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CASOS DE ESTUDIO

CASO N.º 01. ¿EXCESO DE CONTROL? Jorge Padilla, brillante ingeniero, graduado con mención honorífica de una prestigiada universidad de Monterrey, fue contratado inmediatamente después de egresar, como auxiliar de planta, por la empresa Los Agaves del Sur, productora del tradicional mezcal situado en la ciudad de Oaxaca. En un lapso de dos años, Jorge fue asignado al puesto de Gerente de operaciones. Al asumir este último cargo, la empresa se encontraba con graves problemas presupuestales y bajas cuotas de producción. La primera instrucción del director general fue: “Jorge: debes poner orden en la casa. Con base en tus resultados, podrás lograr nuevos ascensos y generosas compensaciones”. El estilo de dirección de Jorge era muy enfocado a centralizar el poder y tomar decisiones unilaterales sin considerar a su equipo de colaboradores. Al tomar el puesto, citó a junta a su equipo de cuatro colaboradores, conformado por técnicos agropecuarios con un promedio de antigüedad de siete años en la planta. Ellos se preciaban de conocer a fondo el proceso de producción y dudaban de la capacidad de Jorge para solucionar los problemas existentes, aunque preferían darle “el beneficio de la duda”. Jorge hizo de su conocimiento su estilo de dirección, les fijó cuotas y lapsos de tiempo para cumplirlas, sin dar la oportunidad para que el equipo opinara y pudiera llegar a un acuerdo sobre los estándares establecidos. Posteriormente realizó un diagnóstico preliminar de la planta y giró instrucciones para que todos los departamentos redujeran 10% su nivel de egresos. Dos semanas después, indicó a todos los departamentos que aumentaran 15% su tasa de producción, meta que debían alcanzar en el siguiente mes. Sobrevino también, en el tercer mes, el despido de cuatro supervisores que no habían cubierto la cuota indicada, causando malestar entre el equipo de trabajo pues jamás se les consultó al respecto. Como secuela de lo anterior, tres supervisores más renunciaron. No obstante, el equipo de colaboradores que aún permanecía prácticamente suplicó a Jorge que redujera las cuotas indicadas, ya que no era viable cumplirlas. Él se mantuvo inamovible en lo ya dispuesto. Al quinto mes, se presentaron los resultados deseados. La productividad excedió en 3% a la cuota fi jada, lográndose con esfuerzos reducir los egresos en 10 por ciento. Con estos resultados, Jorge fue trasladado a la planta alterna ubicada en Huajuapan de León, Oaxaca, la cual adolecía de la misma problemática presentada en la planta matriz, con el fi n de que solucionara los problemas. Al segundo mes de que Jorge fue transferido a la planta alterna, la productividad en la planta matriz volvió a decaer, reduciendo en 20% los estándares logrados anteriormente, aunque se mantuvieron las cuotas fijadas de los egresos. Responda las siguientes preguntas: 1. ¿Por qué se lograron las cuotas fijadas por Jorge? 2. ¿Por qué ya no se logró cubrir la cuota de productividad al ser transferido Jorge? 3. ¿Considera que puede la filosofía del DO ayudar para solucionar la problemática planteada en el caso? 4. ¿Qué fuerzas internas y externas se presentaron en el caso de la empresa Los Agaves del Sur para que decayeran nuevamente las cuotas fi jadas al ausentarse el ingeniero Padilla?

CASO N.º 02. Fábrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto La fábrica de hilados y tejidos El Hilo Perfecto fue fundada en 1895, en la ciudad de Puebla, por el entonces joven emprendedor Manuel Domínguez, de 20 años de edad, originario de la ciudad de Sevilla, España. Inició sus actividades con métodos tradicionales, surtiendo pedidos en pequeña escala para satisfacer las necesidades de los industriales de la confección de ropa económica para la clase media y media baja. Gracias a su trabajo tenaz y a la calidad de sus productos, logró ampliar su cartera de clientes y adquirir maquinaria con la tecnología adecuada para mantenerse entre los cinco principales fabricantes de la ciudad. En 1950, a la edad de 75 años, don Manuel decidió jubilarse y disfrutar del resto de su vida, delegando totalmente la responsabilidad del negocio en su hijo Rafael, de 45 años, quien desde pequeño se integró a la empresa familiar y, no obstante, no haber realizado estudios profesionales, conocía a la perfección las actividades que realizaba. Rafael era muy apreciado por el personal de la empresa por su don de gentes, ya que consideraba a sus empleados como hijos, pues había enviudado y su hijo Javier estudiaba el primer semestre de administración de empresas en una universidad extranjera. Gracias a su gran capacidad para aplicar estrategias dinámicas que mantuvieran a la empresa entre los principales fabricantes, logró consolidar un prestigio y reconocimiento nacionales. Su carácter afable y cordial discrepaba del de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus trabajadores. Después de un rápido crecimiento, no obstan te los altibajos de la economía mexicana, la empresa creció e instaló tiendas de venta al consumidor, tanto de mayoreo como de menudeo. Cinco años después, Javier, recién graduado en administración de empresas, quien desconocía totalmente la operación de la compañía y al personal de la misma, se incorporó a la empresa. Allí trató de implantar sistemas y procedimientos modernos que había aprendido durante su carrera, pero que no eran acordes con la realidad y necesidades del negocio; discrepaba continuamente con su padre, quien no sabía con certeza qué actitud adoptar con él “para no herir sus sentimientos”. En 1960, a los 85 años de edad falleció don Manuel. Ello fue una pérdida irreparable para la organización, dado que Rafael se apoyaba moralmente en su padre, a quien le pedía consejo ante las situaciones que no podía resolver en la empresa, recibiendo siempre sugerencias acertadas. Sin ánimo de continuar, Rafael delegó la dirección del área de recursos humanos a su hijo Javier, a quien consideraba como el más idóneo para encargarse de ella, ya que había cursado una maestría en esa disciplina. Ante la ausencia de su padre, el negoció perdió

la calidad y el prestigio logrados y varios clientes cancelaron sus pedidos. Javier atribuyó esta situación a que su padre había sido “demasiado condescendiente con el personal”, y por esa razón pensó que se requería un estilo diferente de dirección que incluyera una renovación total de los sistemas y procedimientos de la organización. El personal de la empresa se resistía a acatar los nuevos lineamientos pues comentaba que a Manuel le faltaba ese “don de gentes, experiencia y equidad tanto del fundador como de Javier”. Al aumentar los conflictos de Javier con su padre y con el personal de la empresa, Manuel decidió jubilarse y traspasar la administración total de la compañía a su hijo con la esperanza de que “la situación mejorase y la empresa volviese a ser el emporio que una vez fue”. En primera instancia, Javier realizó algunas modificaciones en la administración de la empresa, en las áreas de sistemas y procedimientos, métodos de control, medios de operación y potencial humano empleado. Despidió al personal con más antigüedad, no obstante que muchos de ellos eran altamente eficientes, porque, según él, se requería de una renovación total. Además, implantó una serie de cambios como resultado de técnicas aprendidas en cursos de actualización y por sondeos efectuados en otras empresas del mismo ramo. Todas estas medidas eran urgentes, pues la empresa debía despedir personal debido a un drástico decremento de las ventas y una situación económica nacional muy difícil. En cierta ocasión, el compadre de Javier, Alberto, lo invitó a una sesión informativa de DO, que en ese tiempo estaba cobrando auge. Muy impresionado por esta disciplina, intentó, de una manera rápida y sin pedir ayuda a nadie, implantar cambios que lograsen el resurgimiento de la organización. Sin embargo, no obtuvo los resultados deseados, por lo cual le dijo a su compadre Alberto: “El desarrollo organizacional no es eficaz. Además, los cambios se deben implantar de manera inmediata en todos los niveles de la organización, pero sin involucrar a la dirección general de la empresa”. Conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál era el estilo de liderazgo adoptado por el fundador (don Manuel)? ¿Qué resultados obtuvo? 2. ¿Cuál fue el estilo adoptado por Rafael? ¿Era el más adecuado? 3. ¿Qué recomendaciones le haría a Javier para que la empresa resurgiera? Apoye su respuesta adoptando la función de consultor en DO. 4. Comente la afirmación final de Javier con respecto a la eficacia del DO y al nivel en que tiene que ser aplicado.

CASO N.º 03. ¿Injusticia? El hotel de cinco estrellas Los Paraísos Inn, ubicado en la turística isla de Cozumel, Quintana Roo, al sur de la República Mexicana, ha logrado posicionarse gracias al esfuerzo continuo de todo el personal como un reconocido centro de esparcimiento que ofrece calidez, calidad y hospitalidad a sus huéspedes. La rotación de personal es baja: 90% de los colaboradores cuenta con antigüedad promedio de 15 años en la organización. Por su giro, se presenta demanda estacional, siendo durante los meses de junio, julio y diciembre cuando se ocupan las instalaciones del hotel al 100 por ciento. Raquel Pérez, gerente de operaciones, cuenta con un reconocido historial en el que ha logrado realizar innovaciones importantes como el reducir el tiempo de espera del huésped en los procesos de registro en recepción a su arribo y de liquidación de la cuenta al desocupar la habitación. Con más de 20 años de trabajo en el hotel, Raquel se precia de conocer “el teje y maneje” del mismo. Asimismo, es apreciada por gran parte de sus compañeros, quienes no dudan en acudir a ella en busca de un consejo en caso de requerirse. Ella se muestra siempre dispuesta a apoyarlos pues lo ve como un medio para consolidar su imagen y poder en el hotel. Ha logrado llegar a la gerencia con su esfuerzo manifiesto, ocupando ese cargo por seis años, sin haber finalizado estudios universitarios. Isabel Aranda, recién egresada de la Licenciatura en Administración Turística, inició sus actividades en el hotel realizando sus prácticas profesionales, demostrando talento, así como ambiciones para poder ser contratada cuando se graduase, situación que efectivamente se presentó. Por el natural desarrollo del hotel, al revisar los perfiles de puesto de los ejecutivos de primer nivel, se detectó que Raquel Pérez no era bilingüe requiriéndole ahora el puesto el cual fue reestructurado para adecuarse a las nuevas exigencias del medio. Isabel Aranda, era trilingüe, dominaba el español, el inglés y el italiano, además de manejar software especializado en reservaciones, como lo es el Medallium, y contaba además con una certificación en distintivo “H” en temas de seguridad e higiene. Entonces el director general, Oscar Arena, se cuestionó la permanencia de Raquel en el puesto, y decidió que Isabel debería suplirla, por considerar que cubría el perfil requerido. En la siguiente junta de planeación, se convocó a los directivos de primer nivel, jefaturas y supervisores, estando también presentes Raquel e Isabel. Al tratar el último tema de la sesión, se notificó el cambio de Raquel por Isabel para sorpresa de todos y el lógico malestar de Raquel, pues no se le había comunicado con anterioridad la decisión. Al concluir la reunión, como era de esperarse, Raquel furibunda increpó al director general por la decisión asumida, considerándola injusta y arremetió también contra Isabel calificándola de “usurpadora y traicionera”. Resolver las siguientes preguntas: 1. Según lo estudiado en el capítulo, considerando la filosofía tradicional y la filosofía del DO, ¿hacia cuál de ellas se enfocó la decisión del director general? Califique la decisión asumida. ¿Fue correcta o incorrecta? Justifique su decisión. 2. Proponga soluciones a la problemática presentada. 3. ¿Considera que se debe anteponer el interés personal sobre el laboral?

CASO N.º 04. TECNOLOGÍAS DEL TEJIDOS – EFECTO DEL CAMBIO GENERACIONAL SABINA AVALOS, es la secretaria de la gerencia general de TECNOLOGÍAS DEL TEJIDO, empresa dedicada a la producción de máquinas de coser de propiedad de la familia GALARRETA. Ella fue una de las trabajadoras que fundaron la empresa, hace aproximadamente 30 años atrás, iniciando como secretaria del fundador y gerente general don ROBERTO GALARRETA. A los quince años de fundada la

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empresa, como consecuencia de una enfermedad terminal, fallece el fundador, siendo reemplazado por don ROBERTO GALARRETA hijo, quien ratifica en su cargo a SABINA AVALOS, por su eficacia, eficiencia y por la confianza que la familia le tiene. El año pasado otra fatalidad ocurre en la familia, en un accidente automovilístico fallece don ROBERTO GALARRETA hijo. El sucesor elegido es ROBERTO GALARRETA nieto, quien, a sus 29 años, ha estudiado ingeniería industrial y un MBA en el extranjero y ha decidido aplicar todo lo que aprendió en la empresa que ahora le toca administrar. En ese sentido, ha decretado una modernización virtual de la empresa. Así, las máquinas de coser mecánicas serán ahora máquinas eléctricas, los procesos de trabajo serán ahora integrados y mediante sistemas inteligentes. Los trabajadores serán ahora “Cybertrabajadores” virtuales con sus PCs flexibles. Esta determinación de ROBERTO GALARRETA nieto ha caído como un balde de agua fría en el personal de la empresa, ya que un 80% de la planilla son trabajadores por encima de los 50 años. Una de dichos trabajadores es la Srta. SABINA AVALOS quien, en representación de sus compañeros, ha conversado con el actual gerente y le ha comentado que ella y sus compañeros siempre han trabajado y pertenecido a una institución dirigida humanamente por su padre y abuelo, los cuales nunca les hubiese propuesto a sus trabajadores convertirse en “robots” y que con es nuevo modelo de gestión sólo logrará que el 95% de los empleados presenten sus cartas de renuncia a la empresa y lo dejen solo. ROBERTO le ha respondido que no es nada personal contra los trabajadores apenas que la empresa precisa modernizarse, para ser más eficientes y productivos. Así mismo le ha indicado que no deben preocuparse porque él los capacitará a todos en computación moderna, así como en los nuevos procesos de trabajo, ya que dejarán el nuevo modelo funcional para convertirse en un modelo de redes. SABINA AVALOS le replica y le señala que ellos ya no son tan jóvenes y que ello provocará un “desempleo tecnológico” que terminará en el despido masivo de ellos. ROBERTO les indica que él no va a retroceder y que si desean renunciar, que no se preocupen por él porque va a encontrar nuevos trabajadores jóvenes que se adecúen al nuevo sistema de trabajo de la empresa. Pues bien, al día siguiente de anunciada la medida, la empresa ha sido tomada por los trabajadores como medida de fuerza en defensa de sus empleos, la empresa se ha paralizado, no se produce nada, las familias de los empleados de la ciudad de 15,000 habitantes también apoya la medida, una crisis social inminente ha surgido. Esta situación ha incomodado a la familia, que le había otorgado plenos poderes a ROBERTITO para que los representara, sin embargo, al conocer la magnitud de la situación ha convocado un directorio donde ROBERTITO deberá explicar y, sobre todo, resolver esta situación de inmediato. Haga de cuenta que Usted y su grupo asesoran a ROBERTITO. Proceda a exponer la situación problemática, las causas que la originaron y los efectos producidos. Proceda a formular alternativas de solución con su pro y contras y escoja la que tenga mayor impacto. A partir de la situación planteada ¿será posible restaurar el clima y la cultura organizacional?

CASO N.º 05. CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA CAJA SULLANA JULIO MELENDEZ es un ejecutivo español que por 10 años ha sido gerente de la Caja de Ahorro y Crédito de Madrid (España), por motivos personales, él se ha visto en la necesidad de emigrar al Perú, pues acaba de casarse con ELENA PAREDES, hija única y heredera de uno de los más prósperos empresarios de Sullana. Ella es abogada y actual administradora general de las empresas de la familia. JULIO la conoció cuando ella realizaba una maestría en negocios en España. A pesar de que Don FRANCISCO DIAZ, su suegro, le ha propuesto que asuma la gerencia de algunas de las empresas familiares, JULIO, que ya tiene tres meses de instalado en Sullana, ha declinado, pero sí siente la necesidad de trabajar en el rubro que conoce y en el que puede aportar al desarrollo de la ciudad. Con ese propósito ha presentado su CV a la Caja de Ahorro y Crédito de Sullana, solicitando un empleo. Coincidentemente en esas fechas la caja estaba pasando por problemas de relacionamiento entre sus miembros y un gerente encargado. Luego de evaluar el CV, JULIO fue invitado a pasar una serie de entrevistas con el Directorio y éste se decidió la semana pasada por su contratación. A JULIO MELENDEZ le han comunicado el día de ayer que ha sido seleccionado por la Caja de Ahorro y Crédito de Sullana como el nuevo gerente de personal. Le han dado la misión de revalorar la cultura organizacional y recomponer el clima organizacional. JULIO MELENDEZ lo ha elegido a Usted y su equipo para que lo acompañen por su conocimiento y experiencia en este proyecto. De acuerdo a ello, responde como equipo a lo siguiente: 1. ¿La contratación de JULIO MELENDEZ es positiva o negativa para la Caja de Ahorro y Crédito de Sullana? ¿Cuáles serían sus ventajas y desventajas? 2. ¿Cuál es el nivel de influencia de la cultura país y en especial la cultura de Sullana en la cultura de la Caja de Ahorro y Crédito de Sullana? 3. ¿Cuál cree su equipo que serán las principales dificultades que tendrá JULIO MELENDEZ en su gestión?

CASO N.º 06. Felipe Solazo, el ejecutivo aislado Felipe Solazo, eficiente ejecutivo del prestigiado Banco Mercantil de la ciudad de Tacna, ha trabajado en él desde 1997. Ha cumplido 22 años en la organización y siente que sus potencialidades disminuyen. Ha llegado al nivel actual de gerente del departamento de Cartera Vencida debido a su excelente desempeño en otros puestos, a partir de Asistente de Caja. El trabajo era un placer para él, por lo cual pedía tareas de otras áreas. En la actualidad considera que el trabajo es un lastre y acude a las reuniones a regañadientes. Además, sus subalternos, que antes confiaban ciegamente en sus decisiones e incluso le pedían consejo sobre asuntos personales, han dejado de hacerlo, ya que el carácter de Felipe se ha tornado hosco y avinagrado. Su equipo de trabajo consta de cuatro personas, quienes antes cumplían la menor indicación de Felipe e incluso mostraban gran iniciativa. Ahora se limitan a cumplir el mínimo indispensable. Felipe no entiende qué está pasando entre él y su equipo de trabajo, por lo cual acudió al consultor de Desarrollo Organizacional de la empresa, quien le sugirió que pidiera un permiso de tres días y visitara algún centro vacacional para que se relajara y meditara sobre su situación.

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Felipe así lo hizo y, al regresar de su corto permiso, le comentó al consultor que tal vez su trabajo no era ya lo retador de antes y que confiaba tanto en sus colaboradores que había suprimido casi totalmente las reuniones de retroalimentación, pues sentía que no eran necesarias y que cada quien sabía lo que tenía que hacer. El consultor le sugirió que no subestimara estas reuniones, pues el departamento que representaba era clave para las sanas finanzas del banco. A Felipe le preocupó el comentario del consultor, pero no hizo gran cosa para solucionar la situación, aunque su carácter se suavizó un poco. Dos semanas después, Felipe recibió un aviso de la gerencia general para que acudiera a una junta de gobierno corporativo en la que se analizaría la situación de la cartera vencida. Su sorpresa fue mayúscula cuando se enteró de que el banco ostentaba el nada honroso segundo lugar a nivel nacional en cartera vencida, sólo superado por su archirrival Banco del Pacífico, S.A. Además, existían ciertas cuentas deudoras que los clientes, molestos, aseguraban haber saldado, por lo cual algunos de ellos cancelaron sus cuentas en el banco por desconfianza hacia su sistema de control. Sumamente molesto, el gerente le exigió a Felipe que solucionara esta situación y que en un término de siete días informara al Comité sobre los resultados obtenidos. Confundido, Felipe abandonó la reunión sin saber qué hacer al respecto, ya que no le convenía arriesgar una reputación brillante por una “coyuntura”, como él consideraba este trance. Felipe acude a usted y su equipo como consultores de DO para que le sugieran un plan de acción para solucionar el problema, por ende, les solicita: 1. 2. 3.

Analizar las causas por las cuales Felipe se encuentra en esta situación. ¿Piensa usted que el culpable es el equipo de Felipe? Proponga una solución para este caso, apoyándose en lo marco conceptual aprendido.

4. Proponga una red de objetivos para el departamento de cartera vencida.

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