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• Ariel Padilla

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Caso práctico de Essen USA ¿Qué puede decir acerca del desempeño logístico a lo largo del canal de suministros para Essen y sus clientes? Podemos observar que Essen tiene que hacer frente a las altas demandas que tiene durante ciertos periodos estacionales en los que hay días festivos. En comparación con un patrón de demanda liso, esto puede causar una demanda creciente en la variable contracorriente de los clientes. Este efecto "látigo" es parcialmente un resultado de la demanda de un miembro contracorriente (de la cadena de suministro) siendo derivado del patrón y tamaño de la orden de su miembro inmediato en el canal descendente. La precisión del pronóstico, la incertidumbre del tiempo de entrega, y el método de manejo de inventarios también afectan a la variabilidad de la demanda y el costo resultante de esa variabilidad. ¿Qué pasos sugeriría tomar para mejorar el desempeño logístico a lo largo del canal? ¿Alguno de los cambios involucra a Essen? Si es así, ¿la compañía obtiene directamente alguna mejora del desempeño operativo o en costos? Se pueden tomar una serie de acciones para reducir los costos y mejorar el servicio al cliente. Mejorando el pronóstico de las ventas, acortando los plazos de entrega, el cambio de la política de control de inventario, y cambiar el tamaño de los lotes de producción, son todas las variables que pueden ser alterados para mejorar el rendimiento de Essen. Las interacciones entre estas variables y la gran cantidad de combinaciones posibles de variables dificultan encontrar el conjunto óptimo. Sin embargo, éste puede ser explorado de manera sistemática para encontrar una mejora. El enfoque principal de este análisis será el de aumentar las “tasas de relleno” (fill rate) con el riesgo de aumentar los costos. En última instancia, los ingresos, mediante la mejora del servicio al cliente, pueden ser conservados o aumentar más para compensar la reducción de beneficios. Comercios al menudeo/Nivel 1 Comencemos con los detallistas, debido a que son los más cercanos a los clientes. Las tasas de relleno (FR) tienen que ser mejoradas, probablemente en un rango 95-99% como se especifica en la base de datos. La rotación de inventario puede guiarse por el promedio de la industria de doce rotaciones de inventario por año. Claramente, poniendo inventario adicional en el punto de venta al por menor va a mejorar el servicio al cliente. Haciendo uso de la política de control de inventarios actual (almacenar para la demanda) de la compañía, el nivel meta de inventario puede ser aumentado sin cambiar el tiempo de revisión.

Alterar el método de pronóstico y los ajustes asociados con éste, ofrece pocas oportunidades de mejora. Usar un modelo liso exponencial con una altamente constante lisa para darle un mejor seguimiento a los cambios estacionales en la demanda resulta en un incremento en costos. Almacenes/Nivel 2 Determinar una política de mejora en este nivel es difícil porque un nivel de atención (acabo de descubrir que al parecer Fill rate se traduce de esa otra manera ((nivel de atención)), Gilberto) del 95% y 10 a 12 rotaciones de inventario es una meta ilusoria. Utilizando el servicio como el objetivo principal, una política de control de existencias a la demanda (stock-to-demand) se deberá utilizar con un período de revisión cada 7 días y un nivel meta de ventas de 25 días para reabastecer los inventarios. Además, se deberá pronosticar su volumen de actividad con base en un promedio móvil a 7 días. El rendimiento alcanzado en este nivel de canal es de unas nueve rotaciones de inventario por año y un nivel de atención del 97%. Almacén de Nueva Jersey de Essen/Nivel 3 El desempeño a nivel almacén de Essen parece imitar el del almacen tratado anteriormente (Nivel 2), la diferencia es que hay más variabilidad de la demanda. Un índice de rotación de inventario en el rango meta no puede lograrse mientras se mantiene un nivel de atención alto. El intentar lograr altos niveles de servicio con altos niveles de inventario es difícil, probablemente debido a la amplia variabilidad de la demanda que se filtra de nuevo a este miembro del canal de distribución. Varias corridas de simulación muestran que una alta tasa de relleno (nivel de atención) no puede ser consistentemente lograda, incluso cuando los niveles promedio de inventario son altos. Sin embargo, el rendimiento promedio muestra una tasa de llenado del 82% y 1,5 vueltas de inventario por año, en base a un modelo de previsión de promedio móvil a 7 días y una política de control de inventario “ stock to demand”, con un tiempo de revisión de 7 días y un nivel meta de ventas de 25 días. Fabrica/Origen La preocupación por el nivel de la fábrica en el canal de distribución es si el producto debe ser fabricado en un tamaño mucho más grande, pero con una variabilidad de tiempo de producción ligeramente más alta. Los costos reducidos parecen sopesar los efectos negativos del aumento de la variabilidad, por lo que producir mayores tamaños de lote se ve favorable.

En general Usando el objetivo de mejorar el servicio al cliente, no es de extrañar que los costos del canal de distribución incrementen. El nivel de atención promedio ha aumentado para todos los miembros del canal de distribución, pero los efectos de los costos se distribuyen de manera desproporcionada entre los miembros. Incluso con un nivel de atención más alto, los detallistas se benefician de una reducción substancial en el coste por unidad vendida. Por otra parte, el costo por el manejo de una unidad del producto en el almacén de Essen se incrementa sustancialmente. Essen debe tomar ventaja de la reducción de costos al producir mayores tamaños de lote, pero esto no contrarresta el alto costo en el almacén de la empresa. Como miembro ascendente en el

canal de distribución, Essen, sin duda, sufre de la variabilidad de la demanda, lo que no se puede controlar por completo. Los detallistas se benefician de la acción de incrementar el nivel de atención (fill rates/tasas de relleno) a través del canal. Sin embargo, esto pone a Essen en desventaja, por lo que debería implementar una acción contraofensiva para mejorar su posición de costos. Essen puede simplemente bajar su nivel de inventario mediante la reducción de la cantidad meta de pedidos de 25 a 10 días. Esto reduce el costo por unidad almacenada de Essen, pero también aumenta los costes para los detallistas. El nivel de inventario reducido en el almacén de Essen provoca un nivel de atención más bajos para los detallistas del canal de distribución descendente. A menos que los detallistas puedan encontrar un incentivo para premiar Essen por su buen servicio, será difícil para Essen proporcionar el nivel de servicio que a los detallistas les gustaría y que, al mismo tiempo, es económicamente beneficioso para Essen. ¿El envio aéreo desde Alemania sería benéfico para el desempeño del canal? ¿Para Eseen? No. La venta de dulces a clientes finales en $2,890 por mil libras utilizando envíos por carga aérea resulta en una obvia perdida para Essen. El costo de envío por vía aérea es $1,833 por mil libras, a eso se le suma los $1,000 de los costos de los materiales y $850 de los costos de producción, lo que resulta en un costo total mucho mayor que el precio de venta. No tiene sentido el uso de la carga aérea.

¿Existe algún beneficio de producir en el lote mayor de 20,000 libras? Sí. Esto fue probado en la pregunta dos. En las Tablas 1 y 2, se puede observar que los costos de producción caen de $1928 por unidad a $1904 por unidad. La reducción global de costos del canal de distribución eclipsa los efectos negativos de mayor longitud y la variabilidad en el tiempo de producción. Ahí te encargo que cheques las tablas a ver si le encuentras una manera de responder esta pregunta sin recurrir en las tablas. Cualquier duda por el idioma usa google traductor o envíame un mensaje a face. Si los miembros del canal diferentes a Essen tienen la llave para un buen desempeño de todo el canal y de un mejor desempeño para Essen, ¿cómo podría Essen alentarlos para que cooperen?

su fábrica principal la trasladara a Estados Unidos o adquiriera un almacen más grande en Estados Unidos. Los inconvenientes que pudieran surgir serían con los proveedores europeos. Quizá Essen podría conseguir nuevos proveedores, o conservar a los europeos y hacerse cargo del flete y demás gastos de transportación. El punto aquí es que, para no tener que lidiar con tantos gastos ocasionados por la manera en que se administran sus compradores,