competidore s (un solo competidor). 1. atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad

X

1. motivar al personal X

Promocionar el servicio mediante vendedores

Fuente. Actual investigación. San Juan de Pasto. 2010

102

13 MONITRIA ESTRATEGICA

A continuación se determinan algunos indicadores de gestión que pueden ser útiles para la evaluación de los resultados alcanzados según algunos objetivos planteados en la redirección estratégica.      

Indicadores de calidad. Indicadores de apalancamiento. Indicadores de rentabilidad. Indicadores de riesgo. Indicadores de competitividad. Indicadores de liquidez.

Pero sin lugar a dudas uno de los retos de la gerencia es la medición del desempeño, por tal motivo se escogió los indicadores de eficiencia y eficacia como los más útiles para este fin: Cuadro 16. Formulas de indicadores de desempeño.

Fuente. Indicadores de efectividad y eficacia. Carlos Mejía. 2009

103

14 CONCLUSIONES

CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P, es una empresa Nariñense muy importante para la economía de la región, constituida por un gran numero de personas de todos los niveles educativos como profesionales y técnicos de diferentes áreas del conocimiento como ciencias económicas y administrativas, ingenierías, ciencias sociales y políticas, entre otras; comprometidos con el direccionamiento estratégico, principalmente con los objetivos corporativos en todas sus perspectivas, lo cual determina el éxito y la permanencia de la empresa en el mercado. CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P se encuentra en el mercado del sector de Servicios Públicos Domiciliarios, que consiste en la producción de energía eléctrica mediante grandes plantas de generación hidráulica que mediante el negocio de distribución vende energía eléctrica para los usuarios de todo el departamento de Nariño. CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P está determinada por la planificación energética colombiana en dirección del Ministerio de Minas y Energía – MINMINAS; por la Unidad de planeación Minero Energética UPME; regulación por la comisión de Energía y Gas (CREG) - MINHACIENDA y DNP; operación por la Comisión Nacional de Operación y el Comité Asesor de Comercialización; control y vigilancia del Ministerio de minas y energía (MME); y los agentes de Generación, Distribución, Transmisión y Comercialización; y Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios – SSPD que garantizan la satisfacción del cliente. El diagnóstico interno de CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P establece que las capacidades fundamentales son Financieras con relación a la óptima administración del presupuesto y cuentas financieras; capacidad competitiva y de mercadeo con Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio, además de pronósticos sistemáticos sobre la demanda del servicio que le permiten tener un buen

posicionamiento en el sector en el que compite. CENTRALES ELÉCTRICAS DE NARIÑO S.A. E.S.P presenta un diagnostico externo según análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter con una rivalidad de la competencia actual casi nula puesto que es líder en el mercado porque tiene una cobertura del 99%; poder de negociación de los proveedores media porque cuenta con 500 proveedores, siendo 10 los de mayor importancia: por lo tanto tienen menor poder de negociación; poder de negociación de compradores dividido en usuarios domiciliarios y grandes empresas, constituidos estos últimos con mayor poder.

104

La planeación estratégica enseñada en CEDENAR permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones. Se describieron los instrumentos y conceptos modernos para formular estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se deben usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductuales, culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se deben tomar en cuenta y administrar. Los resultados ponderados de la Matriz MEFE está cerca del 2.5 lo que indica que la situación externa es favorable. Toda organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión de la empresa.

105

15 RECOMENDACIONES

Se recomienda la actualización del Sistema Gestión de Calidad t eniendo en cuenta las características de cada una de las actividades que establece en los lineamiento generales para el desarrollo del marco regulatorio, para la libre competencia en los negocios de Generación y Comercialización de electricidad, en tanto que la directriz para los negocios de Transmisión y Distribución que se orienta al tratamiento de dichas actividades como monopolios, buscando en todo caso condiciones de competencia. Se recomienda, con relación al mercado, tener presente la separación de los usuarios en dos categorías: Usuarios Regulados y No Regulados. La diferencia básica entre ambos, con relación al manejo de los Precios o Tarifas que son aplicables a las ventas de electricidad. Mientras en el primer caso, las Tarifas son establecidas por la CREG mediante una Fórmula Tarifaria, en el segundo caso los Precios de venta son libres y acordados entre las partes con el fin de establecer adecuadamente las reglas vigentes para condiciones de operación "normal" del sistema al igual que la liquidación de las transacciones.

Finalmente se recomienda que, antes de emprender cualquier esfuerzo, contar con la asesoría necesaria para reducir al mínimo el margen de error en la atención de quejas y reclamos; así como las malas interpretaciones de conceptos y teorías en materia administrativa, para lo cual la dirección puede apoyarse y utilizar la ayuda de organismos como son las Universidades y demás centros de educación formal e informal Gubernamentales. Dicha recomendación responde a pasados fracasos que redunda en falta de confianza de los usuarios sobre la facturación del servicio con el fin de adoptar nuevos mecanismos e ideas en búsqueda de la plena satisfacción del cliente.

106

16 BIBLIOGRAFÍA BETANCOURT GUERRERO, Benjamín. Análisis Sectorial y Competitividad. Grupo de Investigación, Previsión y Pensamiento Estratégico. Editorial Poemia. Doctorado en ciencias de la Administración de la Universidad del Valle. Cali, 2006. DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson Educación, México FRIED A, Albert. Biblioteca de administración estratégica. Tomo III. México: Mc Graw Hill, 1987. 180 p. GOODSTEIN D, Leonard. Planeación Estratégica Aplicada: Guía general. Bogotá: Norma, 2001. 620 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. Segunda actualización. Santafé de Bogotá D.C.: ICONTEC, 1996. 126p. NTC 1307. JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill, Tercera Edición MENDEZ, Carlos. Metodología, Guía para la elaboración de diseños de investigación en ciencias Económicas, Contables, Administrativas. Bogotá: Mc Graw-Hill, 1988. 150 p. NASSIR SAPAG, Caín y SAPAG CHAIN, Reinaldo. Preparación y Evaluación de Proyectos. 3 ed. Bogotá: Mc Graw – Hill, 1998. 95 p. STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992 SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS. “Diagnóstico del impacto sobre cada sector, de la legislación y normatividad

107

específica que en materia de servicios públicos domiciliarios se expidió en cumplimiento de los preceptos constitucionales de 1991”, 2004. CIBER GRAFÍA

http://www.usergioarboleda.edu.co/biblioteca/documentos/der.015.htm http://www.pwc.com/mx/es/retos-energia/excelencia-operativa.jhtml http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/16/6_La%20creacion %20de%20nuevas%20firmas_Pensamiento%20y%20gestion_No%2016.pdf http://www.cddhcu.gob.mx/bibliot/publica/inveyana/econycom/secelec/4dec28.html http://www2.eeppm.com/bibliotecaepm/biblioteca_virtual/Lacadenadeproduccionel ectricacadenadeproduccion.htm http://www.iadb.org/exr/doc98/pro/pco6344.htm http://www.sintraemsirva.org/.../SITUACION_Sector_servicios_publicos_domiciliari o.pdf http://www.superservicios.gov.co/web/guest/contacto http://www.superservicios.gov.co/web/guest/funciones http://www.minminas.gov.co/minminas/index.jsp www.estatalescolombiaisp.org.co/.../SITUACION_Sector_servicios_publicos_domi ciliario.pdf

108