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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO MARIÑO NUCLEO MARACAY, EDO. ARAGUA SISTEMA DE GESTION

HERRAMIENTAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (Análisis De Caso 10. La Salud Es Lo Primero)

BACHILLERES: GUSTAVO GUZMÁN MARIA ARTEAGA KAREN RODRIGUEZ

MARACAY, 28 DE ENERO DE 2015

Caso 10. La salud es lo primero SUPER SALUD SA, es una mediana empresa de prestación de servicios de salud, hasta hace pocos meses, ellos cubrían servicios de salud para diversos asegurados privados, clientes a su vez de varias compañías de seguros de la zona. Su mercado era de un 90% en cobertura de pacientes, es decir trabajaba con casi todas las compañías de seguros. En este negocio las empresas aseguradoras son quienes captan al cliente, cobran una tasa por el seguro y subcontratan a los prestadores de servicios de salud. Debido a que los prestadores de estos servicios son relativamente caros, las aseguradoras han creado recientemente su división de salud, sus propios consultorios, su unidad de emergencia, incluso visitan a los pacientes a su casa. El principal negocio de Salud SA es la farmacia interior, cuyos márgenes son de 40 % y hasta 50 % por línea de medicamentos, esto se debe a que los médicos que atienden recetan las medicinas más caras, las mismas que se cargan a los pacientes asegurados y ello se cobra a las empresas aseguradoras. En los últimos meses se han generado una serie de problemas en el manejo de los stocks de farmacia y en las cobranzas, los médicos recetan fármacos que no están en almacén y obligan a la compra en farmacias vecinas, reduciendo los márgenes a 5% y hasta 0%. Otro tema es que los seguros dilatan bastante los pagos de pacientes y en algunos casos observan toda la factura. El gerente ha buscado corregir estos problemas, pero los médicos siguen en esa práctica y manifiestan que ellos deciden, por cuanto son dueños de la clínica, este argumento lo usan también, para evitar dificultades cuando retiran dinero adelantado de caja y también cuando demoran en la entrega de informes de los pacientes (ya que los empleados, por temor a represalias no les exigen cuentas ni reparan en sus pedidos), estos reportes son la base para facturar y lograr el cobro a las aseguradoras. Hace un mes uno de los competidores anunció un programa de relanzamiento de la empresa, que incluía un seguro propio y directo, sin aseguradoras, un programa de entrenamiento al personal directivo y operativo, una baja del costo de servicios y campañas gratuitas de salud en zonas marginales. Además otros competidores pequeños han inaugurado recientemente nuevos servicios, como maternidad en sala exclusiva y unidades de atención solo para mujeres, otros servicios son cardiología especializada y alta cirugía. Super Salud SA cuenta con 40 trabajadores, de los cuales 10 son administrativos, 15 médicos, 7 enfermeras 8 técnicos en enfermería y farmacia,

sus remuneraciones (excepto los médicos) son en promedio 500 soles al mes. Actualmente existe un administrador que goza de la preferencia de los médicos y ello ha reducido el poder del gerente al mínimo. El personal hace las cosas lo mejor que puede, pero está inmerso en ordenes y contraordenes, además de su natural miedo al despido los obliga a acatar las disposiciones de los médicos, antes que de los gerentes. HERRAMIENTAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Una de las tareas de planeación más complejas dentro de una organización es la solución a problemas. “La solución de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una acción para reducir o eliminar la diferencia (Anderson, 2004)”. Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer es identificar qué tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o de conflictos. En este sentido, ya analizado el caso Nº 10. La salud es lo primero, es evidente que estamos ante un caso con fallas de Dirección y Organización. Por ende, hemos decidido aplicar una serie de herramientas que nos permitan realizar un diagnostico de la empresa SUPER SALUD SA, para encontrar soluciones a la problemática en estudio. Herramientas a aplicar:     

Checklist O Listas Checables Entrevistas. El Análisis FODA. Diagrama De Paretto. Diagrama De Ishikawa.

CHECKLIST O LISTAS CHECABLES Es un método, de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. En este caso aplicaremos este método, ya que facilita la recolección de datos. Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas. Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

CHECKLIST CONTROL DE CLIMA ORGANIZACIONAL Puntos chequeados:

1 *

2

3

Fecha: 28/01/2015 4

Inspector: GRUPO 5

* 1. Clima organizacional * ¿Se imparte formación e información a los trabajadores? * ¿Las comunicaciones entre dirigentes, mandos y trabajadores * son fluidas? ¿Están conformes los empleados con el salario percibido 5 actualmente? * 2. Tiempos de Atención al cliente ¿Existieron retrasos en la atención? ¿Hubo personal disponible? ¿Se entregan los informes de los pacientes? 3. Actividades realizadas ¿Los seguros cancelan al día sus obligaciones con la empresa? ¿Se emplea el dinero de caja, para gastos personales por parte de los socios? ¿Se rellenaron todos los registros de los pacientes y estos son correctos?

SI SI

NO NO

N/A N/A

SI

NO

N/A

SI SI SI

NO NO NO

N/A N/P N/P

SI SI

NO NO

N/A N/A

SI

NO

N/A

SI

NO

N/A

SI

NO

N/A

4. Entrega y logística

¿Las Medicinas requeridas por el paciente se encuentran disponibles en la farmacia? ¿Producto conforme a las especificaciones del cliente? Observaciones:

Se presentan los siguientes problemas:  Los trabajadores enfrentan situaciones para lo cual no están obligados, como pedidos de dinero por parte de los médicos y otros.  El bajo control ocasiona pérdidas de las historias o préstamos a médicos cuya devolución es engorrosa y expone al personal a situaciones conflictivas.  Se han detectado conflictos entre el personal administrativo y gerencial.  Su escala remunerativa es baja y apenas supera un sueldo mínimo.  Existen discrepancias con pacientes por médicos que recetan medicamentos que no se encuentran disponibles o no reconoce el seguro.  Los protocolos son insuficientes, tanto médicos como de procedimientos del personal. NOTA: N/A = No aplicable.

ENTREVISTAS Para desarrollar la entrevista, es necesario observar determinados procedimientos para obtener resultados positivos de ella, es decir, para lograr su objetivo. En este caso seria para realizar un diagnostico del caso Nº 10. La salud es lo primero, esta herramienta o técnica oral estaría estructurada de la siguiente forma: Primeramente tendríamos en cuenta lo siguiente:  Las personas a las que se van a entrevistar. En este caso son los 40 trabajadores de SUPER SALUD SA, de los cuales 10 son administrativos, 15 médicos, 7 enfermeras 8 técnicos en enfermería y farmacia.  Fijación de fecha y hora para su realización. Para no interrumpir el ciclo habitual de trabajo, así como tampoco la jornada de descanso del trabajador se convendría realizar la entrevista uno por uno, En horario laboral preferiblemente. Si no alcanzan a entrevistarse a todos los empleados se continuaría el día siguiente.  Duración estimada o tiempo disponible. Estaría previsto inicialmente durante un lapso de 15 min. A 30 min.  Definir claramente el objetivo a lograr. Aclarar dudas e inquietudes. Recabar toda la información necesaria y pertinente por parte de los trabajadores, para entender las problemáticas en estudio. En este caso seria para mejorar el clima organizacional de la empresa. Dejar en claro las actividades que pueden y no pueden hacer los trabajadores. Establecer líneas de mando a seguir y ejecutar dentro la empresa. Llegar a un consenso para mejorar la estabilidad salarial del personal.  Precisar el lugar de realización. Se realizaría preferiblemente en un área cerrada u oficina de la empresa.

 Elaboración de la guía de preguntas. Preguntas relacionadas al objetivo a tratar. Por ejemplo: ¿Realiza usted actividades de formación e inducción acerca de su puesto de trabajo, dentro de la empresa? ¿Establece contantemente una comunicación abierta con compañeros y directivos de la empresa? ¿Está conforme con el salario percibido actualmente? ¿Cree que el personal actual disponible por la empresa es suficiente para para atender a todos los pacientes de una forma rápida y eficiente? ¿Los seguros cancelan al día sus obligaciones con la empresa? ¿Usted u otro empleado toma el dinero de caja, para gastos personales? ¿Las Medicinas requeridas por el paciente se encuentran disponibles en la farmacia de la empresa? ¿Esta usted acorde con las actividades que realiza dentro de la empresa?  Conocer las cualidades o características del entrevistado, sus tareas y responsabilidades. Antes de iniciar la entrevista es necesario conocer el perfil del entrevistado, acerca de sus funciones aptitudes dentro de la empresa. De este modo formularíamos preguntas más directas al empleado y obtendríamos respuestas más útiles y asertivas.  Coordinar con anticipación la entrevista. Establecer un cronograma de ejecución de la entrevista e informar al empleado antes de la misma. La ejecución de la entrevista estaría compuesta por tres fases. a) Introducción. b) Conversación. c) Cierre. Concluida la entrevista se le agradece al entrevistado y queda al tanto de cualquier situación para la cual se le llame o necesite nuevamente.

EL ANÁLISIS FODA FODA es la sigla conformada por las iniciales de sus elementos de análisis: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS. La aplicación de esta herramienta en el Caso 10. La salud es lo primero, nos permitirá, conocer la realidad de la situación actual de la empresa. Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Superar las debilidades con base al aprovechamiento de las oportunidades. Reducir en lo posible todas las debilidades y buscar la forma de evitar las amenazas. Factores Internos Factores Externos

Lista de Oportunidades

Lista de Amenazas

Lista de Fortalezas

Lista de Debilidades

-Amplia experiencia en la prestación de servicios de salud. -Mercado en Crecimiento. -Capital humano comprometido con la empresa.

-Falta de liderazgo gerencial -Falta de planeación. -Recursos humanos sin capacitación. -Fallas de Control Interno. -Baja remuneración.

-Dudas sobre el modelo de -Alta resistencia al cambio. negocio a largo plazo. -Retardo en el pago de facturas por -Ingreso de nuevos competidores parte de las aseguradoras. al sector.

DIAGRAMA DE PARETTO Mediante el Diagrama de Paretto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia. Si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Análisis de Paretto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. En esta herramienta aplicaremos los datos (Como ejemplos) del Caso Nº 10. La salud es lo primero. Esta herramienta se complementa con técnicas de recolección de datos como pueden ser la entrevista, el check list, entre otros.

Porcentaje relativo = frecuencia de la causa /total de las frecuencias La suma de todos los porcentajes ha de ser iguales a 100% CAUSAS

FRECUENCIA

% DEL TOTAL

% ACUMULADO DEL TOTAL

Retrasos en la atención Baja remuneración. Falta de planeación. Personal insuficiente Fallas de Control Interno. Falta de liderazgo gerencial TOTAL

35 25 15 10 10 5 100

35% 25% 15% 10% 10% 5% 100%

35% 60% 75% 85% 95% 100%

DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de Ishikawa, conocido también como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Esta herramienta será de gran ayuda para analizar el caso en estudio ya que nos permitirá encontrar las raíces del problema. Nos ayudara a visualizar mejor y a hacer más entendibles las causas que en el intervienen, simplemente siguiendo estos pasos. 1. Definir el efecto o problema. 2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho. 3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. 4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

CONCLUSIONES Los resultados de todo este trabajo son los siguientes: El personal considera que no encuentra en la empresa niveles de aceptación y de confianza a su trabajo, lo que implica profundos problemas de reconocimiento al trabajo de los empleados. Para el caso los empleados consideran que la empresa no es abierta, se basa en estilos de mando y deja poco espacio para el diálogo con el personal. Esta realidad se valida en parte con la información referente a comunicación, los trabajadores considera que la comunicación se da sólo en el ámbito directivo y no llega hasta ellos, lo que evidencia desconocimiento de las decisiones de la empresa. Esta ausencia de diálogo se agrava y reafirma cuando encontramos que los trabajadores no siguen los objetivos de la empresa, simplemente no los conoce. El personal considera que los procesos de decisiones directivas no les trasladan motivación alguna y se constató además que esas decisiones no conllevan mejoras a su situación laboral ni a su reconocimiento económico o emocional. En pocas palabras la empresa no les ofrece un grato ambiente laboral. Existen fallas a nivel de dirección y organización, no se respetan los canales de comunicación, y la gerencia carece de liderazgo y asertividad. Los indicadores económicos de la empresa no son rentables, debido a malas practicas en el manejo de los recursos por parte de los socios de la empresa.

RECOMENDACIONES La información analizada en primera instancia es la rentabilidad global de la empresa, la rentabilidad medida en sus diversas formas ha caído en los últimos años. Es claro que el negocio de consultas debe reformularse totalmente, actualmente la farmacia subsidia de algún modo a este negocio, en el caso de farmacia el problema puede revertir en el futuro, debido al decrecimiento de sus ventas. Es obligatorio realizar un estudio de mercado para diversificar el negocio en el sector de salud al igual que lo están haciendo sus competidores, por ende realizar los cambios y las inversiones pertinentes. Los recursos humanos necesitan diversas formas de motivación, sin embargo los reconocimientos económicos son por demás insuficientes, No olvidemos que el personal técnico y de enfermería, está en contacto con los clientes, sin embargo su escala remunerativa es baja y apenas supera un sueldo mínimo. No existe un proceso sistemático de evaluación del desempeño, para establecer controles en cuanto a las funciones que debe realizar cada trabajador. Por ende, en cuanto a los roles del trabajo, en este caso los perfiles de puestos e no se cumplen. Existen divergencias y confusión en cuanto a la separación administrativa y médica, no existen niveles claros de dirección administrativa y medica. Es importante establecer límites y parámetro de dirección y organización. Se han detectado conflictos entre el personal interno, es necesario poner en practicas charlas motivacionales para mejorar el clima organizacional. Un problema grave es la falta de poder y delegación de facultades a la gerencia, lo que genere una clara falta de norte, una confusión de metas y el constante conflicto sobre las decisiones de la marcha empresarial. Hay que resaltar que no todo es malo, aún con los problemas que tiene, el personal está dispuesto al cambio, es más se sentiría motivado y comprometido con estos procesos de cambio interno. La empresa se encuentra frente a cambios que deben darse de inmediato de lo contrario estas pérdidas pueden ahondarse. En resumen, existe un criterio mercantilista que no permite aprovechar todo el potencial de desarrollo y crecimiento de la empresa de cierta complejidad aprovechando sus recursos médicos.