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UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIAS FISICAS Y FORMALES

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL PROFESOR: ING. CESAR VALDIVIA PRESENTADO POR: Ampuero Presbitero Renzo Jian Carlo Cama Soto Melby Miluska Fora Velasque Allisson Mancilla Medina Kristell Medina Cabrera Robert Sebastian Talavera Herrera Juan Diego Velasquez Palacios Katherine AREQUIPA 2020

DIMENSIONES ESTRUCTURALES Y CONTEXTUALES DEL CASO SUNFLOWER 1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES  FORMALIZACIÓN:  ESPECIALIZACIÓN:

 CENTRALIZACIÓN: La empresa Sunflower Incorporated presenta una dimensión estructural descentralizada en gran medida, puesto que cada región se ocupa de la toma de sus propias decisiones, entre ellas, las políticas de compras y precios de venta en cada región, esto genera que haya una variación significativa entre las utilidades generadas por cada region. La empresa propone centralizar las decisiones importantes o significativas de cada región (a través de una oficina matriz) en un futuro cercano, esto con el fin de ayudar a estandarizar la forma de operar de las regiones.

 DIVISION POR DEPARTAMENTOS: Los productos que ofrece la empresa Sunflower Incorporated está distribuida a lo largo de en 22 regiones en Estados Unidos y Canadá; la división de sus departamentos es la siguiente: Cada región cuenta con un almacén central, departamento de ventas, departamento de finanzas y departamento de compras, los cuales tienen a su cargo el manejo de mantener el desarrollo de la empresa. La empresa presenta una departamentalización por funciones ya que se especifican actividades o tareas acordes a las funciones administrativas desarrolladas en la empresa, tomando en cuenta el principio de especialización ocupacional.  JERARQUIA La compañía Sunflower esta organizada por equipos de ventas de 5 vendedores los cuales están al mando de un supervisor y este al mando de un jefe de ventas, cada región cuenta con 5 equipos de ventas. El presidente de dicha compañía se vio en la necesidad de crear un puesto el cual está encargado del monitoreo de los precios y las compras, el cual le pueda notificar de los cambios en los precios.

 AMPLITUD: La empresa cuenta con diferente amplitud de tareas distribuida a lo largo de su organización siendo: a) compara las ventas, costos y utilidades de todas las regiones de la compañía. b) monitorear las prácticas de precios y de compras, ello en base a una necesidad interna (director de precios y compras director de precios y compras), c) reunir información de cada una de las regiones, d) notificar de cualquier cambio en los precios locales que fuera superior a 3%. (ejecutivo de finanzas de cada región), e) los contratos nuevos para compras locales superiores a 5,000 dólares debían ser autorizados por la oficina de dirección de precios y compras). La amplitud de tareas dentro de la empresa brinda, la posibilidad de poder acceder a una visión global, en base a ello podrá tomar decisiones sobre un proceso.

2. DIMENSIONES CONTEXTUALES  TAMAÑO La compañía Sunflower cuenta con 5000 empleados y ventas brutas superiores a 700 millones de dólares, por lo que se considera una empresa pequeña con un bajo nivel de formalización y complejidad.  TECNOLOGIA Sunflower prefiere utilizar el enfoque de empresa pequeña para aumentar ganancias y según podemos observar en el caso, anteriormente no se contaba con la implementación de la tecnología, por lo que la empresa estaba siendo afectada. Su principal objetivo o preocupación es la optimización, el aumento de ganancias y la estandarización de las funciones comerciales, pero si bien es cierto las organizaciones deben preocuparse por sus resultados finales, también deben centrarse en la flexibilidad, la innovación y la tecnología. Una vez contratada la directora de precios y compras, Loretta Williams se logro implementar una intranet que ayudaba a conectar a los gerentes de nivel alto de las divisiones con la oficina matriz, este método no fue efectivo debido a la falta de comunicación y que pocos gerentes de nivel superior la usaban, y los del nivel inferior no estaban conectados, lo que impidió la comunicación con la directora Williams.  MEDIO AMBIENTE La compañía no cuenta con un ambiente dinámico, puesto que se observa que es una empresa centralizada, donde la comunicación entre

los niveles jerárquicos de la empresa y/o las regiones no son un punto clave para la empresa.  CULTURA Sunflower contaba con la poca integración entre los empleados, dueños de las otras empresas, gerentes y directivos y también tenían la dificultad de adaptarse a un cambio ya que no se comunicaban de forma correcta y como fue el caso de Williams que no tenían idea de quien era. Es por eso que es necesario que los lideres tomen en cuenta estas dificultades de política dentro de la empresa, que evitó la integración de los empleados de la misma.  ESTRATEGIA Al subir de puesto Williams la empresa ya que se presentaba dificultades en la competencia en los precios de los productos, lanzamiento de nuevos productos y la actividad en los mercados, ante esta acumulación de problemas decide hacer un cambio, ella creía que la tecnología informática podría proporcionar más información a la Oficina Matriz para la toma de decisiones. Una intranet conectada a los gerentes de nivel alto de las divisiones con la oficina matriz, respecto a los precios y compras se resolvería en poco tiempo. En primer lugar, quería que el ejecutivo de finanzas de cada región le notificara de cualquier cambio en los precios locales que fuera superior a 3 por ciento. También que todos los contratos nuevos para compras locales superiores a 5,000 dólares debían ser autorizados por su oficina. (La oficina matriz compraba grandes volúmenes de cerca de 60 por ciento de los bienes que suministraba a las regiones para su distribución. El otro 40 por ciento era adquirido y distribuido en la región).