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• Julio César Talledo De Lama

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Pontificia Universidad Católica del Perú CENTRUM CATÓLICA Caso “Estudio Lerzundi y Zabala de Ormaeche” • Tiempos Fundacionales El verano del año 2000 ha servido de ambiente para la decisión de Pepe Lerzundi y Guille Zabala, de formar su propio estudio de abogados. Ellos darán el nombre inicial al nuevo estudio, pero saben que con el tiempo ese nombre tan rimbombante podría cambiar, pues han interesado en el proyecto a otros 4 abogados, algo más jóvenes que ellos, pero definitivamente muy hábiles en sus materias. Pepe y Guille son los accionistas principales, cada uno con el 46% del capital inicial; los otros 4 tienen el 2% cada uno. • Fijando el Negocio y las Estrategias La idea de Pepe, Guille y sus flamantes asociados es entrar a un concepto de negocio distinto al tradicional. En efecto, quieren orientarse a lo siguiente: a) Derecho Ambiental. b) Conciliación, ámbito de Negocios. c) Derecho Internacional. d) Minería, Petróleo y Energía (registral, tarifas, contratos con el estado…). Su objetivo de mercado es lograr una cartera de clientes corporativos selectos. Su estrategia de diferenciación y posicionamiento consiste en lo siguientes: 1) Ser representantes de alguno de los mejores estudios independientes de abogados (no asociados a corporaciones tipo auditoría) de Washington – para atender a corporaciones de habla inglesa, importantes en los sectores de minería, petróleo y energía -, y de Madrid (para atender las inversiones locales de esa nacionalidad). Esto ya está caminando y se está por firmar los acuerdos pertinentes. 2) Todos los abogados del estudio deberán dominar el idioma inglés, hablado y escrito. 3) Se tendrá una Oficina de Marketing, bajo un Gerente de Ventas y Administración, a cargo de 1

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(ver CO 3.2)

las ventas corporativas, la facturación y las cobranzas locales e internacionales. A su vez, cada abogado promueve al estudio y consigue clientela, con apoyo del Gerente de Ventas y Administración, en cuya oficina se elabora y mantiene al día la Base de Datos de Clientes y las Cuentas Corrientes de aquellos. 4) El esfuerzo de ventas se organizará teniendo en cuenta dos criterios principales: el sector económico propio de los clientes (minería…) y las áreas de especialidad de los servicios ofrecidos (derecho ambiental…). Las Propuestas hechas a los clientes serán responsabilidad de los abogados, en tanto que el esfuerzo de ubicar nuevas posibilidades de servicio a los clientes así como de hacer el seguimiento de las propuestas presentadas, es responsabilidad del área de Ventas de la Gerencia respectiva. • Tecnología Informática Pepe y Guille entienden que deberán valerse de todos los adelantos disponibles en materia de tecnología informática, tanto para el trabajo y la administración dentro de la oficina, como para las relaciones con sus clientes en todo el país y en el extranjero, además de poder acceder a bancos especializados de información de todo el mundo. • Los primeros meses En la tercera reunión mensual del Comité Directivo, en que se revisaba la marcha del negocio, Pepe Lerzundi evidenció su descontento por el poco control que se tenía sobre el uso del tiempo por parte de los abogados (todos, incluso él), el personal de la gerencia de marketing y los asistentes. Dijo entre otras cosas: - “Estoy casi convencido de que lo que facturamos a Yanacocha el mes pasado, representa fácilmente un 70% solamente de las horas productivas efectivamente dedicadas a ese importante cliente”.

Caso reelaborado por el Prof. Roberto Rothschild para uso exclusivo de la Pontificia Universidad Católica del Perú. 2003. TÓMESE EN CUENTA QUE ESTE CASO ES SOLO UN INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE Y NO NECESARIAMENTE REFLEJA LA REALIDAD DE LAS EMPRESAS INVOLUCRADAS, NI SUS CIFRAS DE NEGOCIO, ESTÁNDARES O RESULTADOS, NI LA OPINIÓN DEL AUTOR.

- “ No podemos saber si el esfuerzo de promoción y ventas desplegado por nuestros abogados y por el personal especializado de Ventas, está bien orientado. Tengo el pálpito de que usamos demasiado tiempo en captar trabajos pequeños con clientes poco significativos por su volumen y potencial”.

nistrativa eran los socios principales. Allí era considerado falta punible el no entregar dentro de la fecha máxima permitida, tanto los presupuestos de actividad del mes, como los informes semanales de uso del tiempo…”. Hoy temprano, convocaron a su Grupo, para encargarles resolver los problemas de diseño estructural, control y coordinación, llegando al acuerdo siguiente:

Guille Zabala de Ormaeche terció mencionando que “la Gerencia de Marketing no puede facturar a tiempo y todo lo que debiera, por que los abogados nos estamos atrasando mucho en presentar el parte de horas facturables por cliente. No quiero mencionar nombres pero, uno de nosotros presentó en junio el parte en que incluyó las horas facturables incurridas en abril de una conciliación concluida el 28 de ese mes. ¡Absurdo!”.

Entregar los diseños abajo indicados, a nivel de proyecto básico pero sistemático, en 48 horas:

Todos los demás estaban bien callados, con excepción del Sr. Elías González, Jefe de Administración, viejo cazurro en lides administrativas, quien para deslindar responsabilidades dijo, poniendo los puntos sobre las íes: “Estimados doctores, aquí todos ustedes se sienten dueños y creen que eso los libera de puntualidades y obligaciones en lo administrativo. Le están haciendo daño a su propio negocio. Cuando yo trabajaba como asistente administrativo en Chicago en el estudio Cardiff, Sloan & Whitehead, uno de los más grandes hasta ahora, los primeros en dar el ejemplo de puntualidad, precisión y preocupación por la marcha Admi-

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1º)

Diseñar la estructura organizacional básica que, a su juicio, conviene más al Estudio. Fundamente muy claramente su propuesta, a partir del capítulo 14 de Hellriegel…

2º)

Definir el Sistema de Coordinación, de las decisiones y actividades del Estudio

3º)

Definir el Sistema de Control, del Estudio. Se entiende que se desea una gestión y comunicación basada en los últimos adelantos de la tecnología informática.