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rP os t 302-S34

REV. 12 DE SEPTIEMBRE, 1988

U. SRINIVASA RANGAN CHRISTOPHER A. BARTLETT

Caterpillar Tractor Co.

op yo

Era la tarde del 20 de octubre de 1981, y el estado de ánimo en la sede central de Caterpillar Tractor Co. (Cat) en Peoria (Illinois) era positivo. Varios informes preliminares apuntaban que Cat, el principal fabricante mundial de equipos de movimiento de tierras, obtendría los mejores resultados financieros de su historia. Se proyectaba que las ventas para 1981 alcanzarían los 9.200 millones de dólares, superando así el récord anterior de 8.600 millones conseguidos en 1980; se esperaba asimismo que los beneficios ascendieran a unos 580 millones de dólares, lo que suponía un salto considerable sobre los 565 millones del ejercicio anterior. Lee Morgan, presidente del consejo de administración y director ejecutivo de Caterpillar, había convocado una reunión de la alta dirección para revisar estos resultados preliminares y valorar la estrategia competitiva de Caterpillar para los próximos años. Morgan quería conocer las medidas necesarias para garantizar la continuidad de los impresionantes resultados de la empresa.

El sector mundial de equipos de movimiento de tierras en 1981

No tC

Los equipos de movimiento de tierras (EMT) representaban en 1981 el 70% de las ventas en dólares del sector de equipos de construcción. El término equipos de movimientos de tierras abarcaba excavadoras, topadoras, tractores, explanadoras, palas mecánicas y tractores y camiones todo terreno. Algunas máquinas contaban con ruedas u orugas, y la mayoría se ofrecían en una gran variedad de tamaños y potencias.

El mercado

La demanda mundial de EMT se había duplicado entre 1973 y 1980. Aproximadamente una tercera parte de la producción norteamericana se destinaba a la exportación. El Anexo 1 recoge las ventas anuales, incluyendo exportaciones. Las estimaciones del tamaño del mercado mundial daban valores que oscilaban entre los 14.000 y 15.000 millones de dólares en 1981, según el tipo de maquinaria incluida.

Do

Al margen de los equipos originales, el tamaño del mercado mundial de recambios y accesorios era considerable, representando hasta un tercio del volumen de ventas de maquinaria para la construcción. La mayoría de accesorios se vendían junto con la unidad principal en el momento de su venta, por lo que se incluían en las cifras de ventas iniciales. Los márgenes de beneficios solían ser bastante mayores en el caso de piezas de recambio y accesorios que para las máquinas en sí.

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 302-S34 es la versión en español del caso HBS número 9-385-276. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1985 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Los usuarios

Los sectores de la construcción y la minería eran los principales usuarios de EMT; más del 60% del mercado correspondía al primero, y casi un 30% al último. La silvicultura ocupaba el porcentaje restante.

El término sector de la construcción generalmente incluía obras relacionadas con edificios, presas, aeropuertos, carreteras, instalaciones de tratamiento de residuos, etc. Estados Unidos se atribuían casi el 50% de los gastos mundiales en construcciones nuevas, cifra que se situaba en torno a los 230.000 millones de dólares en 1980. Se creía que los gastos de reparación y mantenimiento alcanzaban otros 75.000 millones de dólares en todo el mundo.

op yo

El sector de la construcción en Estados Unidos estaba pasando por una profunda recesión desde 1979. El Departamento de Comercio había clasificado el sector como «deprimido», al registrar éste un descenso del 12% del total de horas trabajadas por obreros del sector, y un índice medio de paro, teniendo en cuenta factores estacionales, del 16% a finales de 1981. El Anexo 2 contiene datos relativos al sector. La finalización de la red interestatal de autopistas, a finales de los años sesenta, había producido una importante contracción del mercado de construcción de carreteras.

La demanda de EMT dependía en gran medida del ritmo de sustitución del hombre por máquinas. En consecuencia, la demanda había sido tradicionalmente mayor en los países desarrollados que en los que se encontraban en vías de desarrollo. Sin embargo, ciertas tendencias recientes estaban cambiando el patrón global de la demanda (véase la Tabla 1). Desde mediados de los setenta, los países productores de petróleo del Oriente Medio habían presenciado un incremento masivo de la actividad del sector de la construcción. Existía un potencial considerable entre los países en vías de desarrollo en general, puesto que necesitaban de una amplia infraestructura. Sin embargo, muchos de ellos tenían graves problemas de financiación. Gastos mundiales en construcción (1981)

No tC

Tabla 1

Región

Porcentaje

Estados Unidos Canadá Latinoamérica Europa Oriente Medio Asia y Australia Total Fuente:

Proyección de tasa de crecimiento real anual (1982-1986)

50,0% 3,5 7,5 5,0 7,5 26,5 100,0%

1% 2 4 2 5 6%

Datos recabados de varios números de Engineering News Record y First Boston Research de 1981.

Do

El sector de la construcción presentaba un alto nivel de concentración y estaba dominado por Estados Unidos, aunque ambas características estaban cambiando. Todos los países industrializados tenían una capacidad de construcción propia, y muchos habían ampliado con éxito sus operaciones en el extranjero. Algunos de los «países en vías de desarrollo avanzados» también estaban mejorando sus servicios de construcción y penetrando en el mercado internacional. Hasta hacía poco, las constructoras norteamericanas, con una enorme base nacional y la seguridad de obras de construcción patrocinadas por el gobierno norteamericano en el extranjero, también se habían adjudicado gran parte de los contratos extranjeros. Un estudio indicaba que 29 constructoras realizaban el 94% de las obras fuera de Estados Unidos, y el 54% de las obras dentro de Estados Unidos, en 1980. Pero estas empresas tenían

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que hacer frente a la creciente competencia por parte de las constructoras del Tercer Mundo, cuya principal arma competitiva era el bajo coste de su mano de obra, enviando trabajadores a obras de todo el mundo. Muchos consideraban que las empresas extranjeras tenían cierta ventaja para licitar y realizar obras en los países en vías de desarrollo, puesto que no se veían limitadas por regulaciones como la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCCA), promulgada en 1977, que prohibía a las empresas norteamericanas practicar actividades poco éticas, como sobornos y comisiones ilegales, en sus negocios en el extranjero.

op yo

Las constructoras del Tercer Mundo también eran más flexibles. El vicepresidente de la principal constructora filipina había afirmado que su empresa buscaba «joint ventures» con empresas en países en vías de desarrollo, porque permitían a su empresa «obtener un trato de favor por parte de los gobiernos extranjeros, que solían reservar este trato para sus propias constructoras». Muchas de las constructoras norteamericanas consideraban que las empresas extranjeras recibían apoyo financiero y diplomático de sus respectivos gobiernos a la hora de licitar por un contrato, y un trato fiscal favorable con respecto a los ingresos ganados en países extranjeros. El gobierno de Corea del Sur había establecido un fondo de unos 500 millones de dólares destinado a la financiación de obras de construcción en el extranjero, con el fin de «ayudar a financiar el desarrollo de nuevos mercados y tecnología». Del mismo modo, el gobierno indio coordinaba los esfuerzos de las empresas indias para recoger datos sobre condiciones laborales en el extranjero y crear fondos para «joint ventures». (La Tabla 2 presenta el éxito asiático en Oriente Medio en los últimos años. A la hora de comparar, nótese que en 1975, las empresas norteamericanas se adjudicaron más de un tercio de los contratos de construcción en dólares en Oriente medio.) Tabla 2 Contratos de construcción en Oriente Medio adjudicados a empresas de distintas nacionalidades Porcentaje

No tC

País o región de origen 1. Oriente Medio 2. Estados Unidos 3. JapÛn 4. Francia 5. Alemania occidental 6. Corea del Sur 7. Reino Unido 8. Europa oriental 9. Filipinas

Importe (en millones de dÛlares)

Fuente:

1979

16,52 16,86 17,32 14,84 12,69 9,45 6,87 4,52 0,93 100,00 39.429

1980

27,38 6,88 9,89 19,67 8,94 12,82 7,16 5,07 2,19 100,00 33.967

Constructor, enero de 1982.

Do

En general, en las obras de construcción extranjeras, la constructora única, o uno de los socios de un consorcio, se encargaba de procurar la maquinaria y se responsabilizaba de la venta o colocación de las máquinas al finalizar el contrato. En la mayoría de las ocasiones, la maquinaria pesada se vendía en el mercado local o se enviaba a mercados cercanos. A veces se trasladaba a otra obra de la misma constructora o consorcio. El traspaso de equipo usado era práctica común en Oriente Medio. El valor de los equipos se amortizaba durante períodos variables, que podían ir de 1 a 5 años. En todo el mundo, las constructoras operaban bajo graves limitaciones de coste y tiempo. La programación eficaz del uso de la maquinaria, y la minimización del tiempo de inactividad, eran 3

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considerados aspectos vitales para el éxito de la constructora; algunas constructoras utilizaban sistemas informáticos para programar el cambio de piezas. En Estados Unidos, los altos costes de capital y energía habían obligado a algunas constructoras a utilizar sus equipos durante más tiempo y alquilar, en lugar de comprar, los equipos adicionales que pudieran necesitar.

En el caso de las grandes constructoras, las decisiones de compra de maquinaria solían tomarse por un comité formado por altos cargos directivos y personal técnico, mientras que en las empresas más pequeñas solía tomar esta decisión un grupo reducido de altos ejecutivos. De una encuesta realizada a finales de la década de los setenta, se desprendía que la reputación del fabricante, el rendimiento de las máquinas y la capacidad del distribuidor constituían los criterios más importantes a la hora de tomar la decisión, seguidos de cerca por los aspectos de precio y disponibilidad de piezas de recambio.

op yo

En general, los gobiernos atribuían más importancia al precio que las constructoras, y valoraban más la capacidad del fabricante de proporcionar directamente un servicio de mantenimiento y reparaciones. En muchos países en vías de desarrollo, especialmente en el Lejano Oriente, el mercado de compradores estaba formado por unas pocas empresas estatales de gran envergadura. Al pedir información sobre una máquina, solicitaban específicamente ofertas que incluyeran el precio de las piezas de recambio que se necesitarían durante un plazo de dos años.

No tC

La industria minera era otro gran usuario de EMT. Estas máquinas se empleaban en toda clase de operaciones de minería a cielo abierto, y se estaban creando nuevos mercados a raíz de la búsqueda de alternativas energéticas al petróleo: carbón, petróleo procedente de arena petrolífera y energía nuclear. Sin embargo, era extremadamente difícil pronosticar la demanda de EMT en el sector energético. Cuatro países –Estados Unidos, la URSS, China y Australia– poseían el 60% de las reservas mundiales y producción actual de carbón. La mayoría del carbón se extraía mediante la minería a cielo abierto que, pese a ser más barata que otras operaciones mineras, era más intensiva en capital y exigía una mano de obra más cualificada. El sector norteamericano del carbón, el más importante en cuanto a volumen de producción y exportación, estaba funcionando al 77% de su capacidad instalada en 1981. Pero la minería a cielo abierto tenía numerosos inconvenientes ecológicos, al igual que la explotación de otros minerales para fines energéticos, como el uranio y la arena petrolífera. Seis minerales no combustibles –hierro, cobre, aluminio, cinc, níquel y plomo– representaban casi las tres cuartas partes del valor total de la producción mundial de minerales en 1976. Desde finales de la década de los sesenta, la explotación de estos minerales había pasado a estar bajo control estatal en casi todos los países en vías de desarrollo. Las expropiaciones de las instalaciones de empresas mineras extranjeras habían provocado una búsqueda por parte de éstas de países políticamente estables, como Canadá o Australia, para explotar nuevas minas. Las empresas estatales, alentadas por los elevados precios de los minerales a principios de los años setenta, también habían emprendido importantes proyectos de expansión y creación de nueva capacidad de producción.

Do

Un estudio de Naciones Unidas sobre los gastos incurridos en la apertura de nuevas minas había concluido que, entre 1978 y 1990, se gastarían unos 12.000 millones de dólares (de 1977) anuales en los países desarrollados y en vías de desarrollo; la cifra atribuida a estos últimos ascendía a 4.000 millones de dólares.

Distribución A escala internacional, los fabricantes de EMT comercializaban sus productos a través de sus distribuidores, quienes se encargaban asimismo del servicio directo y posventa. Incluso cuando se trataba de una venta directa, el servicio a menudo era prestado por el distribuidor. Una sencilla regla era

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que, a lo largo de su vida útil de seis años, un tractor oruga necesitaría servicio y piezas de recambio por un valor igual al coste inicial del tractor.

La práctica normal había sido la de otorgar licencias a sus distribuidores para cada línea individual de productos. Muchos fabricantes consideraban que la concesión de una línea completa de productos no sólo impedía la especialización de los distribuidores, sino que también limitaba la capacidad del fabricante de obtener una cobertura máxima del mercado para todos sus productos.

Los proveedores

op yo

Como la mayoría de los concesionarios incluían sus inventarios en sus propias cuentas, se caracterizaban por su alta capitalización y exigían un volumen de ventas relativamente alto en términos monetarios. Las ventas individuales tenían un alto valor unitario, y generalmente requerían un mayor servicio que, por ejemplo, la maquinaria agrícola. Los clientes recalcaban su relación con el distribuidor y/o la reputación de éste como factor de gran importancia en sus decisiones de compra.

El sector de equipos de movimiento de tierras tuvo sus orígenes a finales del siglo XIX, con el desarrollo de máquinas a vapor para la construcción, que surgieron como un derivado del tractor para fines agrícolas. Con la excepción de Caterpillar, la mayoría de los principales fabricantes mundiales de EMT también eran líderes en el mercado de maquinaria agrícola.

No tC

La fabricación de EMT no suponía un alto nivel tecnológico, sino una atención constante hacia la mejora de productos existentes para hacerlos más eficientes en el consumo de combustible, más cómodos o más apropiados para tareas concretas. En 1981, los fabricantes norteamericanos de equipos de construcción gastaron 432 millones de dólares para unas ventas de unos 17.000 millones de dólares. En comparación, la industria automovilística invertía un 4,9% de sus ventas en I+D, y los fabricantes de maquinaria pesada un 2,3%. Los componentes pesados –motores, ejes, transmisiones y componentes hidráulicos–, cuya fabricación era intensiva en capital y enormemente sensible a economías de escala, representaban aproximadamente las dos terceras partes del coste total de los equipos de construcción. Debido al secreto en que se arropaban las operaciones de los fabricantes de EMT, era difícil cuantificar los efectos de escala. Los analistas del sector solían comparar el sector de EMT con el de tractores agrícolas, en el que se estimaba que la escala óptima de operación era de unas 90.000 unidades anuales, y que los costes se reducían en un 11% entre 60.000 y 90.000 unidades. Otros analistas cuestionaban estas cifras. Parecía haber consenso en que existían economías de escala hasta un nivel de 90.000 unidades, pero había bastante desacuerdo con respecto a las desventajas de coste que suponía fabricar un número menor de unidades.

Do

La Tabla 3 ilustra la estructura de costes de una explanadora típica. Excepto algunos productos altamente especializados, se creía que la base de una actividad rentable consistía en alcanzar un gran volumen de producción. Muchos fabricantes habían incorporado la fabricación de componentes como motores y ejes. La compra de acero era un factor de especial importancia, puesto que el acero representaba aproximadamente el 15% del coste del producto. Había importantes variaciones en el coste del acero: el acero japonés costaba, por término medio, un 30% menos que el norteamericano.

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Tabla 3

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Estructura de costes de una explanadora de tamaño grande (equivalente a Cat D-6)

Porcentaje de coste

Mano de obra Componentes y subconjuntos Gastos generales Montaje Compra de materiales y componentes Gastos generales

35,0 12,4 18,0 4,6 49,6 15,4 100,0

op yo

Fuente: Boston Consulting Group.

Una serie de países importantes en vías de desarrollo, entre ellos México, Brasil, Argentina e India, habían exigido que los fabricantes de equipos de construcción situaran algunas instalaciones de fabricación dentro de sus fronteras. Otros países habían colocado barreras no arancelarias, como especificaciones muy exigentes, para obligar a las empresas del sector a construir plantas en países extranjeros.

La competencia

No tC

En 1981 había siete competidores importantes en el sector de EMT, que convivían junto con un sinfín de empresas especializadas a escala local. Los «siete grandes» –Caterpillar (Cat), J. I. Case (una división de Tenneco), John Deere, Clak Equipment, Fiat-Allis, International Harvester y Komatsu (de Japón)– captaban más del 90% de las ventas en dólares a escala mundial. El Anexo 3 recoge sus respectivas cuoltas de mercado durante la década de los setenta. Todas las empresas tenían que acomodarse al hecho de que Cat dominaba casi todos los segmentos del mercado. Por ello, muchas de las empresas más pequeñas intentaban acceder a estos mercados de forma indirecta. Como afirmaba el directivo de una empresa del sector, su estrategia consistía en «mordisquear poco a poco, penetrando a medida que Cat pasaba a concentrarse en equipos más grandes». «De esta forma», afirmó, «Cat tiene que dispersar su atención para protegerse de esos pequeños competidores». Algunos fabricantes optaban por ofrecer una gama completa de un solo tipo de producto, como palas mecánicas o excavadoras de cable. Otros optaban por ofrecer un producto de cada tipo. A menudo, la competencia lanzaba una versión más grande o pequeña de un producto de Cat. El Anexo 4 refleja la posición de los principales competidores en diversos segmentos de productos.

Do

International Harvester (IH) era una importante empresa norteamericana con productos básicos en tres sectores: camiones para grandes cargas, maquinaria agrícola y equipos de construcción. En el sector de camiones para grandes cargas (45% de las ventas en 1980) se enfrentaba a una fuerte competencia por parte de empresas como General Motors y Ford, fabricantes de bajo coste en un sector en el que la competencia se basaba casi siempre en el precio. En el sector maduro y cíclico de la maquinaria agrícola, la competencia se centraba en la necesidad de tener una eficaz red de distribución. IH ocupaba el segundo puesto en el mercado norteamericano, con una participación del 30%, comparado con el 36% de John Deere. En 1980, el 40% de las ventas de IH procedían del sector agrario. En el sector de equipos de construcción, IH competía frente a frente con Cat. Tenía un fuerte sistema de distribución, con 70 distribuidores y 200 puntos de venta en todo el mundo, pero su implantación era especialmente sólida en Asia y en los países del bloque socialista. Ocupaba el segundo puesto en cuanto a amplitud de su línea de productos, por detrás de Cat. IH producía algunos componentes, como motores, piezas fundidas, fiadores y cojinetes, pero compraba un 50-70% de sus piezas. En 1980, las ventas de EMT de IH ascendían a 750 6

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millones de dólares (el 12% del total). Los resultados de IH en años recientes habían sido bastante mediocres, y se rumoreaba que la empresa se encontraba acosada por dificultades financieras.

op yo

J. I. Case era una empresa independiente que fabricaba maquinaria agrícola antes de su adquisición, en 1970, por Tenneco. Desde entonces se había diversificado, alejándose del sector altamente competitivo y cíclico de maquinaria agrícola. En 1981, los equipos de construcción representaban el 67% de las ventas de J. I. Case. Muchas de las once plantas norteamericanas de la empresa producían componentes y productos acabados para ambos sectores (maquinaria agrícola y de equipos de construcción), y se empleaban los mismos canales de distribución para ambas líneas. Su red de 1.200 distribuidores independientes y 219 puntos de venta propios se encontraban casi enteramente en Estados Unidos y Canadá. Había adoptado la estrategia de centrarse en unos pocos productos y ofrecer una amplia variedad de máquinas en cada línea. Por ejemplo, en el segmento de excavadoras hidráulicas, ofrecía trece modelos, con potencias entre 120 y 445 CV, comparado con los cinco modelos de Cat entre 85 y 325 CV, y los dos modelos comercializados por John Deere. Con la adquisición de una participación del 40% de la sociedad francesa Poclain en 1977, J. I. Case pudo acceder a la tecnología de uno de los principales fabricantes de excavadoras hidráulicas. Las filiales europeas de Poclain, y su planta de montaje de excavadoras en Brasil, se habían incluido en la adquisición.

No tC

John Deere era el líder mundial de los fabricantes de maquinaria agrícola; ofrecía una línea completa de maquinaria, si bien se centraba principalmente en tractores de gran potencia. La maquinaria agrícola aportaba más del 85% de los 5.450 millones de dólares en ventas de John Deere en 1981, y los equipos de construcción, el 15% restante. La empresa comercializaba una línea completa de equipos de construcción, pero sólo ofrecía uno o dos modelos de cada producto. Se decía que John Deere tenía más del 25% del mercado norteamericano de tractores oruga. Su fiel red de 2.300 distribuidores constituía una gran baza. Según un informe, John Deere estaba acelerando la expansión de su pequeña base de distribuidores en el extranjero. El mismo informe indicaba que Deere buscaba ocupar el segundo puesto en el mercado estadounidense de equipos de construcción, y el cuarto puesto a escala mundial. Aunque John Deere dependía en gran medida de los proveedores externos para sus componentes, había una amplia integración de las operaciones de fabricación, especialmente de motores, transmisiones y componentes fabricados según diseños y especificaciones de John Deere. Tenía plantas de montaje y/o fabricación en varios países, incluyendo Francia, Alemania, Brasil, Sudáfrica, Australia y España, aunque sólo las instalaciones francesas se dedicaban a fabricar equipos de construcción. John Deere invertía importantes sumas en I+D, destinándole el 4,4% de sus ventas en 1981. John Deere había sido pionero en varias áreas de producción, como en la fabricación de doble transmisión hidráulica para vehículos sobre orugas y microordenadores para controlar ciertas funciones de transmisión. Estaba incorporando técnicas de CAD/CAM para reducir aún más sus costes de fabricación.

Do

Komatsu era el principal fabricante japonés de equipos de construcción, y ocupaba el segundo puesto a escala mundial de las empresas de equipos de movimiento de tierras. La empresa controlaba el 60% del mercado japonés, pero venía detrás de Caterpillar, ya a mucha distancia, a escala mundial. Hasta finales de los años sesenta, Komatsu había sido un pequeño fabricante japonés de EMT con una línea limitada de productos de baja calidad. A mediados de la década, cuando Caterpillar anunció una «joint venture» con Mitsubishi, la dirección de Komatsu emprendió una revitalización de la empresa, que desarrolló su tecnología a través de contratos de licencia con Cummins (motores diésel), International Harvester (palas mecánicas con ruedas de gran diámetro) y Bucyrus-Erie (diseños de excavadoras). Beneficiándose de su ventaja en costes de mano de obra con respecto a la competencia norteamericana y europea, y del «boom» de la construcción japonesa de la posguerra, Komatsu no sólo sobrevivió, sino que prosperó durante la siguiente década. Cuando la demanda nacional se moderó a mediados de los setenta, la empresa intentó asegurar la continuidad de su crecimiento a través de los mercados de exportación. Komatsu exportaba principalmente máquinas completamente fabricadas, aunque había establecido plantas de montaje en México y Brasil durante los setenta, en respuesta a las 7

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peticiones de los gobiernos de esos países. Generalmente, se esmeraba en mantener relaciones cordiales con los gobiernos de países comunistas y del Tercer Mundo.

Komatsu carecía de una red eficaz de distribución fuera de Japón. En el enorme mercado norteamericano, por ejemplo, dependía de distribuidores no exclusivos que generalmente atendían a las pequeñas constructoras. Las máquinas de Komatsu solían ser más baratas que las de Cat. Lee Morgan, presidente ejecutivo de Cat, decía: «En líneas generales, los precios de Komatsu son un 10-15% inferiores a los de Caterpillar. Esto dice mucho sobre cómo perciben el valor de sus productos frente a los nuestros.»

op yo

Otros competidores Entre los otros grandes fabricantes, Clark Equipment se centraba en un solo tipo de producto, la pala mecánica. En los últimos años había tenido que hacer frente a una fuerte competencia por parte de los fabricantes de menor coste, y la recesión tampoco les había ayudado mucho. Fiat-Allis comercializaba una línea completa de productos, si bien se centraba especialmente en modelos más pesados. La empresa tendía a competir en el precio, pero no se la consideraba como una amenaza seria debido a su pobre historial de calidad y fiabilidad.

No tC

Una nueva empresa con sede en Alemania, IBH Holding Company, había registrado un rápido crecimiento desde 1975. La empresa había sido creada a través de la adquisición, por parte de Dieter Esch, un empresario de 37 años con un MBA de Harvard, de un puñado de empresas francesas, alemanas y norteamericanas que estaban perdiendo dinero. Tenía planes de convertir a la empresa en un competidor en todas las líneas de productos, y consideraba que su empresa «alcanzaría el segundo puesto en el sector, después de Caterpillar». A principios de 1981, IBH compró Terex Corporation, una filial de General Motors dedicada a la fabricación de una amplia gama de equipos de movimiento de tierras. Esta adquisición dio a IBH una muy necesitada base de marketing y fabricación en Estados Unidos. En los seis meses siguientes a la adquisición, IBH había logrado sacar a Terex de su crisis. IBH había integrado varias redes de distribución (unos 600 distribuidores en todo el mundo) y tenía dificultades a la hora de gestionar inventarios de piezas de recambio y mantener un nivel de servicio alto. Por otra parte, IBH fabricaba muy pocos componentes propios, y sus recursos propios sólo sumaban 70 millones de dólares. Además de estas grandes empresas, algunos de los competidores más pequeños a escala nacional eran muy fuertes en ciertos países. Por ejemplo, J. C. Bamford tenía el 40% del mercado británico. Tenía previsto incrementar sus ventas en el extranjero, aprovechando la caída de la libra esterlina.

Antecedentes de Cat

Do

Con sede en Peoria, Illinois, Cat era una multinacional que diseñaba, fabricaba y comercializaba productos en dos categorías principales: 1) equipos de movimiento de tierras, equipos de construcción y maquinaria de manipulación de materiales, así como sus piezas y componentes, y 2) motores para máquinas de movimiento de tierras y construcción, camiones para transporte de mercancías, aplicaciones industriales, agrícolas, petroleras y marinas, y sistemas de generación de energía eléctrica. Cat era el principal fabricante mundial de EMT. Un 57% de las ventas previstas de 9.200 millones de dólares, en 1981, serían ventas hechas en el extranjero. (Véanse los Anexos 5, 6 y 7.) Los productos y componentes fabricados en Estados Unidos representaban el 68% de estas ventas al extranjero. La gran base geográfica de Cat, y su amplia gama de productos, estaban pensadas para evitar una dependencia del ciclo económico nacional. Se consideraba que la venta de piezas de recambio alcanzaba entre un 35% y un 45% de los ingresos totales, aunque la empresa siempre se había negado a revelar su contribución exacta. El auge de Cat hasta alcanzar su posición de predominio mundial era resultado de una mezcla de buena suerte, astucia e historia. La empresa tuvo la fortuna de tener base en Estados Unidos, donde la

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proliferación de carreteras tras el desarrollo de la industria automovilística dio lugar a una fuerte demanda de EMT. A finales de los años veinte, Raymond Force, un director ejecutivo de gran perspicacia, sacó a Cat del abarrotado sector de maquinaria agrícola para centrarla en el creciente sector de EMT. La Segunda Guerra Mundial creó una enorme demanda de EMT, y el ejército norteamericano decidió estandarizar sus máquinas con las explanadoras de Cat. Cat triplicó sus ventas entre 1941 y 1944. Cuando el ejército norteamericano se retiró de Europa y Asia después de la guerra, dejó atrás estas máquinas voluminosas para su uso local. Los usuarios extranjeros se familiarizaron con las máquinas de Cat, y los mecánicos extranjeros aprendieron su oficio con máquinas de Cat, sentando así las bases para que surgiera un fabricante formidable de EMT a nivel mundial.

Marketing

op yo

La dirección de la empresa emprendió un cuidadoso análisis estratégico e intentó adoptar una visión a largo plazo de sus actividades. Durante más de medio siglo, Cat sufrió pérdidas sólo un año: en 1932, en el punto culminante de la Gran Depresión. Toda la empresa entendía perfectamente la fortaleza de la estrategia clásica de Cat, consistente en subrayar la alta calidad y el gran rendimiento de sus productos, apoyados por un servicio eficaz, y la dirección estaba comprometida con su mantenimiento y defensa. Uno de sus directivos señaló en una entrevista: «Los puntos fuertes de nuestra dirección constituyen un enorme obstáculo para la competencia. No sólo tenemos una posición estratégica sólida y defendible, sino que también conocemos nuestro negocio mejor que nadie y trabajamos más duro que los demás».

No tC

Cat aprovechó al máximo la oportunidad que se presentó durante la posguerra, estableciendo distribuidores independientes para mantener y reparar las máquinas que se habían dejado en Europa y Asia. Estos distribuidores pronto se convirtieron en unidades autosuficientes y constituyeron el nexo más fuerte entre Cat y sus clientes en el extranjero. En 1981, la empresa contaba con 129 distribuidores independientes en el extranjero, que comercializaban su línea completa, y tenía 605 delegaciones en todo el mundo, cada una de ellas capaz de prestar servicio y suministrar piezas de recambio. En Estados Unidos había 87 distribuidores y 284 delegaciones. Los recursos propios combinados de los distribuidores casi igualaban los de la propia Caterpillar (véase el Anexo 8). Cat había creado fuertes lazos con sus distribuidores al fortalecerles como «empresarios». Cuando uno de los distribuidores norteamericanos incorporó una cadena de producción para reconstruir motores de Cat, así como un taller para restaurar las zapatas de las orugas y otras piezas de tractores, la dirección de Cat apoyó la iniciativa a pesar de que los clientes podían comprar piezas reconstruidas cuya duración alcanzaba el 80% de una pieza nueva, pero costaban sólo la mitad.

Do

Cat ayudaba a los distribuidores a mantener niveles adecuados de inventario. La empresa estableció una red nacional informatizada que permitía a sus distribuidores norteamericanos pedir cualquier pieza del almacén central de distribución, situado en Illinois, para su entrega al día siguiente. Cat ofrecía a sus distribuidores recomprar las piezas o equipos que éstos no lograban vender. Antes de lanzar un producto nuevo, la empresa se aseguraba de disponer de una provisión de piezas de recambio que cubriera la demanda durante dos meses. Cat garantizaba la entrega de piezas a cualquier parte del mundo dentro de un plazo de 48 horas; si no lograba cumplir el plazo, el cliente obtenía la pieza gratis. La empresa organizaba programas periódicos de formación para sus distribuidores, y demostraciones de productos para los clientes de éstos. Incluso patrocinaba un curso en Peoria dirigido a los hijos de los distribuidores, en los que se les instaba a seguir en el negocio familiar. El presidente de Caterpillar resumía en estas palabras la actitud de la empresa: «Tratamos a nuestros distribuidores como

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socios de la empresa, no como agentes o intermediarios. Nos preocupamos de su rendimiento tanto como ellos mismos».

op yo

El distribuidor típico de Cat tenía unos recursos propios de 4 millones de dólares, y unas ventas anuales de 100 millones de dólares en Estados Unidos. El parque de máquinas de Cat era casi veinte veces mayor que el del competidor más cercano. Debido a su poder financiero, el distribuidor podía ampliar su capacidad de ventas y servicio al mismo ritmo que Cat ampliaba su línea de productos. En 1980, los distribuidores de Cat gastaron más de 200 millones de dólares en nuevos edificios y equipos. En los últimos años, ningún distribuidor de Cat había quebrado. De hecho, algunas de las principales concesionarias en el extranjero eran propiedad de otras multinacionales, como General Electric (en Colombia y Venezuela) y Unilever (en África). Aunque no se disponía de datos fiables, se creía que los distribuidores recibían un margen del 25% sobre el precio de venta de las máquinas de Caterpillar, y sus márgenes de venta de piezas de recambio eran considerablemente superiores.

Caterpillar recurría ampliamente a la publicidad de sus productos en revistas especializadas como Engineering News Record. Sus anuncios se centraban principalmente en un solo producto, a menudo una nueva incorporación.

Fabricación

No tC

La segunda vertiente de la estrategia de Cat era su énfasis en la excelencia en sus operaciones de fabricación. Todos sus productos eran similares, independientemente del lugar en que se fabricaban. Cat había invertido grandes cantidades de dinero en unas pocas instalaciones ultramodernas de fabricación de componentes a gran escala –muchas de ellas cerca de Peoria– con el fin de atender a la demanda mundial. La empresa empleaba estas instalaciones centralizadas para proveer las plantas de montaje situadas en el extranjero, donde se añadían piezas o componentes para satisfacer las necesidades locales. Estas plantas no sólo evitaban el alto coste de transportar los productos acabados, sino que también ayudaban a la empresa a satisfacer las exigencias de inversiones por los gobiernos locales. La empresa tenía 22 instalaciones de fabricación en Estados Unidos, tres en Reino Unido, dos en Brasil, Canadá y Francia, y una en Australia y Bélgica. También participaba en «joint ventures» a partes iguales en Japón e India, y controlaba el 49% de una empresa situada en México. Se tenía previsto realizar otra «joint venture» al 50% en Indonesia. Cinco de las plantas estadounidenses se dedicaban principalmente a la fabricación de motores, tanto para las máquinas de Cat como para su venta a otros fabricantes y distribuidores de equipos. Otras cinco plantas en Estados Unidos se centraban exclusivamente en la fabricación de turbinas y componentes afines para Solar Turbines Incorporated, una filial al 100% de Cat. Todas las plantas restantes en Estados Unidos se destinaban a la producción de máquinas.

Do

Cat siguió ampliando sus plantas a lo largo de la década de los setenta, pese a operar normalmente a menos del 75% de su capacidad. La capacidad de ventas de Cat, en 1981, se cifraba en unos 12.000 millones de dólares (tanto de máquinas como motores). Para alcanzar el punto muerto, la empresa tenía que vender cada año máquinas y motores por valor de 6.800 millones de dólares. Según la alta dirección, era preferible reducir los márgenes de beneficios en períodos de baja demanda que arriesgarse a perder clientes a causa de retrasos en las entregas o la fabricación de productos deficientes. Dada su elevada integración hacia atrás, casi el 90% de sus componentes y piezas eran de fabricación propia.

El compromiso de Caterpillar con la excelencia en la fabricación se manifestaba en su programa de inversiones. La Tabla 4 expone las tendencias recientes en sus programas de inversión. La mayoría de las inversiones más recientes se basaban en un estudio interno realizado por Caterpillar a finales de los 10

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años setenta, que había llegado a la conclusión de que existía un enorme potencial de crecimiento en el sector de equipos de movimiento de tierras. Otro aspecto de este programa ambicioso de inversiones era el compromiso de Caterpillar con los sistemas flexibles de fabricación. Los equipos obsoletos estaban siendo reemplazados por equipos modernos de control electrónico. Programa de inversiones de capital de Cat (en millones de dólares)

Año 1981 (Est.) 1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 1971 1970 Fuente: First Boston.

Inversiones de capital

Inmovilizado bruto

713,2 749,2 675,9 543,4 516,5 495,0 446,0 349,7 263,7 132,8 123,6 113,2

5.454,3 4.750,8 4.209,7 3.637,0 3.165,6 2.734,5 2.266,9 1.856,4 1.543,3 1.303,5 1.361,1 1.251,5

Inversiones de capital como porcentaje de inmovilizado bruto (fin de ejercicio previo)

op yo

Tabla 4

15,0 17,8 18,6 17,2 18,9 21,8 24,0 22,6 20,2 9,8 9,9 9,7

No tC

El control de calidad era otro foco de atención de la dirección. En 1980, Cat empezó a experimentar con los círculos de calidad, un enfoque según el cual se instaba a los trabajadores de la cadena de producción a formar grupos, con el fin de identificar y analizar problemas y, posteriormente, recomendar soluciones. La empresa también había utilizado boletines internos para sus empleados para recalcar la importancia de aumentar la productividad para hacer frente a la competencia extranjera, especialmente la japonesa.

Do

El empleo de la automatización por parte de Cat, para mejorar la productividad, no había sido acogido con agrado por sus trabajadores. En 1979, la lucha entre la empresa y el sindicato United Auto Workers (UAW) dio lugar a una huelga excepcionalmente enconada, en la que 40.000 trabajadores de Peoria abandonaron sus puestos de trabajo durante once semanas, y otras plantas norteamericanas tuvieron que cerrar sus puertas durante siete semanas. En 1980, la empresa despidió a 5.600 trabajadores, hecho que deterioró aún más las relaciones entre los trabajadores y la dirección. Muchos observadores consideraban que las relaciones laborales constituían el talón de Aquiles de Cat. En unos recientes comunicados a la prensa norteamericana, Cat esgrimió en su defensa el hecho de que sus trabajadores cobraban un promedio de 20 dólares por hora, comparado con los 11 dólares por hora que Komatsu pagaba a sus empleados. Puesto que los costes de mano de obra representaban casi las dos terceras partes del valor añadido de Caterpillar, la dirección consideraba la contención de costes como una necesidad imperiosa. Véase la Tabla 5 para una comparación de las estructuras de valor añadido.

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Tabla 5

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Estructura de valor añadido para Caterpillar y Komatsu (en porcentaje)

Costes de mano de obra AmortizaciÛn Intereses Beneficio neto Impuestos Otros Total

Caterpillar

Komatsua

66,4 10,2 5,1 13,2 5,1 ñ 100,0

50,2 10,4 ñ4,8 17,1 25,2 1,9 100,0

op yo

Fuente: Nomura Securities. a:

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Aproximadamente, la mitad de las ventas totales de Komatsu en Japón se derivaban de ventas directas a usuarios finales que solían comprar máquinas a crédito (plazos). Esto permitía a Komatsu aplicar intereses superiores a los que tenía que pagar por su propia financiación. Además, Komatsu contaba con un número importante de títulos como activo líquido.

El sistema de fabricación de Caterpillar tampoco se salvaba de las críticas. Un observador del sector afirmaba al respecto:

No tC

«Los ingenieros de Cat son fenomenales en lo que se refiere a ingeniería, pero dejan mucho que desear en el aspecto organizativo. Saben que si trasplantan las operaciones de producción al extranjero, las operaciones norteamericanas tendrían que desempeñar una función de relleno, provocando subidas y bajadas constantes en el ritmo de producción. Ellos preferirían exportar de Estados Unidos, para mantener niveles de producción constantes. Su enfoque es concentrar el volumen para poder automatizar y reducir los costes de mano de obra.» También criticaba el sistema de producción de Cat, afirmando que «sufría un retraso de cinco años con respecto a los sistemas de producción empleados en Japón, dando lugar a “gastos generales y costes de montaje muy altos”».

Expansión en el extranjero

La alta dirección de Cat había desarrollado una visión global de su negocio. Inicialmente, los distribuidores extranjeros dependían del consumo de piezas de recambio por parte de las empresas de construcción norteamericanas que transportaban las máquinas de obra por todo el mundo. Al adoptar una estrategia internacional, Cat cimentaba su relación con sus distribuidores y se aseguraba que éstos, al igual que sus distribuidores nacionales, dedicarían una atención primaria a los productos de Cat, que representaban más de la mitad de las ventas de un distribuidor extranjero típico. En Estados Unidos y Canadá, esta proporción era del 80%.

Do

Durante los años cincuenta y sesenta, Cat abrió oficinas en Reino Unido, Europa, Brasil, Canadá, México y Australia. La empresa estableció instalaciones de fabricación a mediados de los años cincuenta en Reino Unido, Francia y Canadá. A principios de los sesenta añadió las instalaciones de Brasil, Bélgica y Australia. La «joint venture» mexicana se estableció a finales de los años sesenta. Si bien algunas de estas acciones eran motivadas por el temor de quedar excluidos de ciertos mercados a raíz de medidas proteccionistas, otras surgieron como consecuencia directa de una política corporativa consciente. La dirección consideraba que dondequiera que existiera un mercado en un país industrialmente avanzado, acabaría surgiendo un competidor local para cubrir este mercado y luego expandirse hacia el extranjero. Por esta razón, a menos que Caterpillar se estableciera en ese país, no podría competir eficazmente.

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A principios de los sesenta, la empresa intentó penetrar en el mercado japonés. Primero intentó unir esfuerzos con Komatsu, pero ésta sólo estaba interesada en un contrato de licencia. Posteriormente, Cat empezó a negociar con Mitsubishi. Komatsu acudió inmediatamente al Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) y solicitó que éste impidiera la consumación de esta nueva colaboración, hasta que Komatsu mejorara su línea de productos. El MITI concedió a Komatsu sus deseos: no permitió la «joint venture» Cat-Mitsubishi hasta que Komatsu suscribió un contrato con Cummins Engine para fabricar motores bajo licencia.

op yo

Al considerar que existían fuertes lazos entre sus operaciones internacionales y nacionales, Cat prefería mantener un control directivo total sobre todas sus filiales, a través de la participación al 100%. Accedía a «joint ventures» sólo cuando la política del gobierno extranjero en cuestión lo exigiera y, hasta 1981, no había establecido una filial extranjera con participación minoritaria. Por otra parte, garantizaba la unidad estratégica en sus operaciones mundiales mediante el traslado al extranjero de algunos de sus mejores directivos para dirigir las operaciones de las filiales. Al regresar a Peoria, estos directivos ya habían adquirido una visión más global de las operaciones de la empresa. El sistema de remuneración para ejecutivos expatriados hacía hincapié en la contribución de éstos a los resultados globales de Caterpillar.

Las operaciones de marketing internacional de Caterpillar veían el mundo dividido en tres partes. La operación norteamericana atendía la demanda en América del Norte y Sur, junto con las instalaciones brasileñas, mexicanas y canadienses. Las instalaciones europeas cubrían Europa, Oriente Medio y África. El Lejano Oriente recibía sus productos de Japón, Australia e India, aunque el enorme mercado australiano era cubierto en gran parte por las operaciones estadounidenses. Pese a estas opciones regionales, muchas de las máquinas grandes y una serie de componentes clave, como las transmisiones, procedían exclusivamente de Estados Unidos.

No tC

Esta división del mundo dio lugar a cierta fricción entre Mitsubishi y Caterpillar. Por ejemplo, en los años setenta, un distribuidor independiente en la provincia canadiense de la Columbia Británica importó máquinas de Mitsubishi-Caterpillar y empezó a comercializarlas a un precio más bajo, sin que por ello dejara de obtener beneficios. El distribuidor habitual de Caterpillar para la región se quejó a Peoria, y la dirección de Caterpillar indicó a la empresa japonesa que se abstuviera de vender directamente a Norteamérica. Una situación similar prevalecía en Australia. Los esfuerzos comerciales internacionales de la empresa estaban coordinados por los directores de ventas en Peoria, que se mantenían en contacto con los representantes de Cat, quienes a su vez trataban con los distribuidores. Se intentaba mantener una política constante de precios y distribuidores en todo el mundo. Según analistas del sector, Cat mantenía precios altos en Estados Unidos, pero ofrecía precios relativamente más bajos en los mercados extranjeros. «Nunca ha obtenido una rentabilidad aceptable en su producción europea, incluso en los mejores años», afirmaba un analista. En 1981, según el mismo analista, el margen de explotación de Caterpillar en el extranjero era aproximadamente del 7%, frente al 20% en Estados Unidos.

Desarrollo de productos

Do

Cat dedicaba importantes sumas a investigación y desarrollo (363 millones de dólares en 1981). La mayor parte de la investigación estaba orientada directamente al desarrollo y mejora de los productos y la investigación aplicada. Cat emprendía programas de investigación «básica» cuando necesitaba materiales o componentes que no podían suministrar sus proveedores. Por ejemplo, desarrolló un neumático sin talón para sus grandes palas mecánicas, y posteriormente concedió a Goodyear la licencia de esta tecnología.

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Un alto directivo resumía de esta forma el enfoque de la empresa con respecto al desarrollo de productos: «A menos que un producto sea altamente intensivo en capital, se beneficie de la alta tecnología y sea comercializable a través de nuestro sistema actual de distribución, no encajará dentro de nuestra estrategia de desarrollo de productos». Cat rara vez era la primera en ofrecer un nuevo producto; prefería dejar en mano de otros la fase de prueba y tanteo, y seguía el lanzamiento de un producto nuevo con la introducción del producto más seguro y libre de fallos del mercado. Uno de los vicepresidentes de la empresa afirmaba: «Para nosotros, la cuota de mercado no es un objetivo; sí lo es fabricar productos sofisticados, duraderos y fiables, así como prestar un buen servicio posventa». A base de constantes adaptaciones, los ingenieros de Caterpillar habían creado 120 máquinas distintas para casi otros tantos segmentos de mercado.

op yo

Precios

Los precios de los productos de Caterpillar solían superar los del modelo más similar de la competencia en un 10-20%, pero la dirección consideraba que la calidad de sus productos y la excelencia de su servicio justificaban esta diferencia. Intentaba evitar precios excesivos, por lo que no incorporaba ciertos gastos, como los costes de puesta en marcha de una nueva planta, a la hora de calcular sus precios. Esto había supuesto una reducción de los márgenes de beneficio en los últimos años, en los que se había llevado a cabo una importante expansión de la capacidad de producción. Al emplear una política de precios uniformes en dólares, los distribuidores eran facturados en dólares, independientemente de su país e independientemente del origen de las máquinas. Los precios, a menudo se fijaban según el coste de fabricación en Estados Unidos; por ello, la empresa tenía que reducir precios en períodos en que el dólar estaba fuerte.

No tC

En el sector de EMT se consideraba que los verdaderos beneficios procedían de las piezas de recambio. Un gran tractor oruga empleado para perforar la roca en explotaciones de mineral de hierro, gastaba piezas que podían alcanzar el valor del equipo original en menos de dos años. Caterpillar nunca había revelado la proporción de sus beneficios atribuible a su volumen de piezas de recambio, pero, según una estimación del sector, el margen de beneficios de las piezas de recambio era al menos dos veces mayor que el de la máquina original.

Diversificación

El objetivo declarado de Caterpillar era alcanzar un crecimiento real del 6-7% anual durante la década de los ochenta. Dada la creciente «madurez» de sus actividades de construcción en el mercado nacional, la empresa había decidido diversificarse, buscando áreas relacionadas con la construcción. El punto de partida era la división de motores, y a mediados de 1981 la empresa compró, por 505 millones de dólares, Solar Turbines Division a International Harvester, que estaba atravesando dificultades financieras. Solar fabricaba turbinas, compresores de gas natural, generadores y sistemas de mando. Vendía el 80% de sus productos a las industrias del petróleo y del gas natural, y destinaba más del 50% de sus ventas a la exportación.

Do

La estrategia competitiva de Cat para los motores consistía en aprovechar su enorme base cautiva: la empresa era el principal consumidor mundial de motores de más de 400 CV. Se había propuesto convertirse en el fabricante de bajo coste mediante el empleo de tecnologías e instalaciones modernas y actualizadas. El compromiso de la empresa queda reflejado en los datos de inversiones de capital de la división de motores, que se detallan en el Anexo 9.

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La compra de Solar Turbines se produjo 16 años después de su anterior adquisición (en 1965, Cat compró Towmotor para obtener una cabeza de puente en el creciente sector de carretillas elevadoras). Lee Morgan explicaba por qué su empresa no había seguido el impulso comprador de competidores como Clark Equipment o Massey-Ferguson: «La mayoría de las empresas consideran la diversificación como una proliferación de productos en muchas líneas distintas, pero se equivocan. Al tractor no le importa si trabaja en la agricultura, la prospección petrolífera o la construcción de carreteras, y eso es la esencia de la diversificación... estar presente en muchos sectores de la economía.»

Política financiera

op yo

Caterpillar era una empresa conservadora en términos financieros, con una larga tradición de ratios bajos de pago de dividendos, empleando los beneficios retenidos para financiación, y recurriendo muy poco al endeudamiento. La empresa utilizaba el método LIFO (último en entrar, primero en salir) de gestión de stocks, y trataba sus costes de I+D como gastos en los ejercicios en que se incurrían.

El balance de Cat no era tan ajustado como los de algunos competidores debido a las políticas de fabricación de la empresa. Un proveedor de Cat había indicado que la mitad del inventario de trabajos en curso suyo, y de Cat, era resultado de un stock de seguridad para prevenir cualquier fallo de calidad. A principios de 1981, Lee Morgan destacó los sistemas japoneses de control de existencias como una de las claves del éxito japonés en la fabricación. «Lo que necesita la fábrica hoy debería producirse o entregarse hoy.»

Políticas de personal y relaciones externas

No tC

Cat sólo contrataba a individuos que expresaban un deseo de empezar trabajando en la fábrica y escalar puestos desde ahí, dedicando su carrera profesional entera a la empresa. Contrataba a candidatos a puestos directivos –generalmente personas con títulos de grado técnico– directamente de las universidades. La empresa tenía por norma no contratar a graduados de cursos de MBA. Más de dos tercios de los altos cargos de Caterpillar habían nacido en Illinois o en los estados colindantes. Morgan se incorporó a la empresa en 1946, tras licenciarse por la Universidad de Illinois, y pasó la mayor parte de su carrera en el departamento de ventas. El presidente de la empresa, Robert Gilmore, era un veterano con 44 años de servicio en la empresa que había ascendido desde abajo, empezando como aprendiz en la fábrica tras acabar su educación secundaria. La empresa había instaurado programas propios de desarrollo de directivos.

Do

Este enfoque hacia la contratación y formación había dado lugar a un grupo directivo muy unido (endogámico, según los críticos) formado por personas que trabajaban, vivían y socializaban juntas. Estaban tan dedicadas a su trabajo que a menudo se afirmaba que «tenían pintura amarilla en las venas», en clara alusión al color amarillo omnipresente de las máquinas de Cat. Este enfoque también se aplicaba en el extranjero. La mayoría de los empleados de Caterpillar en la filial comercial de Ginebra vivía en un barrio al que se denominaba localmente «Village Caterpillar». En Japón, todos los empleados norteamericanos de la empresa vivían en un complejo residencial de Tokio, tomando el mismo autobús para ir al trabajo. Esta sensación de «clan» se veía reforzada por la discreción con la cual la empresa solía llevar a cabo sus actividades. Se negaba habitualmente a facilitar información a la prensa, salvo en aquellos casos en que lo consideraba absolutamente necesario. El mismo trato era acordado a analistas de valores, e incluso a la asociación del sector, la Asociación de fabricantes del sector de la construcción (CIMA). La empresa también recomendaba a sus distribuidores que no se incorporaran a la Asociación de distribuidores de equipos.

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Una característica importante de las operaciones de Caterpillar era su dominio de la economía de Illinois en general, y de Peoria, en particular. La zona ocupaba el tercer puesto en el ranking de renta per cápita del estado, gracias a los altos sueldos pagados por Caterpillar. La empresa estaba orgullosa de su contribución a la comunidad local. Los altos directivos, a menudo reiteraban el compromiso de la empresa con la ciudad de Peoria. En 1981, la empresa estaba construyendo un centro de formación de sus empleados en un barrio céntrico de Peoria, así como un enorme anexo en su centro de distribución mundial de piezas de recambio, situado en la localidad cercana de Morton. La empresa se había resistido a reducir su plantilla local a los niveles actuales, desde un máximo de 36.000 empleados, en 1979 a 33.500 empleados en 1981. Esta cifra representaba más del 20% de la población activa de la región y más de 15 veces la plantilla de la segunda empresa en importancia de Peoria.

op yo

Sistemas y estilo de dirección

El elemento principal de los sistemas de dirección de Caterpillar era lo que la empresa llamaba «responsabilidad solidaria». Esto significaba que todo el personal de un departamento era responsable de los resultados del mismo. La empresa consideraba que esto promovía un enfoque cooperativo y de equipo. Según Morgan: «Aquí no tienen lugar las estrellas. Nosotros fomentamos una subordinación de los deseos personales al bien de la empresa». De acuerdo con la tradición de suprimir el culto a la personalidad, el departamento de relaciones públicas no difundía el perfil personal de Morgan u otros directivos.

No tC

Caterpillar era una de las primeras empresas en responder de forma constructiva a la creciente crítica de las empresas multinacionales. Morgan comentaba: «En Caterpillar buscamos mantener relaciones amistosas y cooperativas con los gobiernos extranjeros. A estos efectos, estamos dispuestos a comprometernos sustancialmente, no sólo en cuanto a capital, sino en lo que se refiere a principios operativos». Estos principios operativos se habían descrito con detalle en el «Código de conducta empresarial internacional de Caterpillar», cuya primera edición fue publicada en 1974, dos años antes de que la OCDE publicara sus directrices sobre las empresas multinacionales. El código exigía un alto nivel ético a los directores de las áreas multinacionales, y mostraba el deseo de la empresa de obtener un trato igualitario por parte de los gobiernos de los países donde estaba implantada. Otro aspecto del estilo de dirección de Cat había sido su constante disposición a contemplar la trayectoria de la empresa desde una óptica a largo plazo, gastando hoy para conseguir un crecimiento en el futuro. De nuevo, Morgan apuntaba: «En nuestro negocio, los plazos de entrega son largos. El desarrollo y lanzamiento de un producto nuevo tarda diez años o más. Para nosotros, la planificación a corto plazo implica, como mínimo, un esfuerzo de cinco años». Para favorecer este enfoque a largo plazo, la empresa mantenía una estructura directiva sencilla que fomentaba la comunicación informal y relajada. Según Morgan: «En el fondo de nuestro proceso organizativo está la posibilidad de que cualquier persona entre en mi despacho... Procuramos que la burocracia no se nos escape de las manos».

Do

Hacía tiempo que Cat había renunciado a establecer la planificación operativa como una función separada, pues daba por hecho que sus directivos de línea entendían los principios estratégicos y las políticas funcionales de la empresa. La meta principal del plan estratégico de Cat era defender su posición dominante en el mercado mediante el desarrollo de productos y la inversión a largo plazo en sus instalaciones de producción y canales de comercialización. Típicamente, las decisiones de la alta dirección se tomaban mediante consenso. Por ejemplo, el desarrollo de productos era supervisado por un departamento de control de productos compuesto por representantes de fabricación, marketing e ingeniería, que evaluaban la competencia potencial y pronosticaban los volúmenes de ventas durante los siguientes cinco años. La decisión final recaía sobre un comité compuesto por el presidente, algunos directivos de su oficina y varios vicepresidentes. «La

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gente empieza a lanzar ideas en una serie de reuniones», afirmaba Morgan. «Supuestamente, me toca a mí tomar la decisión, pero tengo muy en cuenta el consenso.»

Sin embargo, no había duda de que Peoria dominaba toda la empresa. Además de mantener fuertes controles centralizados de los aspectos de producción y finanzas, la sede central realizaba un seguimiento constante de las operaciones mundiales de la empresa, y consideraba que todos los problemas, independientemente de su envergadura, eran merecedores de su atención. De hecho, no se autorizaba ningún ascenso por encima de jefe de departamento sin la aprobación personal del presidente.

La situación en octubre de 1981

op yo

A finales de 1981, Caterpillar afrontaba un entorno económico incierto. La economía norteamericana no había logrado salir de la crisis iniciada en 1979. La política monetaria antiinflacionista de la Reserva Federal, que consistía principalmente en aumentar los tipos de interés, había tenido efectos especialmente graves sobre el sector de la construcción. En 1982, muchos economistas coincidían en su pronóstico de una intensificación de la recesión y la reducción gradual de los tipos de interés. Después de haberse beneficiado de la depreciación del dólar a finales de los setenta, la dirección de Cat estaba preocupada por las previsiones de un fortalecimiento continuo de la divisa norteamericana. La crisis del petróleo de 1979 había estimulado la construcción en algunos de los países petrolíferos. Pero a finales de 1981, el aumento del precio del petróleo había provocado una recesión en los países no productores de petróleo. Mientras tanto, la demanda de crudo se había reducido y algunos economistas pronosticaban una sobreoferta durante los años ochenta. Esto amenazaba con echar por tierra los planes de desarrollo masivo de países como Nigeria y México.

No tC

A finales de 1981, la crisis de la deuda mundial también tenía gran eco en la prensa económica. Muchos países importantes en vías de desarrollo, como México, Brasil, Argentina, Nigeria y Corea del Sur, estaban afrontando una grave crisis de liquidez. Al parecer, la banca internacional era reacia a aumentar su riesgo, ya importante, para con los países subdesarrollados. Los países industrializados en recesión también habían propuesto reducción en las ayudas a los países en vías de desarrollo. Los precios de una gran variedad de mercancías también estaban sufriendo caídas importantes. La única región donde existía cierto optimismo era la comprendida por el Lejano Oriente y Australia. Los países de la ASEAN –Singapur, Malasia, Indonesia, Filipinas y Tailandia– habían registrado un crecimiento impresionante a lo largo de los últimos cinco años, y se esperaba que esta tendencia continuara. En Corea del Sur, Taiwan y Japón, la situación también era bastante positiva. Pese a haber sufrido un revés momentáneo a causa de la recesión mundial, se esperaba que el «boom» australiano, de la mano de los minerales, continuara durante la década de los ochenta.

Do

En 1981, el sector norteamericano de EMT trabajaba a un 60% de su capacidad. Los índices de utilización de la capacidad durante los últimos años se habían situado en torno al 65%. En 1980, el sector había empleado a unas 190.000 personas; según todos los indicios, a finales de 1981 esta cifra se vería reducida a unos 152.000 empleados.

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Estrategia para el futuro

Morgan inició la reunión de la directiva con la noticia de que los representantes sindicales de la UAW habían informado de que, en vista de los excelentes resultados financieros de Caterpillar, el sindicato solicitaría importantes aumentos al negociar el convenio trienal el próximo año. También esperaban recuperar los beneficios perdidos tras la amarga huelga de 1979.

Do

No tC

op yo

Aparte de discutir la táctica de la empresa frente a estas demandas, Morgan también quería que sus directivos hablaran sobre la forma en que Caterpillar podía responder a los cambios del sector y del entorno competitivo.

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6.146 14.331 21.011

5.007 995 127

7.372

5.012

Fuente: Bureau of Census; CIMA, Outlook, 1984.

a: Estimaciones. n.d.: no disponible.

ñ Oruga ñ Ruedas ñ Cable

4.207 855 214

6.117

Explanadoras

Excavadoras

4.898

Excavadoras de cable

2.330 2.775

7.040 18.214 23.401

22.058 6.013

19.847 2.798

5.084 645 165

7.257

4.075

2.486 n.d.

6.321 21.628 29.409

19.468 4.962

1979

3.562 410 82

7.165

2.571

1.877 3.187

4.455 17.103 23.837

16.446 6.895

2.338 460 60

5.947

2.403

1.930 2.855

3.286 13.168 16.915

15.785 4.254

a

1981

783 145 46

2.606

1.211

1.007 n.d.

n.d. 3.626 3.431

n.d. 1.591

1977

op yo

No tC

ñ Descarga parte trasera 2.816 ñ Descarga parte inferior 60

Camiones volquete

ñ Oruga ñ Ruedas ñ Con pala

Palas mec·nicas

ñ Oruga ñ Ruedas

1978

1977

Total 1980

Ventas del sector norteamericano, incluyendo exportaciones (unidades)

Tractores

Anexo 1

Do

1.167 n.d. 31

2.183

1.253

1.051 n.d.

1.117 3.213 5.364

6.902 2.289

1979

857 66 62

3.074

1.156

1.163 n.d.

1.211 5.710 6.633

7.063 1.381

1980

722 69 30

3.062

1.317

1.190 n.d.

1.422 4.645 4.678

7.466 1.733

a

1981

rP os t 790 150 46

2.537

1.187

816 388

1.270 3.352 3.645

8.850 2.285

1978

ExportaciÛn

302-S34

-19-

Anexo 2

Caterpillar Tractor Co.

Indicadores de nuevas construcciones en Estados Unidos Valor total

Como porcentaje de PNB

Actual Constante (miles de millones (miles de millones Año de dólares) de dólares) 94,9 110,0 124,1 137,9 138,5 134,5 151,1 174,0 205,5 229,0 228,7

107,0 116,0 123,9 126,9 109,1 97,2 105,0 111,3 116,9 114,7 103,5

Constante

9,7 10,3 10,6 10,6 9,8 8,8 8,9 10,9 9,7 9,5 8,7

9,9 10,3 10,4 10,1 8,7 7,9 8,1 8,3 8,1 7,7 6,9

522 560 593 603 515 455 488 513 535 520 465

Índice de construcción 1972 = 100 88,6 94,8 100,0 108,7 126,9 138,4 143,9 156,3 175,7 199,0 221,7

Do

No tC

Fuente: Construction Review, junio de 1981.

Actual

Valor per cápita constante (dólares de 1972)

op yo

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

rP os t

302-S34

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c

ññ

4.954 21,3 5 16

ññ

4.063 ññ 4 ññ

55,0 10,9 6,9 4,0 6,2 10,0 6,0 ñññññ 100,0

6.190 24,9 12 13

ññ

53,0 11,6 8,9 3,8 6,3 10,1 6,3 ñññññ 100,0

1973

8.840 15,5 18 ñ3

0,5

54,4 9,2 7,2 7,7 4,7 10,0 6,8 ñññññ 100,0

8.773 ñ0,8 6 ñ7

0,5

56,1 11,3 7,4 6,3 5,2 7,6 6,1 ñññññ 100,0

1976

op yo

7.651 23,6 10 13

ññ

53,0 9,0 8,3 7,3 6,1 9,7 6,6 ñññññ 100,0

1975

10.130 15,5 8 7

0,6

53,6 11,8 8,5 6,5 6,6 7,2 5,8 ñññññ 100,0

1977

12.841 26,8 9 18

0,7

51,9 14,3 9,4 6,1 6,7 6,6 5,0 ñññññ 100,0

1978

14.027 9,2 11 ñ2

1,4

50,0 14,8 10,5 5,8 7,1 7,1 4,7 ñññññ 100,0

1979

Fuente: Wertheim & Co., Inc.

Nota: Las cifras correspondientes a Massey-Ferguson Limited no han sido incluidas. MF tenÌa menos del 2% del mercado en 1980 y, en aÒos anteriores, esta cifra rara vez superaba el 3,5%.

1980

-21-

14.916 6,3 12 ñ6

4,2

53,3 15,2 10,3 5,7 6,6 5,1 3,8 ñññññ 100,0

302-S34

rP os t

a Incluye ventas de la ´joint ventureª Caterpillar-Mitsubishi, netas de ventas a y de Caterpillar. b Allis-Chalmers, sÛlo antes de 1974. c IBH-Holding AG: creada en 1975, creciendo mediante la adquisiciÛn de diez fabricantes europeos hasta 1980. En 1980, IBH comprÛ Hymac (Reino Unido) y Hanomag (Alemania). En 1981, IBH comprÛ Terex a General Motors. d Excluyendo IBH. e Estimaciones de Wertheim & Co., Inc.

IBH Ventas totales (en millones de dÛlares ) d VariaciÛn anual Aumento de precios Crecimiento real e

Total

56,0 10,3 6,7 4,3 5,8 11,0 5,9 ñññññ 100,0

1972

No tC

1971

1974

Cuotas de mercado de los principales fabricantes de EMT (en porcentaje)

Caterpillar a Komatsu J. I. Case Fiat-Allis b John Deere International Harvester Clark

Anexo 3

Do

Caterpillar Tractor Co.

Posición de los competidores en los distintos segmentos de productos

Anexo 4

Cat

Retropalas

Komatsu

c

Retroexcavadoras

d

J. L. a Case

Int'l. Harv.

XXX

X

Motoniveladoras

XX

XX

XXX

XX

X

XX

XX XXX

XX X

XX X

XX XX

XXX

Palas cargadoras ñ Oruga ñ Con ruedas

XXX XXX

Camiones todo terreno f

XX

Excavadoras g

XXX

b

FiatAllis

Clark

XX

X

X

X

XX

XXX X

X X

X X

XX

X

X

XX

XX

X

XX XX

X X

X XX

XX XX

X X

X X

XX

X

X

XX

X

XX

X

XX

X

X

X

X

X

XX

X

X

X

XX

X

XX

X

No tC

XXX

IBH

op yo

ñ Oruga, m·s de 90 CV ñ Oruga, menos de 90 CV e ñ Con ruedas

John Deere

XX

XXX

Tractores

Otros

rP os t

302-S34

XXX PosiciÛn de liderazgo. XX ParticipaciÛn mayoritaria. X ParticipaciÛn minoritaria. a b c d

Filial de Tenneco, Inc. IBH Holding A. G.: Creada en 1975, adquisiciÛn de diez fabricantes europeos de EMT hasta 1980. Otros participantes incluyen: J. C. Bamford (Reino Unido), Ford Motor Company y Volvo (Suecia). Otros participantes incluyen: Koehring Co., Poclain (francesa, participada al 40% por J. I. Case), Hitachi y Mitsubishi (JapÛn), Orenstein & Koppel (O & K) y Liebherr (Alemania), y J. C. Bamford y Priestman (Acrow) (Reino Unido). e Otros participantes incluyen: Ford Motor, Volvo, O & K, J. C. Bamford y Leyland. f Otros participantes incluyen: Unit Rig & Equipment Co. (privada), Volvo, Euclid (Daimler-Benz) y Leyland. g Incluye arrastradores, apisonadoras y accesorios.

Do

Fuente: Wertheim & Co., Inc.

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no disponible.

n.d.:

Fuente: Memorias anuales

estimado

a:

Dividendo por acciÛn ordinaria (en dÛlares)

Beneficio despuÈs de impuestos

1,46

383,20

271,60 ñ11,50

260,10

Impuestos

Impuestos actuales Impuestos diferidos

643,30

Beneficio antes de impuestos

0,00 42,50

684,80

Beneficio neto de explotaciÛn

Ingresos (gastos) ajenos a la explotaciÛn Intereses

(9,0) (3,7)

453,20 184,10

(7,6)

(5,2)

(12,8)

(0,8)

(13,6)

(100,0) (73,8)

5.042,30 3.720,20

1976

1,58

445,10

308,30 25,80

334,10

779,20

0,00 60,10

837,20

489,20 210,50

5.848,90 4.312,00

(7,6)

(5,7)

(13,3)

(1,0)

(14,3)

(8,4) (3,6)

(100,0) (73,7)

1977

1.026,80

586,00 257,10

7.219,20 5.349,30 662,00 311,80 750,90

(8,1) (3,6) (14,2)

1,88

2,10

491,60

(7,8)

233,90

566,30

(5,5)

396,90

725,50

271,60 ñ37,70

(13,3)

963,20

395,90 1,00

(1,6)

48,00 111,90

80,00 139,10

7.613,20 5.888,50

1,33

564,80

243,50 ñ11,60

231,90

796,70

112,60 173,20

831,00

769,50 370,20

8.597,80 6.627,10

1980

(6,6)

(2,7)

(9,3)

(2,0)

(9,7)

(8,9) (4,3)

(100,0) (77,1)

a

n.d.

578,90

240,30 ñ16,40

223,90

802,80

107,30 224,80

904,1

868,70 448,40

9.154,50 6.933,30

1981

302-S34

rP os t

(6,5)

(3,1)

(9,5)

(1,8)

(9,9)

(9,7) (4,1)

(100,0) (77,3)

1979

(100,0) (74,1)

1978

op yo

No tC

Cuenta de resultados (en millones de dólares y porcentaje)

Ventas netas Coste de mercancÌas vendidas Gastos de ventas generales y administraciÛn AmortizaciÛn

Ejercicio

Anexo 5

Do (6,3)

(2,4)

(8,8)

(2,5)

(9,9)

(9,5) (4,9)

(100,0) (75,7)

-23-

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1.797,00 78,30 1.698,60 1.082,60 0,00 0,00 20,10

3.893,90

Inmovilizado Inversiones a largo plazo Instalaciones (neto) AmortizaciÛn acumulada Gastos diferidos Activo inmaterial Otros activos

Total activo

a = estimación

Fuente: Memorias anuales

3.893,90

2.027,30

Recursos propios

Total pasivo y recursos propios

1.866,60

Total pasivo

11,30 1.034,10

622,70 138,60 0,00

Cuentas por pagar Impuestos por pagar Otros exigibles a corto plazo

Impuestos diferidos Deuda a largo plazo

821,20 59,90 30,90 29,00

Exigible a corto plazo Deuda a corto plazo Notas por pagar PorciÛn actual de deuda a largo plazo

Pasivo y recursos propios

2.096,90 88,10 604,60 1.244,90 159,30

1976

4.345,60

2.342,80

2.002,80

36,00 1.011,00

677,70 178,20 0,00

955,80 99,90 87,30 12,60

4.345,60

2.093,30 72,50 1.999,10 1.222,10 0,00 0,00 21,70

2.252,30 209,40 648,10 1.288,60 106,20

1977

1978

5.031,10

2.752,10

2.279,00

23,90 1.018,00

724,00 236,70 129,50

1.237,10 146,90 112,60 34,30

5.403,30

3.065,30

2.338,00

0,00 951,90

645,00 133,40 144,50

1.386,10 463,20 404,20 59,00

5.403,30

2.796,40 35,30 2.637,80 1.638,00 23,50 0,00 49,80

2.606,90 147,20 692,70 1.670,20 96,80

1979

6.098,20

3.432,00

2.666,20

23,10 931,60

890,00 198,10 176,80

1.711,50 446,60 430,30 16,30

6.098,20

3.165,30 103,50 3.008,50 1.822,90 0,00 0,00 53,30

2.932,90 104,00 912,40 1.749,60 166,90

1980

op yo

5.031,10

2.402,80 58,80 2.281,40 1.418,50 0,00 0,00 62,60

2.628,30 244,50 767,80 1.522,30 93,70

No tC

Balance (en millones de dólares y porcentaje)

Activo circulante Caja y bancos Cuentas por cobrar Existencias Otros activos circulantes

Activo

Al 31 de diciembre de:

Anexo 5 (continuación)

Do

rP os t 7.284,90

3.856,80

3.428,10

97,70 960,90

1.120,90 189,40 211,60

2.369,50 847,60 747,00 100,60

7.284,90

3.740,50 120,00 3.396,20 2.154,60 0,00 146,40 77,90

3.544,40 81,00 994,30 2.213,80 255,30

1981 a

302-S34

-24-

Anexo 6

302-S34

rP os t

Caterpillar Tractor Co.

Distribución de las ventas en el extranjero (en porcentaje) 1977

14

30

Asia/PacÌfico

12

14

Europa

50

25

AmÈrica Latina

13

20

Canad·

11

11

Total

100

100

Ventas en el extranjero como porcentaje de ventas totales de Cat

49,1

50,7

1978

1979

1980

1981

25

23

26

36

17

20

19

19

27

28

26

19

19

17

18

17

12

12

11

9

100

100

100

100

48,1

53,8

57,1

56,6

op yo

1973 ¡frica y Oriente Medio

Fuente: Informes 10-K de la empresa.

Anexo 7

«Mix» de ventas de Cat según región del Tercer Mundo (en millones de dólares) 1978

1979

1980

1981

438 162 600 73

506 168 674 75

476 240 716 66

617 262 879 70

654 249 903 72

¡frica/Oriente Medio Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales

509 376 885 58

497 370 867 57

580 380 960 60

765 517 1.282 60

1.236 650 1.886 66

Asia/PacÌficoa Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales

291 119 410 71

398 168 566 70

528 236 764 69

641 280 921 70

687 239 929 74

Total Tercer Mundo Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales

1.238 557 1.795 65

1.401 706 2.107 66

1.584 856 2.440 65

2.023 1.059 3.082 66

2.577 1.138 3.715 69

Ventas mundiales de Caterpillar Exportaciones al Tercer Mundo, porcentaje de Cat Ventas al Tercer Mundo, porcentaje de Cat

5.848 21 30

7.219 19 29

7.613 21 32

8.598 24 36

9.154 28 40

Do

No tC

1977

AmÈrica Latina Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales

Fuente: Informes 10-K de la empresa. aIncluye Australia y Nueva Zelanda.

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Anexo 8

Caterpillar Tractor Co.

Datos sobre distribuidores de Caterpillar, 1981

Distribuidor de Caterpillar

Extranjero

Mundial

87 12 284 24.913 4.708

129 4 605 53.657 5.117

216 16 889 78.570 9.825

515

890

375

687.460 m2 1.523.560 m2 1.400

483.080 m2 1.570.010 m2 2.197

1.170.540 m2 3.093.570 m2 3.597

Do

No tC

Fuente: Memoria anual.

Estados Unidos

op yo

Distribuidores de gama completa Distribuidores sólo de carretillas elevadoras Delegaciones Empleados Puntos de servicio Inversión en nuevas instalaciones y equipos durante los últimos 5 años (millones de dólares) Superficie añadida para ventas, servicio y piezas de recambio en los últimos 5 años Superficie total de distribuidores Recursos propios combinados (millones de dólares)

rP os t

302-S34

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1.400

1.138

1.057

771

482

174

1980

1979

1978

1977

1975

1970

n.d.

n.d.

156

234

124

218

389 b

No disponible.

c Incluye uso interno a precio de transferencia.

2.492

2.983 a

Total de motores vendidos c

n.d.

n.d.

20,1

22,1

10,9

15,6

n.d.

n.d.

1.259

1.644

1.680

2.156

op yo

21,6

17,8

b Cifra estimada, refleja la ausencia de 25 millones de dólares eliminados en Solar después de adquisiciones.

Fuente: First Boston

n.d.:

1.805

1981 (excluyendo Solar) (Est.)

364

a Como si Solar, comprada en julio de 1981, hubiera estado presente durante el año completo.

2.049

Beneficio de explotaciÛn

No tC

1981 (incluyendo Solar) (Est.)

Ventas netas

Porcentaje margen de explotaciÛn

Datos de explotación de la división de motores (en millones de dólares)

Ejercicio finalizado en diciembre de:

Anexo 9

Do 8

10

17

15

15

16

20

22/24 a

Ventas externas como porcentaje de ventas de Cat

rP os t

n.d.

n.d.

168

146

183

214

n.d.

410

Inversiones en inmovilizado de la divisiÛn de motores

302-S34

-27-