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Toyota Supplier Relations: Fixing the Suprima Chassis Duque J.P., Gómez C.M., Cardona C., Pino S. 1. ¿Cuáles son los principales contribuyentes (causas) de la crisis en la planta de ChassisCo en Atenas a fines de 2004 (14 meses después de SOP)? a. ¿Responsabilidad de ChassisCo?  Uno de los principales errores que llevaron a esta situación fue el hecho de que ChassisCo no siguió el principio de Toyota de dar las malas noticias por adelantado. Toyota declaró con cada proveedor que esperaban una alerta rápida en caso de que surgieran riesgos, con el fin de abordar las causas y disminuir el problema de inmediato.  Toyota colaboró activamente con los proveedores para atacar los posibles riesgos de calidad antes de que realmente sucedan. Sin embargo, para el lanzamiento de 2003, ChassisCo no tomó la iniciativa de realizar dicha práctica comercial. Esta vez, Toyota permite que el proveedor asuma la plena responsabilidad de las partes de origen, cuando en el pasado se había hecho a través de Toyota, incorporando este esquema altamente preventivo. Además, este nuevo modelo era claramente mucho más complejo.  ChassisCo estaba muy integrado verticalmente, lo que significa que sus procesos de extremo a extremo estaban débilmente definidos, lo que reforzaba la escasa visibilidad de sus partes.  Por el lado de CHASSISCO, se enfrentaron a dos problemas, a saber, el hecho de que sus personas más experimentadas habían sido reincorporados a diferentes geografías y, por lo tanto, su "know-how" se redujo. En segundo lugar, ChassisCo tuvo un aumento en la demanda creado por los nuevos lanzamientos de un conjunto de clientes diferentes. Esto causó sus esfuerzos para mitigar en diferentes proyectos, creando una brecha de capacidad.  Hacer el cambio del proceso de soldadura manual a uno automatizado realmente tuvo un impacto negativo en la productividad. Quizás la causa principal de esto fue el hecho de que necesitaban más espacio para instalar la capacidad adicional, pero en cambio los baberos de los proveedores de piezas, buscando cumplir con el agresivo precio de Toyota, podrían haber puesto en peligro la calidad de las piezas suministradas. b. ¿Responsabilidad de Toyota?  Toyota sabía que el proceso de fabricación de cunas de suspensión requería una gran dedicación tanto en esfuerzo como en recursos. Sin embargo, calculó mal la capacidad real del proveedor para cumplir con la demanda de Toyota.  Cuando ChassisCo fabricó por primera vez las piezas para la suprima en 1997, una gran parte del riesgo disminuyó ya que Toyota hizo varias simplificaciones, lo que dio como resultado un aumento general de la calidad, eliminando por completo la necesidad de inspecciones de calidad cuando las partes llegaron por primera vez a ChassisCo. Esto no sucedió en el último modelo.

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Toyota supuso que ChassisCo tenía las habilidades de gestión de proyectos necesarias. no pudieron rastrear las piezas a lo largo de su cadena de suministro Rotar el equipo de ingeniería que tuvo las relaciones más desarrolladas con ChasisCo fue un error significativo, ya que eran personas clave para escalar problemas y buscar soluciones.

2. Considerando estas causas: a. ¿Cuáles son las opciones de ChassisCo para resolver la crisis?  Tomando el enfoque de Toyota para cumplir con los proveedores y sintonizar piezas para una calidad de soldadura mejorada. Aunque la informalidad de estos procesos podría ser un riesgo en sí mismo, podría ser una buena solución para aumentar la producción utilizable si la prueba de calidad después de la soldadura está bien. b. ¿Qué harías si estuvieras a cargo?  ChassisCo debe cambiar su cultura hacia una más compatible con la forma de Toyota. Esto significa escalar los riesgos a tiempo. Actuar de esa manera ayudará a resolver el riesgo rápidamente y evitará un mayor estancamiento de las operaciones.  Evaluar la obtención de nuevos proveedores que a su vez podrían aumentar la calidad y la compatibilidad de sus procesos de fabricación, reduciendo así el rendimiento de la chatarra.  ChassisCo debería traer a su personal más experimentado para enfrentar un problema de tal magnitud. En un problema de esta dimensión, solicitaría el mejor personal posible.

3. Considerando estas causas: c. ¿Cuáles son las opciones de Toyota para resolver la crisis?  A fin de acelerar el proceso, Toyota podría darle la oportunidad al gerente de proceso de realizar cambios en los métodos de adjunto y probarlos en calidad. Si tiene éxito, esto podría aumentar el rendimiento diario de partes por día, ayudando a alcanzar el objetivo.  A diferencia de las prácticas de CHASSISCO, Toyota de hecho invirtió tiempo yendo a los proveedores y evaluando su capacidad. Aunque, para cuando lo hicieron, ya era demasiado tarde. d. ¿Qué harías si estuvieras a cargo?  Toyota debe dejar de suponer que sus proveedores son perfectamente aptos para cualquier aumento de responsabilidades, especialmente para aquellos proveedores de diferentes culturas, como ChassisCo, donde no necesariamente tienen la tradición de establecer relaciones a largo plazo con proveedores ni invierten tiempo en visitarlos.

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Anticipar riesgos en el ámbito de fabricación. Para evitar esto, pueden documentar y realizar procedimientos formales de operación para realizar estas afinaciones en partes especiales con el fin de mejorar su eficiencia. Mantenerse abierto y escuchar los riesgos emitidos por las personas que trabajan en el lado del proveedor. Particularmente con aquellos riesgos relacionados con una restricción en capacidad o calidad, como los que el gerente del programa declaró anteriormente durante el lanzamiento de la Suprima 2003.