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9 -5 0 4 - S3 3 R E V . 5 D E J U NI O D E 1 9 9 8

DIANE E. LONG JOHN QUELCH

Gillette Indonesia En octubre de 1995, Chester Allan, director de Gillette en Indonesia, se encontraba preparando el programa de marketing de su unidad para el año 1996. Una vez terminado, tenía previsto enviarlo a Rigoberto Effio, director de Negocios del grupo de Asia Pacífico de Gillette, cuya oficina central estaba en Singapur. Todos los años, Effio recibía y aprobaba los programas de marketing de los doce países que formaban su región, que abarcaba desde Australia hasta China. Una vez aprobados por Ian Jackson, vicepresidente del grupo de Asia Pacífico, Robert King, vicepresidente ejecutivo del Grupo Internacional de Gillette, revisaba el programa global de marketing para la región, junto con otros programas regionales. El programa preparado por Chester Allan preveía un incremento del 19 por ciento en las ventas de hojas de afeitar en Indonesia, en 1996, lo que suponía pasar de 115 a 136 millones de unidades vendidas. La cifra propuesta parecía bastante razonable, dado que se había producido un aumento del 17 por ciento en 1995 con respecto al año anterior. Con una población de casi doscientos millones de habitantes, Indonesia era uno de los países más importantes dentro del grupo de mercados bajo la responsabilidad de Rigoberto Effio y Ian Jackson. Por su parte, Effio se preguntaba si incrementar el gasto de inversión en actividades de marketing por encima del nivel de 1995, un 12% con respecto a las ventas, podría conseguir acelerar aún más la expansión del mercado. Al tener en cuenta las tasas de crecimiento de los negocios de Gillette en otros países de la región de Asia Pacífico, Effio pensaba que sí era posible conseguir un incremento del 25 al 30 por ciento en las ventas de hojas de afeitar en Indonesia, en el año 1996.

La empresa Gillette, constituida en Boston en el año 1901, era la compañía líder en el mundo en la fabricación de hojas y máquinas de afeitar, así como en las otras nueve categorías siguientes de productos destinados al consumo: instrumentos de escritorio (Paper Mate, Parker y Waterman), productos para corregir (Liquid Paper), máquinas eléctricas de afeitar para hombre (Braun), cepillos de dientes (Oral-B), cremas y productos para el afeitado, aparatos eléctricos para la limpieza bucal (Braun, eliminador de sarro Oral-B), secadores de cabello de pistola (Braun), máquinas depiladoras (Braun) y batidoras manuales (Braun). Las actividades productivas de Gillette se llevaban a cabo en cincuenta centros de fabricación distribuidos en veinticuatro países. En el año 1905, se abrió una oficina en Londres y al año siguiente, se inauguró una planta de fabricación de hojas de afeitar en París. Los productos de la empresa se distribuían a través de mayoristas, minoristas y representantes en más de doscientos países y territorios. Caso preparado por Diane E. Long ayudante de investigación, bajo la supervisión del profesor John Quelch. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su dscusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright © 1996 President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o permiso para reproducir material, llamar por teléfono al 1-800-545-7685, o escribir a: Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o entrar en http://www.hbsp.harvard.edu. No se permitirá la reproducción, almacenaje en sistemas de almacenaje, el uso en una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso del Harvard Business School.

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Gillette dirigía sus actividades mundiales mediante una combinación de unidades operativas regionales y de negocios. El Grupo del Atlántico Norte fabricaba y comercializaba los productos de afeitado y de cuidado personal de Gillette en América del Norte y Europa Occidental. El Grupo de Productos de Escritorio, que formaba parte del Grupo Diversificado, fabricaba y vendía los artículos de escritorio de Gillette en América del Norte y Europa Occidental. En el Grupo Diversificado también se incluían las filiales Braun, Oral-B y Jafra, las cuales eran gestionadas individualmente por una unidad mundial. El Grupo Internacional, presidido por Robert King, fabricaba y comercializaba los productos de afeitado, de escritorio y de cuidado personal en todo el mundo, excepto en América del Norte y Europa Occidental. El Grupo Internacional incluía las tres divisiones geográficas siguientes: América Latina; África, Oriente Medio y Europa del Este; y Asia Pacífico. Ian Jackson, vicepresidente del grupo con sede en Singapur, supervisaba las operaciones de la compañía en doce países de la región de Asia Pacífico. Del volumen total de ventas de Gillette en el año 1995, que ascendió a 6.800 millones de dólares americanos, 2.600 millones de dólares correspondían al negocio de hojas y máquinas de afeitar; es decir, el 40 por ciento del total. Las ventas de hojas y máquinas de afeitar en la región de Asia Pacífico superaban la cifra de 600 millones de dólares. La empresa había logrado mantener, sistemáticamente, un crecimiento rentable durante los cinco años previos. Entre 1990 y 1995, las ventas se incrementaron a un ritmo del 9 por ciento anual; el beneficio neto, a un 17 por ciento y los beneficios por acción, a un 18 por ciento. El objetivo final de Gillette era convertirse en la primera compañía mundial en cada una de sus categorías principales de productos. En el año 1995, el 75 por ciento de sus ventas totales procedía de categorías de productos en las que Gillette era la empresa líder mundial por cuotas de mercado. La empresa consideraba que los motores fundamentales de su crecimiento eran la expansión geográfica, junto con la investigación y desarrollo, la publicidad y el gasto en inversión. Asimismo, consideraba que eran esenciales sus actividades en el desarrollo de nuevos productos, así como el ingreso y la expansión en nuevos mercados. La expansión geográfica exigía que la dirección de la compañía “pensase de manera global y actuase de manera local”. Eduardo Kello, director de Negocios del Grupo Internacional, afirmaba lo siguiente: La oficina central de la empresa es responsable de desarrollar nuevos productos. Por lo general, primero se lanzan a los mercados de los Estados Unidos o de Europa Occidental, pero rápidamente se introducen en los mercados de todo el mundo. En un mercado emergente nuevo, empezamos a introducirnos solamente con hojas de afeitar y con todo lo que gira en torno al concepto de afeitado. Luego ‘modernizamos’ ese mercado, añadiendo productos con mayor valor agregado y sistemas completos de afeitado. La dirección responsable del país en cada uno de los mercados, normalmente, decide la combinación de productos que es preciso promover, así cómo la asignación de recursos de marketing para lograrlo. Robert King hacía también hincapié en la importancia de convencer a los directores de países de Gillette, para que tomasen la iniciativa: Si tratamos de promover las actividades relacionadas con los nuevos productos desde la sede central de la empresa, es como si “soltáramos la cuerda”. La “cuerda” se mueve fácilmente, si el Director del país correspondiente “tira de ella” más de lo que “la suelta” la sede central. A pesar de que la sede central en Boston destacaba la importancia de incrementar las ventas y la distribución mundiales de sistemas de afeitado con márgenes de beneficio superiores, como el denominado Sensor, en la práctica, esto no era factible en muchos mercados asiáticos. Allí, solamente un grupo reducido de consumidores era lo suficientemente rico y moderno como para convertirse en un usuario potencial de Sensor. En Indonesia, por ejemplo, la estrategia del grupo

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seguía siendo introducir el concepto general del afeitado, a través de los productos básicos de Gillette.

Indonesia en el año 1996 La República de Indonesia es un archipiélago formado por más de quince mil islas y con una población de 196 millones de habitantes, que hablan más de doscientas cincuenta lenguas y dialectos regionales (véase un mapa del país en el anexo 1). Hay una distancia de casi cinco mil kilómetros aproximadamente entre Sigli en la isla de Sumatra, al extremo oeste y Sarmi en la provincia de Irian Jaya, al extremo este. El presidente Suharto había gobernado el país desde el año 1965 y todo parecía asegurar su continuidad y estabilidad. Los grandes programas de desarrollo económico, las reformas legales importantes y los cambios sustanciales en las políticas nacionales solo podían promulgarse si contaban con su apoyo. A pesar de que existían rumores de que el Presidente se jubilaría próximamente, no había ningún signo de que fueran a producirse cambios en la estructura del poder político en el año 1996. En 1995, la población de Indonesia alcanzó la cifra de 196 millones de habitantes, de los cuales el 35 por ciento vivía en ciudades y el 65 por ciento restante en zonas rurales. Indonesia había alcanzado una tasa promedio de crecimiento anual del producto interno bruto (PIB) de más de siete por ciento, por más de veinte años. Tradicionalmente, el país se dedicaba a la exportación de productos agrícolas y petrolíferos, pero los planes de desarrollo económico establecidos tras la crisis del petróleo del año 1988, habían fomentado el crecimiento de sectores totalmente ajenos a dicha materia prima. La política económica del Gobierno se reflejaba en planes de desarrollo 1

quinquenales, a los que se denominaba Replita . .Los objetivos del plan Replita VI, correspondiente al año 1996, eran mantener la tasa anual de crecimiento del PIB en un 6,2 por ciento, desarrollar el sector manufacturero en un 9,4 por ciento al año y aumentar el peso de la producción de los componentes no energéticos/gas en un 10,3 por ciento al año. Se esperaba que la tasa de inflación, en 1996, fuese del doce por ciento. Con el paso de los años, la liberalización de la política de inversión extranjera había incrementado la participación del sector privado en la economía, de manera que el Gobierno central se dedicaba principalmente al desarrollo de infraestructura en las regiones más pobres y al desarrollo de los recursos humanos. El progreso económico se manifestaba en el incremento del ingreso per cápita y en la mejora del nivel de vida de la mayor parte de la población. El Gobierno se concentraba principalmente en la industrialización de los sectores orientados a la exportación, con el objetivo de impulsar el crecimiento y la demanda de mano de obra, de manera que se adaptase al ritmo del incremento de la población. Con el plan Replita VI se esperaba que más de dos millones de indonesios se 2

incorporasen cada año al mercado de trabajo. La moneda nacional, la rupiah , se había depreciado con el fin de mantener la competitividad de las exportaciones indonesias. Según se informaba, el valor de la inversión extranjera comprometida había aumentado de 826 millones de dólares americanos en el año 1986 a 10.300 millones de dólares en 1992, y hasta 23.700 millones de dólares 3

en junio de 1994 . Para 1996, se confiaba en que Indonesia lograse el mayor coeficiente de inversiones directas extranjeras respecto de las exportaciones (el 74 por ciento) de todos los

1. Replita es la forma abreviada de la expresión indonesia “Rencana pembangunan lima tahun”, que significa “Planes de desarrollo quinquenales”. 2. El tipo de cambio de la rupiah en el año 1995 era: 1 dólar americano = 2.200 rupiahs. 3. The Economist Intelligence Unit-EIU (1996). Country Profile Indonesia. Nueva York: EIU, p. 15.

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grandes mercados emergentes del mundo. Sin embargo, solo alrededor de la mitad de los proyectos de inversión directa extranjera aprobados se había llevado finalmente a la práctica. El crecimiento económico no había tenido lugar de manera uniforme en todo el archipiélago. Las islas de Java y de Bali habían crecido de manera más rápida que las regiones más pobres, como las de Irian Jaya y Timor Oriental, por lo que la contribución al desarrollo de la economía del país, de esas zonas menos favorecidas, era mínima. Java y Bali representaban conjuntamente el siete por ciento de la superficie del país, albergaban al sesenta por ciento de la población y generaban el setenta y cinco por ciento del producto interno bruto. Cuatro de los cinco principales centros urbanos del país se encontraban en la isla de Java (Yakarta, Bandung, Surabaya y Semarang). El nivel de vida promedio en Java y Bali era muy superior al del resto de Indonesia. Un nuevo y mejor sistema educativo fomentaba que las empresas extranjeras instalasen sus sedes en las grandes zonas urbanas, lo cual impulsaba el mayor desarrollo económico de estas. Los estudios de mercado mostraban que los responsables de las grandes empresas lanzaban sus principales campañas comerciales en las cinco primeras ciudades del país (las cuatro señaladas en Java más Medan en la isla de Sumatra), cuya población total era de 35 millones de habitantes, en las cuales esperaban conseguir la mayor parte de sus ventas. Alrededor del sesenta por ciento de las ventas de Gillette en el año 1995, se realizó en esas cinco áreas metropolitanas. En el cuadro 1 se muestran los porcentajes de hogares por categorías de ingreso en 1995 y su proyección para el año 2000. Asimismo, se incluye el porcentaje de cada uno de los grupos de ingreso que, de manera regular, realizaba sus compras en supermercados en el año 1995. Cuadro 1 Porcentajes de hogares por categorías de ingreso y frecuencia de compras en supermercados, años 1995 y 2000 Categoría de ingreso > $ 10.000 $ 5.000 – 10.000 $2.000 – 5.000 < $ 2.000

Porcentaje de población 1995 2000E 15,9 17,0 32,7 34,4

20,6 19,6 33,8 25,9

Porcentaje de compras en supermercados, año 1995 40 25 10 2

E: Estimado

Las prácticas de afeitado en Indonesia Tradicionalmente, Gillette se introducía en un nuevo mercado con su estuche básico de hoja de afeitar de doble filo. Rigoberto Effio explicaba lo siguiente, “Somos los líderes del mercado gracias a nuestra principal fortaleza, el negocio del afeitado. Posteriormente, sacamos el máximo partido a los canales de distribución establecidos para las hojas de afeitar en beneficio de las demás líneas de productos”. El negocio del afeitado estaba todavía sin desarrollar en Indonesia, pero la frecuencia del afeitado se incrementaba cada vez más (véase el cuadro 2). En una encuesta realizada entre los hombres residentes en las zonas urbanas mayores de dieciocho años (de los que había cuarenta millones) en 1995, se puso de manifiesto que el 80 por ciento de ellos se afeitaba. De ese grupo, el promedio se afeitaba 5,5 veces al mes, en comparación con doce veces al mes en Hong Kong y

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veintiséis veces al mes en los Estados Unidos. Otras cifras anteriores mostraban que, en 1993, el 66% de los hombres adultos residentes en las zonas urbanas se afeitaba en promedio 4,5 veces al mes. Cuadro 2 Frecuencia mensual de afeitado Frecuencia mensual de afeitado 10 veces o más 5 – 9 veces 4 veces 3 veces 2 veces 1 vez

Porcentaje de personas encuestadas 15 34 26 10 7 8

La frecuencia del afeitado dependía de múltiples factores. En primer lugar, había un conocimiento cada vez mayor de las prácticas occidentales de cuidado del aspecto físico, especialmente en las zonas urbanas, como resultado de la influencia de los medios de comunicación extranjeros y de la presencia creciente de empresas multinacionales y de su personal, proveniente de otros países. Los estudiantes universitarios y los graduados que se incorporaban al mundo laboral formaban un grupo muy importante a la hora de imponer una moda. Por otro lado, los productos de aseo y cuidado personal eran considerados por muchas personas como artículos de lujo. Además, la barba de los hombres asiáticos no crecía tan rápido como la de los caucasianos o los latinos, por lo que la frecuencia del afeitado sería en cualquier caso inferior, aun en el caso de que el mercado estuviera completamente desarrollado. El cuarenta por ciento de los hombres que se afeitaban utilizaba, la mayoría de las veces, hojas de afeitar que compraban en tiendas o establecimientos. El resto de la población empleaba navajas de afeitar, secas o húmedas. El promedio de hojas utilizadas al año por el 20 por ciento de los usuarios que siempre empleaba hojas de afeitar, era quince. El promedio de hojas utilizadas por los usuarios esporádicos era cuatro. Solo el 4 por ciento de los hombres empleaba espuma o loción para afeitar, el 25 por ciento utilizaba jabón y agua, el 12 por ciento solo usaba agua y el 58 por ciento se afeitaba en seco.

Las actividades de Gillette Gillete ingresó en el mercado indonesio en el año 1971, a través de una participación mayoritaria en un joint venture con una empresa local. La planta de fabricación de hojas de afeitar de Gillette, construida en 1972, se encontraba situada a una hora de distancia de Yakarta, aproximadamente. Gillette fabricaba setenta y cinco productos en la planta, de los cuales sesenta y cinco estaban destinados al negocio del afeitado. El producto principal era una hoja de afeitar de doble filo para máquinas y cartuchos. Las hojas de doble filo representaban el sesenta por ciento del valor de los productos fabricados. Los productos Oral-B constituían un pequeño porcentaje de las actividades de la planta, ya que recién habían iniciado la fase de adaptación de las cerdas a los mangos de los cepillos. La fábrica se encontraba completamente automatizada y en ella trabajaban sesenta y ocho empleados a tiempo completo. Además, se había empleado a otros setenta y cinco trabajadores eventuales, con contratos laborales de uno o dos años de duración. En 1995, en la planta se fabricaban 150 millones de hojas de afeitar, de las cuales 46 millones se destinaban a la exportación. El programa de fabricación para el año 1996 preveía alcanzar una producción de 168 millones de hojas de afeitar, de las cuales cincuenta millones se 5

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destinarían a la exportación. El director de Producción, Eko Margo Suhartono, afirmaba lo siguiente: Tenemos previsto importar nuevos equipos y ampliar la capacidad de la línea de producción hasta llegar a 230 millones de hojas de afeitar de doble filo al año, con lo que esperamos satisfacer la demanda de los próximos cinco años. Necesitábamos esa capacidad adicional en 1996, pero su puesta en marcha se ha retrasado hasta el año 1997, lo cual significa que en 1996 tendremos que hacer más horas extras y continuar aumentando la productividad de la planta. El equipo responsable de la fabricación había mejorado los procesos comerciales y el rendimiento productivo. Así, habían conseguido reducir el ciclo de producción, que iba desde el momento de recepción de un pedido hasta que este se enviaba al cliente, de cincuenta a cuarenta y tres días. Rigoberto Effio explicaba, “Anteriormente, precisábamos siete días para fabricar casi tres millones de hojas de afeitar; en la actualidad, solo necesitamos tres días de trabajo en la fábrica. Hemos conseguido una respuesta increíble ante el incremento de la demanda”. Debido a la continua búsqueda de trabajadores con experiencia realizada por otras empresas multinacionales, era preciso contratar nuevo personal continuamente y formarlo, por lo que la empresa se veía sometida a una constante presión al momento de incrementar los salarios de su plantilla. Además, el equipo responsable de la producción había planificado cuidadosamente el ingreso oportuno de los materiales. Debido a muchas ineficiencias importantes en las áreas de distribución y de transporte, era necesario contar con existencias de seguridad. Los cartuchos y los mangos de las cuchillas de afeitar se importaban. En el año 1995 se lanzó al mercado la máquina de depilar para mujer de Gillette, producto que se importaba, aunque su empaquetado se realizaba en el propio país. La posible existencia de problemas en los trámites de aduanas podía afectar, en gran medida, el ciclo completo de fabricación. La planta obtenía la energía eléctrica de la red de suministro local, que se complementaba con dos generadores, por motivos de seguridad. El agua se extraía de un pozo en las propias instalaciones de la empresa. Gillette compraba el amoniaco y otras materias primas básicas a los proveedores locales.

Gillette y las líneas de productos competitivos La marca Gillette era sinónimo de hojas de afeitar de doble filo de alta calidad. De hecho, la palabra indonesia Bahasa para hoja de afeitar, sonaba de manera análoga al nombre Gillette. En el año 1993, Gillette controlaba el 28 por ciento del mercado de hojas de afeitar en cuanto al volumen. En 1995, su cuota de mercado había aumentado hasta un 48 por ciento y se esperaba llegar al 50 por ciento en el año 1996. La política de Gillette era que todos sus productos fueran accesibles a la totalidad de sus filiales en el país. La capacidad de convencimiento de la alta dirección central de la empresa y el éxito de los lanzamientos de nuevos productos en otros países, a menudo, ayudaba a motivar a los directores del país a adoptar los nuevos productos. La línea de Gillette, en Indonesia, incluía los siguientes productos: !

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Tres tipos de hojas de afeitar de doble filo: la hoja de afeitar básica Gillette azul, de acero inoxidable; una hoja de afeitar de doble filo de calidad superior (la Gillette Goal Red) y una hoja azul mejorada (la Gillette Goal Blue).

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Productos desechables. En los Estados Unidos y en Europa, la compañía Bic dominaba el mercado de hojas de afeitar desechables con mangos de plástico, debido a su agresiva política de precios. En otros mercados, Gillette había conseguido posicionar sus productos desechables como un sistema, más que como un producto conveniente y de bajo precio. En Indonesia, Gillette vendía dos tipos de productos desechables: la hoja Goal II y la de más calidad, Blue II:

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El GII (cuyo nombre en los Estados Unidos era Trac II) fue el primer sistema de afeitado de Gillette que incorporaba tecnología de doble hoja, de manera que la primera hoja levantaba el folículo piloso para que la segunda pudiera cortarlo perfectamente.

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El sistema Contour (cuyo nombre era Atra en los Estados Unidos) añadía una cabeza giratoria (frente a la cabeza fija que llevaba el GII), que permitía a la doble hoja adaptarse mejor a la cara.

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El sistema Sensor añadía una acción giratoria mejorada y hojas dobles con resortes independientes.

En el anexo 2 se incluye una clasificación detallada de las ventas de Gillette por productos. También se ofrece información sobre los márgenes brutos de Gillette, así como los precios de venta del fabricante, del distribuidor y del minorista por líneas de producto. Gillette vendió 115 millones de hojas de afeitar en Indonesia en 1995, de las cuales cien millones (el 87%) eran hojas de doble filo. Por el contrario, las hojas de doble filo representaban el 70 por ciento de las ventas en Malasia y solo el 20 por ciento en Australia. Las ventas de sistemas de afeitado y de máquinas de afeitar desechables eran equivalentes al 30 y al 50 por ciento, respectivamente, de las unidades vendidas en Australia, y al 25 y 5 por ciento, respectivamente, de las unidades vendidas en Malasia. Se preveía que el porcentaje de ventas de Gillette Indonesia de hojas de afeitar desechables y de sistemas de afeitado, cuyos márgenes de ganancia eran más elevados, aumentase en el año 1996 en un 20 por ciento de unidades, aproximadamente. Como se muestra en el anexo 3, las ventas de Gillette Indonesia de productos para el afeitado alcanzaron un valor de 19,6 millones de dólares americanos en 1995. Mediante la combinación de incrementos en los volúmenes (19%) y en los precios (20%), la dirección de Gillette Indonesia preveía que dicho valor ascendiese a 27,6 millones de dólares en 1996. El margen bruto total de Gillette de los productos para el afeitado era del 46 por ciento de los ingresos brutos (o el 55% de los ingresos netos, después de los descuentos). En el anexo 4 se muestra la cuenta de pérdidas y ganancias del negocio de productos para el afeitado de Gillette Indonesia. Los principales productos competidores de Gillette eran hojas de afeitar de doble filo, de menor calidad, importadas de Europa del Este y de China. De acuerdo con las conclusiones de varios estudios de mercado realizados en las cuatro primeras ciudades del país, las principales marcas competidoras de Gillette en el mercado más recordadas eran: Tatra, Super Nacet y Tiger. Los precios de venta al público de Gillette eran, algunas veces, hasta cuatro veces superiores a los de dichos productos competidores. Chester Allan, director de Gillette en Indonesia, explicaba, “Actualmente, la mayoría de los usuarios de productos para el afeitado de las zonas rurales más pobres del país, no tienen recursos para comprar los productos Gillette, por lo que compran otras marcas de precios más bajos y baja calidad, como Tiger y Tatra. Sin embargo, una vez que los ingresos per cápita empiezan a aumentar y mejoran los canales de distribución y de expansión de Gillette, los consumidores se pasan a Gillette”. Los productos desechables de Gillette se enfrentaban a dos competidores principales: Bic, de los Estados Unidos, y Bagus, una marca de fabricación local. Ninguna de ellas vendía grandes volúmenes, por lo que la competencia no era feroz. La división Schick de Warner Lambert importaba sus productos de la gama superior, pero sus ventas eran mínimas. En opinión de Chester Allan, “Gillette tenía una cuota del 90% del segmento de la gama superior del mercado, que nosotros mismos nos habíamos encargado de desarrollar”. 7

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Las hojas de afeitar de la marca Gillette tenían un alto nivel de recordación en el mercado indonesio. Según un estudio de mercado realizado en el año 1995 entre consumidores indonesios adultos del género masculino, resumido en el anexo 5, el 97% conocía la marca Goal Red de Gillette y el 55% afirmaba que era la hoja de afeitar que utilizaba frecuentemente.

Distribución y ventas La legislación indonesia prohibía que una compañía extranjera importase o distribuyese directamente sus productos. Dicha normativa estaba dirigida a proteger a los distribuidores indonesios y se traducía en ineficiencias económicas. La Cámara de Comercio Americana de Yakarta estimaba que el 45 por ciento de los precios de venta al público en Indonesia, se destinaba a cubrir los costos de los servicios de distribución. Para asegurar la distribución de los productos en un entorno escaso de comunicaciones, con malas condiciones de tráfico y con ausencia de tecnología de servicios de distribución, la gerencia de Gillette, y de otras compañías multinacionales, se veía obligada a concentrar su atención en los elementos básicos de la distribución, sobre los que tenían muy escaso control y de los cuales no conseguían ningún beneficio directo. Al principio, Gillette nombró un único distribuidor nacional, pero en el año 1993 era evidente que el sistema no funcionaba de manera satisfactoria. Era totalmente imposible que un solo distribuidor cubriera de manera adecuada todas las provincias de un país tan disperso. Mohammad Slamet, director nacional de ventas de Gillette a principios de los años 1990, explicaba lo siguiente: Existen muchos aspectos relacionados con la distribución que requieren respuestas inmediatas y directas. Un distribuidor que tiene su sede central a cientos de kilómetros de distancia es incapaz de ofrecer una respuesta lo suficientemente rápida. Además, a menudo surgen problemas muy importantes, de carácter exclusivamente local, que solo pueden solucionarse por personas que estén familiarizadas con las relaciones, las costumbres y los dialectos de cada una de las regiones. En el año 1993, Gillette nombró veintitrés distribuidores que se encontraban repartidos por todo el país. Los nuevos distribuidores eran ya conocidos de Mohammad Slamet o los conoció a través de referencias de terceros. Al año siguiente a la puesta en marcha del nuevo sistema, las ventas aumentaron en un sesenta por ciento. En primer lugar, un buen distribuidor debía contar con el capital circulante (o fondo de maniobra) y la línea de crédito bancaria necesarios para acumular las existencias suficientes y cubrir los desfases que se produjeran entre el momento de pagar a Gillette y el de recibir el pago de sus clientes. En segundo lugar, un buen distribuidor también debía contar con suficiente personal de ventas, con almacenes y con medios de transporte seguros. Por último, para poder triunfar en el negocio era absolutamente imprescindible mantener buenas relaciones con los funcionarios del Gobierno y con los responsables del comercio público. Un distribuidor típico se caracterizaba por representar a diferentes fabricantes y a distintas líneas de productos. En cambio, a los distribuidores de Gillette se les animaba a que contratasen personal para que se dedicara exclusivamente a los negocios de Gillette, con la idea de que de esa manera promocionarían más sus productos. Gillette aumentaba su propio personal de ventas y sus relaciones comerciales con el fin que trabajase en colaboración con los nuevos distribuidores. En el año 1995, Nyoman Samsu Prabata fue nombrado director nacional de ventas de Gillette. La organización de Nyoman incluía a tres directores regionales (que se ocupaban de las regiones occidental, central y oriental de Indonesia), de los que dependía un total de doce gerentes y supervisores de zona. Si bien esos directivos recibían sueldos elevados, a menudo se veían 8

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tentados a dejar la empresa por las sustanciosas ofertas que les hacían otras compañías multinacionales, debido a la gran escasez de personas con buena formación profesional en Indonesia. El equipo de Nyoman Samsu Prabata se encargaba de coordinar las actividades de veintitrés distribuidores independientes especializados en zonas y de sus doscientos sesenta empleados encargados de las ventas. A pesar de que los distribuidores de Gillette contrataban a la mayor parte de su personal de ventas y les pagaban sus sueldos básicos, Gillette se encargaba de pagar las comisiones y otros incentivos por cumplimiento de objetivos, lo que representaba alrededor del 20% de su retribución total. Sobre todo esto, Nyoman Samsu Prabata afirmaba lo siguiente: El objetivo básico del equipo de ventas de Gillette es educar a los distribuidores y a su personal de ventas. Tenemos que formarlos para que sepan cómo funcionan nuestros productos, de manera que puedan demostrar su manejo por sí mismos. Tenemos que educarlos respecto de las ventajas de nuestros productos, en comparación con los métodos tradicionales de afeitado y los productos competidores. Por último, tenemos también que educarlos sobre los métodos de almacenamiento y de manejo de nuestros productos, para reducir los daños al mínimo. Por ejemplo, un depósito de uno de los distribuidores se encontraba situado en una zona de Yakarta que tenía un mal sistema de transporte y que era proclive a sufrir inundaciones. “Hace unos días, el techo del depósito se hundió debido a la presión ejercida por la lluvia. El daño real es mínimo, pero tuvieron que paralizar sus actividades durante un día. El problema es que el distribuidor no nos hizo caso cuando le avisamos del peligro”, comentó Nyoman Samsu Prabata. En Indonesia, las disputas verbales directas no son aceptadas socialmente. Algunas veces, ello resultaba en relaciones tensas entre los distribuidores y los gerentes de zona, que pasaban meses enteros sin llegar a resolver un problema concreto. Otra de las dificultades posibles era el distinto grado de observancia de las prácticas religiosas musulmanas por parte de los empleados y de los consumidores. Nyoman decía de ello lo siguiente: En Yakarta, a pesar de que la población es creyente y practicante, su actitud es mucho más relajada y existe una cierta comprensión de que no todo el mundo es practicante en la misma medida. Sin embargo, fuera de Yakarta, las prácticas religiosas se observan de una forma más rigurosa. En Aceh, en Sumatra, es un insulto decir adiós a alguien con la mano izquierda. En Bali, la religión hindú es la dominante, por lo que durante la fiesta denominada Galungan, los hindúes ayunan durante dos días. Para la fiesta Nyepi, es preciso guardar silencio absoluto durante un día, por lo que todo hindú devoto se queda en casa sin encender siquiera la luz. Todo eso no solo afecta a nuestro negocio en general, sino que lo debo tener muy en cuenta al momento de planificar las vacaciones de nuestro personal. Gillette otorgaba a sus distribuidores una línea de crédito de cuarenta y cinco días. A cambio de eso, los distribuidores concedían a sus clientes una línea de crédito comprendida entre treinta y sesenta días. Nyoman Samsu Prabata comentaba al respecto: A pesar de que insistíamos continuamente en que debían realizar los pagos puntualmente a través de una transferencia bancaria, muchas veces los activos exigibles vencían y no se pagaban. Aunque el personal de ventas y los gerentes de zona eran responsables de las cuentas por cobrar, a menudo tuve que intervenir, y puedo afirmar que es muy importante ser severo en esa cuestión. A medida que uno se aleja de Yakarta, el sistema legal no proporciona mucho apoyo, por lo que uno de los factores más importantes cuando se selecciona a los distribuidores, es asegurarse de que cuentan con la liquidez necesaria para cubrir los diferenciales que se produzcan entre las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar.

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Nyoman Samsu Prabata supervisaba no solo a los distribuidores que abastecían a los mayoristas y a la amplia red de pequeños minoristas de Indonesia, sino también al equipo encargado de las grandes cuentas nacionales, responsable de negociar las ventas a las principales cadenas de supermercados indonesios, a los que a menudo aprovisionaban directamente. Entre las cadenas de supermercados se incluían a Hero, que poseía cincuenta y cuatro establecimientos; Metro, con cinco establecimientos; y varias otras, situadas en los grandes centros urbanos. Esas cadenas compraban directamente a los fabricantes y solían manejar los productos de manera eficiente. En el año 1995, los supermercados representaban el 5 por ciento de las ventas de productos para el afeitado de Gillette en cuanto al número de unidades y el 8 por ciento en términos de valor; las cifras correspondientes al año 1996 eran, respectivamente, 2 y 4 por ciento. Varios estudios de mercado señalaban que los consumidores con mayores niveles de ingreso, pertenecientes a las zonas urbanas, compraban cada vez más en los supermercados. La mayoría de las ventas de los productos para el afeitado de la gama superior de Gillette, se vendían en ese tipo de establecimientos. La competencia para lograr un lugar preferente en las estanterías de los supermercados se había intensificado. Incluso, algunos supermercados llegaban a imponer precios por espacio comercial a los proveedores que podían ascender al ochenta por ciento del costo de un nuevo producto. Como resultado de estas tendencias, los mayoristas y los distribuidores tradicionales se vieron expuestos a grandes presiones. Muchos mayoristas contaban con instalaciones inadecuadas, con métodos tradicionales de manipulación de las mercancías y con una contabilidad muy anticuada (algunos aún seguían utilizando un ábaco para el control del negocio). Asimismo, solían concentrarse exclusivamente en el volumen de ventas, más que en conjunto con los márgenes de ganancia. Por otro lado, les faltaban reflejos para poder apreciar que contaban con un gran potencial para modernizar a sus clientes, mediante el fomento del consumo de productos que les permitiese incrementar los márgenes unitarios por producto. La cobertura de la distribución en Indonesia exigía a los fabricantes de productos para el consumo, como Gillette, poder llegar a más de sesenta mil pequeños quioscos y tiendas de tipo familiar. Gillette no distribuía a través de los muchos vendedores itinerantes que se desplazaban en bicicleta con sus mercaderías de pueblo en pueblo. Los empresarios propietarios de los pequeños establecimientos de venta al público se encargaban de responder a las demandas de sus clientes, por lo que continuamente solicitaban los productos a sus distribuidores mayoristas. Mohammad Slamet decía que: “El apoyo a las actividades de marketing puede ser efectivo”. Por su parte, Rigoberto Effio afirmaba lo siguiente, “Una vez que las tiendas de tipo familiar empiezan a recibir pedidos de un producto nuevo de sus clientes, se dedican a comprarlo y almacenarlo. Esa es la manera cómo funciona aquí la ley del mercado”.

Comunicaciones Como se muestra en el anexo 4, Gillette Indonesia gastó un nueve por ciento de sus ventas brutas en publicidad y un tres por ciento en promociones y anuncios del producto en los puntos de venta. El diez por ciento de las ventas brutas se destinaba a bonificaciones no incluidas en las facturaciones de los comerciantes y a otras formas de descuentos comerciales. El presupuesto de publicidad destinado a los productos para el afeitado, en 1995, fue de alrededor de dos millones de dólares americanos. La publicidad en los medios de comunicación se dirigía, principalmente, a los consumidores del género masculino residentes en las áreas urbanas. Alrededor del cincuenta por ciento del presupuesto publicitario se gastaba en televisión (existían cinco canales privados y uno público) y la otra mitad en publicaciones impresas. La publicidad en televisión incluía el patrocinio de algunos programas. El índice de alfabetización de los adultos en Indonesia era del 77%, y la mitad 10

Gillette Indonesia

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de los adultos masculinos indonesios leía un periódico, por lo menos, una vez a la semana. La asignación de la publicidad de Gillette se destinaba preferentemente a los sistemas de afeitado y los productos desechables, con el fin de fomentar su consumo en los clientes potenciales. La sede central de Gillette preparaba las campañas publicitarias en televisión para su uso en todo el mundo, con el propósito de que las voces en off locales y las figuras de las envolturas locales se superpusieran a las originales (en el anexo 6 se muestra un folleto impreso de propaganda original de Gillette Indonesia, con su correspondiente traducción en español). El Director de Marketing de Gillette Indonesia explicaba lo siguiente: Estamos todavía en las primeras fases del proceso de educación a los consumidores respecto de la práctica del afeitado. Es posible que un anuncio hecho en Boston para el mercado norteamericano, no incluya detalles suficientes con relación a los elementos básicos del producto. Sin embargo, aquí no podemos dar nada por supuesto, especialmente cuando se trata de la publicidad dirigida a iniciar al consumidor en el consumo de determinado producto, como es el caso de las hojas de doble filo. Los directivos de Gillette Indonesia no compartían opiniones idénticas en cuanto al énfasis relativo que la publicidad debía poner en convencer a los consumidores de afeitarse por primera vez, de aumentar la frecuencia de afeitarse entre los que ya lo hacían o de hacer que estos utilicen sistemas de afeitado más sofisticados y generadores de mayores márgenes de ganancia para la empresa. En el año 1995 se llegó al compromiso de que el presupuesto de publicidad se dividiría en partes iguales, con el fin de lograr esos tres objetivos. La tercera parte del presupuesto total se destinó a la promoción de los productos Sensor. En 1995 también se realizaron promociones especiales de los sistemas de afeitado Sensor y Contour. También se lanzaron campañas que consistían en que por la compra de un producto recibían un regalo (por ejemplo, un cepillo de dientes para viaje de la marca Oral-B, una bolsa de aseo o una muestra de prueba de la espuma para afeitar Foamy), campañas que estaban dirigidas al consumidor masculino urbano de ingresos medios y altos. Las actividades de promoción se centraban a veces en los miembros de los clubes a los que asistían ejecutivos de empresa, en los asistentes a torneos de golf o en los empleados de determinados edificios de oficinas. El sistema de descuentos por vales no se utilizaba en Indonesia, ya que aún no existían métodos de canje en las tiendas minoristas. Sin embargo, Gillette descubrió que el sistema de sorteo de premios, mediante la inserción de cupones en las envolturas del producto, daba buenos resultados. Este método permitía que los consumidores participaran en los sorteos con solo enviar por correo el cupón correspondiente. Gillette utilizaba en Indonesia empaquetados similares a los de los Estados Unidos para sus sistemas de afeitado más caros. Además, la gama de productos desechables Goal II (la más barata de Gillette) se anunciaba en la radio. El número de hojas de afeitar por paquete variaba según el tipo de establecimiento; así, en los paquetes vendidos en los supermercados, el número de hojas podía llegar a ser el doble que el de los distribuidos en las tiendas de tipo familiar.

El dilema sobre la política empresarial futura Mientras Chester Allan revisaba sus previsiones iniciales para el año 1996 (véase el anexo 3), él se preguntaba cuán rápido podría desarrollarse el mercado indonesio de hojas y máquinas de afeitar. ¿Sería mejor permitir que el mercado indonesio evolucionara a su propio ritmo? Si así fuese, ¿cuál sería ese ritmo? De manera alternativa, ¿debería Gillette Indonesia invertir recursos, adicionales para realizar campañas publicitarias y de promoción? o, más bien, ¿los destinaría a fomentar las ventas y la distribución, con el fin de acelerar el proceso de desarrollo del mercado? Si se hiciese esto, ¿a qué productos habría que dedicar una atención preferente?, ¿se perdería toda

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la inversión realizada si se centrase en promocionar conceptos y productos que escaparían a la comprensión de los consumidores o por los que estos no estarían dispuestos a pagar? Chester Allan decidió establecer sus objetivos para Gillette Indonesia para el año 1996 y elaborar un plan pormenorizado de marketing, en el que se incluyese una proyección de la cuenta de resultados. Sabía perfectamente que su plan debería adecuarse a los objetivos de Rigoberto Effio respecto al crecimiento de Gillette en la región de Asia Pacífico.

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1/: Las cifras entre paréntesis indican el número de distribuidores de Gillette en una región particular

Anexo 1 Mapa de Indonesia1/

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-1 3 -

E: a: b: ganancia c:

18 3 7 8

10 2 5 3

10 8 2

20 20 0

100 0

100 100 100

% de unidades vendidas fabricadas localmente

0,45 0,55 0,65

0,21 0,35

0,06 0,11 0,08

Precio de venta unitario a del fabricante

52 52 c 40

32 52c

47 50 48

Margen bruto del fabricante (%)

0,68 0,77 0,91

0,31 0,49

0,08 0,15 0,11

Precio de venta unitario b del distribuidor

0,82 1,00 1,19

0,40 0,64

0,11 0,20 0,15

Precio de venta unitario al público

Estimado En dólares americanos equivalentes. A menudo, los distribuidores vendían (con un margen promedio de ganancia del 8%) a subdistribuidores o mayoristas que, a su vez (con un margen promedio de del 12%), vendían a minoristas de tipo familiar que recibían, en pro medio, un margen de ganancia adicional del 20 por ciento. Representa, en el caso de los productos importados, la diferencia entre el precio de venta de Gillette Indonesia y el precio puesto en el punto de origen.

C. Sistemas de afeitado (máquinas de afeitar) Gillette GII Gillette Contour Gillette Sensor

5 4 1

A. Hojas de afeitar de doble filo Gillette Blue Blade Gillette Goal Red Gillette Goal Blue

B. Productos desechables Goal II Blue II

100 5 80 15

Productos

108 5 90 13

Ventas unitarias (en millones) E 1995 1996

Anexo 2 Línea de productos y estructura de los márgenes de ganancia de Gillette Indonesia, año 1995

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Gillette Indonesia

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Anexo 3 Distribución de las ventas de Gillette Indonesia, años 1995 y 1996 (US$ millones) E

Ingresos por ventas en 1995 Ingresos totales 1995 Ingresos por ventas a la exportación Ingresos por ventas en el país

1995 23,0 1,4 21,6

1996 32,2 2,3 29,9

Ventas en el país: a. Ventas totales de productos para el afeitado Hojas de afeitar Productos desechables Sensor Máquinas de afeitar Productos preparados

19,6 10,3 1,2 5,6 2,0 0,5

27,6 11,2 2,5 10,4 3,0 0,5

2,0

2,3

b. Productos no destinados al afeitado E: Estimado

Gillette Indonesia: porcentaje de los componentes de la cuenta de pérdidas y Anexo 4 ganancias correspondiente a los productos para el afeitado, año 1995 Ingresos brutos de productos para el afeitado Menos: Descuentos comerciales = Ingresos netos

100 % 10 90 %

Menos: Costos variables de fabricación Costos variables de venta (comisiones comerciales) Costos variables de distribución = Margen bruto

36 % 2 6 46 %

Menos: Publicidad Promociones al consumidor y publicidad en puntos de venta Costos de venta s generales y costos administrativos = Beneficio de explotación

9% 3 14 20 %

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Anexo 5 Conocimiento de la marca por parte de los consumidores masculinos indonesios y uso de hojas 1/ de afeitar, año 1995 Productos analizados A. De doble filo Gillette: Gillette Goal Red Gillette Goal Blue Gillette Blue Blade Marcas competidoras: Tatra Super Nacet Tiger / CapMacan B. Productos desechables Goal II Blue II C. Sistemas de afeitado (máquinas de afeitar) Gillette GII Gillette Contour Gillette Sensor

Conocimiento de la marca

Utilizada alguna vez

Marca utilizada de manera más frecuente

97 49 14

85 18 5

55 5 1

42 16 59

21 4 44

4 11

41 9

16 3

4 -

12 9 12

4 4 4

1 3 1

Fuente: Información de la propia compañía.

1/: Encuesta basada en una muestra de trescientos consumidores adultos del género masculino.

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Anexo 6 Folleto impreso de propaganda de Gillette Indonesia

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Anexo 6 (continuación) Traducción al español del folleto impreso de propaganda de Gillette Indonesia

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