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Academia. Revista Latinoamericana de Administración Universidad de los Andes [email protected]

ISSN (Versión impresa): 1012-8255 COLOMBIA

2004 Carlos Guillermo Sequeira / Jesús Revilla de Taboada SAPOLIO Academia. Revista Latinoamericana de Administración, segundo semestre, número 033 Universidad de los Andes Bogotá, Colombia pp. 81-114

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal Universidad Autónoma del Estado de México http://redalyc.uaemex.mx

Carlos Guillermo Sequeira Profesor titular, INCAE, Alajuela, Costa Rica

Sapolio*

Jesús Revilla De Taboada Investigador de INCAE [email protected]

RESUMEN

El caso describe la gestión que una empresa peruana hace de una marca que adquirió de una gran empresa multinacional. En 1997, la multinacional Procter & Gamble vendió su marca Sapolio (posicionada en Perú) a Intradevco Industrial, una empresa nacional peruana. En ese momento, las ventas anuales de Sapolio eran de 200 mil dólares, siendo su principal producto el pulidor de vajilla. Tres años después, la marca Sapolio se había extendido a productos tales como detergente, lavavajilla, cera, limpiador, lejía y muchos otros productos de limpieza. Las ventas anuales de la marca superaban los 11 millones de dólares y comenzó a desempeñar una importante función en el mercado de detergentes, compitiendo directamente contra P&G. En el 2001 el gerente de Intradevco Industrial se preguntaba si la extensión de la línea de la marca no se había excedido y si se necesitaba hacer recortes y ajustes. Palabras clave: detergentes, limpieza, ventas, marcas, empresarios, mercadotecnia, publicidad, competencia.

* Este caso lo preparó Jesús Revilla De Taboada, investigador de INCAE, con la supervisión del doctor Carlos Guillermo Sequeira, profesor de INCAE, como base para su discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación gerencial. Centro de Investigaciones de INCAE, diciembre 2001. Derechos Reservados © INCAE, 2002. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles. Se cuenta con un video de comerciales de televisión de Sapolio. Información adicional y complementaria en el sitio de internet de la empresa: www.intradevco.com y en www.sapolio.com.

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This case describes a Peruvian company’s management of a trademark acquired from a large multinational company. The multinational Procter & Gamble sold its brand-name Sapolio (positioned in Peru) to Intradevco Industrial (a local Peruvian company) in 1997. Sapolio’s annual sales at the time were US$ 200 thousand, its main product being a superior washing up liquid. Three years later the Sapolio trademark had been extended to products such as detergents, washing up liquid, wax, cleaning fluids, bleach and many other cleaning products. Annual sales had reached more than US$ 11 million and the brand began to be an important player in the detergent market, competing directly with P&G. The manager of Intradevco Industrial began to question whether extending the trademark’s lines had not become over-extended in 2001 and whether cutbacks and adjustments had become necessary. Key words: detergents, cleaning, sales, trademarks, entrepreneurs, publicity, competition. INTRODUCCIÓN

A finales de septiembre de 2001, el ingeniero Rafael Arosemena, gerente general de Intradevco, analizaba la línea de productos Sapolio. Se preguntaba si la extensión de la línea no se había excedido un poco, sobre todo al considerar el reciente lanzamiento del multi limpiador1 Sapolio. Intradevco era una empresa peruana que competía en la industria de productos de limpieza, con más de 300 trabajadores y cuyas ventas en el año 2000 alcanzaron los US$ 17,3 millones, representados en exportaciones a países como Chile, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y Paraguay. Sapolio era una marca norteamericana creada a mediados del siglo XIX por la empresa Enoch Morgan & Sons, cuyo producto principal era un polvo pulidor mezclado con jabón que a mediados de la década de los cuarenta se dejó de comercializar y desapareció del mercado norteamericano. En América Latina la marca fue registrada por Duncan Fox, una distribuidora inglesa con operaciones en Perú, Bolivia y Chile. En 1983, Procter & Gamble (P&G) le compró a Duncan Fox la división que administraba la marca y en 1997 la vendió a Intradevco2. Con la propiedad de Intradevco, la marca se registró en Bolivia, Ecuador y Venezuela, con lo cual se extendió su línea que abarcaba más de diez categorías de productos de limpieza.

1 Multi limpiador era un producto líquido recomendado para la limpieza de todo tipo de superficies lisas (pisos, cocinas, baños, paredes, etcétera). 2 Información proporcionada por ejecutivos de Intradevco.

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CARLOS GUILLERMO SEQUEIRA Y JESÚS REVILLA DE TABOADA I. LA REPÚBLICA DE PERÚ

A. Geografía y división política La división geopolítica de Perú consideraba 24 departamentos y la provincia constitucional de El Callao. Los departamentos estaban subdivididos en provincias, que a su vez estaban compuestas por distritos. Lima, la ciudad capital, albergaba cerca de 9 millones de habitantes, más de la tercera parte de la población, y poseía el 55% de la actividad industrial; en 2000 tenía una tasa de desempleo de alrededor del 10% (véase anexo 1). El país estaba dividido en tres regiones naturales (costa, sierra y selva) orientadas de norte a sur. En la costa se desarrollaron las grandes ciudades (Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura) y las empresas e industrias más grandes. Culturalmente, las distintas regiones geográficas estaban reflejadas en una división socioeconómica entre el mestizo de la costa (cultura hispana) y las diversas culturas andinas. Parte de estos grupos cultivaban las costumbres y el estilo de vida tradicionales, mientras que otros habían asimilado el mestizaje completamente. B. Situación política y macroeconómica En 1990 Alberto Fujimori fue elegido presidente. De acuerdo con la Unidad de Inteligencia de The Economist (EIU3 ), durante su primer mandato, Fujimori “instituyó un drástico programa de estabilización económica, el cual incluyó la eliminación de los controles de precios, el congelamiento de los salarios del sector público y el recorte del gasto social”. También propició la atracción de la inversión extranjera (con uno de los regímenes más liberales de América Latina) y logró la recuperación económica del país (véase anexo 2). Durante su segundo periodo (1995-2000) se continuó con el programa de estabilización económica y se realizaron privatizaciones y concesiones. De manera simultánea, varios sectores señalaban signos de abusos de poder y de amenaza de violación a los derechos humanos. Pese a que las reformas del gobierno lograron una estabilidad económica, la mitad de la población vivía en la pobreza, los salarios disminuyeron, el desempleo aumentó y se generó un gran sector informal. En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso electoral no fue transparente y se acusó la existencia de un fraude electoral. La comisión de la OEA que supervisaba el proceso se retiró antes de las elecciones, indicando su disconformidad. A pesar de todo, Alberto Fujimori logró iniciar su tercer mandato presidencial. En los últimos meses de 2000 se descubrieron varios hechos de corrupción en el gobierno que obligaron al presidente Fujimori a renunciar y a asilarse en Japón. En esos momentos, la economía peruana recibió un doble efecto negativo, proveniente de la incertidumbre política y de la política fiscal restrictiva. Se afectaron los indicadores clave del Estado, el ánimo de los

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EIU significaba Economist Intelligence Unit.

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inversionistas, el tipo de cambio, el índice de la Bolsa de Valores, la cotización del bono Brady peruano, la calificación de riesgo y se acentuó la desaceleración de la economía. Se desató una crisis política y económica. Luego de la renuncia de Fujimori se instauró un gobierno de transición liderado por el abogado Valentín Paniagua, cuya principal acción fue el restablecimiento de la democracia. Se convocó a elecciones y ganó Alejandro Toledo, quien asumió la presidencia en julio de 2001. Por otra parte, los desafíos del nuevo gobierno eran la crisis económica, la falta de empleo y la reducción del déficit fiscal. La tarea no era fácil, teniendo en cuenta que no contaba con la mayoría en el Congreso. II. EL MERCADO DE PRODUCTOS DE LIMPIEZA

A. Características El mercado de productos de limpieza en Perú alcanzaba los US$ 140 millones anuales. Los productos más representativos eran los detergentes (50% del mercado), seguidos por los jabones, ceras, lava-vajillas y lejías, entre otros (véase anexo 3). La producción nacional de dichos productos –destinada principalmente al consumo interno– se concentraba en pocas empresas que poseían varias marcas dirigidas a distintos niveles socioeconómicos (NSE). En el caso de los detergentes la participación de la empresa líder alcanzaba el 70%. De acuerdo con el ingeniero Arosemena, la industria de los productos de limpieza se asemejaba a una pirámide invertida dividida en tres partes. En la base se ubicaban los productos principales (detergentes, jabones, lava-vajillas, etcétera) que representaban el 80% de las ventas y donde estaban presentes las grandes empresas multinacionales (P&G, Unilever, Colgate-Palmolive, etcétera). En la parte intermedia (15% de las ventas) estaban productos menos importantes, pero con un volumen de ventas considerable (ceras, betunes, lejías, etcétera) y los participantes eran SC Johnson, Clorox, Reckitt-Benckiser, etcétera. Por último, en la parte más pequeña (5% de las ventas) estaban los productos más específicos (sacamanchas, plancha fácil4 , almidones, etcétera) y los participantes eran principalmente empresas locales (véase anexo 4). En los últimos años, debido a la crisis económica y a los menores ingresos de los peruanos, las empresas empezaron a fabricar y a importar productos de tamaños pequeños. El mercado de productos de limpieza no fue la excepción. En el caso de los detergentes, los tamaños intermedios de 200-275 g lideraban el mercado (con más del 85%), mientras que los pequeños, de 50-100 g, representaban el 9%, y los de 450-1.000 g sólo el 2%. En lava-vajillas la situación era similar; los empaques de 225-250 g representaban cerca del 80% de las ventas.

4 Un plancha fácil era un acondicionador que reducía las arrugas de la ropa, facilitando la acción del planchado.

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B. Características del cliente Los productos de limpieza eran comprados usualmente por el ama de casa o, en su defecto, por las empleadas de servicio doméstico. El tiempo de las amas de casa se distribuía entre los quehaceres del hogar, el trabajo y las actividades de entretenimiento y familiares. Como consumidor, la frecuencia de compra y la elección del lugar donde se hacía estaban muy relacionadas al NSE. De acuerdo con un estudio del Grupo Apoyo5, en los NSE A y B las compras se realizaban semanalmente (en especial los fines de semana), mientras que en los NSE C, D y E eran más diarias o interdiarias. Respecto a los lugares de compra de los productos de limpieza, los consumidores de los NSE A y B preferían asistir a los autoservicios y los de NSE C, D y E, a los mercados y abarroterías. El nivel de planificación de la compra era mayor en las amas de casa del NSE A, que usualmente asistían al lugar de compra con un listado de los productos a adquirir. Por el contrario, en los NSE C, D y E la decisión de productos a comprar se tomaba en el mismo establecimiento. El anexo 5 presenta información relativa al NSE y el anexo 6 información del perfil del ama de casa. C. Competidores Como se mencionó anteriormente, la industria de productos de limpieza estaba muy concentrada. Las empresas participaban en algunas categorías, pero no en todas. Los principales competidores eran: Procter & Gamble (P&G) Era la empresa líder del mercado. En la categoría de detergentes poseía cuatro marcas (Ariel, Ace, Magia Blanca y Bold) que en total le otorgaban cerca del 70% del mercado. Ariel estaba muy bien posicionada como la marca premium y estaba dirigida a los segmentos A y B. En la categoría de lava-vajillas también poseía el liderazgo (55% del mercado), con tres marcas: Ayudín (47%), Salvo (7%) y Colosal (1%). Las ventas totales anuales de la empresa eran cercanas a los US$ 160 millones y la inversión en publicidad estaba entre 1625% de las ventas. Colgate-Palmolive Empresa multinacional que competía principalmente en las categorías de detergentes y lava-vajillas. En la primera poseía tres marcas: ÑaPancha (9% del mercado), Invicto (3%) y Caricia (0,5%), mientras que en la categoría de lava-vajillas tenía a Listo (4% del mercado) y Axion (3,9%).

5 El Grupo Apoyo tenía más de veinte años en Perú y había logrado una posición de liderazgo y reconocimiento en los diversos servicios que prestaba, entre los cuales estaba la investigación de mercados.

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Unilever Esta multinacional estaba representada en Perú por Industrias Pacocha. Participaba básicamente en el mercado de detergentes con un 12% de participación. La marca principal era Opal (11,5%), aunque también poseía la marca Amigo. Clorox Estaba presente en diferentes categorías y era líder en la mayoría de ellas. En ceras ocupaba el primer lugar del mercado con las marcas Emperatriz (cerca del 70% de participación) y Bon Bril; también liberaba con la marca Clorox (30% de participación), en desinfectantes con la marca Pinesol (más del 80% de participación) y en limpiadores con la marca Bon Bril, que poseía el 50% del mercado. SC Johnson Competía en las categorías de limpiadores y ceras. En la primera poseía las marcas Windex (11% de participación) y Pato Purific (5%), mientras que en la segunda lo hacía con su propia marca Johnson, logrando capturar el 9% del mercado. Reckitt-Benckiser Eran líderes en la categoría de betunes con la marca Kivi y competía en ceras con la marca Poliflor (5% del mercado). III.

LA EMPRESA: INTRADEVCO

A. Inicios - Relación con SC Johnson En 1949, gracias a la relación entre Thomas Fox y el ingeniero Frank De Freire, se creó en Perú una empresa denominada Interamerican Trade Development Company (Intradevco), su finalidad consistía en importar y comercializar en Perú la línea de productos de limpieza (principalmente ceras para pisos y lustramuebles) de la compañía americana SC Johnson. A los pocos años comenzaron a importar los productos semielaborados, que eran terminados en Perú, y para finales de la década de los cincuenta, Intradevco se convirtió en licenciatario para la fabricación de los productos de SC Johnson, elaborándolos totalmente en Perú. En 1967, Intradevco obtuvo otra licencia –de la empresa australiana The Kiwi Polish Company–, para la fabricación y comercialización de los betunes marca Kiwi. Con esas tres categorías de productos (ceras, lustramuebles y betunes), Intradevco empezó a ser reconocida en la industria peruana de productos de limpieza, llegando a poseer cerca del 35%, 60% y entre 5-10% del mercado de ceras, lustramuebles y betunes, respectivamente. Durante la década de los setenta, Intradevco se convirtió en compañía pública y se cotizaba en la Bolsa de Valores de Lima. En ese período inició una relación con la firma electrónica JVC, gracias a la cual llegó a fabricar radios y televisores. Según el ingeniero Arosemena: “En ese entonces Intradevco era más conocida por los productos JVC que por los de limpieza. Los productos electrónicos representaban el 80% de las ventas de la empresa”.

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En la década de los ochenta y debido a una de ley de arancel plano –que permitía importar tanto componentes electrónicos como los productos finales– el señor Fox6 decidió cerrar la planta de productos electrónicos y enfocarse en los productos de limpieza. B. Cambio de propietarios En octubre de 1992, el señor Fox decidió retirarse y vender las acciones de la empresa, de las cuales el ingeniero Rafael Arosemena adquirió poco más del 90%, y a partir de entonces ocupó el cargo de gerente general. Los contratos de licenciatura con SC Johnson también fueron renovados. Para ese entonces, y en los productos de SC Johnson, Intradevco facturaba cerca de US$ 1,3 millones anuales. Al momento de la adquisición todavía se mantenían las tres categorías de productos iniciales, pero luego se decidió importar otras categorías y ampliar la cartera de productos. El ingeniero Arosemena lo recordaba así: “… en el año 1992 dijimos: vamos a mejorar lo que tenemos y vamos a buscar nuevas categorías. Vamos a comenzar a importar (ahora que se puede importar)… empezamos importando y si veíamos que la categoría era buena, invertíamos en los equipos y comenzábamos a producir… todo eso nos llevó a un rápido crecimiento. Importamos insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente, desatoradores, etcétera”. A los seis años, las ventas anuales de los productos de SC Johnson llegaron a sobrepasar los US$ 6 millones y las participaciones en el mercado de los diferentes productos también se habían incrementado notoriamente, al igual que las regalías pagadas por Intradevco a SC Johnson (véase anexo 7). De acuerdo con el ingeniero Arosemena: “… nosotros aceptamos que las regalías fueran aumentando en porcentaje progresivo, para que el negocio fuera más atractivo para ellos, y fueron pagadas con una religiosidad muy escrupulosa… cada tres meses, en la fecha exacta, se giraba un cheque y punto final”. Durante dicho periodo varios de los productos fabricados y comercializados por Intradevco pasaron a ser los líderes en sus respectivas categorías. Por ejemplo, el insecticida Raid (SC Johnson) le quitó el liderazgo a Baygon (Bayer), al igual que Pato Purific (SC Johnson) lo hizo con Harpic (Reckitt & Colman) en la categoría de limpiainodoros. En cuanto al éxito logrado, Arosemena comentaba: “… nosotros peleábamos contra marcas muy acreditadas; por ejemplo, en limpiavidrios el líder del mercado era Glassex (Reckitt & Colman) y nuestro producto (Windex) no lo conocía nadie en Perú. Sin embargo, le quitamos el liderazgo debido a una producción de bajo costo, basada principalmente en tecnología… en unos casos era maquinaria nueva (última tecnología) y en otros casos era integración vertical… nos integramos verticalmente hacia atrás (con sopladoras, inyectores, etcétera) y también hacia delante, nosotros mismos distribuimos. Tenemos 50 vendedores que cubren todo el Perú con varias oficinas… se va desde la fábrica hasta la bodega, cubrimos 20.000 bodegas a nivel nacional y eso fue desde el año 1992. Cuando yo adquirí la empresa, poseíamos tres vendedores: uno 6 Para ese entonces el ingeniero De Freire había fallecido y el señor Fox había adquirido de los herederos el 50% de las acciones, convirtiéndose en el único propietario de Intradevco.

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cubría todos los autoservicios, otro cubría desde Lima hacia el norte y el último cubría desde Lima hacia el sur... entonces visitábamos un cliente una vez cada tres meses, porque teníamos una cartera de clientes muy pequeña”. C. Compra de la Marca Sapolio En el primer trimestre de 1997, el ingeniero Arosemena recibió una llamada del licenciatario de SC Johnson para Uruguay, quien le comentó que SC Johnson le había rescindido el contrato y que lo mismo podía sucederle a Intradevco. Arosemena le indicó que no creía que eso sucediera porque últimamente habían recibido cartas de felicitación y diversos reconocimientos por el gran esfuerzo realizado en la comercialización de las marcas Johnson. SC Johnson le solicitó permiso a Intradevco para que el personal de su sede de Ecuador pudiera visitar la empresa y conocer mejor la manera de hacer negocios en Perú. Arosemena no tuvo inconvenientes, pero sí notó que dichos viajes se hacían cada vez más largos y con mayores cuestionamientos por parte del personal de SC Johnson. Durante ese periodo los ejecutivos de P&G en Perú recibieron una orden desde su casa matriz según la cual debían vender todas las marcas locales que poseían. Por este motivo le ofrecieron al ingeniero Arosemena venderle la marca Sapolio, marca muy reconocida y acreditada, perteneciente a la categoría pulidores de vajillas y presente en el mercado peruano desde hacía varias décadas. Al momento del ofrecimiento, Sapolio poseía cerca del 40% del mercado de pulidores con ventas anuales de US$ 200 mil. El ingeniero Eduardo Dasso, gerente de marketing de Intradevco, recordaba: “… a principios de los ochenta, yo trabajaba en la empresa ‘Mercantil de Lima’ que era la propietaria de Sapolio… en esa época Sapolio era el producto especializado para pulir ollas y vajillas… el producto era comprado por consumidores de los segmentos A y B, y las personas de los otros segmentos utilizaban un producto conocido como ‘pulitón’… que era un subproducto del procesamiento del arroz (la ceniza de cáscara de arroz) mezclado con detergente… hacían una pasta con agua y con eso lavaban ollas y otros utensilios. De ahí nació la crema lava-vajillas… simplemente la industrializaron y en vez de usar ceniza de cáscara de arroz usaron diferentes pulidores. El primero con lava-vajillas fue Colgate-Palmolive, que lanzó Listo, y luego la empresa Surfac lanzó Ayudín. P&G tenía el lavaplatos (en polvo) Salvo y la participación de Sapolio fue disminuyendo. Después P&G compró Surfac (heredó Ayudín) y Sapolio, convirtiéndose en líder del mercado”. Respecto a la compra de Sapolio, el ingeniero Arosemena comentaba: “Desde 1992 hasta esa fecha, tuvimos la oportunidad de comprar varias marcas, pero nunca habíamos pensado en tener una marca propia… nosotros (como empresa) siempre habíamos querido trabajar y esforzarnos mucho por nuestros licenciatarios… pensábamos que no podíamos hacer un buen trabajo si íbamos a tener dos compromisos. Sin embargo, cuando P&G nos ofreció Sapolio dijimos: ‘la compramos y la tenemos como un salvavidas’… lo veíamos como una especie de posibilidad en caso de que sucediera cualquier cosa”.

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D. Primeras extensiones de línea y de marca Comprada la marca Sapolio, Intradevco realizó estudios de mercado para saber su posicionamiento. Los resultados arrojaron que se trataba de un pulidor visto como el pulidor que usaba mi abuelita. La primera acción realizada por Intradevco fue la de modernizar el producto. Se hizo una reformulación, agregándole una mayor cantidad de detergente y el producto fue lanzado con el eslogan: con doble poder sacagrasa (véase anexo 8A). En menos de cuatro meses se lanzaron diferentes productos dentro de la misma categoría de pulidores: Sapolio Baño (pulidor en polvo con cloro), Sapolio Extra Suave (pulidor en crema, para artículos más finos), Sapolio Gel Limpiador y Sapolio Sacasarro (véase anexo 8A). A finales de 1997 la empresa decidió dar un paso hacia delante. Se lanzó el Sapolio Lava-Vajillas primero en versión líquida y luego (enero de 1998) en crema (véase anexo 8B). Para completar la línea de productos en esa categoría, lanzaron la esponja de fibra de nailon. Al respecto, el ingeniero Arosemena opinaba: “… para pasar del pulidor original al pulidor azul (baño) y al pulidor en crema no hubo ningún problema… era un poco lógico… estaban dentro de la misma línea… pero pasar del pulidor a la lava-vajilla fue más crítico… había mujeres que abrían el pote para ver si adentro había el polvito. Hicimos focus groups, encuestas en hogares y la situación estaba dividida: 50% decían NO y 50% decían SÍ… al final fue por falta de tiempo y por falta de dinero para crear otra marca. El lava-vajilla fue el primel producto que yo he lanzado en mi vida y tuve la agradable sorpresa al saber que cuando entregábamos una caja a una bodega, a la semana estaban llamando a pedir otra.. también es cierto que hicimos una buena campaña publicitaria. Ahí nos dimos cuenta de que la marca Sapolio podía seguir extendiéndose”. A su vez, el ingeniero Dasso indicaba: “… la marca Sapolio es muy antigua, la conoce todo el mundo y tiene una muy buena imagen de calidad, siempre fue un excelente producto, a pesar de que siempre fue un solo producto… siempre ha sido muy bueno. Entonces, cuando empezamos a lanzar otros productos con la marca Sapolio la gente no dudó de la calidad. Tal vez lo negativo fue que también tenía una imagen un poco de producto anticuado… de un polvo pulidor que es algo que se usaba desde la mitad del siglo XIX, y eso fue algo muy difícil de romper”. E. Culminación del contrato con SC Johnson A pesar de que los ejecutivos de Intradevco estuvieron muy involucrados con el lanzamiento de productos Sapolio, la fabricación y comercialización de los productos de SC Johnson no fue dejada de lado. A principios de 1999, dicha línea significaba la mayoría de las ventas (60%), le seguían en importancia la línea de betunes (35%) y finalmente las marcas propias (5%). En este último rubro, adicional a la marca Sapolio poseían la marca Amor, un suavizante de ropa (véase anexo 8C).

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A finales de 1998, Intradevco, con una inversión de US$ 4 millones, había empezado la construcción de su propia planta de detergentes. En abril de 1999 se decidió lanzar el detergente industrial Sapolio (véase anexo 8C). El lanzamiento no se realizó con una gran campaña publicitaria en los medios de comunicación, pues sólo se utilizaron hojas vendedoras que consignaban los detalles técnicos del producto. El detergente era utilizado para la limpieza de las superficies en diferentes fábricas. El 11 de junio de 1999, de manera sorpresiva, el ingeniero Arosemena recibió una carta de SC Johnson, por medio de la cual se rescindía el contrato entre ambas compañías a finales de ese mes (véase anexo 9). Al respecto, Arosemena opinaba: “… yo tengo cartas del señor Sam Johnson, accionista mayoritario de SC Johnson, donde me felicita por el trabajo realizado… también tengo cartas del actual Presidente del Directorio, también felicitándome por el trabajo… sin embargo, en junio de 1999 me llegó una carta que me dice que lamentablemente ya no vamos a seguir siendo licenciatarios. La razón que me dieron fue que el volumen que estábamos fabricando era significativo y lo tenían que pasar a la Argentina, para que dicha planta pueda bajar sus costos (economías de escala)…”. Simultáneamente, Intradevco lanzó el detergente doméstico Sapolio (véase anexo 8C) mediante una gran campaña publicitaria que abarcó los principales medios de comunicación (durante el primer año se utilizaron 18.000 TGRP7 en los principales canales de televisión). El ingeniero Arosemena indicaba: “… con los detergentes hicimos nuevamente encuestas en hogares, focus groups y salió que la marca Sapolio demostraba fortaleza en la limpieza (limpieza enérgica)… al final la respuesta fue… bueno, la gente ya está aceptando la idea… si hubiéramos pasado del pulidor al detergente hubiéramos fracasado, pero al haber hecho por un paso intermedio (lava-vajilla), entonces la gente comenzó a hacerse la idea de que Sapolio tenía más cosas”. Respecto a SC Johnson, ante la sorpresiva culminación del contrato, y por ende la inminente pérdida del 60% de sus ventas, los gerentes de Intradevco decidieron lanzar –con la marca Sapolio– todos los productos de SC Johnson que habían venido fabricando y comercializando hasta la fecha. Un aspecto que se debe considerar en la decisión fue el hecho de que el desarrollo de una nueva marca demoraba, en el mejor de los casos, cerca de cinco meses. Entre agosto y septiembre de 1999 lanzaron ceras, lustramuebles8 y productos para la limpieza de baños; en los dos últimos meses de 1999 ya tenían desinfectantes y desatoradores, y en el año 2000 lanzaron la línea de productos para autos (ceras, champú, silicona, etcétera), ácido muriático y lejía, todos con la marca Sapolio (véase anexo 8D). El ingeniero Arosemena comentaba: “…luego que se fue Johnson, teníamos la maquinaria (que siempre fue nuestra), teníamos el know-how (de 50 años) de cómo trabajar… entonces teníamos que ver la manera de cómo poder utilizar ese know-how… no fue fácil; al contrario, fue muy difícil sacar los

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TGRP (Target Gross Rating Point) son los puntos acumulados de rating del grupo objetivo, obtenidos considerando sólo consumidores al momento de ver el comercial de TV analizado. 8 En este caso utilizaron la marca Premio.

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productos al mercado… el mercado estaba deprimido y cuando los mercados están deprimidos, el ama de casa tiende a comprar la marca que conoce o el producto que siempre ha usado… lo único que nos quedó fue… bueno vamos a tener que utilizar la marca que tenemos que es Sapolio, porque desarrollar marcas en este momento es muy difícil… rápidamente nos pusimos a trabajar día y noche tratando de mejorar nuestras formulaciones, presentaciones, etcétera …estábamos contra el tiempo, yo tenía que mantener, llamemos a todo el personal, y la decisión en sí no se pensó mucho… SC Johnson fue el que nos empujó a hacerlo…”. Por su parte, el ingeniero Dasso recordaba: “… lanzamos el detergente y ahí empezó una carrera para no perder nuestro mercado de todos los otros productos de limpieza… reformulamos (porque ya no podíamos usar las fórmulas de Johnson), hicimos pruebas, diseñamos envases, etiquetas y lanzamos cerca de 200 ítems en un año. Obviamente, el ama de casa no tenía la menor idea sobre qué cosa era Intradevco, pero el comercio sí y no podíamos dejar que eso muriera. A la hora que lanzamos nuestros productos, el comercio ya sabía que nuestros limpiavidrios y demás artículos estaban respaldados por 50 años de experiencia y eso nos facilitó enormemente. Si nosotros nos hubiésemos demorado más, la gente se habría olvidado…”. F. Crisis política y económica Si bien la recesión económica vivida en Perú desde finales de 1997 contrajo el mercado de los productos de limpieza en cerca del 5% anual, las ventas y las utilidades netas de Intradevco fueron aumentando año tras año (véase anexo 10). De acuerdo con sus gerentes, el éxito alcanzado se debía a diferentes razones: “… lo que más nos preocupa es la calidad del producto (como prioridad), también se monitorean de manera constante los costos de nuestros veinte principales productos para ver cómo bajarlos (sin tocar la calidad), buscamos atender a nuestros clientes lo mejor posible… a todo cliente (chico o grande) le tratamos de dar la mejor atención, y a nuestros proveedores, si tenemos algún problema, los llamamos para ver cómo lo solucionamos”. “…estamos constantemente saliendo al mercado para ver qué está pasando… también, en la parte de laboratorios, tenemos gente excelente en el desarrollo de fórmulas. Pero tal vez lo más importante es la velocidad con que nosotros reaccionamos… por ejemplo, cuando P&G tiene que cambiar algo, se demora un año… nosotros nos reunimos y decidimos las cosas en horas y el cambio está en la calle a veces en días o semanas… vemos un buen producto y en un mes y medio estamos con el producto en el mercado… aprendiendo de los errores que los otros tuvieron…”. A finales de 1999, Intradevco había logrado obtener el 18,4% del mercado de lavavajillas (en dos años de existencia), el 2,9% del de ceras en pasta (con sólo 4 meses) y el 2,5% del de detergentes (con sólo 5 meses en el mercado). En ese entonces cubría 6 mil puntos de venta y mediante el trabajo con distribuidores independientes llegaban a 26 mil puntos de venta a nivel nacional. Es decir, tenía el 25% de cobertura.

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G. Situación actual En los años 2000 y 2001 las ventas seguían incrementándose e Intradevco manejaba 17 categorías de productos de limpieza (véase anexo 11), donde los detergentes eran los principales productos de la empresa. Significaban cerca del 40% de las ventas para el año 2000 y le seguían en importancia los betunes (30%) y los lava-vajillas (12%). De esta forma, todos los productos de la marca Sapolio representaban el 63,5% de las ventas. Si bien el lanzamiento del detergente Sapolio requirió una gran inversión publicitaria, durante los años 2000 y 2001 la publicidad televisiva disminuyó paulatinamente (véase anexo 12). Empero, en términos relativos, los gastos de publicidad más elevados eran para detergentes y lava-vajillas (véase anexo 13). De acuerdo con un estudio de la empresa CCR9, a principios del año 2000 Intradevco poseía el 4,3% del mercado10 de detergentes y un año después, el 8.7%. En el mismo periodo, Unilever, con la marca Opal, pasó de 8,8% a 12,4%. La empresa que perdió participación fue P&G, al pasar del 74,3% al 66,7%. Las tres principales marcas de P&G tuvieron decrecimiento, pero la de mayor disminución fue Ace (véase anexo 14). El mercado objetivo para Sapolio en esa categoría eran los segmentos C y D, los cuales representaban entre el 50 y el 70% del mercado de detergentes. En cuanto a precios, el detergente Sapolio competía directamente contra Ace, Opal y Ña Pancha. Las otras marcas eran más caras (Ariel) o más baratas (Magia Blanca e Invicto) (véase anexo 15). En el mercado de lava-vajillas la situación no fue tan impresionante. Intradevco pasó del 18,2% (enero-febrero de 2000) al 21,5% del mismo periodo de 2001; sin embargo, P&G tuvo un mayor decrecimiento de sus ventas (de 70,2% a 54,3%). El producto que obtuvo mayor crecimiento fue el de los limpiadores, pasando de 2,67% a 12,1%. En términos de valor no tenía mucha relevancia, ya que el mercado de limpiadores era relativamente pequeño (véase anexo 14). Intradevco planeaba iniciar dos proyectos diferentes. El primero se relacionaba con el lanzamiento de productos OTC (revulsivos, antirreumáticos, pasta dental, etcétera) y productos cosméticos, para lo cual había comprado un laboratorio químico. Los productos saldrían al mercado con marca propia, diferente a Sapolio. Para el segundo proyecto se habían invertido cerca de US$ 1,5 millones para la puesta en marcha de una planta de aerosoles. Este proyecto le permitiría ampliar su cartera de productos y entrar a competir en el mercado de los insecticidas, repelentes, desodorantes de ambiente, etcétera El mercado para ambos proyectos se estimaba en unos US$ 63 millones y las metas de la empresa consistían en tener un nivel de ventas de US$ 50 millones para finales del año 2004. El ingeniero Arosemena había recibido una carta en la que se estipulaba que Intradevco había sido galardonada con el “Gran Premio Nacional a la Calidad” en la categoría de fabricación de ceras y betunes (véase anexo 16).

9

CCR Information Resources era la empresa líder en investigación de mercados. Dicho estudio sólo tomaba en cuenta bodegas y puestos de mercados.

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H. Decisión En agosto del 2001 Intradevco lanzó al mercado un multilimpiador denominado Limpiatodo Sapolio. Era un líquido perfumado, recomendado para la limpieza de pisos, paredes, baños y cocinas, con cuatro diferentes variedades de aromas: lavanda, manzana, frutal y floral (véase anexo 17). Con el nuevo Limpiatodo, Intradevco utilizaba la marca Sapolio en 13 de sus 17 categorías de productos. Pocos días después del lanzamiento, el ingeniero Rafael Arosemena se preguntaba si la extensión de línea de la marca Sapolio había sido del tamaño adecuado. ¿Se necesitaba eliminar la marca Sapolio en algunos productos actuales? Si fuera así, ¿en cuáles? ¿Cuál extensión de marca Sapolio tenía sentido y cuál no? ¿Los clientes estarían confundidos al encontrar tanta diversificación de productos?

Carlos Guillermo Sequeira es profesor titular del INCAE en Costa Rica. Recibió el grado de doctor en administración de empresas en Harvard University; el grado de máster en administración de empresas del INCAE; y una licenciatura en administración de empresas de la Universidad Centroamericana (U.C.A.). Ha acumulado más de veinte años de experiencia docente en América Latina, E.U.A. y España en diferentes programas. Tanto su enseñanza y su investigación en el área académica, como su labor de asesoría y consultoría a empresas se ubican en la dirección estratégica del marketing y el planeamiento estratégico de la empresa. Atención especial le ha brindado al desarrollo de estrategias para la internacionalización de la empresa y al marketing internacional. Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración de Empresas de INCAE, e ingeniero industrial de la Universidad de Lima, Perú. Como investigador de INCAE ha realizado investigaciones, proyectos y casos de estudio para el Centro de Investigación.

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Anexo1 Mapa de Perú.

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Anexo 2 Información macroeconómica de Perú. Crecimiento real PBI (%) PBI nominal (US$ mm) PBI per cápita – nominal (US$) PBI per cápita, PPP (US$)

1995 8,6 59.100 2.504 4.329

1996 2,3 60.900 2.517 4.368

1997 8,6 65.200 2.686 4.516

1998 0,11 62.700 2.642 4.281

1999 3,8 57.100 2.696 4.493

2000 4,7 58.200 2.775 n.d.

2001e 0,2

Inflación anual (%) Devaluación (%) Déficit Fiscal (% PBI) Tipo de cambio (Nuevo Sol por US$) Deuda externa total (US$ mm) Deuda externa (% PBI) Ratio servicio de deuda (%) Desempleo (%)

10,2 5,9 3,1 2,25 30.900 52,2 16,1 n.d.

11,8 12,5 1,0 2,45 29.300 48,1 35,2 n.d.

6,5 4,6 -0,2 2,66 30.500 46,7 30,9 7,7

6,0 15,8 0,8 2,93 30.600 48,8 34,2 7,8

3,7 11,4 3,0 3,38 30.700 53,7 31,0 8,0

4,5 0,4 3,0 3,49 32.700 n.d. n.d. 7,4

2,2

Exportaciones (US$ mm) Metales preciosos (US$ mm) Pesca (US$ mm) Minerales(US$ mm) Productos textiles (US$ mm)

5.456 n.d. n.d. n.d. n.d.

5.850 n.d. n.d. n.d. n.d.

6.756 1.846 1.031 942 101

5.680 2.066 393 673 81

6.003 2.375 533 773 166

6.673 2.365 860 628 158

7.300

Importaciones (US$ mm) Petróleo (US$ mm) Trigo, maíz, arroz (US$ mm) Vehículos (US$ mm) Equipo de telefonía (US$ mm)n.d.

6.896 n.d. n.d. n.d. n.d.

7.147 n.d. n.d. n.d. 325

7.717 678 355 296 236

7.392 486 358 361 194

6.198 536 279 225 155

6.808 931 215 161

7.500

3,51 33.600

9,0

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú, Aduanas de Perú, Banco Mundial, Unit Intelligence The Economist.

1

Otras fuentes presentan un decrecimiento de – 0,3% para este año.

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Anexo 3 Estadísticas principales productos de limpieza. 1993 1994 Producción nacional Detergentes (000 Tn) 57,0 Jabón para lavar (000 Tn) 35,0 Importaciones Total productos limpieza (000 US$ CIF) n.d. Exportaciones Total productos limpieza (000 US$ FOB) n.d.

1995

1996

1997 1998

1999

61,0 41,0

63,0 40,0

59,0 42,8

69,0 52,0

73,1 40,5

71,7 33,3

73,8 32,7

n.d.

n.d.

n.d.

2.663

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

n.d. 10.559 12.161

n.d.

n.d.

62,0 38,3

3.086 2.391

2000e 2001p

Fuente: Banco Central de Reserva de Perú, Aduanas de Perú, INEI.

Anexo 4 Estructura de la industria.

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Anexo 5 Niveles socioeconómicos de Lima. Características

Total

Número estimado de personas (000) 6.982,5 Número estimado de personas (%) 100,0 Número estimado de hogares (000) 1.402,5 Número estimado de hogares (%) 100,0 Jefes de hogar nacidos en Lima (%) 37,0 Jefes de hogar nacidos en el interior (%) 63,0 Jefes de hogar con escolaridad completa (%) 64,0 Jefes de hogar con educación superior completa (%) 25,0 Jefes de hogar que saben quechua (%) 19,0 Jefes de hogar que entienden inglés (%) 19,0 Jefes de hogar trabajadores independientes (%) 61,0 Jefes de hogar con trabajo formal (%) 54,0 Ingreso familiar mensual (promedio) (US$) 481,0 Ingreso familiar promedio superior a US$ 300 por mes (%) 37,0 Gasto mensual en alimentos (mensual) (US$) 176,0 Gasto mensual en educación (mensual) (US$) 47,0 Bancarización (tenencia de alguna cuenta) (%) 26,0 Tenencia de cuenta de ahorros (%) 19,0 Tenencia de tarjeta de crédito bancaria (%) 6,0 Luz eléctrica en el hogar (%) 98,0 Abastecimiento de agua en la vivienda (red pública) (%) 80,0 Tenencia de refrigeradora (%) 63,0 Hogares que usan kerosene para cocinar (%) 31,0 Tenencia de televisor (%) 95,0 Tenencia de televisor en colores con control remoto (%) 56,0 Tenencia de televisión por cable (%) 18,0 Tenencia de radio (%) 90,0 Tenencia de computador (%) 11,0 Tenencia de teléfono fijo (%) 49,0 Tenencia de teléfono celular (%) 14,0 Tenencia de automóvil para uso particular (%) 15,0

Nivel socioeconómico A B C D 237,4 1.006,0 2.359,9 2.582,5 3,4 14,4 33,8 37,0 59,8 215,0 454,4 506,8 4,3 15,3 32,4 36,1 66,0 60,0 39,0 27,0 28,0 39,0 81,0 73,0 100,0 99,0 76,0 50,0 97,0 73,0 25,0 4,0 0,0 2,0 12,0 31,0 81,0 52,0 17,0 5,0 26,0 42,0 58,0 68,0 93,0 88,0 81,0 42,0 3.319,0 874,0 348,0 229,0 100,0 83,0 45,0 15,0 537,0 254,0 163,0 135,0 366,0 103,0 34,0 15,0 90,0 57,0 25,0 12,0 87,0 50,0 14,0 7,0 65,0 12,0 2,0 0,0 100,0 100,0 100,0 98,0 100,0 100,0 95,0 76,0 99,0 98,0 84,0 44,0 0,0 2,0 17,0 47,0 100,0 100,0 100,0 94,0 100,0 86,0 66,0 42,0 84,0 56,0 16,0 3,0 96,0 87,0 85,0 86,0 80,0 39,0 5,0 1 ,0 99,0 94,0 62,0 25,0 83,0 35,0 13,0 2,0 94,0 40,0 14,0 1 ,0

E 796,7 11,4 166,5 11,9 18,0 82,0 18,0 0,0 29,0 1,0 73,0 27,0 157,0 0,0 106,0 9,0 8,0 2,0 0,0 91,0 19,0 7,0 70,0 80,0 16,0 0,0 76,0 0,0 7,0 0,0 0,0

Fuente: Grupo Apoyo.

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Anexo 6 Comportamiento del ama de casa. Si al momento de comprar un producto, no encuentra la marca de su preferencia, ¿qué hace? Productos de limpieza

Total

Va a buscar su marca preferida No compra nada Compra otra marca No precisa

42% 11% 46% 1%

A 44% 2% 54% 0%

Nivel socioeconómico B C D 54% 45% 38% 6% 11% 12% 40% 44% 47% 0% 0% 3%

E 18 a 24 34% 59% 14% 7% 51% 34% 1% 0%

Edad 25 a 39 42% 11% 47% 0%

40 a 70 41% 11% 46% 2%

¿Cuál considera usted el aspecto más importante al momento de comprar? Comparativo 1998 versus 1999 Año 1998 Año 1999 65% 54% 38% 43% 12% 9% 7% 5% 620 658

Productos de limpieza Calidad Precio Variedad Confianza Total (base real)

Nivel de lealtad Leales (1) No leales (2) 58% 50% 40% 47% 8% 9% 6% 4% 347 305

(1) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida van a buscarla o no compran nada. (2) Total de encuestados que en caso de no encontrar su marca preferida compran otra marca. Fuente: Grupo Apoyo.

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1,80 5,50 8,80 1,40 12,50 18,40 11,80 43,00 1,00

SOM (%)

1.354,0 51.104

95,6 80,0 44,4 9,8 30,1 35,0 851,6 167,8 6,4

US$ 000

1992-1993

4,50 15,50 17,30 29,30 16,80 42,20 14,80 51,80 8,30

SOM (%)

2.277,2 91.513

240,1 246,0 103,8 205,0 61,8 84,4 1.064,2 217,8 49,4

US$ 000

1993-1994

8,30 18,50 26,60 38,60 27,90 49,00 15,40 66,20 17,30

SOM (%)

3.163,1 125.102

439,1 324,0 226,1 297,8 142,3 102,9 1.172,8 297,9 112,5

US$ 000

1994-1995

* Durante el periodo de 1986-1990 se pagaron US$ 29.503 anuales y para 1991-1992 US$ 44.439. Fuente: La Empresa.

Ventas totales (US$ 000) Royalties* (US$)

Insecticida Insecticida (aerosol) Desodorante ambiente Limpieza baño Automotriz Desatorador Cera Limpiamuebles Limpiador varios

CATEGORÍAS

1995-1996

10,70 24,80 29,00 44,50 31,10 56,70 16,40 74,10 25,80 3.869,5 176.295

607,9 472,0 312,9 369,6 202,1 124,8 1.278,0 355,5 178,3

US$ 000 SOM (%)

Anexo 7 Ventas de productos SC Johnson. 1997-1998

15,50 36,20 33,30 43,20 34,20 60,60 22,40 80,50 37,70

21,90 54,20 30,40 45,30 35,80 62,50 22,70 88,70 46,80 6.100,0 305.000

1.410,0 1.150,0 480,0 430,0 340,0 150,0 1.900,0 470,0 365,0

SOM (%) US$ 000 SOM (%)

5.119,2 199.239

946,7 768,1 438,9 384,7 273,7 139,3 1.807,9 410,6 279,1

US$ 000

1996-1997

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Anexo 8A Productos Sapolio.

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Anexo 8B Productos Sapolio.

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Anexo 8C Productos Sapolio.

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Anexo 8D Productos Sapolio.

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Anexo 8D (continuación) Productos Sapolio.

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Anexo 9 Carta SC Johnson.

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Anexo 9 (continuación) Carta SC Johnson.

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Anexo 10 Estados financieros. ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$) BALANCE GENERAL ACTIVO Activo Corriente Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Inventarios Gastos Pág. por Anticipado Total Activo Corriente

1998

1999

4.417.954 2.186.640 4.030.074 52.697 10.687.366

2.966.852 2.905.614 4.603.427 47.044 10.522.937

3.026.593 3.684.013 5.259.961 90.034 12.060.601

Valores Instal: Maq. y Equipo (neto) Activos Intangibles Total Activo

10.889 9.214.813 644.024 20.557.091

10.337 10.259.394 611.368 21.404.036

477 10.443.802 529.010 23.033.891

PASIVO Y CAPITAL Pasivo Corriente Sobregiros y Pagarés Bancarios Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Total Pasivo Corriente

1998

1999

2000

1.401.644 2.006.665 2.160.634 5.568.943

738.418 2.534.024 2.715.860 5.988.301

1.879.982 3.105.651 1.564.445 6.550.078

Deudas a Largo Plazo Ganancias Diferidas Total Pasivo

2.582.813 828.291 8.980.048

1.395.690 492.653 7.876.644

896.234 7.446.311

6.284.402 2.774.845 383.206 2.134.589 11.577.043 20.557.091

8.306.917 3.667.877 1.552.597 13.527.392 21.404.036

9.088.185 4.012.842 2.486.552 15.587.579 23.033.891

Patrimonio Neto Capital Acciones de Inversión Reserva Legal Resultados Acumulados Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio

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Anexo 10 (continuación) Estados financieros. ESTADOS FINANCIEROS DE INTRADEVCO (US$) ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS (US$) 1998 1999 11.855.329 13.460.955 (7.448.479) (9.354.909) 4.406.850 4.106.046

Ventas Netas Costo de Ventas Margen Bruto Gastos de Operación Gastos de Ventas y Distrib. Gastos de Administración Total Gastos Operación Utilidad Operativa Otros Ingresos (Gastos) Ingresos Financieros Gastos Financieros Otros Gastos Otros Ingresos Diferencia de Cambio

Total Otros Ingresos (Eg.) Resultados antes de Partidas Extraordinarias Ingresos Extraordinarios Gastos Extraordinarios Utilidad Neta

2000 17.357.327 (11.711.162) 5.646.165

(1.857.033) (703.583) (2.560.616) 1.846.234

(1.866.595) (574.191) (2.440.786) 1.665.259

(2.483.947) (793.697) (3.277.644) 2.368.521

84.675 (200.425) (16.571) 45.658 (170.999)

54.249 (457.741) 241.454 51.512

225.918 (726.520) 101.734

(257.661)

(110.527)

(398.868)

1.588.573

1.554.733

1.969.653

(507.126) 1.081.447

33.892 (36.028) 1.552.597

1.126.292 (609.393) 2.486.552

Fuente: La Empresa.

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Anexo 11 Ventas Intradevco. Mercado Peruano CATEGORÍA

Toneladas

US$ 000

6.809 729 1.335 2.218 199 83 46 24 160 32 34 266 38 15 235 45 14

6.749 1.111 5.205 2.064 231 144 157 96 285 64 34 198 44 101 115 24 49

11,3% 8,1% 58,0% 30,8% 9,0% 13,8% 13,9% 12,0% 53,3% 16,0% 17,0% 53,2% 15,2% 15,0% 1,6% 0,9% 9,3%

8.200 850 1.510 2.800 340 180 50 44 180 49 40 320 42 18 640 250 20

12.282

16.671

10,8%

15.533

Detergente (S) Cera (S) Betún (K) Lavavajilla (S) Desinfectante (S) Limpiavidrios (S) Limpiainodoro (S) Lustramueble (P) Suavizante (A) Auxiliar Lavandería (A) Limpiadores Varios (S) Pulidor (S) Desatorador (S) Limpiametales (S) Lejía (S) Ácido Muriático (S) Automotriz (S)

60.000 9.000 2.300 7.200 2.200 600 330 200 300 200 200 500 250 100 15.000 5.000 150

70.500 13.700 9.500 6.800 2.600 1.130 900 730 530 400 400 350 300 140 12.000 2.500 1.000

Insecticida Repelente Desodorante Ambiente Azul Lavandera Pasta Dental Revulsivos Antirreumático

1.100 130 250 800 7.200 180 50

8.600 800 2.000 2.000 40.000 5.000 4.000

113.240

185.880

TOTAL

Ventas Intradevco US$ 000 % SOM/Tn Toneladas 2000 2000 2001e

Toneladas 2000

Fuente: La Empresa.

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110

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110

43.231,2

TOTAL

50.445,7

14.597,6 471,8 15.790,7 8.517,8 467,6 5.141,5 5.458,7

Ene-Jul 01

Prom. Sem. TGRP

100,0%

28,9% 0,9% 31,3% 16,9% 0,9% 10,2% 10,8% 117,0

34,3 0,0 29,9 8,4 7,4 22,1 14,9 120,8

28,9 1,6 30,0 28,0 6,4 13,0 12,9 369

275 0 331 246 545 486 474 596

506 300 526 304 73 396 425

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45,0% 13,2% 4,1% 0,4% 27,3%

Margen bruto Gastos de ventas y distribución** Gastos administrativos Otros gastos

Margen neto

12,8%

35,0% 17,7% 4,1% 0,4%

100,0% 65,0%

Detergente

15,8%

38,0% 17,7% 4,1% 0,4%

100,0% 62,0%

Lava-vajillas

* Con base en la información de los Estados Financieros. ** Los gastos de publicidad (considerados bajo este rubro) eran de 5,5% para pulidores y 10% para detergentes y lava-vajillas. Fuente: La Empresa.

100,0% 55,0%

Pulidor

224.858

66.860 0 69.287 9.360 19.290 24.071 35.990 337.775

101.137 1.562 135.703 62.315 1.800 13.358 21.900

Ene-Jul 01

Total Segundos

Ene-Jul 01 Ene-Ago 00 Ene-Jul 01 Ene-Ago 00 Ene-Jul 01 Ene-Ago 00

Semanas al Aire

Anexo 13 Márgenes de los principales productos de limpieza.

100,0%

21,8% 0,0% 22,9% 4,8% 9,4% 24,9% 16,3%

Ene-Ago 00

Share of Voice

Ventas Costo ventas

Fuente: IbopeTime / Media Check / SMP.

9.425,4 0,0 9.887,8 2.074,9 4.050,1 10.750,7 7.042,3

Ene-Ago 00

TGRP

ACE ACE PROMOCIÓN ARIEL MAGIA BLANCA ÑA PANCHA OPAL SAPOLIO

MARCAS

Grupo Objetivo: Amas de Casa C/D.

Anexo 12 Actividad publicitaria.

12,1%

33,4% 14,6% 4,9% 1,8%

100,0% 66,6%

Promedio*

31

42 0 37 20 30 20 24

29

26 17 33 30 21 27 30

Ene-Ago 00 Ene-Jul 01

Segundaje Prom.

SAPOLIO

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Anexo 14 Participación de mercado de productos de limpieza. AUDITORÍA DE PRODUCTOS LIMA Ene/Feb 2000 - Ene/Feb 2001 Bodegas y Puestos de Mercado DETERGENTE

EF’00

MA’00

MJ’00

JA’00

SO’00

ND’00

EF’01

74,3% 12,5% 8,8% 4,3%

72,7% 12,4% 9,8% 5,1%

69,6% 12,8% 11,4% 6,2%

72,7% 12,0% 10,3% 7,3%

67,9% 13,3% 11,0% 7,8%

67,6% 12,6% 12,0% 7,6%

66,7% 11,9% 12,4% 8,7%

Ña Pancha Invicto Ace Ariel Magia Blanca Opal Amor Sapolio Otras

8,9% 3,2% 21,2% 30,3% 21,9% 8,7% 0,0% 4,3% 1,5%

9,2% 2,8% 20,9% 28,7% 22,0% 9,7% 0,0% 5,1% 1,6%

9,7% 1,9% 19,0% 27,3% 22,6% 11,1% 0,1% 6,2% 2,1%

9,7% 2,7% 20,4% 28,3% 21,2% 10,0% 0,1% 7,3% 0,3%

10,3% 2,2% 19,0% 28,1% 20,2% 10,8% 0,0% 7,8% 1,6%

9,9% 1,9% 19,0% 28,7% 19,5% 11,8% 0,1% 7,6% 1,5%

9,6% 2,9% 17,8% 28,8% 19,6% 12,2% 0,1% 8,7% 0,3%

LAVA-VAJILLA

EF’00

MA’00

MJ’00

JA’00

SO’00

ND’00

EF’01

70,2% 18,2% 7,4% 2,7%

67,0% 20,2% 6,9% 4,3%

62,4% 23,7% 7,9% 6,5%

56,7% 25,0% 10,0% 9,2%

54,9% 24,3% 8,3% 9,2%

55,0% 22,9% 8,7% 9,7%

54,3% 21,5% 10,0% 10,8%

59,8% 18,2% 10,4% 5,9% 2,7% 3,1%

57,1% 20,2% 9,9% 5,5% 4,3% 3,0%

54,3% 23,7% 8,1 % 5,4% 6,5% 2,0%

48,1 % 25,0% 8,6% 5,8% 9,2% 3,3%

46,4% 24,3% 8,5% 5,0% 9,2% 6,7%

46,1 % 22,9% 8,9% 4,7% 9,7% 7,7%

46,7% 21,5% 7,7% 5,3% 10,8% 8,0%

MA’00

MJ’00

JA’00

SO’00

ND’00

EF’01

64,5% 16,9% 2,7% 2,7%

61,6% 16,2% 3,5% 3,3%

61,3% 14,8% 5,8% 2,8%

58,0% 14,2% 8,5% 5,3%

53,7% 13,8% 11,2% 5,0%

50,0% 16,2% 12,1% 4,6%

64,5% 13,2% 2,7% 7,9% 3,8% 8,0%

61,6% 12,4% 3,5% 7,9% 3,9% 10,7%

61,3% 10,8% 5,8% 8,7% 4,0% 9,4%

58,0% 9,1 % 8,5% 8,9% 5,1% 10,4%

53,7% 9,9% 11,2% 9,3% 3,9% 12,0%

50,0% 11,3% 12,1% 8,8% 4,9% 12,9%

Ventas por fabricante P&G Colgate-Palmolive Unilever Intradevco Ventas por marca

Ventas por fabricante P&G Intradevco Colgate-Palmolive Jabonera Ecuador Ventas por marca Ayudín Sapolio Salvo Listo Lava Otras LIMPIADORES Ventas por fabricante Clorox SC Johnson Intradevco Teknoquímica Ventas por marca Bon Brill Windex Sapolio Glasex Pato Purific Otras

Fuente: CCR.

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SAPOLIO

Anexo 15 Encuesta detergentes. PRODUCTO: DETERGENTE GRUPO OBJETIVO ANALIZADO NSE: Alto / Medio / Bajo / Muy Bajo / Bajo Extremo Grupo: Hogares / Amas de Casa Tipo: ACOSTUMBRAN CONSUMIR Ciudad: Lima Características Universo (000 personas) Muestra analizada del Grupo Objetivo Consumidores en la muestra del Grupo Objetivo Consumidores DETERGENTE (%) Consumidores Sapolio (%) Consumidores Ña Pancha (%)

Total 1.651,3 575,0 573,0 99,6% 17,3% 14,0%

A/B 300,4 202,0 202,0 100,0% 7,4% 24,0%

Marcas

SOM (%) 29,8 20,0 19,5 10,8 8,7 7,8 3,4

PRECIO(1) 0,52 0,44 0,37 0,43 0,43 0,42 0,36

Ariel Ace Magia Blanca Opal Sapolio Ña Pancha Otros TOTAL

C 545,8 182,0 181,0 99,5% 16,5% 17,0%

D/E 805,1 191,0 190,0 99,5% 21,5% 7,9%

100,0

(1) Precio en dólares por una bolsa de 225 g. Fuente: CPI Estudio Productos, Consumidores & Medios, CCR JUNIO 2001.

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Anexo 16 Carta Premio POP.

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SAPOLIO

Anexo 17 Limpiatodos Sapolio.

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