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• Gustavo Del Castillo

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Gestión profesional de empresas familiares Caso Práctico

Visión, emprendimiento, y liderazgo en los negocios familiares: JM Novari y Las empresas Novari. Este caso es provisto por Instituto de Empresas Familiares Programa de Supervivencia y Competitividad de las Empresas Familiares Región Centro de Argentina Universidad Empresarial Siglo 21

Caso Número 1, publicado en Junio 2012 Bajo los auspicios del Banco Interamericano de Desarrollo y con la administración del Centro de Empresa Familiar de la Universidad Siglo 21, Córdoba, Argentina.

Autor: Jaime Alonso Gómez Con la participación de JM Novari (nombre ficticio para asegurar privacidad de los actores principales del caso), personaje central del caso.

Conceptos Clave: La decisión de emprender, los socios en el negocio, la cultura de empresa, trabajo y servicio en la

1

organización, la formación de los hijos, la vender el negocio, el nuevo negocio con manejo de la enfermedad, la vida en familia-empresa, la sucesión patrimonial, en la empresa, los protocolos familiares.

decisión de los hijos, el la relación la sucesión

Descripción del caso JM Novari (JMN) decide migrar de una vida executiva exitosa y con relativa tranquilidad económica y profesional hacia una vida emprendedora con 2 socios, que culmina con la venta en excelentes condiciones del negocio (formado por los tres accionistas después de conflictos entre dos de ellos). Después de haber terminado la formación de sus hijos, tanto en la parte académica como en sus primeros ciclos de desarrollo profesional, JMN y sus hijos inician un negocio tomando en cuenta los aspectos de liderazgo y dirección aprendidos por JMN, las ideas y espíritu emprendedor de los hijos y la seguridad de las iniciativas empresariales, a través de un gobierno corporativo incipiente pero robusto. El caso ilustra también el impacto de los valores y filosofía del fundador en la formación de los hijos y la relación de negocio. Objetivos de aprendizaje. El uso de este caso, habilita a los participantes a: 1. Entender los procesos y la dinámica inherentes al espíritu emprendedor y la formación de un negocio. 2. Formular procesos de negociación que administren los conflictos de los socios de un negocio hacia una solución positiva y rentable. 3. Desarrollar procesos de liderazgo que se manifiestan en culturas robustas de trabajo, fundamentadas en la honestidad y confianza. 4. Canalizar los aprendizajes anteriores hacia el inicio de una empresa familiar. 5. Aprender y/o identificar los roles que puede desempeñar la familia en la interacción con socios y clientes.

2

6. Definir los protocolos, procesos de sucesión y gobierno corporativo inherentes a la perpetuación armónica de un negocio familiar.

CENTRO DE EMPRESA FAMILIAR1 Universidad Empresarial Siglo 21 Córdoba, Argentina Revisión, Junio 2015 La compañía creció con la estrategia de servicio en todos los órdenes, certeza en las especificaciones, cumplimiento en tiempos de entrega, garantía de servicio, gente calificada y enamorada de su empresa, comunicación con clientes y respeto a la palabra; prosperó asimismo, en función de promesas cumplidas, seriedad en la administración del negocio, y confianza entre todos los que somos parte del organización. Ustedes con 100 años tienen el 24% del mercado, nosotros con 10 tenemos el 7%. (Filosofía de JM Novari en el proceso de venta de su empresa ante su principal competidor y potencial comprador). JM Novari, JMN, se dirigía a su casa en compañía de sus hijos Jorge Miguel y Marcelo. Caminaban los tres con gran alegría y espíritu de celebración. 1 Este caso fue preparado con el objetivo de fomentar el debate, la discusión y los procesos de enseñanza - aprendizaje en las sesiones de clase. No es el propósito servir de aval, fuentes de datos primarios o ejemplo de una administración eficaz o deficiente. Copyright 2012, Universidad Empresarial Siglo 21, Todos los derechos reservados. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en parte alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de la Universidad Empresarial Siglo 21.

3

Acaban

de

implicaba

cerrar una

un

trato

distribución

de

negocio

con

que

exclusividad

nacional de productos (puertas especializadas con alto grado de tecnología, sensores de movimiento y scanners ópticos) que garantizan seguridad y conveniencia en los flujos de entrada y salida de personas en edificios. Por diez años, JMN había dirigido exitosamente una operación de instalación y servicio en ascensores que, por situaciones conflictivas entre dos de sus tres socios, se tuvo que vender. Los diez años en esta operación le dieron a JMN un gran aprendizaje, tanto en la parte de negocio como en la dimensión que incluye los deberes, responsabilidades y roles que juegan los socios y la familia. Esta era la oportunidad de iniciar un nuevo negocio con sus dos hijos mayores, de capitalizar toda su experiencia de negocio y crédito mercantil con

sus

clientes,

antiguos de

(y

potencialmente

aprovechar

el

nuevos)

conocimiento

y

educación y experiencia internacional de sus hijos, y de asegurar el crecimiento y perpetuación del nuevo negocio, instalando los debidos protocolos empresa-familia y los correspondientes órganos de gobierno.

Migrando

de

ejecutivo

a

emprendedor

empresario JMN disfrutaba de una trayectoria exitosa como ejecutivo y director de negocio. A sus 39 años de

4

edad y con 17 de trabajo en un grupo de empresas de la industria química, había escalado puestos de gran importancia tanto de línea como staff, gracias a su liderazgo como ejecutivo y su carisma personal. La reputación que había logrado era impecable. Sus colaboradores lo definían como un ejecutivo con integridad, visión clara y concreta de futuros (Envision), que siempre se aseguraba de habilitar con recursos y conocimientos a sus colaboradores (Enable), que delegaba de manera inteligente con las debidas dosis de autoridad y responsabilidad

(Empower),

y

que

además

interactuaba de manera sutil y honesta, motivando a su equipo de trabajo como un coach y/o mentor (Energize). Sus años como director de negocio le habían además dado la sabiduría para discernir que todo lo anterior era irrelevante si no se daban los resultados (Execution) y la medición de los mismos

(Evaluate).

JMN

aconsejaba

a

los

vicepresidentes y al presidente de su empresa, y con frecuencia lo invitaban a participar en eventos internacionales como ponente principal. Sin duda, disfrutaba de gran éxito profesional y personal. En paralelo y con el mismo o mayor grado de importancia, JMN dedicaba tiempo a su esposa Margarita (Magy, como le llamada afectuosamente) y sus cuatro hijos: Jorge Miguel, Marcelo, Alejandro y Karla. Habitualmente, JMN regresaba de un viaje y se abrazaba con su familia en las salas de llegada de los aeropuertos o bien viajaba la familia completa,

para

participar

de

eventos

que

combinaban el trabajo con paseos. JMN percibía un

5

balance profesional y familiar, pero desde hacía unos meses, a nivel personal, sentía que ya dominaba sus funciones y responsabilidades de trabajo, ejecutaba con destreza las funciones de su puesto, y por ende, intelectual y emocionalmente, ya no le significaban un gran desafío, aun cuando era de gran importancia para el negocio. La “señal” le llegó en una reunión de ejecutivos de su organización, en la que uno de los participantes mencionó la siguiente frase (y lo dice con gran humor): “… algunos se quedan viendo el paso de los triunfadores”. Estas palabras detonaron una serie de reflexiones que le llevaron a tomar conciencia de lo que todos a su alrededor conocían desde hace años en JMN: su espíritu emprendedor. En

las

siguientes

conversaciones

con

semanas, amigos

y

en

varias

familiares,

se

presentaron oportunidades reales de negocio. Con gran energía y determinación (siempre presente en sus

rasgos

de

personalidad),

JMN

se

dirigió

entonces al presidente de la organización en la que trabajaba, AS, y le comunicó sus planes de emprender un negocio propio. Dentro del despacho de gran lujo, y con excelente visión panorámica de los jardines del corporativo, AS lo escucha con gran atención, lo apoya con entusiasmo en sus planes futuros, y además le manifiesta que las puertas de la organización siempre estarán abiertas para él, en caso que la situación de emprender no resultara afortunada. JMN sintió gran alegría por la manera en la que lo recibió y trató el presidente de la

6

organización. Sin embargo, él sabía que ya no habría

retorno

a

su

vida

como

ejecutivo

-

empleado: a sus 39 años, la decisión a emprender tenía solo billete de ida, pero no de regreso. Esto le hizo recordar sus años de triatlón (carrera, bicicleta y natación en mar abierto) y su participación en el equipo de la universidad donde estudió, cuando le comentaba con una gran sonrisa a Magy, entonces su novia, que cuando nadaba a mar abierto, siempre ganaba porque nunca pensaba en que había

que

regresar

a

la

playa.

Magy

había

“secretamente” entendido que uno de sus papeles importantes en la vida del matrimonio con JMN sería “nadar al lado igual o más rápido que él para que como pareja salieran juntos adelante en cualquier

situación”.

JMN,

sensiblemente

conmovido por las palabras sabias de su esposa, confirmó que el viaje era solo de ida, pero la probabilidad de éxito se había multiplicado por un factor infinito.

El inicio del negocio En las conversaciones previas al cierre de su ciclo como ejecutivo, se manifestaba que JMN se había ya involucrado como asesor independiente con diferentes empresas, entre las que figuraba la empresa de Don Mario, el Padre de una amiga de la

familia.

Era

un

negocio

que

evidenciaba

potencial, pero que se encontraba en situación financiera difícil y que además existían conflictos entre los socios. Al involucrarse en la empresa de

7

Don Mario, JMN propone a Arturo, uno de sus amigos personales de toda la vida y de la misma edad, que se sumara a la propuesta. Arturo le responde que sí, pero que antes lo quiere invitar a otro negocio de ascensores. Después de escuchar lo esencial acerca del proyecto, JMN acepta la propuesta de Arturo y así se involucra con dos negocios: el de Don Mario y el de los ascensores. JMN toma conciencia que estar con dos empresas es más de lo que él deseaba o podía administrar en esta etapa de inicio. En consecuencia, habla con Don Mario, le explica que lo apoyará como asesor, pero no como socio. Y para brindar la versión breve de la historia, JMN aplica toda su experiencia como ejecutivo (y consultor interno para la organización), sanea financieramente el negocio, concilia los intereses entre los socios y ayuda a Don Mario (con quien tenía además una obligación familiar) a diseñar una estrategia de salida que además culminó con una gran negociación a favor de Don Mario. La escena estaba lista para que JMN se iniciara como empresario, emprendedor y copropietario en conjunto con su socios Arturo (de la misma edad) y José (7 años mayor y quien se integró como socio adicional

para

completar

la

inversión

inicial

requerida). El negocio de ascensores prometía y tenía muchas posibilidades. Eran años en que la economía estaba creciendo, la industria de la construcción

8

estaba

en

respuesta

pleno y

“boom”

servicio

y

de

las

los

tiempos

de

compañías

de

ascensores instaladas en el mercado nacional eran largos y de limitada garantía. Sin embargo, el equipo directivo de la compañía multinacional, Lift Inc. (nombre ficticio) que poseía la tecnología y el know-how se resistía a entrar al país ya que la volatilidad política y económica en una economía emergente les preocupaba de manera especial. Gracias a las excelentes habilidades de persuasión y negociación de JMN (y con el apoyo de Arturo y José), se inician las operaciones en Lift Inc. con sus tres nuevos socios y representantes. JMN se convierte en el socio operador-director general y Arturo

y

José

se

incorporan

al

consejo

de

propietarios, no operando el negocio.

Los valores de JMN y la formación de la cultura de trabajo de alto desempeño y con gran entrega a la empresa. JMN siempre fue caracterizado por sus colegas como una persona honesta, íntegra, excelente negociador

y

conciliador,

con

carácter

firme,

creativo, y perseverante, de gran calidad humana y orientado a resultados. Desde el inicio de operaciones, JMN toma conciencia que para tener éxito en el negocio de ascensores con su empresa, DEAS (nombre ficticio de la misma), era muy importante el desarrollar una cultura y equipo de trabajo fundamentados en servicio impecable, trabajo

en

equipo,

relaciones

comerciales

9

honestas, y rapidez en la respuesta superior a clientes. El objetivo de todo lo anterior era formar un sistema de trabajo que le permitiera operar a través de otros y desarrollar la organización vía su habilidad para negociar y vender. JMN contrata a JMIR como su segundo de abordo, quien venía de trabajar con la competencia, pero que estaba listo para

iniciar

un

nuevo

ciclo

profesional.

JMIR

conocía el mercado, era bilingüe (factor importante para interactuar con los socios de Lift Inc.), trabajaba con los estándares de la industria y estaba

listo

para

responsabilidad.

un

De

función esta

de

mayor

manera,

con

aproximadamente 20 operarios y con JMIR como segundo de abordo dirigiendo la operación, JMN, Arturo y José se inician en una gran aventura que pronto los llevó a tener 80 operarios y una cartera de

clientes

equivalentes

al 7%

del

mercado

nacional. JMN comenta con gran alegría los momentos en que las otras compañías en el mercado le hicieron guerra de precios y trataron de piratearle a su gente. Sin embargo la cultura de transparencia, comunicación seguridad

en

constante, el

salarios

empleo,

atractivos,

educación

y

entrenamiento para todos los trabajadores y, en particular, una confianza mutua entre todos los miembros del equipo generó que los esfuerzos de la competencia resultaran inútiles. JMN recuerda que en toda la vida de la empresa solo tuvo que despedir a dos personas, uno por incompetente y

10

mentiroso y el otro por conductas inapropiadas con los clientes y que no estaban alineadas con la filosofía y valores de DEAS (y del mismo JMN). También comenta con gran tristeza el accidente que hizo perder la vida a tres de sus trabajadores. JMN fue personalmente a hablar con las familias, conversó con ellos, estuvo cerca durante toda la dolorosa transición del funeral y les hizo llegar de manera expedita el pago del seguro, además de garantizar a todos los hijos la educación durante 9 años,

equivalentes

a

los

niveles

primario

y

secundario. La filosofía y los valores de JMN se manifestaban en todas las actividades de la vida laboral y personal de su gente y su organización. JMN,

su

valores,

y

el

balance

empresa-

familia. Durante los 12 años de crecimiento, consolidación y venta de DEAS, JMN trabajaba 10-11 horas por día, de lunes a viernes. Sin embargo dedicaba por completo los fines de semana a su familia, viajaba con ellos en algunos asuntos de negocios y aprovechaba para invitar a los ejecutivos de Lift Inc. a su casa cada vez que podía; era común que sus hijos lo visitaran en el negocio y comentaran sobre los aspectos del mismo. Esta era la manera en la que JMN preparaba a sus cuatro hijos para emprender un negocio o incorporarse a DEAS en un futuro, en caso que así lo desearan. Con frecuencia, los ejecutivos de Lift Inc., JMN y su familia

pasaban

disfrutando

de

veladas una

en

excelente

casa

de

comida,

JMN Magy

11

tocando el piano y desarrollando una excelente conversación gracias a su excelente manejo del idioma inglés y sus habilidades para interactuar con

gente2.

Los

cuatro

hijos

aprendieron

de

negocios y familia, del protocolo internacional para interactuar con ejecutivos de otros países, pero en particular por ver en sus padres, JMN y Magy, la importancia de tener una buena relación personal, enriquecida con una buena relación de negocios y viceversa. De hecho, en los momentos difíciles de la empresa (devaluaciones, ajustes financieros, etc.),

fue

la

confianza

que

Lift

Inc.

había

depositado en la persona, filosofía y estilo de vida de JMN, lo que permitió que el negocio continuara con la actual organización, a pesar de las múltiples opciones de compra que llegaron al corporativo de Lift Inc. desde Europa y Estados Unidos. El padre de JMN había sido profesor de bachillerato toda su vida y él conocía el valor de la educación desde

su

infancia.

De

hecho,

había

logrado

graduarse de Ingeniero Mecánico con honores y además terminó tanto su carrera de Ingeniero como un MBA en una de las mejores universidades privadas de su país. Durante su vida como ejecutivo y empresario, siempre se aseguró de estar

actualizado,

tanto

él

como

todos

sus

colaboradores, y de manera frecuente; el mismo JMN impartía cursos y seminarios como instructor 2 Magy había sido por 20 años directora general de un colegio privado para chicos de 3 a 16 años de edad y en esta actividad, desarrolló grandes habilidades para interactuar con padres de familia de diferentes países, maestros de todas las disciplinas académicas, y personal administrativo.

12

interno en su organización. Los hijos crecieron y la importancia de la educación como valor familiar se manifestó en ellos. Tanto Jorge Miguel como Marcelo (los hijos mayores) realizaron posgrados en el extranjero en reconocidas escuelas de negocios de España y Estados Unidos 3. Ambos rápidamente

se

incorporaron

a

posiciones

ejecutivas en empresas multinacionales y con frecuencia conversaban con su padre acerca de DEAS y también del plan de vida y carrera que ellos veían para sí mismos. JMN y Magy le concedían gran importancia a la familia y en muchas ocasiones viajaban a visitarlos a los países donde ambos hijos se encontraban. No resultaba fácil

el

balance

entre

la

vida

familiar

y

la

profesional, pero las prioridades siempre estaban presentes en la mente y conducta de los 6 miembros de la familia Novari. Indudablemente el ejemplo de JMN y Magy como figuras ejemplares de la familia se manifestaba en Jorge Miguel, Marcelo, Alejandro y Katia. Los conflictos entre los socios de JMN 3 Alejandro y Karla, los hijos menores, continuaban sus estudios de Arquitectura y Administración, respectivamente mientras los hermanos mayores estaban en el extranjero estudiando y trabajando. Alejandro por sus intereses musicales, forma un grupo musical, interrumpe sus estudios y se dedica por unos años a la Música. Actualmente, mientras continúa con su grupo, trabaja en un despacho de Arquitectura y pronto se graduará como arquitecto. Karla terminó su Licenciatura en Administración, estudió, trabajó y vive en Suiza. Su personalidad es autónoma y auto-suficiente, tiene un negocio de importación y venta de joyas y ha tomado la decisión de combinar el negocio con la educación de los hijos, al menos mientras estén en sus primeros años de vida. 13

Durante 12 años DEAS creció y se hizo de una reputación sólida en el mercado. Más que cerrar una venta, DEAS y JMN desarrollaban relaciones comerciales

de

largo

plazo

con

clientes

fundamentadas en el servicio, la confianza, la respuesta rápida, y la honestidad. Sin embargo, después de más de 35 años de conocerse y trabajar juntos, la relación entre los socios de JMN, Arturo y José, se deterioró al grado que a las sesiones del consejo de dirección y junta de propietarios solo iba uno de los dos y la mayoría de los comentarios estaban dirigidos a atacar al socio ausente. Ambos socios ofrecieron vender su parte correspondiente, pero JMN no tenía el suficiente capital para comprar. Entonces, Arturo y José intentan vender uno al otro su parte del negocio y, al no tener una idea clara del valor de la empresa, se contrata un despacho externo de valuadores para determinar el valor del negocio. El resultado de esta acción, bajo un enfoque muy tradicional de valuación que no considera la imagen y reputación en la cartera de clientes, no convence a JMN, quien menciona a sus socios que él puede vender la compañía

muy

por

encima

de

la

valuación

realizada. Arturo, José y JMN están de acuerdo y ahora la tarea para JMN es vender el negocio, al que le había dedicado los últimos 10 años de su vida; indudablemente un cambio radical en el rumbo

de

la

organización.

JMN

lamentó

tremendamente la situación entre sus dos socios 4, 4 A pesar de las grandes diferencias entre sus socios y el impacto de estas en DEAS, JMN continúa su amistad y relación profesional, de manera independiente con cada uno. JMN es miembro del 14

pero su lado pragmático y de hombre de negocios generó que pronto se canalice a la acción de buscar vender el

negocio por arriba

de

las

condiciones evaluadas.

La venta del negocio y el inicio de un nuevo ciclo. DEAS había crecido gracias a la cultura de trabajo generada que contrastaba significativamente con las prácticas de los jugadores mayores en la industria en ese momento. JMN describe que las dos compañías mayores se caracterizaban por actitudes de soberbia hacia sus clientes, servicio lento y poca atención al mercado. En

las

conversaciones

con

compradores

potenciales, JMN interactuó con ocho diferentes compañías (la mayoría competidoras suyas en el mercado nacional) que buscaban principalmente dos elementos: la cultura de trabajo de DEAS (creada por JMN y su equipo) y la cartera creciente de clientes de la organización. En diferentes ocasiones, directivos

durante de

las

las

conversaciones

compañías

que

con

deseaban

comprar, JMN escuchaba para su beneplácito las siguientes

preguntas:

¿Qué

les

das

a

tus

empleados que ni con un 30% de incremento en directorio tanto en los negocios de Arturo como en los de José y aunque la relación entre ellos no es la misma que antes, las familias de los tres continúan una relación de amistad positiva. De nueva cuenta, se observa la capacidad de JMN para conciliar intereses y limar asperezas. 15

sueldo se quieren venir con nosotros? ¿Cómo te vinculas con tus clientes que ni un 50% de descuento de parte nuestra les hace cambiar a nuestra compañía? ¿Cómo hiciste para crecer aun en tiempos de devaluaciones y crisis económicas? JMN se sentía feliz por lo que escuchaba, dado que era un fruto de su dedicación y amor hacia su empresa, pero también se sentía triste por tener que dejar todo lo anterior. El proceso de venta de DEAS tomó dos años, se cotizó en seis veces la valuación realizada en el pasado y culminó totalmente congruente con el estilo de vida y filosofía de JMN y su familia. DEAS fue vendida a una compañía extranjera TYS ltd. (compañía

Alemana

de

nombre

ficticio)

que

deseaba tener presencia en el mercado creciente nacional. Como parte del “due Diligence”, una serie de ejecutivos de TYS Ltd. visitaron tanto a DEAS como a sus clientes. En una de estas visitas que incluyó una cena en casa de JMN con su familia, las conversaciones agradables de Magy y la música del piano interpretada por Alejandro, el tercer

hijo,

el

vicepresidente

de

“business

development” de la compañía alemana (al salir de la casa), le comentó a JMN con un gran sentido de seguridad “it is a deal, the business is done” (tenemos un trato, se cierra el negocio). Fue, en opinión de JMN, la certeza de hacer negocios con una persona y familia seria, integrada, y honesta, lo que finalmente dio lugar a la decisión.

16

El inicio de un nuevo ciclo JMN traía en paralelo charlas bastante avanzadas de venta con OTRA, S.A. (nombre ficticio), el principal jugador del mercado de ascensores a nivel nacional que también era una subsidiaria de una multinacional y competidora feroz de DEAS. Sin embargo, pensó que el futuro en términos de certeza y seguridad para los empleados y clientes, vanguardia en tecnología, cultura de trabajo, y visión de empresa, estaría mejor con los alemanes. Al enterarse de la venta a los alemanes, los directivos

de

OTRA,

S.A.

contra-ofertaron

y

subieron el precio de compra inicialmente ofrecido, sin embargo, la palabra de JMN ya estaba dada y el honor no se encontraba sujeto a negociación. Esta integridad y honestidad de parte de JMN resultaron, como a lo largo de todos sus años de vida (60 al momento de escribir este caso), de nueva cuenta en una oportunidad positiva de negocio. El vicepresidente de nuevos negocios de OTRA, S.A. llama a JMN, lo felicita por su trayectoria empresarial y excelente competidor en la línea de ascensores,

y

“paradójicamente”

le

ofrece

la

distribución exclusiva para el área metropolitana de su ciudad de un nuevo producto y línea de negocio, ofreciendo conveniencia y seguridad en los accesos de entrada y salida de edificios. EL éxito empresarial de JMN, su seriedad en el trato con clientes, la integridad como persona y el respeto

a

los

acuerdos

eran

indudablemente

17

características de la personalidad de JMN que, de nueva cuenta, le abrían la puerta. No obstante, en esta ocasión, JMN ya no pensó en socios, sino en sus hijos. Las vidas profesionales y personales de Jorge Miguel, el hijo mayor de JMN, y Marcelo, el segundo, seguían su rumbo. Jorge Miguel vivía en Europa y ya había culminado su MBA, desarrollado varios proyectos de gran envergadura para una empresa americana con operaciones en Europa y su joven esposa de este lo “entusiasmaba” a regresar a su país de origen. Adicionalmente, Marcelo exploraba junto con JMN nuevos horizontes en su vida profesional y deseaba iniciar un negocio propio.

Padre

e

hijos

conversan

sobre

esta

oportunidad que OTRA, S.A. ofrecía, viajan a Carolina del Norte, Estados Unidos a una reunión en el corporativo de OTRA, S.A. y cierran el trato. En

el

inicio,

se

les

ofreció

solo

el

área

metropolitana de su zona urbana; a los seis meses y como fruto de los resultados de negocio, JMN y sus hijos ya tenían la representación de todo el territorio nacional y habían colocado contratos para 1000 instalaciones aproximadamente. La gran mayoría de estos contratos eran clientes anteriores de JMN y que, al reconocerlo en su nueva actividad, no dudaron en extenderle su confianza y relación comercial productos.

en La

relación

a

estructura

la

nueva

línea

accionaria

de

quedó

configurada de la siguiente manera: JMN con el 34%, José Miguel con el 33% y Marcelo con el 33%.

18

El negocio, la familia, la enfermedad y la estructura accionaria El negocio marchaba sobre ruedas. José Miguel con la parte financiera y de operaciones, Marcelo era responsable de Marketing y desarrollo de negocio y JMN el director general y Recursos Humanos. Los tres Novari se sentían felices y trabajaban con gran alegría. Magy, Alejandro y Karla compartían el entusiasmo y la familia como un todo entraba en un nuevo ciclo. Alejandro, después de varios tropiezos con su grupo musical, decidió disolverlo, regresar

a

sus

estudios

de

Arquitectura

combinando el diseño, con el sonido y el agua, y arrancó un nuevo grupo musical; vive en otra ciudad pero visita a la familia cada 3-4 semanas. Karla se había graduado de Administración e inició un práctica profesional en la industria de los bienes raíces, en la que conoció al ahora su esposo Raúl. La compañía donde Raúl trabajaba le ofrece un puesto en Suiza y la joven pareja se entusiasma con

la

posibilidad

y

aceptan

las

nuevas

responsabilidades en Europa. Actualmente, Karla vive con su marido en Suiza, esperan su segundo hijo, estudia francés y tiene un negocio de importación y venta de joyas. En el primer lunes de mayo, como todos los años y siendo una costumbre adquirida en su vida como ejecutivo en la empresa de la industria química, JMN se hace su examen médico y el diagnóstico cimbró las fibras emocionales más profundas de

19

JMN y toda la familia Novari: cáncer de próstata. De nueva cuenta, la serenidad al recibir los resultados de los exámenes (serenidad que emanaba de la solidez

emocional

de

su

personalidad),

los

profundos procesos de reflexión sobre las acciones a seguir, y la comunicación abierta que JMN siempre ha tenido con todos los miembros de su familia, traen un respiro transitorio a todos los involucrados, mientras se hacen los preparativos para un viaje de 3-4 semanas a Houston en el que se realizará una intervención quirúrgica con el objeto de eliminar el cáncer. Sin embargo, en los días

inmediatos

JMN

siente

la

necesidad

de

informar a sus socios de OTRA, S.A. y les comenta que

esta

situación

de

salud

solo

estaría

expeditando el proceso de sucesión patrimonial y un cambio en la estructura accionaria, que ya había comentado con José Miguel y Marcelo: 45% de las acciones para cada uno de los hijos y 10% para Magy. Este cambio en la propiedad de las acciones ya había sido preparara por el abogado de JMN y solo restaban las firmas correspondientes. JMN, asumiendo que todos los aspectos de salud regresarían

a

la

normalidad,

quedaría

como

Presidente del Consejo y Director General, pero como empleado del negocio, que sería propiedad de sus hijos y esposa. El consejo de administración de OTRA, S.A. ya conocía de la seriedad y éxito profesional de los hermanos Novari y del sabio juicio y autoridad moral de Magy. JMN no había terminado de comentar su idea cuando escuchó al otro lado del teléfono: “JMN we are in this together,

20

you are leading this initiative, We trust you and your family and support your decision. We are certain that in 3-4 weeks we will be laughing about all of this cancer stuf5”. JMN, sensiblemente emocionado y con un nudo en la garganta no pudo continuar la conversación por el altoparlante. Magy, que estaba a su lado, agradeció a nombre de la familia Novari el voto de confianza que les daban y terminó la conferencia telefónica, mientras abrazaba amorosamente a su esposo y dirigía sus ojos llenos de serenidad a los tres hijos varones y las dos nueras6 renovando la confianza en un futuro mejor. Nunca antes Magy había demostrado de manera tan explícita y tan amorosa lo ya expresado anteriormente: “hay que nadar al lado, igual o más rápido que él” para salir juntos adelante. La tarde del día siguiente, después de haber firmado la nueva acta constitutiva del negocio, JMN y Magy toman el avión hacia Houston. Ahí estarían dos días en preparación para una operación de seis horas, programada para el viernes por la mañana. Seis semanas después, un sábado por la tarde, JMN y sus hijos, nietos y amigos de la familia se encuentran celebrando la alegría de vivir en familia. La intervención quirúrgica fue un éxito y 5 JMN, estamos juntos en esto, tú eres el líder de esta iniciativa, confiamos en ti y en tu familia y apoyamos la decisión. Estamos seguros que en 3-4 semanas todos estaremos riéndonos de este asunto del cáncer. 6 Karla volaba en ese momento hacia Houston, Texas donde se encontraría toda la familia para la operación de JMN. 21

del cáncer y la operación solo quedó el recuerdo de una etapa que unió más a la familia. La mañana siguiente, después de ir a su iglesia por la mañana, y caminando rumbo al parque donde siempre paseaban antes de regresar a casa, JMN le comentaba a Magy sus preocupaciones: ¿Quién deberá ser el director general cuando yo me retire? José Miguel es analítico, conoce perfectamente la operación, administra los recursos de manera impecable y los empleados lo respetan. Marcelo es muy bueno para la venta y la promoción, los clientes comentan que es carismático, respetuoso y excelente para el desarrollo de nuevos negocios. Por otro lado, JMIR, mi antigua mano derecha en DEAS me ha mostrado su deseo de incorporarse a nuestro nuevo negocio y creo que nos puede ayudar de alguna manera; JMIR goza de toda mi confianza. 1. ¿Deberá apoyarse JMN en un despacho externo que

designe

al

mejor,

de

acuerdo

a

las

características del puesto? 2. ¿Es necesario que solo exista un director general o pueden coexistir dos codirectores? 3. ¿Debe JMN incorporar a los dos hijos en el proceso de decisión? 4. ¿Deberán los tres Novari esperar a tener un consejo de dirección que les ayude a tomar esta

22

decisión,

en

particular

con

el

apoyo

de

los

consejeros externos? 5. ¿Existen otras alternativas que apoyen en este proceso de decisión? Pensando en el futuro, ¿qué protocolos empresafamilia, debemos institucionalizar en el negocio para que los hijos de José Miguel y Marcelo se incorporen de manera armónica al negocio de la familia? 1.

¿Deberán

primero

organización

trabajar

familiar

y

afuera

de

la

posteriormente

incorporarse como fue el caso de los padres? 2.

¿Cuáles

serían

algunas

estrategias

para

enamorarlos del negocio desde temprana edad? 3. ¿Qué tipo de méritos o logros académicos y/o profesionales deben obtener antes o durante su incorporación al negocio familiar? 4. ¿Deberán iniciar desde “abajo” para después ir escalando hacia los puestos de dirección? 5. ¿Podrán incorporarse los parientes políticos (las nueras) y/u otros miembros de la familia extendida (cuñados, primos, etc.)? Aunque los dos hijos en cuestión se llevan muy bien,

sabemos

que

en

ocasiones

existen

diferencias en las que JMN ha tenido que intervenir para conciliar intereses. ¿Cuándo sería bueno formar un consejo de administración que incluya miembros no familiares que ayuden a conducir la buena marcha del negocio y proporcionen una

23

visión

externa

neutra

ante

la

presencia

de

potenciales conflictos? 1. ¿A quién y a cuántos se debería invitar? 2. ¿Cuál sería el perfil de un consejero no familiar y no propietario? Magy, en su escucha siempre prudente, sonríe y dice a su marido: “ten la completa seguridad que tu trabajo ya se está haciendo”; José Miguel y Marcelo me han comentado que desean hablar contigo el lunes.

24