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Management Herald Agosto 2008

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MANAGEMENT: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Caso Toyota Las mejores prácticas en recursos humanos y cultura. Por el Equipo de Investigación de Management Herald

Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihito Shimizu Decano, Profesor Asociado y Profesor Visitante, respectivamente, en la Graduate School of International Corporate Strategy de la Hitotsubashi University, Tokio.

En este número, el equipo de investigación de Management Herald ha seleccionado, entre otras fuentes, el valioso artículo de Harvard Business Review “Las contradicciones que impulsan el éxito de Toyota”, escrito por Hirotaka Takeuchi, Emi Osono y Norihiko Shimizu, basado en su reciente libro, Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer, de próxima publicación por John Wiley & Sons, en el año 2008. También creímos muy útil complementarlo con “Lecciones del largo recorrido de Toyota”, entrevista al presidente de Toyota -Katsuaki Watanabe-, realizada por dos editores de Harvard Business Review.

sión llevan a la empresa a que cambie y mejore: metas imposibles, personalización local y experimentación. Como era de esperar, estas fuerzas hacen que la organización sea más diversa, complican la toma de decisiones y amenazan los sistemas de control de Toyota. Para impedir que los vientos de cambio derriben la organización, Toyota también aprovecha tres fuerzas de integración: los valores de los fundadores, la gestión hacia arriba y hacia adentro, y la comunicación abierta. Estas fuerzas estabilizan la empresa, ayudan a los empleados a darle sentido al entorno en el cual operan y perpetúan los valores y la cultura de Toyota.

1. Resumen ejecutivo Toyota se ha transformado en una de las empresas más importantes del mundo sólo debido a que desarrolló el Sistema de Producción de Toyota (TPS). ¿Verdadero o falso? Falso, dicen Takeuchi, Osono y Shimizu de la Hitotsubashi University en Tokio. Hay otro factor, que hasta ahora ha sido obviado, que es igual de importante para el éxito de la empresa: la cultura de contradicciones de Toyota. TPS es una innovación dura que permite a la empresa mejorar continuamente su manera de fabricar vehículos. Toyota también ha desarrollado una innovación blanda que se relaciona con prácticas de recursos humanos y con la cultura corporativa. La empresa tiene éxito, dicen los autores, porque Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradictorias dentro de la organización y desafía a los empleados a que encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de recurrir a los acuerdos. Esta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a sus competidores, tanto incremental como radicalmente. La investigación de los autores revela seis fuerzas que generan contradicciones dentro de Toyota. Tres fuerzas de expan-

2. Otro éxito de Toyota: su innovación blanda, la cultura Toyota Motor Corporation se ha convertido en una de las más importantes empresas del mundo debido al Sistema de Producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés). Este sistema de manufactura le permite fabricar los mejores autos del mundo al costo más bajo y desarrollar nuevos productos rápidamente. Sus rivales como Chrysler, Daimler, Ford, Honda y General Motors han desarrollado sistemas similares al TPS, y también organizaciones como hospitales y servicios de correos han adoptado sus reglas, herramientas y convenciones básicas con el objetivo de hacerse más eficaces. Se ha estudiado a Toyota durante seis años, período en el cual se visitaron instalaciones en once países, se asistió a varias reuniones y eventos de la empresa y se realizó el análisis de documentos internos. Asimismo, se efectuaron 220 entrevistas con ex empleados y empleados actuales de Toyota. Aunque la investigación muestra que el sistema TPS es necesario, por sí solo dista mucho de explicar el éxito de Toyota. Cabe señalar que el TPS es una innovación dura que facilita la mejora permanente de la empresa en el modo de fabricar vehícu-

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los. Toyota ha llegado a dominar una innovación blanda relacionada con la cultura corporativa. Por tanto, el éxito de Toyota se debe a que la empresa crea contradicciones y paradojas en muchos aspectos de la vida organizacional. Así, los empleados se ven obligados a funcionar en una cultura donde constantemente luchan con desafíos y problemas, y en la cual deben generar nuevas ideas. De este modo, Toyota mejora en forma constante, pero las innovaciones duras y blandas funcionan en forma conjunta, impulsando a la empresa hacia adelante. La cultura de contradicciones de Toyota desempeña un rol importante para su éxito; precisamente, la diferencia con otras empresas radica en que Toyota percibe a los empleados como trabajadores del conocimiento que acumulan chie –la sabiduría de la experiencia– en las primeras líneas de la empresa. A continuación, se detallan algunas contradicciones clave que fomenta Toyota; también, se muestra cómo la empresa libera seis fuerzas, tres de las cuales la impulsan a experimentar y expandirse mientras que las otras la ayudan a preservar sus valores e identidad. 3. Una cultura de contradicciones: seis grandes tendencias Muchas personas no logran entender cómo funciona Toyota, pues no parece tener los rasgos típicos de una empresa exitosa. De hecho, Toyota paga bajos dividendos y acapara efectivo. Y, además, está sumida en contradicciones y paradojas. Durante la primera etapa de la investigación, se descubren seis grandes tendencias contradictorias, que influyen en la estrategia de la empresa y en la cultura organizacional. 3.1. Se mueve lentamente pero da grandes saltos

Toyota empezó gradualmente a producir en Estados Unidos; así, en el año 1984 se creó un joint-venture con GM llamado New United Manufacturing, en Fremont, California, y luego abrió su primera planta en Kentucky cuatro años después. No obstante,

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en el año 1997, se lanzó el Prius en Japón, siendo un enorme salto porque Toyota inventó –mucho antes que cualquier rival–, un motor híbrido que combinaba el poder de un motor de combustión interna con un motor eléctrico compatible con el medioambiente. 3.2. Crece a un ritmo constante pero es una empresa paranoica

A inicios de la década del 50, la empresa casi queda en quiebra, pero en los últimos 40 años, ha registrado un crecimiento constante de sus ventas y participación de mercado. Con frecuencia, los altos ejecutivos recalcan mensajes como: “Nunca hay que sentirse satisfecho” y “Tiene que haber una mejor manera”. Uno de los dichos favoritos del antiguo presidente del consejo Hiroshi Okuda es: “Reforme la empresa cuando los negocios van bien”, y a Watanabe le gusta señalar: “No hay cambios malos”. 3.3. Las operaciones son eficaces pero no se utiliza bien el tiempo de los empleados

La cantidad de personas que asiste a una reunión en Toyota es sorprendente, a pesar de que la mayoría no participa en las discusiones. Además, la empresa tiene muchos más empleados en sus oficinas con relación a lo que disponen sus rivales, y sus altos ejecutivos dedican una cantidad de tiempo desproporcionada a visitar a los concesionarios. 3.4. Reduce costos, pero a su vez gasta mucho dinero en las áreas clave

“Toyota realizó una

En Japón, la empresa apaga las luces de las oficinas durante la hora de almuerzo y el personal trabaja en una gran sala, sin separaciones entre los escritorios, debido al alto costo del espacio para oficinas en Japón. Mientras tanto, Toyota gasta enormes cantidades de dinero en las instalaciones fabriles, las redes de concesionarios y el desarrollo de recursos humanos.

innovación blanda

3.5. Se insiste en que las comunicaciones internas sean simples pero se crean redes sociales complejas

Los empleados de Toyota deben mantener

a través de la cultura, que por medio de contradicciones, los obliga a enfrentar desafíos y problemas y generar ideas nuevas”.

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un lenguaje simple cuando se comunican entre sí. Cuando hacen presentaciones, sintetizan la información del contexto, los objetivos, los análisis, los planes de acción y los resultados esperados en una sola hoja. Al mismo tiempo, Toyota fomenta un tejido complejo de redes sociales porque quiere que todos sepan todo. 3.6. Se tiene una jerarquía rígida pero se le otorga a los empleados la libertad de contestar

Se permite a los empleados expresar opiniones contrarias, comunicar la existencia de problemas y no seguir ciegamente las órdenes del jefe. Como ejemplo, Watanabe cuenta cómo se peleaba con sus jefes a medida que iba ascendiendo; a menudo dice: “Escoja un pleito amistoso”. 4. Las tres fuerzas de expansión que producen el cambio y el mejoramiento Las prácticas establecidas se estandarizan y crean eficiencias en sus procesos. Sin embargo, con el tiempo estos métodos pueden impedir la adopción de nuevas ideas. Estas son las prácticas establecidas que se detallan a continuación: 4.1. Las metas imposibles

“Las tres fuerzas de expansión que producen el cambio y el mejoramiento son: metas imposibles, personalización local y experimentación”.

Cuando se fijan metas casi imposibles de alcanzar, los altos ejecutivos de Toyota adquieren una mayor conciencia y una autoestima superior. Por ejemplo, en la estrategia global de la empresa: satisfacer todas las necesidades del cliente y brindar una línea completa en todos los mercados. En el documento Toyota Value que resume las creencias de la empresa, se dice: “Siempre estamos optimizando para incrementar la felicidad de cada cliente y para construir un mejor futuro para las personas, la sociedad y el planeta que compartimos. Este es nuestro deber. Esta es Toyota”. 4.2. La personalización local

No se adaptan los autos a las necesidades locales sino que personaliza los productos y las operaciones para reflejar el nivel de sofisticación de los clientes en cada país. Esta estrategia impulsa a Toyota a

salir de Japón, donde domina, hacia mercados extranjeros, en los que a menudo ha sido un actor secundario. Seguir la estrategia aumenta la complejidad operacional, pero maximiza la creatividad de los empleados debido a que tienen que desarrollar nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer marketing y nuevas cadenas de suministro. En cuanto a la personalización local, exige que Toyota innove de varias formas. Por ejemplo, la empresa enfrentó desafíos complejos, en el año 1998, cuando desarrolló la plataforma del vehículo innovador internacional de uso múltiple (Innovative International Multipurpose Vehicle, o IMV). De tal manera, los ingenieros de Toyota tuvieron que diseñar la plataforma para satisfacer las necesidades de los clientes de más de 140 países de Asia, Europa, África, Oceanía, América Central, América Latina y el Medio Oriente. 4.3. La experimentación

Con entusiasmo Toyota sortea los obstáculos que suelen impedir el logro de metas casi imposibles. Las personas ponen a prueba una hipótesis y aprenden de los éxitos y fracasos resultantes. Al alentar a los empleados a que experimenten, Toyota se mueve más allá de su área de conocimiento hacia territorios nuevos. De este modo, Toyota organiza experimentos utilizando rutinas estrictas, perfeccionando el sistema Planificar - Ejecutar Revisar - Actuar (Plan - Do - Check - Act o PDCA). Este es el proceso de mejoramiento continuo –usado en todo el mundo de los negocios–, y Toyota lo ha integrado en el proceso TBP (Toyota Business Practices). El proceso TBP de ocho pasos establece una ruta para que los empleados desafíen el statu quo: aclarar el problema; dividir el problema; establecer una meta; analizar la causa original; desarrollar contramedidas hasta el final; monitorear resultados y procesos; y estandarizar los procesos exitosos. Asimismo, el informe A3, cuyo nombre alude a una hoja de papel que mide 11 pulgadas por 17, es una herramienta concisa de comunicación. Como ha sido mencionado, Toyota exige a los empleados a captar la información más esencial

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que se requiere para resolver un problema solo en una sola hoja, que pueden difundir en la empresa.

empleados perciben los obstáculos como desafíos, los cuales superan con la energía necesaria para trabajar mejor.

“Las tres fuerzas

Las tres fuerzas de expansión que llevan a la empresa a provocar el cambio y el mejoramiento son:

5.1.2. Todos deben ganar

que evitan que los

• Las metas imposibles • La personalización local • La experimentación 5. Las tres fuerzas de integración que tratan de impedir que los cambios afecten a la organización Cuando Toyota se expande, debe lidiar con una variedad mayor de perspectivas provenientes de la creciente cantidad de empleados y clientes en muchos mercados. Igualmente, la cantidad de las comunicaciones internas se deteriora y se hace difícil coordinar las operaciones en los distintos mercados y grupos de productos. Entonces, ¿cómo enfrenta la empresa los peligros del cambio y crecimiento constantes? A través de tres fuerzas de integración que permiten a Toyota cumplir su misión. Estas fuerzas perpetúan su cultura y estabilizan la expansión y transformación de la empresa, y se detallan seguidamente: 5.1. Los valores de los fundadores

Los valores incluyen: la noción del mejoramiento continuo (kaizen), el respeto por la gente y sus capacidades, el trabajo en equipo, la humildad, poner primero al cliente y la importancia de ir a la fuente para ver las cosas (genchi genbutsu). De tal manera, Toyota comunica estos valores a sus empleados, demostrándoles su importancia cotidiana mediante la capacitación en el trabajo y a través de historias que cuentan los ejecutivos a nuevas generaciones de empleados. Aunque es una organización compleja, pensamos que cuatro creencias simples han impedido que la empresa pierda su rumbo, ellas son: 5.1.1. Mañana será mejor que hoy

Toyota ha tenido éxito en el largo plazo debido a su optimismo ingenuo. Sus

La empresa ha recalcado el trabajo en equipo como un principio orientador desde sus primeros días. Si surge un problema, cada miembro del equipo es responsable y tiene la autoridad y el deber de buscar una solución. 5.1.3. Genchi genbutsu: “En verdad, ¿lo ha visto usted mismo? Vaya y véalo”

En una conferencia reciente, el presidente del consejo de Toyota Fujio Cho tradujo genchi genbutsu como “¿Lo ha visto usted mismo?”, esto significa que si usted no ha visto algo en la fuente, su conocimiento al respecto no es de confiar. Los altos ejecutivos de Toyota observan ese estándar y enfatizan la importancia del conocimiento tácito adquirido en las acciones y experiencias de cada empleado. 5.1.4. El cliente primero, el concesionario segundo y el fabricante último

El éxito de Toyota descansa en mantener la confianza de los concesionarios y clientes, y, también, hace esfuerzos extraordinarios para forjar relaciones duraderas con ellos. Incluso en la planta de producción, los supervisores inculcan a los trabajadores que son los clientes y no la empresa quienes pagan sus sueldos. 5.2. Gestión de personal “hacia arriba y hacia adentro”

En numerosas empresas, o bien ascienden a sus empleados, o bien les piden que se vayan; una práctica conocida con el nombre “hacia arriba o hacia afuera”. En cambio, Toyota rara vez descarta a los empleados de bajo desempeño ya que prefiere mejorar sus capacidades. Por cierto, Toyota aún está comprometida con el empleo de largo plazo, tal como lo estuvieron todas las empresas japonesas en algún momento. En Toyota, se prefiere la capacitación en el trabajo a los programas fuera del trabajo. Durante su primera capacitación, a los empleados se les otorga la libertad de tomar

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de integración cambios afecten a la organización son: los valores fundacionales, la gestión de personal hacia arriba y hacia adentro y la comunicación abierta”.

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“Cuando se evalua a los ejecutivos, en general se enfatiza el desempeño y el aprendizaje de los procesos por sobre los resultados”.

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decisiones según su criterio. Deben adherirse a un conjunto amplio de reglas. La empresa agrega más contexto a las perspectivas de los empleados pidiéndoles que piensen como si estuvieran dos niveles más arriba en la organización. Igualmente, Toyota instruye a los empleados en métodos de solución de problemas en sus primeros diez años con la empresa. Otra característica de sus políticas de gestión de personal es el rol que desempeñan los empleados ejemplares como mentores. Ellos cargan con la responsabilidad de desarrollar un cuadro de ejecutivos que aprendan a través de la experimentación, y transmiten los valores de Toyota compartiendo las experiencias personales, es decir, un sistema moderno de maestros y aprendices. Cuando Toyota evalúa a sus ejecutivos, por lo general enfatiza el desempeño y el aprendizaje de los procesos por sobre los resultados. Así, la empresa analiza cómo los ejecutivos lograron sus metas, cómo manejaron los problemas, cómo fomentaron capacidades organizacionales y cómo desarrollaron y motivaron a las personas. Al mismo tiempo, el gigante japonés utiliza distintos tipos de criterios, todos los cuales son ambiguos y subjetivos. Por ejemplo, una categoría que se usa es el magnetismo persona (jinbo), concepto que capta cuánta confianza y cuánto respeto el ejecutivo ha ganado entre los otros. Este es un criterio ambiguo que está abierto a la interpretación y es imposible de cuantificar, y se puede utilizar para evaluar a las personas sólo cuando se ha trabajado estrechamente con ellas. Otro indicador típico de Toyota sobre el desempeño de los ejecutivos es la persistencia. La empresa percibe esto como parte de su ADN, y la describe como nebari tsuyosa, expresión que literalmente se traduce como “fuerza adhesiva”. 5.3. Comunicación abierta

Son 50 las instalaciones de manufactura que tiene Toyota en el exterior; además, vende vehículos en más de 170 países y emplea a casi 300.000 personas. Si bien su tamaño y alcance son colosales, funciona como una empresa de una pequeña ciudad. Sus altos ejecutivos operan bajo el

supuesto de que “todos conocen los asuntos de todos”. De esta manera, la información fluye libremente de arriba hacia abajo en la jerarquía y entre distintos niveles funcionales y de antigüedad, extendiéndose afuera de la organización hacia los proveedores, clientes y concesionarios. Como es típico de las empresas orientales tradicionales, las relaciones personales son de importancia primordial y las redes de Toyota son humanas más que virtuales. Así, los empleados deben cultivar la habilidad de escuchar cuidadosamente las opiniones en un entorno abierto. El resultado es una red de relaciones que el ex vicepresidente ejecutivo Yoshimi Inaba denomina el sistema nervioso, porque Toyota transmite información rápidamente a través de toda la organización. 5.3.1. Diseminar el know how lateralmente

El lema “Hagamos yokoten”, se escucha a menudo en los pasillos de Toyota. Yokoten es una abreviación de yokoni tenkaisuru, literalmente significa “desplegar” o “abrir lateralmente”. 5.3.2. Dar a las personas la libertad de expresar opiniones contrarias

En Toyota, el sistema de comunicación funciona bien porque la organización está abierta a las críticas; así, los empleados se sienten seguros para expresar opiniones contrarias y para contradecir a sus superiores. Además, se espera que cada persona actúe según lo que considere correcto. Cada empleado goza del derecho de ignorar las órdenes del jefe o de no tomarlas demasiado en serio. Es aceptable enfrentarse con el jefe y llevarle malas noticias, y también se perdona ignorar al jefe. 5.3.3. Sostener con frecuencia interacciones cara a cara

Si bien no hay represalias cuando las operaciones locales no siguen el consejo de la casa matriz o si los subordinados no obedecen las órdenes de los supervisores, negarse a escuchar a otros resulta una ofensa grave. Precisamente, el sistema de Toyota sólo funciona cuando la información proveniente de la fuente está disponible para todos dentro de la organización.

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5.3.4. Hacer explícito el conocimiento tácito

Otro elemento primordial en el sistema de Toyota es la práctica de convertir el conocimiento experimental o tácito en conocimiento explícito, para ser compartido en toda la organización. Los altos ejecutivos identificaron dos valores centrales como los pilares del Estilo Toyota 2001: mejoramiento continuo (kaizen) y respeto por las personas. 5.3.5. Crear mecanismos de apoyo

La empresa, en el año 2002, estableció el Instituto Toyota y el Centro de Conocimiento Global en la Ciudad Toyota de Japón y Torrance, California, respectivamente. En conjunto con la University of Toyota, establecida cuatro años antes en Torrance por Toyota Motor Sales, USA, estos mecanismos formales apoyan las redes de comunicaciones de Toyota al diseminar las mejores prácticas y valores de la empresa.

Al mismo tiempo, a los empleados se los alienta a formar parte de una amplia variedad de grupos informales. Todos los empleados pertenecen a varios comités (iinkai), grupos de estudio autoorganizados (jishuken), y otros grupos sociales, de los cuales existen casi 20 en la empresa, lo que ayuda a crear una red de comunicación de varias capas en Toyota. Las tres fuerzas de integración que estabilizan la expansión y la transformación de la empresa son: • Los valores de los fundadores • La gestión de personal hacia arriba y hacia adentro • La comunicación abierta 6. ¿Se puede aprender de Toyota? No es nada fácil aprender de Toyota porque no se trata sólo de copiar una práctica en particular sino de crear una cultura. Esto

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requiere tiempo, trabajo duro y recursos, pero para comenzar usted puede aplicar estos consejos:

Watanabe, titulada “Lecciones del largo recorrido de Toyota”, que se puede encontrar en el link:

6.1. Abrazar las contradicciones como el estilo de vida

http://www.hbral.com/shnoti.asp?noticia=3140&cuerpo=927&edicion=22&sitio=1

Muchas empresas dejan de crecer porque siguen usando los mismos procesos y prácticas que generaron sus éxitos del pasado. No obstante, los viejos métodos también llevan a una rigidez institucional, entonces, las empresas pueden superarla intentando alcanzar nuevos mercados o abordando nuevos desafíos. 6.2. Desarrollar rutinas para resolver contradicciones

Toyota utiliza diversas herramientas como: el método Planificar - Ejecutar - Revisar Actuar, el proceso de ocho pasos de Prácticas de Negocios de Toyota o TBP, el sistema A3 para informar, y la muy conocida rutina llamada pregunta-por-qué-cincoveces. Cuando las empresas no enseñan a los empleados cómo abordar los problemas de manera rigurosa y sistemática, no pueden aprovechar al máximo el poder de las contradicciones. 6.3. Alentar a los empleados para que expresen opiniones contrarias

Los niveles superiores empresariales deben estar dispuestos a recibir críticas y, también, a escuchar otros puntos de vista si quieren nuevas ideas. Las características de los ejecutivos de Toyota

Bibliografía Liker, Jeffrey K. y David P. Meier (2008). El talento Toyota. Desarrolle a su gente al estilo Toyota. McGraw-Hill. Muñoz-Seca, Beatriz (2007). Ópera y operaciones. Cómo gestionar las operaciones en el siglo XXI: Reflexiones desde el Teatro. Prentice-Hall. Whetten, David A. y Kim S. Cameron (2007). Desarrollo de habilidades directivas. Prentice-Hall.

• Voluntad de escuchar y aprender de otros • Entusiasmo por hacer cambios constantes • Cómodos con el trabajo en equipos • Capacidad de reaccionar rápidamente para resolver problemas • Interés en hacer coaching a otros empleados • Modestia 7. Recomendación adicional Para analizar el tema desde otro punto de vista meritorio, sugerimos considerar la interesante entrevista realizada a Katsuaki

El propósito de este contenido es explicar que el rápido crecimiento y la globalización han generado en Toyota muchas presiones para la empresa, y así la tensión del éxito empieza a aparecer. Es por ello que dos editores de HBR entrevistaron al presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, y a varios altos ejecutivos para aprender sobre las estrategias que están desarrollando para afrontar el futuro.

Los dos pilares del Estilo Toyota I. MEJORAMIENTO CONTINUO DESAFÍO Formulamos una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños. KAIZEN - “Mejoramiento continuo” Mejoramos continuamente nuestras creaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución. GENCHI GENBUTSU - “Vaya y véalo usted mismo” Vamos a la fuente a fin de encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.

II. RESPETAR A LAS PERSONAS RESPETO Respetamos a los demás, realizamos todos los esfuerzos para comprendernos los unos a los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras acciones y hacemos lo mejor posible para construir la confianza mutua. TRABAJO EN EQUIPO Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades para el desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y del equipo.