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• Raul Quispe

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CURSO

GESTION DE CADENAS DE APROVISIONAMIENTO

CASO: CASA FERRAND SAC

CASO FERRAND SAC Brissell Arias ha sido contratada como Gerente de Logística de la casa Ferrand SAC. Dicha empresa gozaba de un prestigio y gran tradición como fabricante y comercializadora de regalos finos. En Ferrand reportaba directamente al Sr. Hernández, Gerente General de la empresa, siendo él su fundador, Director y el socio mas importante. Desde el inicio de Ferrand, el Sr: Hernández había asumido directamente la responsabilidad de la administración de los materiales de la empresa y en especial la de compras, siendo el criterio básico de una economía _domestica, con una política expresa

de solo comprar lo que se va necesitando, de modo tal de no tener dinero inmovilizado en inventarios. En los 2 últimos meses, Brissell había levantado información sobre los costos logísticos en un periodo de 5 años, donde ello le logró estimar los costos marginales de colocar una orden de compra (180 000 dólares) así como el costo de inventarios (16% anual). Tomo como referencia un regalo denominado: “Rhemo´s”, consistía en un juego de 20 copas. El costo de estas copas era de 3.00 dólares, y se vendía en promedio de 50 juegos mensuales, comprándole a un solo proveedor en lotes quincenales de 25 juegos. Al conversar con representante de ventas de proveedor, descubrió que el costo de arranque era de 300.00 dólares por lote de producción. Dicho proveedor era el único que les proveía de estos productos a Ferrand, siendo 1 vez por bimestre en cantidades de 2000 unidades por lote de fabricación. El propietario de la empresa proveedora y Ferrand tenían una relación comercial y de amistad de más de 15 años. Brissell había obtenido una información referente a los costos de cada copa siendo 1.25 dólares por unidad, con un error de 0.25 dólares (+,-). A la fecha las copas son entregadas 2 veces al mes en cantidades de 500 copas (25 juegos) con un costo de despacho de 50 dólares por orden. Brissell deseaba minimizar los costos, siendo estos como descuentos por compras por volumen. Además deseaba tener una propuesta de un proveedor alternativo que le ofrecía los mismos productos, siendo las cotizaciones de la siguiente manera:

De

TAMAÑO DE PEDIDO 500 a 999 1000 a 2999 3000 a 5999 6000 a 9999

PRECIO US $ 3.00 Por cada una US $ 2.90 Por cada una US $ 2.75 Por cada una US $ 2.50 Por cada una

ANALISIS La empresa Ferrand tiene una tradición y prestigio de vender productos de alta calidad y exclusivas en la zona de la capital, goza de una trayectoria y posicionamiento en el mercado ganado ello por los productos finos y de mucha variedad (más de 2000 ítems). La administración como empresa familiar ha tenido muy buen resultado en sus inicios, con ello se respalda la existencia por más de 15 años de la empresa, pero las preguntas a reflexionar seria: 

Cuando una empresa debería de cambiar de una administración domestica a una más –gerencial e integral.



Quienes son los supervisores de estas actividades internas de las empresas.



Se toman decisiones acertadas procurando minimizar costos y maximizar el valor de la empresa.

Realizando un análisis de la lectura podemos entender que existen actividades que se siguen realizándose como una empresa familiar,

no se toman con mayor criterio la

asignación de los proveedores así como la negociación por pedidos o volúmenes.

Análisis Cuantitativo / Cualitativo

En dicho caso contamos con varias situaciones donde se tomaran como referencia para el análisis: Análisis cuantitativo. 

Existen costos de arranque por pedido que incurría el proveedor inicial. Siendo ello de 300 dólares por lote de producción, ¿sería atractivo para el proveedor asignar pedidos mayores?



La empresa Ferrand no manejaba dentro de sus políticas internas, la compra por lotes mayores, tomando como referencia los descuentos por volúmenes.



No se conocía cuanto era el costo de fabricación de cada producto (costo de fabricación de cada copa), para con ello tomar la decisión de compra seria mas acertada.

Análisis cualitativo. 

No contamos con diversidad de proveedores que nos permitan asegurar pedidos mayores, de mejor calidad y sobre todo con costos menores.



La empresa al ser comercial, no ha evaluado mucho ms antes la importancia de fortalecer el área de logística, debilitándose por las compras no adecuadas en precio y volumen.



Aun de su deficiencia logística, la empresa cuenta con un prestigio, siendo mejor si se toma con mayor importancia el área de logística.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA CENTRAL El problema principal de Casa Ferrand, radica en la aplicación de una administración doméstica, tomando como base la política de solo comprar aquello que se va utilizando

con la finalidad de no tener dinero inmovilizado en inventario, ello trae como consecuencia el no evaluar de manera óptima los lotes de compra.

DESARROLLO DE LAS PREGUNTAS Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente tractivos como para ser considerados en serio por FERRAND? ¿Eran tal vez lo suficientemente atractivos como para dejar de comprarle al actual proveedor? De la situación actual de la empresa podemos calcular los siguientes costos: D

Demanda anual del producto

12000

S

Costo fijo incurrido por pedido

180

C

Costo por unidad

3

Costo de mantener inventario por año h

0.16 como fracción del costo del producto

A

Costo anual de material Costo anual de ordenar

CxD (D/Q)XS

3X(20X50X12) (20*50*12)/500*180

Costo anual de mantener inventario

(Q/2)XCXh

(500/2)*3*0,16 COSTO TOTAL RELACION A-B RELACION A-C RELACION B-C

ACTUAL 36000 4320 120 40440

B OPTIMO 36000 720

C SEGUNDO PROVEEDOR 33000 720

720 37440 7,42% 14,99% 8,17%

Con el proveedor actual se obtiene un ahorro de 7.42% realizando una reestructuración en la cantidad de pedido y la frecuencia óptima.

660 34380

En respuesta a la interrogante: Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente tractivos como para ser considerados en serio por FERRAND? Los descuentos si son atractivos , baja las condiciones que se vienen trabajando con la gran diferencia que el tamaño del lote seria de 3000 unidades, con esta variación la empresa obtendría una reducción de costos de 7.42%, ello implica que la empresa estaría minimizando los costos, pero aún más atractiva es la posición del segundo proveedor, dado que con el mismo tamaño de lote (3000 unidades) el ahorro comparado con la política actual de compras de la Casa Ferrand seria de 14.99% siendo aún más eficiente. Si se compara las variaciones de resultados del proveedor actual y el proveedor alternativo, bajo las condiciones de 3000 unidades de tamaño de lote, este segundo proveedor sería lo más óptimo trabajar dado que la diferencia entre costos seria de una reducción de 85% siendo más opimo.

¿Eran tal vez lo suficientemente atractivos como para dejar de comprarle al actual proveedor? Los descuentos tal vez no sea el medular en esta operación, pero si sería algo tangible que el precio de venta de cada copa por parte del proveedor se reduzca, con la misma proporción que tendría de ahorro al momento de reducir los costos de arranque. Esta diferencia de costos seria clave para seguir trabajando con el actual proveedor.

¿Debería tener Ferrand dos proveedores copas; si así conviniera, que cantidad debería comprar a cada uno de ellos?

De acuerdo a la propuesta del caso, se debería de tener 2 proveedores, tanto por aspecto estratégico y de costos. Aspecto estratégico, le permitirá a la empresa Ferrand tener el poder de negociación, tanto para el antiguo y nuevo proveedor, tales como tiempo de despacho, disponibilidad de stock, entregas oportunas, cumplimiento oportuno, calidad, etc. Permitirá crear un ambiente competitivo entre ambos proveedores. Aspecto de costos, no tendríamos 1 solo costo en propuesta, se tendrían más de 2 propuestas de costos, donde el beneficiado seria la empresa Ferrand. Dado que el tamaño de lotes es de 3000 unidades se distribuirá como sigue: Proveedor actual: 9000 unidades (75%) Proveedor alternativo: 3000 unidades (25%) Demanda total 12000 unidades Costos proveedor nuevo: $2.75, proveedor actual: $2.87 Costo total $ 35 452 Esto costo comparado con el costo inicial ($ 404409) representa un ahorro de 12.32% siendo muy óptimo para la empresa Casa Ferrand SAC

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Para implementar estas propuestas es necesario que la empresa considere:  Asignar políticas internas de manera inmediata en el área de logística, dado que varias decisiones trascendentales no se realizar de manera objetiva.

 Considerar en el proceso de abastecimiento, un inventario de seguridad, que permita cubrir ante contingencias de mayor demanda de un producto.  Tener proveedores alternativos en su gran mayoría en los productos que comercialice la empresa, lo cual permitirá negociar mejores condiciones con el producto.  Conversar con el actual proveedor, manifestándole las mejores condiciones de opción de compra, a fin de generar mayor lazos comerciales.