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DISTRIBUCIÓN DE

PLANTAS    

Principios de la Distribución   de la Planta          

             

                     

 

 

• LA  FUNCIÓN  DE  LA  COMPRA       CONTENIDO    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Definición  de  la  distribución  de  planta     Objetivos  de  la  distribución  de  planta     Factores  que  influyen  en  la  selección  de  la  distribución  de  planta     Principios  básicos  de  la  distribución  de  planta        INTRODUCCIÓN   La  planificación  de  la  distribución  de  planta  incluye  decisiones  acerca  de  la  disposición  física  de   los   centros   de   actividad   económica   dentro   de   una   instalación,   donde   un   centro   de   actividad   económica   es   cualquier   entidad   que   ocupe   espacio;   el   objetivo   de   la   planificación   de   la   distribución  de  planta  consiste  en  permitir  que  los  empleados  y  el  equipo  trabajen  con  mayor   eficacia.   Así  pues,  para  llevar  a  cabo  una  adecuada  distribución  de  planta  ha  de  tenerse  presente  cuáles   son   los   objetivos   estratégicos   y   tácticos   que   aquella   habrá   de   apoyar,   así   como   los   posibles   conflictos  que  puedan  surgir  entre  ellos.        

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OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Comprender  la  importancia  de  una  buena  distribución  de  planta  dentro  del   funcionamiento  integral  de  la  compañía.   2-­‐ Conocer  los  principios  que  rigen  la  teoría  clásica  de  la  distribución  de  planta.   3-­‐ Definir  los  principales  objetivos  de  la  distribución  de  planta.    

 

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En  esta  sección  se  va  a  presentar  una  introducción  a  la  distribución  de  planta,  así  como  también   se  enunciarán  y  explicarán  los  seis  principios  básicos  que  rigen  la  teoría  clásica  de  la  distribución   de   planta.   El   énfasis   en   esta   sección   estará   precisamente   en   la   definición   de   términos   y   en   la   exposición  de  dichos  principios.     DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA      

Distribución  de  Planta     El   proceso   de   ordenación   física   de   los   elementos   industriales   de   modo   que   constituyan   un   sistema   productivo   capaz   de   alcanzar   los   objetivos   fijados   de   la   forma   más   adecuada   y   eficiente   posible.  Esta  ordenación  ya  practicada  o  en  proyecto,  incluye  tanto  los  espacios  necesarios  para   el   movimiento   del   material,   almacenamiento,   trabajadores   indirectos   y   todas   las   otras   actividades  o  servicios,  como  el  equipo  de  trabajo  y  el  personal  de  taller.   En  esta  definición  se  hace  referencia  a  la  disposición  física  ya  existente;  otras  veces  a  una  nueva   distribución  proyectada;  y  a  menudo,  al  área  de  estudio  o  al  trabajo  de  realizar  una  distribución   de   planta.   De   aquí   que   una   distribución   de   planta   puede   ser   una   instalación   ya   existente,   un   plan  o  un  trabajo  futuro.   Sin   embargo,   antes   de   tomar   decisiones   sobre   la   distribución   de   planta   es   conveniente   responder  a  cuatro  preguntas:      

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¿Qué  centros  deberán  incluirse  en  la  distribución?     Los   centros   deberán   reflejar   las   decisiones   del   proceso   y   maximizar   la   productividad.   Por   ejemplo,   un   área   central   de   almacenamiento   de   herramientas   es   más   eficaz   para   ciertos   procesos,  pero  guardar  las  herramientas  en  cada  una  de  las  estaciones  de  trabajo  resulta  más   sensato  para  otros  procesos.     ¿Cuánto  espacio  y  capacidad  necesita  cada  centro?     Cuando   el   espacio   es   insuficiente,   es   posible   que   se   reduzca   la   productividad,   se   prive   a   los   empleados   de   un   espacio   propio   e   incluso   se   generen   riesgos   para   la   salud   y   seguridad.   Sin   embargo,   el   espacio   excesivo   es   dispendioso,   puede   reducir   la   productividad   y   provoca   un   aislamiento  innecesario  de  los  empleados.     ¿Cómo  se  debe  configurar  el  espacio  de  cada  centro?     La   cantidad   de   espacio,   su   forma   y   los   elementos   que   integran   un   centro   de   trabajo   están   relacionados   entre   sí.   Por   ejemplo,   la   colocación   de   un   escritorio   y   una   silla   en   relación   con   otros   muebles   está   determinada   tanto   por   el   tamaño   y   la   forma   de   la   oficina,   como   por   las   actividades   que   en   ella   se   desarrollan.   La   meta   de   proveer   un   ambiente   agradable   se   debe   considerar  también  como  parte  de  las  decisiones  sobre  la  configuración  de  la  distribución,  sobre   todo  en  establecimientos  de  comercio  al  detalle  y  en  oficinas.     ¿Dónde  debe  localizarse  cada  centro?     La   localización   puede   afectar   notablemente   la   productividad.   Por   ejemplo,   los   empleados   que   deben   interactuar   con   frecuencia   unos   con   otros   en   forma   personal,   deben   trabajar   en   una   ubicación  central,  y  no  en  lugares  separados  y  distantes,  pues  de  ese  modo  se  reduce  la  pérdida   de  tiempo  que  implicaría  el  hecho  de  obligarlos  a  desplazarse  de  un  lado  a  otro.     El   proceso   empieza   manejando   unidades   agregadas   o   departamentos,   y   haciendo,   posteriormente,   la   distribución   interna   de   cada   uno   de   ellos.   A   medida   que   se   incrementa   el   grado   de   detalle   se   facilita   la   detección   de   inconvenientes   que   no   fueron   percibidos   con   anterioridad,  de  forma  que  la  concepción  primitiva  puede  variarse  a  través  de  un  mecanismo  de   realimentación.    

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Por   lo   general,   la   mayoría   de   las   distribuciones   quedan   diseñadas   eficientemente   para   las   condiciones   de   partida;   sin   embargo,   a   medida   que   la   organización   crece   y/o   ha   de   adaptarse   a   los  cambios  internos  y  externos,  la  distribución  inicial  se  vuelve  menos  adecuada,  hasta  llegar  el   momento  en  el  que  la  redistribución  se  hace  necesaria.  Los  motivos  que  justifican  esta  última  se   deben,  con  frecuencia,  a  tres  tipos  básicos  de  cambios:   •

En   el   volumen   de   producción,   que   puede   requerir   un   mayor   aprovechamiento   del   espacio.  

•

En   la   tecnología   y   en   los   procesos,   que   pueden   motivar   un   cambio   en   recorridos   de   materiales  y  hombres,  así  como  en  la  disposición  relativa  a  equipos  e  instalaciones.  

•

En  el  producto,  que  puede  hacer  necesarias  modificaciones  similares  a  las  requeridas  por   un  cambio  en  la  tecnología.  

Algunos  de  los  síntomas  que  ponen  de  manifiesto  la  necesidad  de  recurrir  a  la  redistribución  de   una  planta  productiva  son:   •

Congestión  y  deficiente  utilización  del  espacio.  

•

Acumulación  excesiva  de  materiales  en  proceso.  

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Excesivas  distancias  a  recorrer  en  el  flujo  de  trabajo.  

•

Simultaneidad  de  cuellos  de  botella  y  ociosidad  en  centros  de  trabajo.  

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Trabajadores  cualificados  realizando  demasiadas  operaciones  poco  complejas.  

•

Ansiedad  y  malestar  de  la  mano  de  obra.  Accidentes  laborales.  

•

Dificultad  de  control  de  las  operaciones  y  del  personal.  

  OBJETIVOS  DE  LA  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTA   Una  buena  distribución  de  planta  procurará  encontrar  aquella  ordenación  de  los  equipos  y  de   las   áreas   de   trabajo   que   sea   más   económica   y   eficiente,   al   mismo   tiempo   que   segura   y   satisfactoria  para  el  personal  que  ha  de  realizar  el  trabajo.  De  forma  más  detallada,  se  podría   decir   que   este   objetivo   general   se   alcanza   a   través   de   la   consecución   de   objetivos   más   específicos  como:   •

Disminución  de  la  congestión.  

•

Supresión  de  áreas  ocupadas  innecesariamente.  

•

Reducción  del  trabajo  administrativo  e  indirecto.  

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•

Mejora  de  la  supervisión  y  el  control.  

•

Mayor  facilidad  de  ajuste  a  los  cambios  de  condiciones.  

•

Mayor  y  mejor  utilización  de  la  mano  de  obra,  la  maquinaria  y  los  servicios.  

•

Reducción  de  las  manutenciones  y  del  material  en  proceso.  

•

Disminución  del  riesgo  para  el  material  o  su  calidad.  

•

Reducción  del  riesgo  para  la  salud  y  aumento  de  la  seguridad  de  los  trabajadores.  

•

Elevación  de  la  moral  y  la  satisfacción  del  personal.  

•

Disminución  de  los  retrasos  y  del  tiempo  de  fabricación  e  incremento  de  la  producción.  

  Es   evidente   que,   aunque   los   factores   enumerados   puedan   ser   ventajas   concretas   a   conseguir,   no  todas  podrán  ser  alcanzadas  al  mismo  tiempo  y,  en  la  mayoría  de  los  casos,  la  mejor  solución   será   un   equilibrio   en   la   consecución   de   los   mismos.   En   cualquier   caso,   los   objetivos   básicos   que   ha  de  conseguir  una  buena  distribución  en  planta  son:     1. Unidad.   Al   perseguir   el   objetivo   de   unidad   se   pretende   que   no   haya   sensación   de   pertenecer  a  unidades  distintas  ligada  exclusivamente  a  la  distribución  en  planta.     2. Circulación   mínima.   El   movimiento   de   productos,   personas   o   información   se   debe   minimizar.   3. Seguridad.  La  Seguridad  en  el  movimiento  y  el  trabajo  de  personas  y  materiales  es  una   exigencia  en  cualquier  diseño  de  distribución  en  planta.   4. Flexibilidad.   Se   alude   a   la   flexibilidad   en   el   diseño   de   la   distribución   en   planta   como   la   necesidad  de  diseñar  atendiendo  a  los  cambios  que  ocurrirán  en  el  corto  y  medio  plazo   en  volumen  y  en  proceso  de  producción.     FACTORES  QUE  INFLUYEN  EN  LA  SELECCIÓN  DE  LA  DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTA   Para   realizar   una   buena   distribución,   es   necesario   conocer   la   totalidad   de   los   factores   implicados   en   la   misma,   así   como   sus   interrelaciones.   La   influencia   e   importancia   relativa   de   los   mismos  puede  variar  con  cada  organización  y  situación  concreta.  De  todas  formas,  la  solución   adoptada  para  la  distribución  en  planta  debe  conseguir  un  equilibrio  entre  las  características  y   consideraciones   de   todos   los   factores,   de   forma   que   se   obtengan   las   máximas   ventajas.   De  

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manera   agregada,   los   factores   que   tienen   influencia   sobre   cualquier   distribución   pueden   agrupar  en  ocho  grupos:   1. Los  materiales   2. La  maquinaria   3. La  mano  de  obra   4. El  movimiento   5. Las  esperas   6. Los  servicios  auxiliares   7. El  edificio   8. Los  cambios     Los  materiales   Dado   que   el   objetivo   fundamental   es   la   obtención   de   los   bienes   y   servicios   que   requiere   el   mercado,   la   distribución   de   los   factores   productivos   dependerá   necesariamente   de   las   características   de   aquellos   y   de   los   materiales   sobre   los   que   haya   que   trabajar.   A   este   respecto,   son   factores   fundamentales   a   considerar   el   tamaño,   forma,   volumen,   peso   y   características   físicas  y  químicas  de  los  mismos,  que  influyen  decisivamente  en  los  métodos  de  producción  y  en   las   formas   de   manipulación   y   almacenamiento.   La   bondad   de   una   distribución   en   planta   dependerá  en  gran  medida  de  la  facilidad  que  aporta  en  el  manejo  de  los  distintos  productos  y   materiales  con  los  que  se  trabaja.   Por  último,  habrán  de  tenerse  en  cuenta  la  secuencia  y  orden  en  el  que  se  han  de  efectuar  las   operaciones,   puesto   que   esto   dictará   la   ordenación   de   las   áreas   de   trabajo   y   de   los   equipos,   así   como   la   disposición   relativa   de   unos   departamentos   con   otros,   debiéndose   prestar   también   especial  atención,  como  ya  se  ha  apuntado,  a  la  variedad  y  cantidad  de  los  ítems  a  producir.     La  maquinaria   Para   lograr   una   distribución   adecuada   es   indispensable   tener   información   de   los   procesos   a   emplear,   de   la   maquinaria,   utillaje   y   equipos   necesarios,   así   como   de   la   utilización   y   requerimientos  de  los  mismos.  La  importancia  de  los  procesos  radica  en  que  éstos  determinan   directamente  los  equipos  y  máquinas  a  utilizar  y  ordenar.    

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El  estudio  y  mejora  de  métodos  queda  tan  estrechamente  ligado  a  la  distribución  en  planta  que,   en   ocasiones,   es   difícil   discernir   cuáles   de   las   mejoras   conseguidas   en   una   redistribución   se   deben  a  ésta  y  cuáles  a  la  mejora  del  método  de  trabajo  ligada  a  la  misma  (incluso  hay  veces  en   que   la   mejora   en   el   método   se   limitará   a   una   reordenación   o   redistribución   de   los   elementos   implicados).   En  lo  que  se  refiere  a  la  maquinaria,  se  habrá  de  considerar  su  tipología  y  el  número  existente   de   cada   clase,   así   como   el   tipo   y   cantidad   de   equipos   y   utillaje.   El   conocimiento   de   factores   relativos   a   la   maquinaria   en   general,   tales   como   espacio   requerido,   forma,   altura   y   peso,   cantidad   y   clase   de   operarios   requeridos,   riesgos   para   el   personal,   necesidad   de   servicios   auxiliares,  etc.,  se  muestra  indispensable  para  poder  afrontar  un  correcto  y  completo  estudio  de   distribución  en  planta.     La  mano  de  obra   También   la   mano   de   obra   ha   de   ser   ordenada   en   el   proceso   de   distribución,   involucrando   tanto   a  la  mano  de  obra  directa  como  la  de  supervisión  y  demás  servicios  auxiliares.  Al  hacerlo,  debe   considerarse  la  seguridad  de  los  empleados,  junto  con  otros  factores,  tales  como  luminosidad,   ventilación,   temperatura,   ruidos,   etc.   De   igual   forma   habrá   de   estudiarse   la   cualificación   y   flexibilidad   del   personal   requerido,   así   como   el   número   de   trabajadores   necesarios   en   cada   momento  y  el  trabajo  que  habrán  de  realizar.  De  nuevo  surge  aquí  la  estrecha  relación  del  tema   que   nos   ocupa   con   el   diseño   del   trabajo,   pues   es   clara   la   importancia   del   estudio   de   movimientos  para  una  buena  distribución  de  los  puestos  de  trabajo.     El  movimiento   En  relación  con  este  factor,  hay  que  tener  presente  que  las  manutenciones  no  son  operaciones   productivas,  pues  no  añaden  ningún  valor  al  producto.  Debido  a  ello,  hay  que  intentar  que  sean   mínimas  y  que  su  realización  se  combine  en  lo  posible  con  otras  operaciones,  sin  perder  de  vista   que  se  persigue  la  eliminación  de  manejos  innecesarios  y  antieconómicos.     Las  esperas   Uno  de  los  objetivos  que  se  persiguen  al  estudiar  la  distribución  en  planta  es  conseguir  que  la   circulación  de  los  materiales  sea  fluida  a  lo  largo  de  la  misma,  evitando  así  el  coste  que  suponen   las   esperas   y   demoras   que   tienen   lugar   cuando   dicha   circulación   se   detiene.   Ahora   bien,   el   material  en  espera  no  siempre  supone  un  coste  a  evitar,  pues,  en  ocasiones,  puede  proveer  una   economía  superior,  lo  cual  hace  necesario  que  sean  considerados  los  espacios  necesarios  para   los  materiales  en  espera.  

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  Los  servicios  auxiliares   Los  servicios  auxiliares  permiten  y  facilitan  la  actividad  principal  que  se  desarrolla  en  una  planta.   Entre   ellos,   podemos   citar   los   relativos   al   personal   (por   ejemplo:   vías   de   acceso,   protección   contra   incendios,   primeros   auxilios,   supervisión,   seguridad,   etc.),   los   relativos   al   material   (por   ejemplo:   inspección   y   control   de   calidad)   y   los   relativos   a   la   maquinaria   (por   ejemplo:   mantenimiento  y  distribución  de  líneas  de  servicios  auxiliares).  Estos  servicios  aparecen  ligados   a  todos  los  factores  que  toman  parte  en  la  distribución  estimándose  que  aproximadamente  un   tercio  de  cada  planta  o  departamento  suele  estar  dedicado  a  los  mismos.   Con   gran   frecuencia,   el   espacio   dedicado   a   labores   no   productivas   es   considerado   un   gasto   innecesario,   aunque   los   servicios   de   apoyo   sean   esenciales   para   la   buena   ejecución   de   la   actividad   principal.   Por   ello,   es   especialmente   importante   que   el   espacio   ocupado   por   dichos   servicios  asegure  su  eficiencia  y  que  los  costes  indirectos  que  suponen  queden  minimizados.     El  edificio   La  consideración  del  edificio  es  siempre  un  factor  fundamental  en  el  diseño  de  la  distribución,   pero   la   influencia   del   mismo   será   determinante   si   éste   ya   existe   en   el   momento   de   proyectarla.   En   este   caso,   su   disposición   espacial   y   demás   características   (por   ejemplo:   número   de   pisos,   forma  de  la  planta,  localización  de  ventanas  y  puertas,  resistencia  de  suelos,  altura  de  techos,   emplazamiento   de   columnas,   escaleras,   montacargas,   desagües,   tomas   de   corriente,   etc.)   se   presenta  como  una  limitación  a  la  propia  distribución  del  resto  de  los  factores,  lo  que  no  ocurre   cuando  el  edificio  es  de  nueva  construcción.     Los  cambios   Como   ya   comentamos   anteriormente,   uno   de   los   objetivos   que   se   persiguen   con   la   distribución   de   planta   es   su   flexibilidad.   Es,   por   tanto,   ineludible   la   necesidad   de   prever   las   variaciones   futuras   para   evitar   que   los   posibles   cambios   en   los   restantes   factores   que   hemos   enumerado   lleguen   a   transformar   una   distribución   en   planta   eficiente   en   otra   anticuada   que   merme   beneficios   potenciales.   Para   ello,   habrá   que   comenzar   por   la   identificación   de   los   posibles   cambios  y  su  magnitud,  buscando  una  distribución  capaz  de  adaptarse  dentro  de  unos  límites   razonables  y  realistas.    

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La  flexibilidad  se  alcanzará,  en  general,  manteniendo  la  distribución  original  tan  libre  como  sea   posible   de   características   fijas,   permanentes   o   especiales,   permitiendo   la   adaptación   a   las   emergencias  y  variaciones  inesperadas  de  las  actividades  normales  del  proceso.   Asimismo,  es  fundamental  tener  en  cuenta  las  posibles  ampliaciones  futuras  de  la  distribución  y   sus  distintos  elementos,  considerando,  además,  los  cambios  externos  que  pudieran  afectarla  y   la  necesidad  de  conseguir  que  durante  la  redistribución,  sea  posible  seguir  realizando  el  proceso   productivo.     PRINCIPIOS  BÁSICOS  DE  LA  DISTRIBUCIÓN  EN  PLANTA.     La  teoría  clásica  de  la  distribución  de  planta  se  basa  en  seis  principios  básicos.  Estos  son:   Principio  de  la  integración  de  conjunto     La   mejor   distribución   es   la   que   integra   a   los   hombres,   los   materiales,   la   maquinaria,   las   actividades  auxiliares,  así  como  cualquier  otro  factor  de  modo  que  resulte  el  compromiso  mejor   entre  todas  estas  partes.   Principio  de  la  mínima  distancia  recorrida   A   igualdad   de   condiciones,   es   siempre   mejor   la   distribución   que   permite   que   la   distancia   a   recorrer  entre  operaciones  sea  la  más  corta.       Principio  de  la  circulación  o  flujo  de  materiales   En   igualdad   de   condiciones,   es   mejor   aquella   distribución   que   ordene   las   áreas   de   trabajo   de   modo   que   cada   operación   o   proceso   esté   en   el   mismo   orden   o   secuencia   en   que   se   transforman,  tratan  o  montan  los  materiales.       Principio  del  espacio  cúbico   La   economía   se   obtiene   utilizando   de   un   modo   efectivo   todo   el   espacio   disponible,   tanto   en   vertical  como  en  horizontal.          

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Principio  de  la  satisfacción  y  de  la  seguridad   A   igualdad   de   condiciones,   será   siempre   más   efectiva   la   distribución   que   haga   el   trabajo   más   satisfactorio  y  seguro  para  los  productores.       Principio  de  la  flexibilidad   A  igualdad  de  condiciones,  siempre  será  más  efectiva  la  distribución  que  pueda  ser  ajustada  o   reordenada  con  menos  costo  o  inconvenientes.     SÍNTESIS     Aunque  la  función  de  compras  se  puede  explorar  desde  diferentes  puntos  de  vista  dentro  de  la   organización,  es  importante  concentrarse  en  las  siguientes  cuatro  categorías  de  objetivos:    

  ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS     Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático,  discuta  las  siguientes  preguntas:   • ¿Cuáles  son  los  principales  objetivos  de  la  distribución  de  planta?   • ¿En   cuántas,   y   cuáles   son,   las   categorías   en   las   que   se   agrupan   los   factores   a   tener   en   cuenta  en  la  distribución  de  planta?  

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•

¿Cuáles  son  los  principios  básicos  de  la  distribución  de  planta?  Describa  detalladamente   3  de  ellos.  

  Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  módulo.     BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.  

2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.   3. Barry,  RENDER.  Principios  de  administración  de  operaciones,  Quinta  edición.  Pearson   Educación.  2004.  638  p.   4. Stanley  GASNER.  Conceptos  básicos  en  diseño  de  Plantas  Industriales  y  Manejo  de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.     REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. UPC,  Departamento  de  Ingeniería  Rural.  Distribución  en  Planta  [en  línea]    [citado  el  8  de  abril  de   2013]     2. UCLM,  Departamento  de  Ingeniería  Rural.  Distribución  en  Planta  [en  línea]    [citado  el  8  de  abril  de   2013]     3. UNEFM,  Departamento  de  Ingeniería  Industrial,  Distribución  en  Planta,  Calculo  y   Ubicación  de  Maquinas  [en  línea]   <   https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&ved=0CIsB EBYwDA&url=http%3A%2F%2Fplantasunefm.bligoo.es%2Fmedia%2Fusers%2F9%2F468073%2Ff iles%2F37680%2Ftema_No_3.doc&ei=UmtrUY-­‐ UMY7O9ASv2oHIAg&usg=AFQjCNEwc_FL7kHvnN506vzd3C3mtivOFg&sig2=TSnKST1mX5JzoiOtq HUbSA&bvm=bv.45175338,d.eWU>  [citado  el  8  de  abril  de  2013]  

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DISTRIBUCIÓN DE

PLANTAS  

La Distribución de Máquinas

           

 

             

                     

 

 

• LA  DISTRIBUCIÓN  DE  MÁQUINAS       ÍNDICE    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Tipos  de  Distribución  de  Planta     Distribución  por  posición  fija     Distribución  por  producto     Distribución  por  proceso     Las  células  de  trabajo        INTRODUCCIÓN   Debido  a  que  cada  sistema  productivo  o  de  servicios  tiene  sus  propias  necesidades  y  sus  propias   características   de   funcionamiento,   es   necesario   analizar   las   diferentes   opciones   que   se   tienen   para   la   distribución   de   los   recursos   de   la   organización.   En   esta   semana   se   discutirá   sobre   las   principales  alternativas  de  distribución.   Dichas   alternativas   definen   cuatro   tipos   diferenciados   de   distribución,   cada   uno   con   sus   propias   ventajas  y  desventajas.  Los  detalles  de  cada  uno  de  estos  tipos  se  discutían  en  esta  lectura.          

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Identificar  correctamente  las  principales  alternativas  para  la  distribución  de  planta.     2-­‐ Comprender   detalladamente   las   principales   características   de   cada   una   de   dichas   alternativas.    

3- Realizar   un   comparativo   entre   las   ventajas   y   desventajas   de   cada   una   de   las   alternativas   analizadas.     RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En   esta   sección   se   van   presentar   las   principales   alternativas   para   la   distribución   de   planta,   realizando   un   énfasis   en   las   ventajas   y   desventajas   que   tiene   cada   una   de   ellas   para   una   determinada   organización.   Se   espera   que   el   estudiante   comprenda   adecuadamente   la   información  presentada  para  que  así,  una  vez  realice  las  lecturas  complementarias,  pueda  ser   capaz  de  participar  en  el  proceso  de  toma  de  decisiones  a  este  respecto  en  una  organización.     DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA      

Tipos  de  Distribución   Es   evidente   que   las   características   de   la   organización   y   del   proceso   productivo   resultan   determinantes   para   la   elección   del   tipo   de   distribución   en   planta.   Así,   son   dichos   criterios   los   que   generalmente   se   siguen   para   la   clasificación   de   las   distintas   distribuciones   en   planta.   De   acuerdo  con  esto,  suelen  identificarse  cuatro  formas  básicas  de  distribución  en  planta:     •

Las  distribuciones  por  posición  fija,  correspondientes  a  las  configuraciones  por  proyecto.  

•

Las  orientadas  al  producto  y  asociadas  a  configuraciones  continuas  o  repetitivas.  

•

Las  orientadas  al  proceso  y  asociadas  a  configuraciones  por  lotes.  

•

Las  células  de  trabajo.  

   

  [ DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS]

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Distribución  por  posición  fija   Cuando  en  un  proceso  de  transformación  los  insumos,  la  mano  de  obra,  las  herramientas  y  la   mayoría   de   los   equipos   y   maquinarias   se   dirigen   hacia   un   sitio   especifico,   en   lugar   de   que   el   material  se  dirija  a  las  instalaciones,  el  proceso  obedece  a  una  configuración  por  posición  fija.   Dicha  configuración  es  propia  de  los  grandes  proyectos  de  producción.  Los  astilleros,  las  grandes   armazones   aeroespaciales   y   la   construcción   de   edificios   son   unos   pocos   casos   de   esta   clasificación.     Las  principales  ventajas  de  este  tipo  de  distribución  son:   •

Se  puede  adaptar  a  la  elaboración  de  gran  variedad  de  productos.  

•

Es  un  mejor  ambiente  para  el  trabajador  y  un  buen  incentivo.  

•

Es  más  productiva  la  producción  y  en  la  que  se  pueden  lograr  las  metas  propuestas.  

•

Reduce   el   manejo   de   la   pieza   mayor   (a   pesar   de   que   aumenta   la   cantidad   de   piezas   a   trasladar  al  punto  de  montaje).  

•

Permite  que  operarios  altamente  clasificados  completen  su  trabajo  en  un  punto  y  hace   recaer   sobre   un   trabajador   o   un   equipo   de   montaje   la   responsabilidad   en   cuanto   a   la   calidad.  

•

Permite  cambios  frecuentes  en  el  producto  o  productos  diseñados  y  en  la  secuencia  de   operaciones.  No  requiere  de  una  ingeniería  de  distribución  muy  organizada  ni  costosa,  ni   una   planeación   de   producción,   ni   precauciones   contra   las   interrupciones   en   la   continuidad  del  trabajo.  

  Mientras  que  las  desventajas  más  importantes  son:  

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•

Los   costos   de   inventario   de   productos   en   proceso   son   altos   debido   al   alto   costo   del   producto  terminado.  

•

Requiere  el  uso  de  máquinas  de  propósitos  especiales,  con  gran  tiempo  de  ocio.  

•

Baja  utilización  de  las  máquinas  debido  a  los  bajos  volúmenes  de  producción.  

•

Mano  de  obra  costosa  debido  a  la  naturaleza  altamente  especializada  en  las  actividades   desarrolladas.  

  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

•

Debido   a   la   naturaleza   misma   de   los   productos,   bajo   volumen   de   producción   y   altos   costos  de  los  recursos  de  producción  es  muy  sensitivo  a  los  cambios.  

Distribución  por  producto   La  distribución  en  planta  por  producto  es  la  apropiada  cuando  la  producción  está  organizada,  ya   sea  de  forma  continua  o  si  esta  es  repetitiva,  siendo  el  caso  más  característico  el  de  las  líneas  de   montaje.   En   el   primer   caso   (por   ejemplo:   refinerías,   centrales   eléctricas,   etc.),   la   correcta   interrelación   de   las   operaciones   se   consigue   a   través   del   diseño   de   la   distribución   y   las   especificaciones   de   los   equipos.   En   el   segundo   caso,   el   de   las   configuraciones   repetitivas   (por   ejemplo:   electrodomésticos,   vehículos,   etc.),   el   aspecto   crucial   de   las   interrelaciones   pasará   por   el  equilibrado  de  la  línea,  con  objeto  de  evitar  los  problemas  derivados  de  los  cuellos  de  botella   desde  que  entra  la  materia  prima  hasta  que  sale  el  producto  terminado.   Si   consideramos   la   secuencia   de   operaciones,   la   distribución   es   una   operación   relativamente   sencilla,  en  cuanto  que  se  circunscribirá  a  colocar  una  máquina  tan  cerca  como  sea  posible  de  su   predecesora.     Las  máquinas  se  sitúan  unas  junto  a  otras  a  lo  largo  de  una  línea,  en  la  secuencia  en  que  cada   una   de   ellas   ha   de   ser   utilizada;   el   producto   sobre   el   que   se   trabaja   recorre   la   línea   de   producción  de  una  estación  a  otra,  a  medida  que  sufre  las  operaciones  necesarias.   El  flujo  de  trabajo  en  este  tipo  de  distribución  puede  adoptar  diversas  formas,  dependiendo  de   cuál  se  adapte  mejor  a  cada  situación  concreta.     Las  ventajas  más  importantes  que  se  pueden  citar  de  la  distribución  en  planta  por  producto  son:   •

Manejo  de  materiales  reducido.  

•

Escasa  existencia  de  trabajos  en  curso.  

•

Mínimos  tiempos  de  fabricación.  

•

Simplificación  de  los  sistemas  de  planificación  y  control  de  la  producción.  

•

Simplificación  de  tareas.    

Mientras  que  las  desventajas  más  importantes  son:   •

Ausencia  de  flexibilidad  en  el  proceso  (un  simple  cambio  en  el  producto  puede  requerir   cambios  importantes  en  las  instalaciones).  

•

Escasa  flexibilidad  en  los  tiempos  de  fabricación.  

  [ DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS]

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•

Inversión  muy  elevada.  

•

Todos  dependen  de  todos  (la  parada  de  alguna  máquina  o  la  falta  de  personal  de  alguna   de  las  estaciones  de  trabajo  puede  parar  la  cadena  completa).  

•

Trabajos  muy  monótonos.  

  Distribución  por  proceso   La   distribución   por   proceso   se   adopta   cuando   la   producción   se   organiza   por   lotes   (por   ejemplo:   muebles,   talleres   de   reparación   de   vehículos,   sucursales   bancarias,   etc.).   El   personal   y   los   equipos   que   realizan   una   misma   función   general   se   agrupan   en   una   misma   área,   de   ahí   que   estas   distribuciones   también   sean   denominadas   por   funciones   o   por   talleres.   En   ellas,   los   productos  tienen  que  moverse,  de  un  área  a  otra,  de  acuerdo  con  la  secuencia  de  operaciones   establecida  para  su  obtención.  La  variedad  de  productos  fabricados  supondrá,  por  regla  general,   diversas   secuencias   de   operaciones,   lo   cual   se   reflejará   en   una   diversidad   de   los   flujos   de   materiales  entre  talleres.  A  esta  dificultad  hay  que  añadir  la  generada  por  las  variaciones  de  la   producción   a   lo   largo   del   tiempo   que   pueden   suponer   modificaciones   (incluso   de   una   semana   a   otra),  tanto  en  las  cantidades  fabricadas  como  en  los  propios  productos  elaborados.  Esto  hace   indispensable   la   adopción   de   distribuciones   flexibles,   con   especial   énfasis   en   la   flexibilidad   de   los   equipos   utilizados   para   el   transporte   y   manejo   de   materiales   de   unas   áreas   de   trabajo   a   otras.   Tradicionalmente,   estas   características   han   traído   como   consecuencia   uno   de   los   grandes   inconvenientes   de   estas   distribuciones,   esto   es   la   baja   eficiencia   de   las   operaciones   y   del   transporte  de  los  materiales,  al  menos  en  términos  relativos  respecto  de  las  distribuciones  en   planta   por   producto.   Sin   embargo,   el   desarrollo   tecnológico   está   facilitando   vencer   dicha   desventaja,  permitiendo  a  las  empresas  mantener  una  variedad  de  productos  con  una  eficiencia   adecuada.     Las  principales  ventajas  de  este  tipo  de  distribución  son:  

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•

Se   adapta   fácilmente   a   una   demanda   intermitente   (variación   de   los   programas   de   producción),  así  como  a  los  cambios  en  las  secuencia  de  operaciones.  

•

Debido  a  la  gran  flexibilidad  de  adaptarse  a  los  cambios,  esta  distribución  permite  que  el   operario   se   haga   conocedor   de   un   mayor   número   de   tareas   en   una   misma   función,   facilitando  su  adiestramiento.  

  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

•

Con   esta   distribución   se   logra   una   mejor   y   mayor   utilización   de   la   maquinaria,   lo   que   permitirá  reducir  las  inversiones  en  este  sentido,  a  la  vez  que  reduce  el  tiempo  de  ocio   de  las  mismas.  

•

Las   operaciones   de   todo   el   sistema   de   producción   no   se   ven   interrumpidas   en   su   totalidad  en  casos  de  avería  de  una  máquina,  ausencia  de  personal  o  escasez  de  material.  

•

Presenta   mayor   incentivo   para   el   individuo   en   lo   que   se   refiere   a   elevar   el   nivel   de   su   producción.  

  Mientras  que  las  desventajas  más  importantes  son:   •

Debido  a  la  diversidad  de  flujo  que  existe  para  los  diferentes  productos,  es  posible  que   algunos  de  los  productos  recorran  distancias  ya  recorridas,  es  decir  hay  mayor  manejo   de  materiales.  

•

El  entrenamiento  de  los  operarios  es  bastante  difícil,  ya  que  estos  se  especializan  en  una   sola  área  para  hacer  diversidad  de  operaciones.  

•

Es   necesario   una   atención   minuciosa   para   coordinar   la   labor.   La   falta   de   control   mecánico   sobre   el   orden   de   sucesión   de   las   operaciones   significa   empleo   de   órdenes   de   movimientos,  y  la  pérdida  o  retraso  posible  de  trabajos  al  tenerse  que  desplazar  de  un   departamento  a  otro.  

•

Mayor   espaciamiento   entre   equipos   o   entre   departamentos,   lo   cual   requiere   a   su   vez   mayor  cantidad  de  pasillos.  

•

Debido   a   las   necesidades   de   transporte   y   porque   el   trabajo   debe   llevarse   de   un   departamento   a   otro   antes   de   que   sea   necesario,   con   objeto   de   evitar   que   las   máquinas   se  detengan,  se  requiere  un  mayor  tiempo  total  de  fabricación.    

•

Hay   mayor   cantidad   de   productos   en   proceso,   lo   cual   trae   consigo   la   formación   de   cuellos  de  botella  en  algunos  departamentos.  

  Las  células  de  trabajo   Pueden  definirse  como  una  agrupación  de  máquinas  y  trabajadores  que  elaboran  una  sucesión   de  operaciones  sobre  múltiples  unidades  de  un  producto  o  familia(s)  de  productos.   La   denominación   de   distribución   celular   es   un   término   relativamente   nuevo,   sin   embargo,   el   fenómeno   no   lo   es   en   absoluto.   En   esencia,   la   fabricación   celular   busca   poder   beneficiarse   simultáneamente   de   las   ventajas   derivadas   de   las   distribuciones   por   producto   y   de   las  

  [ DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS]

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distribuciones  por  proceso,  particularmente  de  la  eficiencia  de  las  primeras  y  de  la  flexibilidad   de  las  segundas.   Esta   consiste   en   la   aplicación   de   los   principios   de   la   tecnología   de   grupos   a   la   producción,   agrupando   productos   con   las   mismas   características   en   familias   y   asignando   grupos   de   máquinas  y  trabajadores  para  la  producción  de  cada  familia.   En   ocasiones,   se   tratará   de   productos   o   servicios   finales,   mientras   que   otras   veces   serán   componentes   que   habrán   de   integrarse   a   un   producto   final,   en   cuyo   caso,   las   células   que   los   fabrican  deberán  estar  situadas  junto  a  la  línea  principal  de  ensamble  para  facilitar  la  inmediata   incorporación  del  componente  en  el  momento  y  lugar  en  que  se  necesita.   Lo  normal  es  que  las  células  se  creen  efectivamente,  es  decir,  que  se  formen  células  reales  en   las  que  la  agrupación  física  de  máquinas  y  trabajadores  sea  un  hecho.  En  este  caso,  además  de   la   necesaria   identificación   de   las   familias   de   productos   y   agrupación   de   equipos,   deberá   abordarse  la  distribución  interna  de  las  células,  que  podrá  hacerse  a  su  vez  por  producto,  por   proceso   o   como   mezcla   de   ambas,   aunque   lo   habitual   será   que   se   establezca   de   la   primera   forma.   No   obstante,   en   ocasiones,   se   crean   las   denominadas   células   nominales   o   virtuales,   identificando   y   dedicando   ciertos   equipos   a   la   producción   de   determinadas   familias   de   productos,  pero  sin  llevar  a  cabo  la  agrupación  física  de  aquellos  dentro  de  una  célula.  En  este   segundo   caso   no   se   requiere   el   análisis   de   la   distribución,   la   organización   mantiene   simplemente  la  distribución  que  tenía,  limitándose  el  problema  a  la  identificación  de  familias  y   equipos.   Adicionalmente,   las   células   residuales   son   a   las   que   hay   que   recurrir   cuando   existe   algún   producto   que   no   puede   ser   asociado   a   ninguna   familia   o   cuando   alguna   maquinaria   especializada  no  puede  incluirse  en  ninguna  célula  debido  a  su  uso  general.   Las  principales  ventajas  de  este  tipo  de  distribución  son:   •

La  buena  distribución  de  los  recursos  productivos  dará  como  resultado  los  volúmenes  de   producción  requeridos,  con  el  cumplimiento  de  los  requisitos  establecidos  por  el  cliente   y  en  el  tiempo  requerido.  

Mientras  que  las  desventajas  más  importantes  son:   •

Cuando  se  utilizan  celdas  de  manufactura  la  relevancia  de  los  costos  crea  una  desventaja,   ya  que  al  utilizar  más  máquinas  herramienta  aumenta  el  costo  de  manufactura.  

•

Aumentan   los   costos   asociados   porque   el   mantenimiento   adecuado   de   las   herramientas   y  de  la  maquinaria  es  esencial,  al  igual  que  la  implementación  de  funcionamiento  de  las   celdas  en  dos  o  tres  turnos.  

 

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La   aplicación   de   los   principios   de   la   tecnología   de   grupos   a   la   formación   de   las   familias   de   ítems   y  células  asociadas  a  las  mismas,  aspecto  fundamental  en  el  estudio  de  la  distribución  en  planta   celular,  supone  seguir  tres  pasos  básicos:   •

Seleccionar  las  familias  de  productos.  

•

Determinar  las  células.  

•

Detallar  la  ordenación  de  las  células.  

  Los   dos   primeros   pasos   pueden   realizarse   por   separado,   pero   es   frecuente   abordarlos   simultáneamente.  En  relación  con  la  agrupación  de  productos  para  su  fabricación  conjunta  en   una   misma   célula,   habrá   que   determinar   primero   cuál   será   la   condición   determinante   que   permita   tal   agrupación.   A   veces   esta   resulta   obvia   al   observar   sus   similitudes   de   fabricación,   otras  veces  no  lo  es  tanto  y  hay  que  ver  si  conviene  realizarla  en  función  de  la  similitud  en  la   forma,   en   el   tamaño,   en   los   materiales   que   incorporan,   en   las   condiciones   medioambientales   requeridas,  etc.   Una   vez   determinadas   las   familias   de   productos,   la   formación   de   una   célula   para   cada   familia   puede  ser  la  mejor  solución,  aunque  ello  no  sea  siempre  cierto.  Son  muchas  las  ocasiones  en  las   que   es   difícil   definir   las   células   sobre   la   base   de   idénticos   requerimientos   en   el   proceso   de   producción  de  las  familias  de  ítems.   Las   cuatro   aproximaciones   utilizadas   generalmente   para   identificar   familias   y   células   son   las   siguientes:   •

Clasificación  y  codificación  de  todos  los  ítems  y  comparación  de  los  mismos  entre  sí  para   determinar  las  familias.  Posteriormente,  habrá  que  identificar  las  células  y  equipos  que   han  de  producirlas.  

•

Formación  de  las  células  por  agrupación  de  máquinas,  utilizando  el  análisis  de  teoría  de   grafos.  En  este  caso,  aún  habrá  que  solucionar  la  formación  de  las  familias.  

•

Formación  de  familias  por  similitud  de  rutas  de  fabricación.  De  nuevo,  queda  pendiente   la  identificación  de  las  células.  

•

Identificación   simultánea   de   familias   y   células   fundamentada   en   la   similitud   entre   productos  en  función  de  sus  necesidades  de  equipos  o  máquinas.  

  Puede   aceptarse   que   un   componente   no   utilice   todas   las   máquinas   del   bloque   en   el   que   ha   quedado  ubicado,  así  como  que  una  máquina  no  procese  todos  los  componentes  de  su  grupo.   Sin   embargo,   hay   que   evitar   en   la   medida   de   lo   posible   que   algún   componente   o   máquina  

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interactúe,   respectivamente,   con   una   máquina   o   componente   fuera   de   la   célula   correspondiente   (ello   implicaría   que   en   la   matriz,   una   vez   reordenada,   quedase   alguno   fuera   de   algún  bloque).  Cuando  no  es  posible  evitar  tal  situación  habrá  que  recurrir,  bien  a  la  duplicación   del   equipo   (si   ello   es   factible),   bien   a   la   necesidad   de   tener   que   procesar   el   componente   en   cuestión   en   más   de   una   célula   para   su   acabado.   En   ocasiones   extremas,   será   necesaria   la   instalación   de   alguna   célula   residual   que   fabrique   algún   componente   imposible   de   encajar   en   la   distribución   resultante   o   que   recoja   algún   equipo   de   uso   general   pero   que   no   puede   ser   duplicado.     En  general,  las  líneas  a  seguir  para  reordenar  la  matriz  son  las  siguientes:   •

Las  máquinas  incompatibles  deberían  quedar  en  células  separadas.  

•

Cada  componente  debería  ser  producido  en  una  sola  célula.  

•

Cada  tipo  de  máquina  debería  estar  situada  en  una  sola  célula.  

•

Las  inversiones  por  duplicación  de  maquinaria  deberían  ser  minimizadas.  

Las  células  deberían  limitarse  a  un  tamaño  razonable.           SÍNTESIS     Para   los   diferentes   tipos   de   distribución   se   vieron   las   ventajas   y   desventajas.   En   el   siguiente   cuadro  comparativo  se  resumen  las  principales:     Distribución  por  posición  fija   Ventajas   Desventajas   Se  logra  una  mejor  utilidad  del   Los  costos  de  inventario  de  productos  en  proceso   aprovechamiento  de  la  maquinaria.   son  altos  debido  al  alto  costo  del  producto   terminado.   Reduce  el  manejo  de  la  pieza  mayor  (a   pesar  de  que  aumenta  la  cantidad  de   piezas  a  trasladar  al  punto  de  montaje).  

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Debido  a  la  naturaleza  misma  de  los  productos,   bajo  volumen  de  producción  y  altos  costos  de  los   recursos  de  producción  es  muy  sensitivo  a  los   cambios.  

 

Distribución  por  producto   Ventajas  

Desventajas  

Manejo  de  materiales  reducido.  

Ausencia  de  flexibilidad  en  el  proceso  (un  simple   cambio  en  el  producto  puede  requerir  cambios   importantes  en  las  instalaciones).  

Escasa  existencia  de  trabajos  en  curso.  

Escasa  flexibilidad  en  los  tiempos  de  fabricación.  

Distribución  por  proceso   Ventajas  

Desventajas  

Se  adapta  fácilmente  a  una  demanda   intermitente  (variación  de  los  programas   de  producción),  así  como  a  los  cambios  en   las  secuencias  de  operaciones.  

Debido  a  la  diversidad  de  flujo  que  existe  para  los   diferentes  productos,  es  posible  que  algunos  de  los   productos  recorran  distancias  ya  recorridas,  es   decir,  hay  mayor  manejo  de  materiales.  

Las  operaciones  de  todo  el  sistema  de   producción  no  se  ven  interrumpidas  en  su   totalidad  en  casos  de  avería  de  una   máquina,  ausencia  de  personal  o  escasez   de  material.  

El  entrenamiento  de  los  operarios  es  bastante   difícil,  ya  que  estos  se  especializan  en  una  sola  área   para  hacer  diversidad  de  operaciones.  

Las  células  de  trabajo   Ventajas   La  buena  distribución  de  los  recursos   productivos.  

Desventajas   Cuando  se  utilizan  celdas  de  manufactura  la   relevancia  de  los  costos  crea  una  desventaja,  ya   que  al  utilizar  más  máquinas  herramienta  aumenta   el  costo  de  manufactura.  

Aumentan  los  costos  asociados  porque  el   Volúmenes  de  producción  requeridos,  con   mantenimiento  adecuado  de  las  herramientas  y  de   el  cumplimiento  de  los  requisitos   la  maquinaria  es  esencial,  al  igual  que  la   establecidos  por  el  cliente  y  en  el  tiempo   implementación  de  funcionamiento  de  las  celdas   requerido.   en  dos  o  tres  turnos.     Adicionalmente,   se   revisó   un   procedimiento   más   detallado   para   el   establecimiento   de   las   células  de  trabajo.  Los  tres  pasos  básicos  de  dicho  procedimiento  son:   • Seleccionar  las  familias  de  productos.   • Determinar  las  células.   • Detallar  la  ordenación  de  las  células.  

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ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS     Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático,  discuta  las  siguientes  preguntas:   •

¿Cuáles  son  las  cuatro  tipos  de  distribución  que  se  presentaron  en  la  lectura?  

•

Describa  3  ventajas  y  3  desventajas  de  la  distribución  por  proceso.  

•

Realice  un  cuadro  comparativo  entre  la  distribución  por  producto  y  la  distribución  por   proceso.  

Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  módulo.     BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.   2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.   3. Barry,   RENDER.   Principios   de   administración   de   operaciones,   Quinta   edición.   Pearson   Educación.  2004.  638  p.   4. Stanley   GASNER.   Conceptos   básicos   en   diseño   de   Plantas   Industriales   y   Manejo   de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.     REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. UPC,  Departamento  de  Ingeniería  Rural.  Distribución  en  Planta  [en  línea]    [citado  el  8  de  abril   de  2013]     2. UCLM,  Departamento  de  Ingeniería  Rural.  Distribución  en  Planta  [en  línea]     [citado   el   8   de   abril   de  2013]     3. UNEFM,   Departamento   de   Ingeniería   Industrial,   Distribución   en   Planta,   Calculo   y   Ubicación   de  Maquinas  [en  línea]  

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

4. <   https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&ved=0 CIsBEBYwDA&url=http%3A%2F%2Fplantasunefm.bligoo.es%2Fmedia%2Fusers%2F9%2F468 073%2Ffiles%2F37680%2Ftema_No_3.doc&ei=UmtrUY-­‐ UMY7O9ASv2oHIAg&usg=AFQjCNEwc_FL7kHvnN506vzd3C3mtivOFg&sig2=TSnKST1mX5Jzoi OtqHUbSA&bvm=bv.45175338,d.eWU>  [citado  el  8  de  abril  de  2013]  

  [ DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS]

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DISTRIBUCIÓN DE

PLANTAS  

Localización de Planta

                         

                     

 

 

• LOCALIZACIÓN     ÍNDICE    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Decisiones  de  Localización     Métodos  de  Selección  de  Localización     Factores  Ponderados     Centro  de  Gravedad     Análisis  de  Punto  de  Equilibrio     Método  de  Cubrimiento      

 INTRODUCCIÓN   Las   decisiones   de   localización   forman   parte   del   proceso   de   formulación   estratégica   de   la   empresa.  Una  buena  selección  puede  contribuir  a  la  realización  de  los  objetivos  empresariales,   mientras   que   una   localización   desacertada   puede   conllevar   un   desempeño   inadecuado   de   las   operaciones.  En  este  capítulo  estudiaremos  el  papel  que  estas  juegan  como  parte  del  Diseño  del   Subsistema  de  Operaciones,  el  proceso  de  toma  de  decisiones  de  localización  y  los  factores  más   importantes  que  la  afectan.   La  selección  de  la  localización  en  la  que  se  van  a  desarrollar  las  operaciones  de  la  empresa  es   una  decisión  de  gran  importancia.  Aunque,  como  ya  hemos  apuntado,  se  trate  generalmente  de   una   decisión   infrecuente,   la   significación   de   su   impacto   y   las   implicaciones   que   se   derivan   de   ella   justifican   una   atención   y   consideración   adecuada   por   parte   de   la   Dirección.   Además,   el   carácter   infrecuente   hace   que   muchos   directivos   no   estén   habituados   a   afrontar   este   tipo   de   cuestiones,   y   las   interrelaciones   con   otras   decisiones,   ya   de   por   sí   complejas,   dificultan   la   comprensión  de  la  verdadera  importancia  que  tienen.  

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OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Justificar  convincentemente  la  toma  de  decisiones  de  localización  en  una  compañía.     2-­‐ Conocer  los  principales  métodos  cuantitativos  de  localización  de  instalaciones.     3-­‐ Identificar  las  diferencias  conceptuales  entre  los  diferentes  métodos  de  localización  de  planta.       RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En  esta  sección  se  van  presentar  los  principales  métodos  de  localización  de  planta  y  se  reforzará   las   principales   ventajas   de   una   buena   localización   de   las   instalaciones.   Se   espera   que   el   estudiante  comprenda  adecuadamente  la  información  presentada  para  que  así,  una  vez  realice   las   lecturas   complementarias,   pueda   ser   capaz   de   participar   en   el   proceso   de   toma   de   decisiones  a  este  respecto  en  una  organización.     DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA      

Decisiones  de  Localización     Las   empresas   desarrollan   sus   operaciones   en   instalaciones   de   diverso   tipo:   plantas   de   transformación  y/o  de  ensamble,  almacenes  para  materiales  y  componentes  o  para  productos   terminados,  puntos  de  venta  y/o  de  asistencia  postventa,  oficinas,  etc.  En  la  configuración  de  las   mismas   convergen   un   conjunto   de   decisiones   distintas,   pero   a   la   vez   muy   interrelacionadas,   algunas  de  las  cuales  ya  han  sido  abordadas  en  capítulos  anteriores.  Así,  el  tipo  de  instalaciones   se  determina  fundamentalmente  en  función  del  producto  (a  fabricar,  a  almacenar  o  a  vender  en   ella)  o  del  servicio  a  ofrecer,  así  como  del  proceso  productivo  o  la  tecnología  a  emplear.  Por  otra   parte,  el  tamaño  de  las  instalaciones  dependerá  de  la  cantidad  de  producto  o  servicio  a  obtener;   en  definitiva,  de  la  capacidad  necesaria.     Una  cuestión  adicional  relacionada  con  las  instalaciones  es  la  elección  del  lugar  en  el  que  habrán   de   estar   ubicadas,   así   como   la   distribución   en   planta.   Con   ello   quedarán   analizadas   las   principales   cuestiones   que   afectan   a   las   instalaciones,   a   saber:   ¿qué   tipo   de   instalaciones   se   necesitan?,   ¿qué   tamaño   han   de   tener?,   ¿dónde   deben   estar   ubicadas?   y   ¿cuál   debe   ser   la   distribución  interna  de  los  elementos?    

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La  importancia  de  las  decisiones  de  localización  viene  justificada  por  dos  razones  principales.  En   primer   lugar,   las   decisiones   de   localización   de   instalaciones   entrañan   una   inmovilización   considerable   de   recursos   financieros   a   largo   plazo,   pues   las   instalaciones   son   generalmente   costosas,  sobre  todo  si  se  trata  de  sofisticadas  plantas  de  fabricación.     Una   vez   construidas,   la   inversión   efectuada   no   es   recuperable   sin   sufrir   graves   perjuicios   económicos   (algunos   de   los   costes   en   que   se   incurre   no   son   realizables),   y   ello   además   del   tiempo  y  el  esfuerzo  empleados.  Por  tanto,  se  trata  de  una  decisión  rígida  que  compromete  a  la   empresa   durante   un   largo   periodo   de   tiempo;   no   obstante,   la   firma   puede   optar   por   instalaciones  menos  costosas  o  por  alquilarlas,  lo  cual  permite  restar  rigidez  a  esta  decisión.     En  segundo  lugar,  son  decisiones  que  afectan  a  la  capacidad  competitiva  de  la  empresa;  así,  una   buena   elección   favorecerá   el   desarrollo   de   las   operaciones   de   forma   eficiente   y   competitiva,   mientras  que  una  incorrecta  impondrá  considerables  limitaciones  a  las  mismas.  Todas  las  áreas   de  la  empresa  pueden  verse  afectadas  por  la  localización,  no  sólo  el  área  de  Operaciones,  sino   también   la   función   Comercial,   la   de   Personal,   la   Financiera,   etc.   Por   otro   lado,   hay   que   tener   presente   que   las   consecuencias   negativas   de   una   mala   localización   no   resultan   siempre   evidentes,  pues  suelen  manifestarse  en  forma  de  costes  de  oportunidad,  por  tanto,  no  vienen   recogidas  en  los  informes  tradicionales  de  las  empresa.  La  influencia  de  la  localización  sobre  la   competitividad   no   sólo   procede   de   su   influencia   sobre   los   costes,   sino   también   sobre   los   ingresos   de   la   empresa.   Es   evidente   que,   para   las   empresas   de   servicios,   la   proximidad   a   los   mercados   es   crítica   para   determinar   la   capacidad   de   atraer   clientes;   en   cambio,   en   empresas   fabriles,  la  localización  de  las  instalaciones  en  relación  con  el  mercado  influye  sobre  el  tiempo   de   entrega   de   los   productos   y   el   nivel   de   servicio   a   consumidores,   lo   cual   afecta   a   su   vez   al   volumen   de   ventas.   Por   lo   que   respecta   a   los   costes,   la   localización   puede   influir   en   una   gran   diversidad  de  ellos.     Las   decisiones   de   localización   forman   parte   del   proceso   de   formulación   estratégica   de   la   empresa.  Una  buena  selección  puede  contribuir  a  la  realización  de  los  objetivos  empresariales,   mientras   que   una   localización   desacertada   puede   conllevar   un   desempeño   inadecuado   de   las   operaciones.  En  este  capítulo  estudiaremos  el  papel  que  estas  juegan  como  parte  del  Diseño  del   Subsistema  de  Operaciones,  el  proceso  de  toma  de  decisiones  de  localización  y  los  factores  más   importantes  que  la  afectan.     En  general,  las  decisiones  de  localización  podrían  catalogarse  de  infrecuentes;  de  hecho,  algunas   empresas  sólo  la  toman  una  vez  en  su  historia.  La  frecuencia  con  que  se  presenta  este  tipo  de   problemas   depende   de   varios   factores,   entre   ellos   podemos   citar   el   tipo   de   instalaciones   (es   mucho  más  común  en  las  tiendas  o  puntos  de  venta  que  en  fábricas),  o  el  tipo  de  empresa  (las   de  servicios  suelen  necesitar  más  instalaciones  que  las  industriales).        

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Entre  las  diversas  causas  que  originan  problemas  ligados  a  la  localización,  podríamos  citar:     • Un   mercado   en   expansión,   que   requerirá   añadir   nueva   capacidad,   la   cual   habrá   que   localizar,   bien   ampliando   las   instalaciones   ya   existentes   en   un   emplazamiento   determinado,  bien  creando  una  nueva  en  algún  otro  sitio.   • La  introducción  de  nuevos  productos  o  servicios,  que  conlleva  una  problemática  análoga.   • Una   contracción   de   la   demanda,   que   puede   requerir   el   cierre   de   instalaciones   y/o   la   reubicación   de   las   operaciones.   Otro   tanto   sucede   cuando   se   producen   cambios   en   la   localización  de  la  demanda.   • El   agotamiento   de   las   fuentes   de   abastecimiento   de   materias   primas   también   puede   ser   causa   de   la   relocalización   de   las   operaciones.   Este   es   el   caso   que   se   produce   en   empresas   de   extracción   cuando,   al   cabo   de   los   años,   se   agotan   los   yacimientos   que   se   venían  explotando.   • La   obsolescencia   de   una   planta   de   fabricación   por   el   transcurso   del   tiempo   o   por   la   aparición  de  nuevas  tecnologías,  que  se  traduce  a  menudo  en  la  creación  de  una  nueva   planta  más  moderna  en  algún  otro  lugar.   • La   presión   de   la   competencia,   que,   para   aumentar   el   nivel   de   servicio   ofrecido,   puede   llevar  a  la  creación  de  más  instalaciones  o  a  la  relocalización  de  algunas  existentes.   • Cambios  en  otros  recursos,  como  la  mano  de  obra  o  los  componentes  subcontratados,  o   en   las   condiciones   políticas   o   económicas   de   una   región   son   otras   posibles   causas   de   relocalización.   • Las   fusiones   y   adquisiciones   entre   empresas   pueden   hacer   que   algunas   resulten   redundantes  o  queden  mal  ubicadas  con  respecto  a  las  demás.     Los  motivos  mencionados  son  sólo  algunos  de  los  que  pueden  provocar  la  toma  de  decisiones   sobre   las   instalaciones   o,   al   menos,   llevar   a   la   empresa   a   reexaminar   la   localización   de   las   mismas.   Independientemente   de   cuáles   sean   las   razones   que   lleven   a   ello,   las   alternativas   de   localización  pueden  ser  de  tres  tipos,  las  cuales  deberán  ser  evaluadas  por  la  empresa  antes  de   tomar  una  decisión  definitiva:     • Expandir   una   instalación   existente.   Esta   opción   sólo   será   posible   si   existe   suficiente   espacio   para   ello.   Puede   ser   una   alternativa   atractiva   cuando   la   localización   en   la   que   se   encuentra   tiene   características   muy   adecuadas   o   deseables   para   la   empresa.   Generalmente  origina  menores  costes  que  otras  opciones,  especialmente  si  la  expansión   fue  prevista  cuando  se  estableció  inicialmente  la  instalación.   • Añadir  nuevas  instalaciones  en  nuevos  lugares.  A  veces  esta  puede  resultar  una  opción   más   ventajosa   que   la   anterior   (por   ejemplo,   si   la   expansión   provoca   problemas   de   sobredimensionamiento   o   de   pérdida   de   enfoque   sobre   los   objetivos   de   las   operaciones).   Otras   veces   es,   simplemente,   la   única   opción   posible.   En   todo   caso,   será   necesario  considerar  el  impacto  que  tendrá  sobre  el  sistema  total  de  instalaciones  de  la   empresa.  

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Cerrar   instalaciones   en   algún   lugar   y   abrir   otra(s)   en   otro(s)   sitio(s).   Esta   opción   puede   generar   grandes   costes,   por   lo   que   la   empresa   deberá   comparar   los   beneficios   de   la   relocalización   con   los   que   se   derivarían   del   hecho   de   permanecer   en   el   lugar   actualmente  ocupado.  

  Métodos  de  Selección  de  Localización     Debido   a   la   gran   cantidad   de   factores   involucrados   en   el   análisis   y   selección   de   la   localización,   y   añadiendo  la  posibilidad  de  plantear  un  gran  número  de  posibles  localizaciones  a  priori  nos  lleva   a   plantear   la   utilización   de   más   de   un   método   para   decidir   la   localización   idónea   de   una   instalación.     Se  denomina  macroanálisis  a  la  evaluación  de  opciones  de  región,  subregión  y  de  comunidad,   mientras  que  el  microanálisis  se  refiere  a  la  evaluación  de  lugares  específicos  de  la  comunidad   seleccionada.   A  continuación  detallamos  algunas  de  las  técnicas  más  utilizadas:     Factores  Ponderados     Ponderar   los   factores   es   una   manera   de   asignar   valores   cuantitativos   a   todos   los   factores   relacionados   con   cada   alternativa   de   decisión   y   de   derivar   una   calificación   compuesta   que   puede   ser   usada   con   fines   de   comparación.   Esto   lleva   al   decisor   a   incluir   sus   propias   preferencias   al   decidir   la   ubicación,   y   puede   conjugar   ambos   factores   cuantitativos   y   cualitativos.     La  metodología  de  aplicación  se  puede  estructurar  en  los  siguientes  pasos:     1. Identificar  los  factores  relevantes  para  la  decisión.   2. Asignar  una  ponderación  a  cada  factor  para  indicar  su  importancia  relativa.   3. Asignar  una  escala  común  a  cada  factor.   4. Calificar   cada   lugar   potencial   de   acuerdo   a   la   escala   diseñada,   y   multiplicar   las   calificaciones  por  las  ponderaciones.   5. Sumar  los  puntos  de  cada  ubicación,  y  escoger  la  ubicación  que  tenga  más  puntos.     Por  ejemplo,  si  una  compañía  considera  5  factores:  Proximidad  a  proveedores,  Costes  laborales,   Transportes,  Impuestos  y  Costes  instalación.  Suponga  que  los  pesos  relativos  asignados  a  dichos   factores   son,   respectivamente:   30%,   30%,   20%,   15%   y   5%.   Ahora   suponga   que   se   dispone   de   tres  alternativas  con  valores  para  cada  factor  dadas  por:     • Alternativa  A:  7-­‐5-­‐9-­‐6-­‐7   • Alternativa  B:  7-­‐9-­‐6-­‐6-­‐8   • Alternativa  C:  10-­‐7-­‐6-­‐7-­‐2    

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La  calificación  asignada  a  cada  alternativa  sería:     • Alternativa  A:  7*0.3+5*0.3+9*0.2+6*0.15+7*0.05=  6.65   • Alternativa  B:  7*0.3+9*0.3+6*0.2+6*0.15+8*0.05=  7.30   • Alternativa  C:  10*0.3+7*0.3+6*0.2+7*0.15+2*0.05=  7.45     Centro  de  Gravedad     Este  método  se  limita  a  analizar  un  único  factor  de  localización:  el  coste  de  transporte.  Por  ello   se   utiliza,   principalmente,   para   la   ubicación   de   plantas   de   fabricación   o   almacenes   de   distribución   respecto   a   unos   puntos   de   origen,   desde   donde   se   reciben   productos   o   materias   primas,   y   a   otros   de   destino,   a   los   cuales   se   dirigen   sus   salidas.   Dado   ese   conjunto   de   puntos,   el   problema  a  resolver  consiste  en  encontrar  una  localización  central  que  minimice  el  costo  total   de   transporte   que   se   supone   proporcional   a   la   distancia   recorrida   y   al   volumen   o   peso   de   los   materiales  trasladados  hacia  o  desde  la  instalación,  por  lo  que  puede  expresarse  como:     ∑𝑐! ∗ 𝑣! ∗ 𝑑!     Donde  ci,  es  el  coste  unitario  de  transporte  correspondiente  al  punto  i,  vi  es  el  volumen  o  peso   de  los  materiales  movidos  desde  o  hacia  i,  y  di  es  la  distancia  entre  el  punto  i  y  el  lugar  donde  se   encuentra  la  instalación.     Para   calcular   el   costo   total   de   transporte   se   deberán   estimar   las   cantidades   movidas   entre   cada   punto   y   la   instalación   para   un   determinado   horizonte   temporal   (un   mes,   un   año,   etc.).   El   producto  (ci*vi)  constituye  el  peso,  wi,  o  importancia  que  cada  punto  i  tiene  en  la  localización  de   la   instalación,   de   forma   que   a   mayor   wi   más   cercana   se   habrá   de   encontrar   la   instalación   del   punto  correspondiente.     Para   medir   las   distancias   se   puede   trabajar   sobre   un   mapa   o   plano   a   escala;   a   través   de   un   sistema  de  ejes  coordenados,  identificándose  así  cada  punto  geográfico  con  un  par  de  valores,   lo  cual  permitirá  calcular  las  distancias  entre  cada  punto  y  la  instalación.     Las  dos  medidas  más  utilizadas  son  las  siguientes:     La  distancia  rectangular:  cuando  los  desplazamientos  se  hacen  a  través  de  giros  de  90º,  es  decir,   siguiendo  movimientos  en  dos  direcciones,  horizontales  y  verticales  (por  ejemplo  para  analizar   una   localización   dentro   de   una   ciudad).   Siendo   (x,   y)   el   lugar   donde   se   encuentra,   su   valor   vendría  dado  por:     𝑑 = 𝑥 − 𝑥! + |𝑦 − 𝑦! |    

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La   distancia   euclidiana:   es   la   línea   recta   que   une   el   punto   i   con   el   lugar   ocupado   por   la   instalación.  La  distancia  sería:     𝑑 = 𝑥 − 𝑥! ! + 𝑦 − 𝑦! !     Ambas   son   aproximaciones   a   la   distancia   real   pero,   como   al   resolver   el   problema   cometo   errores   similares   para   todas   las   localizaciones   la   distorsión   global   de   la   solución   suele   ser   pequeña.     Habitualmente  lo  que  se  hace  para  llegar  a  la  localización  más  próxima  a  la  óptima  es  partir  de   una   buena   solución   inicial   calculando   el   centro   de   gravedad   dentro   del   área   marcada   por   las   distintas  localizaciones,  cuyas  coordenadas  vendrían  dadas  por:     ∑𝑐! ∗ 𝑣! ∗ 𝑥! 𝑥=   ∑𝑐! ∗ 𝑣!   ∑𝑐! ∗ 𝑣! ∗ 𝑦! 𝑦=   ∑𝑐! ∗ 𝑣! Incluso,  este  punto,  por  ser  una  aproximación  bastante  buena,  podría  aceptarse  como  solución   al   problema.   Aunque   lo   habitual   es   buscar   una   mejor   solución   con   lo   que   se   podrían   realizar   cálculos  increméntales  de  la  siguiente  forma:  se  desplaza  la  solución  una  pequeña  distancia  en   todas  las  direcciones  (norte,  sur,  este  y  oeste)  y  se  comprueba  si  el  coste  decrece  en  alguna  de   ellas,   si   esto   no   ocurre,   se   estaría   en   el   óptimo,   pero,   en   caso   contrario,   habría   que   seguir   moviéndose   en   aquella   dirección   en   la   que   disminuye   el   coste,   repitiéndose   el   proceso   tantas   veces  como  sea  necesario,  cada  vez  nos  acercamos  más  a  la  solución  óptima.     Entre  las  ventajas  de  este  método  destaca  que  es  muy  fácil  de  usar  e  idóneo,  por  tanto,  para   obtener,   de   forma   rápida   y   económica,   una   primera   aproximación   para   la   elección   de   la   localización.  Se  utiliza  para  definir  la  zona  en  la  que,  posteriormente,  a  partir  de  otros  criterios,   se  buscarán  emplazamientos  alternativos,  pues,  como  se  ha  dicho,  en  el  método  del  centro  de   gravedad   sólo   se   ha   considerado   un   factor   de   los   múltiples   que   influyen   en   la   decisión   de   localización.     Entre  las  críticas  que  se  podrían  realizar  a  este  método,  se  encuentran  que:     • Es   un   método   continuo   que   no   considera   las   condiciones   geográficas,   de   modo   que   el   punto   indicado   como   óptimo   podría   corresponder   a   una   zona   donde   la   localización   es   inviable.   • Se   suponen   costes   unitarios   de   transporte   fijos   cuando,   en   la   realidad,   estos   suelen   componerse   de   una   parte   fija   y   otra   variable.   También   es   usual   que   existan   otras  

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distorsiones  de  la  linealidad  (por  ejemplo:  tasas  mínimas,  zonas  con  tasas  únicas,  zonas   de  tránsito  privilegiado,  etc.).   Es   una   técnica   de   naturaleza   estática,   por   lo   que   la   solución   puede   ser   apropiada   sólo   para   un   período   concreto,   siempre   que   se   mantengan   las   condiciones   de   la   situación   analizada,  si  estas  condiciones  varían,  la  localización  adecuada  puede  ser  bien  distinta.   (Podrían  cambiar,  por  ejemplo,  los  volúmenes  trasladados,  la  localización  de  las  fuentes   de  abastecimiento,  los  mercados,  las  tarifas  de  los  transportes,  etc.)  Este  inconveniente   puede  ser  salvado  mediante  un  adecuado  análisis  de  sensibilidad  que  nos  permite  medir   el  impacto  que  tendrían  futuros  cambios  sobre  el  coste  de  una  localización  y,  por  tanto,   sobre  la  conveniencia  de  la  misma.  

  Análisis  de  Punto  de  Equilibrio     Cualquier  organización  trabaja  con  presupuestos  limitados,  con  lo  cual  están  económicamente   presionadas   para   controlar   costes.   Las   ubicaciones   probables   pueden   ser   comparadas   desde   un   punto   de   vista   económico   por   una   estimación   de   los   costos   fijos   y   variables   y   entonces   calcularlos  para  un  volumen  representativo  en  cada  ubicación.     El  análisis  del  punto  de  equilibrio  para  decidir  ubicaciones  se  aplica  a  situaciones  específicas  de   un   producto   (o   línea   de   productos).   Si   están   implicados   varios   productos,   los   efectos   de   sus   respectivos   costes   y   volúmenes   deben   ser   apropiadamente   ponderados.   Este   análisis   también   presupone  que  los  costes  fijos  permanecen  constantes  y  que  los  costes  variables  permanecen   lineales.  Si  el  volumen  esperado  es  muy  cercano  al  punto  de  intersección  de  dos  localizaciones,   otros  factores  pueden  influir  más  que  los  costes.     Se  pueden  plantear  dos  situaciones  teniendo  en  cuenta  si  los  ingresos  dependen  o  no  del  lugar   de  ubicación  de  la  instalación:   Ingresos   independientes   de   la   ubicación:   En   este   caso   no   es   necesario   tener   en   cuenta   los   ingresos  y  podemos  operar  directamente  con  los  costes.  Para  ello,  los  pasos  a  seguir  son:     1. Determinar  los  costes  relevantes  que  varían  con  la  ubicación.   2. Clasificar   los   costes   en   cada   ubicación   en   costos   fijos   anuales   y   costos   variables   por   unidad  producida.   3. Representar  los  costes  asociados  con  cada  ubicación  en  una  gráfica  de  coste  anual  frente   a  volumen  anual.   4. Seleccionar   la   localización   con   el   menor   coste   total   y   con   el   volumen   de   producción   deseado.     Ingresos   dependientes   de   la   ubicación:   Si   los   ingresos   por   unidad   varían   de   una   localización   a   otra,   los   valores   de   ingresos   deben   ser   incluidos,   y   las   comparaciones   deben   ser   hechas   con   base  en  ingresos  totales  menos  costes  totales  en  cada  ubicación.    

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Método  De  Cubrimiento     En  la  localización  de  servicios,  principalmente,  se  puede  presentar  el  problema  de  determinar   cuántas   instalaciones   hay   que   disponer   y   dónde,   con   la   condición   de   que   todo   cliente   o   usuario   se   encuentre   a   una   distancia   no   superior   a   una   dada   de   alguna   de   las   instalaciones   y   con   el   objetivo  de  minimizar  el  número  de  instalaciones  o  su  coste.     La  resolución  de  este  problema,  en  el  caso  general,  no  es  fácil  y  exige  la  utilización  de  técnicas   tales  como  la  programación  lineal  binaria  o  los  procedimientos  de  separación  y  acotación.  Pero   cuando   no   es   de   grandes   dimensiones   se   puede   hallar   la   solución   óptima   sin   gran   esfuerzo,   a   veces  por  simple  enumeración  o  a  lo  sumo  con  la  ayuda  de  alguna  consideración  sencilla.       SÍNTESIS     En   esta   sección   se   discutieron   los   métodos   de   localización   de   instalaciones,   la   justificación   de   dicha  discusión  recae  en  dos  principales  razones:   • Las   decisiones   de   localización   entrañan   una   inmovilización   considerable   de   recursos   financieros  a  largo  plazo.   • Son  decisiones  que  afectan  a  la  capacidad  competitiva  de  la  empresa.     Entre  los  métodos  discutidos,  donde  sólo  se  consideraron  métodos  cuantitativos  se  tiene:     • Factores  Ponderados   • Centro  de  Gravedad   • Análisis  de  Punto  de  Equilibrio   • Método  de  Cubrimiento   ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS     Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático  discuta  las  siguientes  preguntas:     • ¿Cuáles   son   las   principales   razones   que   justifican   el   esfuerzo   dedicado   a   tomar   decisiones  de  localización?   • Discuta   qué   métodos   cuantitativos   se   podrían   aplicar   para   seleccionar   los   pesos   del   método  de  factores  ponderados.   • Realice   un   cuadro   comparativo   entre   tres   de   los   métodos   de   localización   descritos   en   esta  sección.     Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  módulo.  

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BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.     2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.     3. Barry,   RENDER.   Principios   de   administración   de   operaciones,   Quinta   edición.   Pearson   Educación.  2004.  638  p.     4. Stanley   GASNER.   Conceptos   básicos   en   diseño   de   Plantas   Industriales   y   Manejo   de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.     REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. SIGUAS,  Sandra.  Tamaño  y  localización  de  planta  [en  línea]     [citado   el   28   de  abril  de  2013]     2. UNIVERSIDAD  DE  OVIEDO,  Grupo  de  Ingeniería  de  Organización.  Localización  [en  línea]   <   http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/descargas/1.-­‐Teoria.pdf>   [citado   el   28   de   abril  de  2013]     3. CARRO  PAZ,  Roberto  &  GONZALEZ  GOMEZ,  Daniel.  Localización  de  instalaciones  [en  línea]   <  http://nulan.mdp.edu.ar/1619/1/14_localizacion_instalaciones.pdf>  [citado  el  28  de  abril  de   2013]      

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DISTRIBUCIÓN DE

PLANTAS  

Factores que Afectan a la Distribución en Planta

                         

                     

 

 

• LOCALIZACIÓN     ÍNDICE    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Factores  que  Afectan  a  la  Distribución  en  Planta     Materiales     Maquinaria     Hombre     Movimiento     Espera     Servicio     Edificio       Cambio      

 INTRODUCCIÓN   El   problema   de   distribución   en   planta,   al   tratarse   de   un   proceso   evidentemente   técnico,   reconoce   además   la   importancia   de   una   serie   de   factores   relevantes   en   la   obtención   de   una   solución  adecuada.  Entre  estos,  el  elemento  humano  como  parte  del  sistema,  por  lo  cual,  hace   necesaria   la   consideración   de   la   gente,   en   todos   los   niveles   de   la   organización,   y   que   estos   deben   comprender,   desear   y   emplear   las   estrategias   de   distribución   en   planta   para   alcanzar,   junto  a  las  directrices  gerenciales,  el  éxito  de  las  operaciones  del  sistema  productivo.    

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Entre   los   factores   a   considerar   se   pueden   encontrar   8   diferentes   categorías,   tres   especialmente   importantes  en  esta  sección,  que  serán  presentadas  a  continuación.       OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Identificar  correctamente  los  factores  que  afectan  a  la  distribución  en  planta.     2-­‐ Comprender  detalladamente  las  principales  características  de  cada  una  de  los  factores   identificados.     3-­‐ Comprender  las  interrelaciones  que  se  dan  entre  los  factores  y  aprovechar  de  la  mejor   manera  las  características  en  común.     RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En   esta   sección   se   van   presentar   los   principales   factores   que   afectan   a   la   distribución   en   planta,   realizando  un  énfasis  en  sus  características  y  en  sus  interrelaciones.  Se  espera  que  el  estudiante   comprenda   adecuadamente   la   información   presentada   para   que   así,   una   vez   la   realice   las   lecturas   complementarias,   pueda   ser   capaz   de   participar   en   el   proceso   de   toma   de   decisiones   a   este  respecto  en  una  organización.     DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA      

FACTORES  QUE  AFECTAN  A  LA  DISTRIBUCIÓN  EN  PLANTA     La  distribución  de  planta  requiere:       • Un  conocimiento  ordenado  de  los  diversos  elementos  o  particularidades  implicadas  en   una  distribución.   • Un   conocimiento   de   los   procedimientos   y   técnicas   de   cómo   debe   ser   realizada   una   distribución  para  integrar  cada  uno  de  estos  elementos.     Es   por   lo   tanto,   necesario   conocer   la   totalidad   de   los   factores   implicados   en   ella   y   las   interrelaciones   existentes   entre   los   mismos.   La   influencia   e   importancia   relativa   de   estos   factores  puede  variar  de  acuerdo  con  cada  organización  y  situación  concreta.     Estos  factores  que  influyen  en  la  Distribución  en  planta  se  dividen  en  ocho  grupos:  Materiales,   Maquinaria,   Hombre,   Movimiento,   Espera,   Servicio,   Edificio   y   Cambio,   a   los   cuales   se   les  

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analizaran   diversas   características   y   consideraciones   que   deben   ser   tomadas   en   cuenta   en   el   momento  de  llevar  a  cabo  una  distribución  en  planta.  Al  examinar  cada  uno  de  los  factores  se   establece   un   medio   sistemático   y   ordenado   para   poder   estudiarlos,   sin   descuidar   detalles   importantes  que  pueden  afectar  el  proceso  de  Distribución  en  planta.     Factor  Material.       Incluyendo   diseño,   variedad,   cantidad,   operaciones   necesarias   y   su   secuencia,   el   factor   más   importante  en  una  distribución  es  el  material.  El  objetivo  de  producción  es  transformar,  tratar  o   montar  material  de  modo  que  se  logre  cambiar  su  forma  o  características.  Esto  es  lo  que  da  el   producto.  Por  esta  razón  la  distribución  de  los  elementos  de  producción  depende  del  producto   que  se  desee  y  el  material  sobre  el  que  se  trabaje.     Las  consideraciones  que  afectan  el  factor  material  son:     • El  Proyecto  y  las  especificaciones  del  producto   • Las  características  físicas  o  químicas  del  mismo   • La  Cantidad  o  variedad  de  materiales  productos   • Las  materias  o  piezas  componentes  y  las  formas  de  combinarse  unas  con  otras.     Factor  Maquinaria.       Abarcando   equipo   de   producción   y   herramientas,   y   su   utilización.   La   información   sobre   la   maquinaria  es  fundamental  para  una  ordenación  apropiada  de  la  misma.     Las  consideraciones  sobre  el  factor  maquinaria  son:     • Proceso  o  Método.   • Maquinaria.   • Utillaje  y  equipo.   • Utilización  de  la  maquinaria.   • Requerimiento  de  la  maquinaria  y  equipo.     Factor  Hombre.     Como   factor   de   producción,   el   hombre   es   mucho   más   flexible   que   cualquier   material   o   maquinaria.  Se  le  puede  trasladar,  se  puede  dividir  o  repartir  su  trabajo,  entrenarle  para  nuevas   operaciones   y,   generalmente,   encajarle   en   cualquier   distribución   que   sea   apropiada   para   las   operaciones  deseadas.    

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El  trabajador  debe  ser  tenido  tan  en  consideración,  como  la  fría  economía  de  la  reducción  de   costos.  Los  elementos  y  particularidades  del  factor  hombre,  abarcan:     Las  consideraciones  sobre  el  factor  hombre  son  las  siguientes:     • Condiciones  de  trabajo  y  seguridad.   • Necesidades  de  mano  de  obra.   • Utilización  del  hombre.   • Otras  consideraciones.     Factor  Movimiento.     El   movimiento   de   al   menos   uno   de   los   tres   elementos   básicos   de   la   producción   (material,   hombres  y  maquinaria)  es  esencial.  Generalmente  se  trata  del  material  (materia  prima,  material   en  proceso  o  productos  acabados).     Muchos  ingenieros  creen  que  el  material  que  se  maneje  menos  es  el  mejor  manejado.  Este  es   un   concepto   equivocado,   por   no   decir   falso.   El   movimiento   de   material   es   una   ayuda   efectiva   para   conseguir   rebajar   los   costes   de   producción,   así   como   un   más   alto   nivel   de   vida.   El   movimiento  de  material  permite  que  los  trabajadores  se  especialicen,  y  que  las  operaciones  se   puedan  dividir  o  fraccionar.     La  distribución  y  el  manejo  de  material  van  estrechamente  unidos;  no  podemos  estudiar  aquella   sin  tomar  en  cuenta  este.  Enfrentaremos  entonces  el  manejo  de  material  no  como  un  problema   en  sí  mismo,  sino  como  un  factor  para  el  logro  de  los  objetivos  de  una  buena  distribución.     Las  Consideraciones  sobre  el  factor  movimiento  se  agrupan  de  la  siguiente  manera:     • Patrón  de  Circulación  de  Flujo  o  de  Ruta.   • Reducción  del  Manejo  Innecesario  y  Antieconómico.   • Manejo  Combinado.   • Espacio  para  el  Movimiento.   • Análisis  de  los  Métodos  de  Trabajo.   • Equipo  de  Manejo.     Factor  Espera.     El   material   puede   esperar   en   un   área   determinada,   dispuesta   aparte   y   destinada   a   contener   los   materiales  en  espera;  esto  se  llama  almacenamiento.    

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Los   materiales   también   pueden   esperar   en   la   misma   área   de   producción,   aguardando   ser   trasladados  a  la  operación  siguiente:  a  esto  se  le  llama  demora  o  espera.     Los  costes  de  espera  incluyen  los  siguientes:     • Costos  del  manejo  efectuado  hacia  el  punto  de  espera  y  del  mismo  hacia  la  producción.     • Costo  del  manejo  en  el  área  de  espera.     • Costo  de  los  registros  necesarios  para  no  perder  la  pista  del  material  en  espera.     • Costos  de  espacio  y  gastos  generales.     • Intereses  del  dinero  representado  por  el  material  ocioso.     • Costo  de  protección  del  material  en  espera.     • Costo  de  los  contenedores  o  equipo  de  retención  involucrados.     Las  consideraciones  que  afectan  a  una  distribución  en  lo  que  concierne  al  factor  espera  son:     • Situación  de  los  puntos  de  almacenaje  o  espera.   • Espacio  para  cada  punto  de  espera.   • Método  de  almacenaje.   • Dispositivos  de  seguridad  y  Equipos  destinados  al  almacenaje  o  espera.     Factor  Servicio.     Los  servicios  de  una  planta  son  las  actividades,  elementos  y  personal  que  sirven  y  auxilian  a  la   producción.   Los   servicios   mantienen   y   conservan   en   actividad   a   los   trabajadores,   materiales   y   maquinaria.  Estos  servicios  comprenden:     Servicios   relativos   al   Personal:   En   esta   clase   de   servicios   se   encuentran   incluidos   las   vías   de   acceso,   las   instalaciones   para   uso   del   personal,   protección   contra   incendio,   iluminación,   calefacción,   ventilación,   oficinas,   etc.   Todas   estas   situaciones   deben   ser   previstas   en   el   momento   de   llevar   a   cabo   la   distribución   en   planta   ya   que   son   de   fundamental   importancia   pues  contribuyen  a  que  los  procesos  sean  ágiles  y  a  que  los  trabajadores  se  sientan  seguros  y   protegidos.   Por   otro   lado,   e   garantiza   que   el   trabajo   se   desarrolle   en   condiciones   y   áreas   adecuadas  y  óptimas.     Servicios  relativos  a  los  Materiales:  En  la  distribución  en  planta  se  deben  destinar  áreas  en  las   que  se  puedan  llevar  a  cabo  todas  las  actividades  concernientes  a  los  servicios  que  requieren  los   materiales,   como   por   ejemplo   los   controles   de   calidad   y   control   de   producción,   así   como   también  el  control  a  las  mermas  rechazos  y  desperdicios.  Es  decir,  se  debe  dejar  espacio  para  la   ubicación   de   maquinaria   utilizada   y   especializada   en   estos   controles   y   para   el   personal   de   verificación  y  encargado  de  realizar  las  operaciones  respectivas.    

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Servicios   relativos   a   la   Maquinaria:   Al   momento   de   llevar   a   cabo   una   distribución,   se   debe   reservar  espacio  físico  para  poder  brindar  a  la  maquinaria  los  servicios  que  esta  requiere,  tales   como,  el  servicio  de  mantenimiento  y  el  de  distribución  de  líneas  de  servicio.  Permitiéndose  de   esta  manera  que  el  personal  de  mantenimiento  tenga  un  fácil  y  rápido  acceso  a  los  equipos  y   que   los   servicios   de   los   que   precisan   las   máquinas   para   cumplir   con   sus   requerimientos   puedan   ser  suministrados  lo  mejor  posible  y  sin  grandes  dificultades.     Factor  Edificio.     Algunas  industrias  pueden  operar  en  casi  cualquier  edificio  industrial  que  tenga  el  número  usual   de   paredes,   techos,   pisos   y   líneas   de   utilización.   Unas   pocas   funcionan   realmente   sin   ningún   edificio.   Otras,   en   cambio,   requieren   estructuras   industriales   expresamente   diseñadas   para   albergar  sus  operaciones  específicas.       El   Edificio   es   el   caparazón   que   cubre   a   los   operarios,   materiales,   maquinaria   y   actividades   auxiliares,  siendo  también  una  parte  integrante  de  la  distribución  en  planta.     SÍNTESIS     En   esta   sección   se   revisaron   los   factores   que   afectan   a   la   distribución   en   planta.   Entre   las   8   diferentes  categorías  revisadas,  se  detallaron  particularmente  el  factor  servicio,  el  factor  edificio   y  el  factor  cambio,  todos  estrechamente  relacionados.  En  el  siguiente  diagrama  se  muestra  un   resumen  de  todos  los  factores  discutidos:  

     

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ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS     Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático  discuta  las  siguientes  preguntas:   • Describa  brevemente  los  8  factores  presentados  en  la  cartilla.   • Desarrolle   detalladamente   el   factor   edificio   y   establezca   relaciones   directas   con   los   demás  factores.   • Explique  las  interrelaciones  dadas  entre  los  factores  servicio,  edificio  y  cambio.     Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  módulo.       BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.   2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.   3. Barry,   RENDER.   Principios   de   administración   de   operaciones,   Quinta   edición.   Pearson   Educación.  2004.  638  p.   4. Stanley   GASNER.   Conceptos   básicos   en   diseño   de   Plantas   Industriales   y   Manejo   de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.     REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. UNIVERSIDAD  TECNOLÓGICA  DE  EL  SALVADOR,  Distribución  en  planta  [en  línea]     [citado   el   28   de  abril  de  2013]     2. SANABRIA,   Luisa.   La   importancia   de   la   distribución   en   planta   dentro   de   la   industria   del   poliestireno  expandido  en  Guatemala,  Cap  3[en  línea]    [citado  el  28  de  abril  de  2013]     3. MEMORIA  PFC,  Análisis  del  Planteamiento  Sistemático  de  la  distribución  en  planta  (S.L.P.)  [en   línea]    [citado  el  28  de  abril  de  2013]    

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DISTRIBUCIÓN DE

PLANTAS Balanceo de Línea

 

• BALANCEO  DE  LÍNEA     ÍNDICE    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Balanceo  de  línea     Técnicas  de  Balanceo      

 INTRODUCCIÓN   El  balanceo  de  líneas  se  realiza  con  el  objetivo  de  minimizar  el  desequilibrio  entre  máquinas  y   personal   mientras   se   cumple   con   la   producción   requerida.   Con   la   finalidad   de   producir   a   una   tasa  especificada,  la  administración  debe  conocer  las  herramientas,  el  equipo  y  los  métodos  de   trabajos   empleados.   Después,   se   deben   determinar   los   requerimientos   de   tiempo   para   cada   tarea  de  ensamble  y  armar  de  forma  adecuada  estaciones  de  trabajo.     En  esta  sección  se  discutirán  los  principios  básicos  del  balanceo  de  línea,  así  como  las  principales   técnicas  heurísticas  para  la  construcción  de  soluciones  para  este  problema.       OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Conocer  los  principios  básicos  que  rigen  un  problema  de  balanceo  de  línea.     2-­‐ Definir  cuantitativamente  el  concepto  de  eficiencia  de  la  línea.     3-­‐ Presentar  las  principales  técnicas  heurísticas  que  se  utilizan  para  resolver  el  problema  de   balanceo  de  línea.      

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RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En  esta  sección  se  discutirán  los  principios  básicos  del  balanceo  de  línea  así  como  las  principales   técnicas   heurísticas   para   la   construcción   se   soluciones   para   este   problema.   Se   espera   que   el   estudiante  comprenda  adecuadamente  la  información  presentada  para  que  así,  una  vez  realice   las   lecturas   complementarias,   pueda   ser   capaz   de   participar   en   el   proceso   de   toma   de   decisiones  a  este  respecto  en  una  organización.     DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA      

Balanceo  de  línea     El  problema  de  determinar  el  número  ideal  de  trabajadores  que  desean  asignarse  a  una  línea  de   producción   es   análogo   al   de   determinar   el   número   de   operarios   asignados   a   una   estación   de   trabajo;   el   diagrama   de   proceso   de   grupo   resuelve   ambos   problemas.   Quizá   la   situación   más   elemental   de   balanceo   de   líneas,   además   de   encontrarse   con   frecuencia   es   aquella   en   el   que   varios  operarios,  cada  uno  realizando  operaciones  consecutivas,  trabajan  como  unidad.  En  este   caso,  la  tasa  de  producción  depende  del  operario  más  seguido.     Ejemplo       Suponga  que  se  tiene  una  línea  de  cinco  trabajadores  que  ensamblan  una  parte  en  una  línea  de   ensamble.  Las  asignaciones  de  trabajo  específicas  son:     Operario  1,  0.52  minutos.   Operario  2,  0.48  minutos.   Operario  3,  0.65  minutos.   Operario  4,  0.41  minutos.   Operario  5,  0.55  minutos.     Por  lo  tanto,  se  puede  estimar  el  ritmo  que  tendrán  los  operarios  con  respecto  al  operario  que   tarde  más,  esto  es:     Minutos  estándar   Tiempo  de  espera   Minutos  estándar   Operario   para  realizar  la   según  el  operario  más   permitidos   operación   lento   1   0.52   0.13   0.65   2   0.48   0.17   0.65   3   0.65   —   0.65   4   0.41   0.24   0.65   5   0.55   0.10   0.65   Totales   2.61     3.25  

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Según  lo  observado  en  la  tabla,  el  operario  3  establece  el  paso,  el  tiempo  en  el  que  toda  la  línea   va  a  funcionar.       La   eficiencia   de   esta   línea   se   puede   calcular   como   la   razón   de   los   minutos   estándar   reales   totales  entre  los  minutos  estándar  permitidos  totales,  es  decir:     ! 2.61 ! 𝑀𝐸   𝐸= ! ×100% =   ×100% = 80%   3.25 ! 𝑀𝑃     Dónde:  E  =  eficiencia,    ME  =  minutos  estándar  por  operación,    MP  =  minutos  estándar  permitidos  por  operación   Así,  el  porcentaje  de  tiempo  ocioso  (%  inactividad):   %  de  inactividad  =  100  –  E  =  20%       En   situaciones   de   la   vida   real   existe   la   oportunidad   de   obtener   ahorros   significativos.   Si   un   analista   puede   ahorrar   0.10   minutos   para   el   operario   3,   el   ahorro   neto   por   el   ciclo   no   será   0.10,   sino  0.10  x  5,  o  sea.  0.50  minutos.     Solo  una  situación  inusual  tendrá  la  línea  con  balance  perfecto;  es  decir,  en  la  que  los  minutos   estándar   para   realizar   cada   operación   sean   idénticos   para   cada   miembro   del   equipo.   Los   minutos  estándar  para  realizar  una  operación  en  realidad  no  constituyen  un  estándar.  Lo  es  sólo   para  el  individuo  que  lo  establece.  Así  como  en  el  ejemplo  anterior  donde  el  operario  3  tiene  un   tiempo  estándar  de  0.65  minutos  para  realizar  la  primera  operación,  otro  analista  de  medición   del  trabajo  pudo  haber  obtenido  una  cifra  menor  de  0.61  minutos  o  una  mayor  de  0.69  minutos.   El  intervalo  de  valores  de  estándar  establecidos  por  diferentes  analistas  de  medición  del  trabajo   para  la  misma  operación  podría  ser  aún  mayor.  Lo  importante  es  que  ya  sea  el  estándar  0.61,   0.65   o   0.69,   un   operario   consiente   no   debe   tener   dificultad   para   cumplirlo.   De   hecho   el   trabajador   quizá   lo   mejore   en   vista   del   desempeño   de   los   operarios   en   la   línea   con   menos   contenido   de   trabajo   en   sus   asignaciones.   Los   que   tienen   un   tiempo   de   espera   debido   a   la   producción  del  operario  más  lento  no  suelen  observarse  como  en  espera.  Más  bien,  reducen  el   paso  de  sus  movimientos  para  usar  los  minutos  estándar  establecidos  por  el  operario.     Teniendo   en   cuenta   este   factor,   se   puede   concluir   que   si   se   desea   alcanzar   una   tasa   de   producción  R  en  la  línea  se  puede  calcular  el  número  de  trabajadores  necesarios  como:     ∑𝑀𝐸 𝑁 = 𝑅×∑𝑀𝑃 = 𝑅×   𝐸   Donde:  N=  número  de  operaciones  necesarias  en  la  línea,    R  =  tasa  de  producción  deseada.      

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En  el  balanceo  de  línea  se  debe  tener  en  cuenta  los  siguientes  factores:     • Elemento  de  trabajo.  Es  la  mayor  unidad  de  trabajo  que  no  puede  dividirse  entre  dos  o   más  operarios  sin  crear  una  interferencia  innecesaria  entre  los  mismos.     • Operación.  Es  un  conjunto  de  elementos  de  trabajo  asignados  a  un  puesto  de  trabajo.     • Puesto   o   estación   de   trabajo.   Es   un   área   adyacente   a   la   línea   de   ensamble,   donde   se   ejecuta  una  cantidad  dada  de  trabajo  (una  operación).  Usualmente  suponemos  que  un   puesto   o   estación   de   trabajo   está   a   cargo   de   un   operario,   pero   podría   haber   muchos   más.   • Tiempo  de  ciclo.  Es  el  tiempo  que  permanece  el  producto  en  cada  estación  de  trabajo.     • Demora   de   balance.   Es   la   cantidad   total   de   tiempo   ocioso   en   la   línea   que   resulta   de   una   división  desigual  de  los  puestos  de  trabajo.     Técnicas  de  Balanceo     Deben  existir  ciertas  condiciones  para  que  la  producción  en  línea  sea  práctica:     1. Cantidad.  El  volumen  o  cantidad  de  producción  debe  ser  suficiente  para  cubrir  el  costo   de  la  preparación  de  la  línea.  Esto  depende  del  ritmo  de  producción  y  de  la  duración  que   tendrá  la  tarea.   2. Equilibrio.   Los   tiempos   necesarios   para   cada   operación   en   línea   deben   ser   aproximadamente  iguales.   3. Continuidad.  Deben  tomarse  precauciones  para  asegurar  un  aprovisionamiento  continuo   del  material,  piezas,  subensambles  y  la  prevención  de  fallas  de  equipo.     Los  casos  típicos  de  balanceo  de  línea  de  producción  son:     1. Conocidos   los   tiempos   de   las   operaciones,   determinar   el   número   de   operarios   necesarios  para  cada  operación.   2. Conocido  el  tiempo  de  ciclo,  minimizar  el  número  de  estaciones  de  trabajo.   3. Conocido  el  número  de  estaciones  de  trabajo,  asignar  elementos  de  trabajo  a  la  misma.     Aunque   se   encuentran   diferentes   métodos   propuestos   para   solucionar   este   problema,   en   términos  generales,  el  balanceo  de  líneas  casi  siempre  se  realiza  para  minimizar  el  desequilibrio   entre   máquinas   y   personal   mientras   se   cumple   con   la   producción   requerida.   Con   la   finalidad   de   producir  a  una  tasa  especificada,  la  administración  debe  conocer  las  herramientas,  el  equipo  y   los   métodos   de   trabajos   empleados.   Después,   se   deben   determinar   los   requerimientos   de   tiempo  para  cada  tarea  de  ensamble  (como  taladrar  un  agujero,  apretar  una  tuerca  o  pintar  con   aerosol  una  parte).  La  administración  también  necesita  conocer  la  relación  de  precedencia  entre   las  actividades,  es  decir,  la  secuencia  en  que  deben  desempeñarse  las  tareas.  La  mejor  forma  de   entender  este  proceso,  con  todos  sus  pasos,  es  desarrollar  un  ejemplo.    

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Ejemplo.     Suponga   que   se   desea   realizar   un   proceso   de   ensamble   que   requiere   un   tiempo   total   de   66   minutos,   en   la   línea   se   dispone   de   480   minutos   productivos   por   turno   y   se   propone   en   dicho   tiempo   producir   40   unidades.   A   continuación   se   muestran   los   tiempos   de   ensamble   y   los   requerimientos  de  secuencia  para  obtener  el  producto  final.    

  Lo  primero  que  se  debe  hacer  es  agrupar  las  tareas  en  estaciones  de  trabajo  para  lograr  la  tasa   de  producción  especificada.  La  agrupación  incluye  tres  pasos:   1. Tomar  las  unidades  requeridas  (demanda  o  tasa  de  producción)  por  día  y  dividir  entre  el   tiempo   productivo   disponible   por   día   (en   minutos   o   segundos).   Así   se   obtiene   el   tiempo   del  ciclo,  es  decir,  el  tiempo  máximo  que  el  producto  está  disponible  en  cada  estación  de   trabajo  para  lograrse  la  tasa  de  producción:      

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

Tiempo  del  ciclo=Tiempo  de  producción  disponible  por  día/Unidades  requeridas  por  día   2. Calcular   el   número   mínimo   teórico   de   trabajo.   Este   es   el   tiempo   total   de   duración   de   las   tareas   (el   tiempo   que   lleva   hacer   el   producto)   dividido   entre   el   tiempo   del   ciclo.   Las   fracciones  se  redondean  hacia  arriba  al  siguiente  numero  entero:       Número  mínimo  de  estación  de  trabajo=Σ(tiempo  para  tarea  i)/tiempo  del  ciclo   3. Balancear  la  línea  asignando  tareas  de  ensamble  específicas  a  cada  estación  de  trabajo.   Un   balanceo   eficiente   permite   completar   el   ensamble   requerido,   seguir   la   secuencia   especificada   y   mantener   el   tiempo   muerto   en   cada   estación   de   trabajo   en   un   mínimo.   Un  procedimiento  heurístico  para  lograrlo  sería:   1. Identificar  una  lista  maestra  de  tareas.   2. Eliminar  las  tareas  que  están  asignadas.   3. Eliminar  las  tareas  cuya  relación  de  precedencia  no  se  satisface.   4. Eliminar   las   tareas   para   las   que   el   tiempo   disponible   en   la   estación   de   trabajo   es   inadecuada.   5. Determinar  la  tarea  a  asignar.     La   determinación   de   la   tarea   a   asignar   se   puede   realizar   basado   en   diferentes   criterios;   en   la   siguiente  tabla  se  resumen  los  más  utilizados:   Tiempo  más  largo  para  una   tarea  (operación)   Mayor   número   de   tareas   sucesoras       Ponderación  de  la  posición    

De  las  tareas  disponibles,  elegir  la  tarea  con  el  tiempo  más  largo   (mas  retardado).   De   las   tareas   disponibles,   elegir   la   que   tenga   el   mayor   número   de   tareas  que  le  siguen.   De   las   tareas   disponibles   elegir   la   tarea   cuya   suma   de   tiempos   para  las  tareas  que  le  sigue  es  mayor  (mayor  tiempo  restante).  En   el   ejemplo   veremos   que   la   ponderación   de   la   posición   de   la   tarea   C=   5(c)   +   3(f)   +   7(g)+3(i)=18,   mientras   que   la   ponderación   de   la   posición  de  la  tarea  D=4(d)+3(f)+7(g)+3(i)=17;  por  lo  tanto,  debe   elegirse  primero  C.   Tiempo   más   corto   para   De  las  tareas  disponibles  elegir  la  tarea  con  el  tiempo  más  corto.   una  tarea  (operaciones)   Menor   número   de   tareas   De  las  tareas  disponibles,  elegir  la  tarea  con  el  menor  número  de   sucesoras   tareas  que  le  siguen.    

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Volviendo  al  ejemplo  propuesto,  dado  que  se  dispone  de  480  minutos  productivos  y  se  requiere   40  unidades  diarias  como  salida  de  la  línea  de  ensamble,  se  tiene  que:     Tiempo  de  ciclo  =  480  minutos  /  40  unidades  =  12  minutos/unidad   Número  de  estaciones  de  trabajo  =  

66 =  5.5,  redondeado  al  entero  superior  6  estaciones.   12

Si   su   usa   por   ejemplo   la   técnica   heurística   del   mayor   número   de   sucesores   para   asignar   las   tareas  a  las  estaciones  de  trabajo,  se  tiene:   La  lista  de  tareas  es:  {A}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  A   El  tiempo  que  tarda  la  tarea  A  es  10  minutos,  es  decir,  quedan  2  minutos  disponibles  para  otra   tarea.  Se  asigna  a  la  primera  estación.     La  lista  de  tareas  es:  {B,  E}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  B   El   tiempo   que   tarda   la   tarea   B   es   11   minutos,   es   decir,   no   se   puede   asignar   a   la   estación   1   porque  allí  quedan  solo  2  minutos  disponibles  para  otra  tarea.  Se  asigna  a  la  segunda  estación.     La  lista  de  tareas  es:  {C,  D,  E}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  E  (todas  tienen  1  sucesor)   El   tiempo   que   tarda   la   tarea   E   es   12   minutos,   es   decir,   no   se   puede   asignar   a   la   estación   2   porque  allí  queda  solo  1  minuto  disponible  para  otra  tarea.  Se  asigna  a  la  tercera  estación.     La  lista  de  tareas  es:  {C,  D,  H}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  C  (todas  tienen  1  sucesor)   El   tiempo   que   tarda   la   tarea   C   es   5   minutos,   como   no   hay   ni   un   minuto   disponible   para   otra   tarea  en  la  estación  anterior,  se  asigna  a  la  cuarta  estación.    

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La  lista  de  tareas  es:  {D,  H}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  D  (las  2  tienen  1  sucesor)   El   tiempo   que   tarda   la   tarea   D   es   4   minutos;   como   hay   7   minutos   disponibles   en   la   estación   anterior,  se  asigna  a  la  cuarta  estación.     La  lista  de  tareas  es:  {F,  H}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  F  (las  2  tienen  1  sucesor)   El   tiempo   que   tarda   la   tarea   F   es   3   minutos;   como   hay   3   minutos   disponibles   en   la   estación   anterior,  se  asigna  a  la  cuarta  estación.     La  lista  de  tareas  es:  {G,  H}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  H  (las  2  tienen  1  sucesor)   El  tiempo  que  tarda  la  tarea  H  es  11  minutos;  como  no  hay  ni  un  minuto  disponible  para  otra   tarea  en  la  estación  anterior,  se  asigna  a  la  quinta  estación.     La  lista  de  tareas  es:  {G}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  G   El  tiempo  que  tarda  la  tarea  G  es  7  minutos;  como  solo  hay  un  minuto  disponible  para  otra  tarea   en  la  estación  anterior,  se  asigna  a  la  sexta  estación.     Finalmente,  la  lista  de  tareas  es:  {I}   La  tarea  con  mayor  número  de  sucesores  es:  I   El   tiempo   que   tarda   la   tarea   I   es   3   minutos;   como   hay   5   minutos   disponibles   en   la   estación   anterior,  se  asigna  a  la  sexta  estación.        

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La  solución  se  puede  ver  gráficamente  así:  

Estación  6  

Estación  2  

Estación  4  

ESTACION  1    

Estación  3  

Estación  5  

      El   tiempo   muerto   total   en   esta   solución   es   6   minutos   por   ciclo   (2   minutos   en   la   estación   1,   1   minuto  en  las  estaciones  2  y  5,  y  2  minutos  en  la  estación  6).       Al  calcular  la  eficiencia  se  obtiene:        

Eficiencia  =  

66  minutos   (6  estaciones)  *  (12  minutos)  

 

=  66/72  =  91.7%  

SÍNTESIS     En  esta  sección  se  discutieron   el  proceso  de  balanceo  de   línea,  se  establecieron  las   condiciones   para  que  la  producción  en  línea  sea  práctica:     • Cantidad.  El  volumen  o  cantidad  de  producción  debe  ser  suficiente  para  cubrir  el  costo   de  la  preparación  de  la  línea.  Esto  depende  del  ritmo  de  producción  y  de  la  duración  que   tendrá  la  tarea.   • Equilibrio.   Los   tiempos   necesarios   para   cada   operación   en   línea   deben   ser   aproximadamente  iguales.   • Continuidad.  Deben  tomarse  precauciones  para  asegurar  un  aprovisionamiento  continuo   del  material,  piezas,  subensambles  y  la  prevención  de  fallas  de  equipo.    

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

Y   se   describieron   los   criterios   más   utilizados   en   la   determinación   de   estaciones   de   trabajo   cuando  se  realiza  el  balanceo  de  línea;  estos  son:     Tiempo  más  largo  para  una  tarea  (operación)   Mayor  número  de  tareas  sucesoras   Ponderación  de  la  posición     Tiempo  más  corto  para  una  tarea  (operaciones)   Menor  número  de  tareas  sucesoras       ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS     Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático  discuta  las  siguientes  preguntas:   • ¿Cuáles  son  las  principales  razones  por  las  que  resulta  práctico  el  proceso  de  balanceo   de  línea?   • Describa  en  términos  generales  el  proceso  de  balanceo  de  línea   • ¿Cuáles  son  los  criterios  más  utilizados  en  el  balanceo  de  línea?       Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  módulo.       BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.     2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.     3. Barry,   RENDER.   Principios   de   administración   de   operaciones,   Quinta   edición.   Pearson   Educación.  2004.  638  p.     4. Stanley   GASNER.   Conceptos   básicos   en   diseño   de   Plantas   Industriales   y   Manejo   de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.      

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REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. MARQUEZ,  Jorge.  Balanceo  de  línea  [en  línea]    [citado  el  13  de  mayo  de  2013]     2. NICOLINI,  Jorge.  Balance  de  línea  [en  línea]    [citado  el  13  de  mayo  de  2013]     3. Distribución  de  las  instalaciones  [en  línea]    [citado  el  13  de  mayo  de  2013]                

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

                                               

DISTRIBUCIÓN DE

PLANTAS Manejo de Materiales

 

• MANEJO  DE  MATERIALES     ÍNDICE    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Manejo  de  Materiales     Riesgos  de  un  manejo  ineficiente  de  materiales     Actividades  del  manejo  de  materiales     Equipos  y  Dispositivos  para  el  manejo  de  materiales     Transporte  de  Materiales      

 INTRODUCCIÓN   El   manejo   de   materiales   puede   llegar   a   ser   el   problema   de   la   producción   ya   que   agrega   poco   valor   al   producto,   consume   una   parte   del   presupuesto   de   manufactura.   Este   manejo   de   materiales  incluye  consideraciones  de  movimiento,  lugar,  tiempo,  espacio  y  cantidad.  El  manejo   de   materiales   debe   asegurar   que   las   partes,   materias   primas,   material   en   proceso,   productos   terminados  y  suministros  se  desplacen  periódicamente  de  un  lugar  a  otro.      

En  esta  sección  se  van  presentar  los  principios  básicos  del  manejo  de  materiales  y  los  principales   equipos  utilizados.       OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Identificar  los  principales  beneficios  de  un  manejo  eficiente  de  los  materiales.   2-­‐ Detallar  las  actividades  involucradas  en  el  manejo  de  materiales.   3-­‐ Describir  los  principales  equipos  utilizados  en  el  manejo  y  transporte  de  materiales.  

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En  esta  sección  se  van  presentar  los  principios  básicos  del  manejo  de  materiales  y  los  principales   equipos   utilizados.   Se   espera   que   el   estudiante   comprenda   adecuadamente   la   información   presentada   para   que   así,   una   vez   la   realice   las   lecturas   complementarias,   pueda   ser   capaz   de   participar  en  el  proceso  de  toma  de  decisiones  a  este  respecto  en  una  organización.     DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA       Manejo  de  Materiales     Cada   operación   del   proceso   requiere   materiales   y   suministros   a   tiempo   en   un   punto   en   particular,   el   eficaz   manejo   de   materiales.   Se   asegura   que   los   materiales   serán   entregados   en   el   momento   y   lugar   adecuado,   así   como,   la   cantidad   correcta.   El   manejo   de   materiales   debe   considerar  un  espacio  para  el  almacenamiento.       En   una   época   de   alta   eficiencia   en   los   procesos   industriales   las   tecnologías   para   el   manejo   de   materiales  se  han  convertido  en  una  nueva  prioridad  en  lo  que  respecta  al  equipo  y  sistema  de   manejo   de   materiales.   Pueden   utilizarse   para   incrementar   la   productividad   y   lograr   una   ventaja   competitiva   en   el   mercado.   Aspecto   importante   de   la   planificación,   control   y   logística   por   cuanto  abarca  el  manejo  físico,  el  transporte,  el  almacenaje  y  localización  de  los  materiales.     El   flujo   de   materiales   deberá   analizarse   en   función   de   la   secuencia   de   los   materiales   en   movimiento   (ya   sean   materias   primas,   materiales   en   productos   terminados),   según   las   etapas   del  proceso  y  la  intensidad  o  magnitud  de  esos  movimientos.  Un  flujo  efectivo  será  aquel  que   lleve   los   materiales   a   través   del   proceso,   siempre   avanzando   hacia   su   acabado   final,   y   sin   detenciones  o  retrocesos  excesivos.  Los  factores  que  afectan  el  tipo  de  flujo  pueden  ser:     • Medio  de  transporte  externo.     • Número  de  partes  en  el  producto  y  operaciones  de  cada  parte.     • Secuencia  de  las  operaciones  de  cada  componente  y  número  de  subensambles.     • Número  de  unidades  a  producir  y  flujo  necesario  entre  áreas  de  trabajo.     • Cantidad  y  forma  del  espacio  disponible.     • Influencia  de  los  procesos  y  ubicación  de  las  áreas  de  servicio.     • Almacenaje  de  materiales.       El   análisis   del   flujo   de   materiales   es   el   punto   principal   de   la   Planeación   de   la   Distribución   de   Planta,  cuando  el  movimiento  de  materiales  es  una  parte  mayor  del  proceso.  El  caso  se  presenta   cuando   los   materiales   son   grandes   y   voluminosos,   pesados   y   en   altas   producciones   o   si   los   costos  de  transporte  o  manejo  son  altos,  comparados  con  los  costos  de  operación,  almacenaje  o   inspección.      

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Riesgos  de  un  manejo  ineficiente  de  materiales     Sobrestadía.   La  sobrestadía  es  una  cantidad  de  pago  exigido  por  una  demora,  esta  sobrestadía  es  aplicada  a   las   compañías   si   no   cargan   o   descargan   sus   productos   dentro   de   un   periodo   de   tiempo   determinado.     Desperdicio  de  tiempo  de  máquina.   Una  máquina  gana  dinero  cuando  está  produciendo,  no  cuando  está  ociosa,  si  una  maquina  se   mantiene  ociosa  debido  a  la  falta  de  productos  y  suministros,  habrá  ineficiencia  es  decir  no  se   cumple   el   objetivo   en   un   tiempo   predeterminado.   Cuando   trabajen   los   empleados   producirán   dinero  y  si  cumplen  el  objetivo  fijado  en  el  tiempo  predeterminado  dejaran  de  ser  ineficientes.     Lento  movimiento  de  los  materiales  por  la  planta.   Si  los  materiales  que  se  encuentran  en  la  empresa  se  mueven  con  lentitud,  o  si  se  encuentran   provisionalmente   almacenados   durante   mucho   tiempo,   pueden   acumularse   inventarios   excesivos  y  esto  nos  lleva  a  un  lento  movimiento  de  materiales  por  la  planta.     Pérdidas.   Muchas   veces   en   los   sistemas   de   producción   por   lote   de   trabajo,   pueden   encontrarse   mal   colocados  partes,  productos  e  incluso  las  materias  primas.  Si  esto  ocurre,  la  producción  se  va  a   inmovilizar  e  incluso  los  productos  que  se  han  terminado  no  pueden  encontrarse  cuando  así  el   cliente  llegue  a  recogerlos.     Daños  a  partes  y  productos.   Muchos  de  los  materiales  necesitan  almacenarse  en  condiciones  específicas  (papel  en  un  lugar   cálido,  leche  y  helados  en  lugares  frescos  y  húmedos).  El  sistema  debería  proporcionar  buenas   condiciones,   si   ellas   no   fueran   así   y   se   da   un   mal   manejo   de   materiales   y   no   hay   un   cumplimiento   de   estas   normas,   el   resultado   que   se   dará   será   en   grandes   pérdidas,   así   como   también  pueden  resultar  daños  por  un  manejo  descuidado.         Retrasos  en  los  programas  de  producción.   En   los   sistemas   de   producción   en   masa,   si   en   una   parte   de   la   línea   de   montaje   le   faltaran   materiales,   se   detiene   toda   la   línea   de   producción   del   mal   manejo   de   los   materiales   que   nos   lleva   a   entorpecer   la   producción   de   la   línea   haciendo   así   que   el   objetivo   fijado   no   se   llegue   a   cumplir  por  el  manejo  incorrecto  de  los  materiales.     Clientes  inconformes.   La   mercadotecnia   lo   forma   un   conjunto   de   conocimientos   donde   está   el   aspecto   de   comercialización,  proceso  social  y  administrativo.     Todo   cliente   es   diferente   y   para   poderlo   satisfacer   depende   del   desempeño   percibido   de   un   producto  para  proporcionar  un  valor  en  relación  con  las  expectativas  del  consumidor.  

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

Puesto   que   el   éxito   de   un   negocio   radica   en   satisfacer   las   necesidades   de   los   clientes,   es   indispensable   que   haya   un   buen   manejo   de   materiales   para   evitar   las   causas   de   las   inconformidades.     Seguridad  de  los  trabajadores.     Desde   el   punto   de   vista   de   las   relaciones   con   los   trabajadores   se   deben   de   eliminar   las   situaciones  de  peligro  para  el  trabajador  a  través  de  un  buen  manejo  de  materiales,  la  seguridad   del  empleado  debe  de  ser  lo  más  importante  para  la  empresa  ya  que  ellos  deben  de  sentir  un   ambiente   laboral   tranquilo,   seguro   y   confiable   libre   de   todo   peligro.   Puesto   que   si   no   hay   seguridad   en   la   empresa   los   trabajadores   se   arriesgarían   por   cada   operación   a   realizar   y   un   mal   manejo  de  materiales  hasta  podría  causar  la  muerte.     El  riesgo  final  en  un  mal  manejo  de  materiales,  es  su  elevado  costo.     En  cuanto  al  tiempo  y  esfuerzo  dedicado  al  manejo  de  materiales,  hay  cinco  puntos  clave  que   deben  considerarse  para  reducir  el  tiempo  dedicado  al  manejo  de  materiales:       • Reducir  el  tiempo  dedicado  a  recoger  el  material.   • Usar  equipo  mecanizado  o  automático.   • Utilizar  mejor  las  instalaciones  de  manejo  existentes.   • Manejar  los  materiales  con  más  cuidado.   • Considerar   las   aplicaciones   de   código   de   barras   para   los   inventarios   y   actividades   relacionadas.     Reducir  el  tiempo  dedicado  a  recoger  el  material   Con   frecuencia,   se   piensa   en   el   manejo   de   materiales   solo   como   transporte   y   no   se   toma   en   cuenta   el   posicionamiento   en   la   estación   de   trabajo   que   tiene   la   misma   importancia.   Como   muchas   veces   se   pasa   por   alto   el   posicionamiento   del   material   en   la   estación   de   trabajo,   quizás   ofrezca   mayores   oportunidades   de   ahorro   que   el   transporte.   Reducir   el   tiempo   dedicado   a   recoger  el  material  minimiza  el  manejo  manual  costos  y  cansado  en  la  maquina  o  el  centro  de   trabajo.  De  al  operario  la  oportunidad  de  hacer  su  trabajo  más  rápido,  con  menos  fatiga  y  mayor   seguridad.  Por  ejemplo  considere  eliminar  el  material  regado  en  el  suelo.  Quizás  se  pueda  apilar   directamente   en   una   tarima   o   deslizadora   después   de   procesarlo.   Esto   puede   significar   una   reducción   sustancial   en   el   tiempo   de   transporte   en   la   terminal   (el   tiempo   que   el   equipo   de   manejo  de  materiales  esta  ocioso  mientras  se  lleva  a  cabo  la  carga  y  descarga).  Por  lo  común,   cierto  tipo  de  transportadores  o  montacargas  pueden  traer  el  material  a  la  estación  de  trabajo   reduciendo   o   eliminando   el   tiempo   necesario   para   recoger   el   material.   Las   fábricas   también   pueden  instalar  transportadores  por  gravedad,  junto  con  la  remoción  automática  de  las  partes   terminadas,  minimizando  el  manejo  de  materiales  en  la  estación  de  trabajo.       Las  relaciones  entre  los  distintos  tipos  de  equipo  de  manejo  de  materiales  y  de  almacenamiento   deben  estudiarse  para  desarrollar  arreglos  más  eficientes.    

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  Actividades  del  manejo  de  materiales   El  manejo  de  materiales  dentro  de  un  sistema  de  almacenamiento  y  manejo  se  representa  por   tres   actividades   principales:   carga   y   descarga,   traslado   hacia   y   desde   el   almacenamiento   y   surtido  del  pedido.     Carga  y  descarga     La   primera   y   última   actividad   en   la   cadena   de   eventos   de   manejo   de   materiales   es   la   carga   y   descarga  cuando  los  bienes  llegan  a  un  almacén  tienen  que  descargarse  del  equipo  o  transporte.   La  descarga  puede  tratarse  como  una  actividad  separada  por  que  los  bienes  pueden  descargarse   y  luego  ser  seleccionados,  inspeccionados  y  clasificados  antes  de  trasladarlos  a  su  ubicación  en   el  almacén.     La   carga   es   parecida   a   la   descarga,   sin   embargo   puede   tener   lugar   algunas   actividades   adicionales   en   el   punto   de   carga   que   es   llevar   a   cabo   una   comprobación   final   referente   al   contenido   y   a   la   secuencia   del   pedido   antes   de   que   el   envío   se   cargue   en   el   equipo   de   transportación.     Traslado  hacia  y  desde  el  almacenamiento     Entre  los  puntos  de  carga  y  descarga  en  una  instalación  de  almacenamiento  los  bienes  pueden   trasladarse  varias  veces.   El  primer  traslado  es  desde  el  punto  de  descarga  al  área  de  almacenamiento     La  actividad  real  de  traslado  puede  lograrse  usando  cualquier  número  de  los  muchos  tipos  de   equipos   de   manejo   de   materiales   disponibles   como   carretillas   y   vagonetas   hasta   sistemas   computarizados  de  apilamiento  y  recuperación.     Surtido  de  pedidos     Es   la   selección   de   las   existencias   desde   las   zonas   de   almacenamiento   según   los   pedidos   de   ventas   llamadas   zonas   de   recogida   para   mejorar   el   flujo   de   materiales   de   los   pedidos   en   cantidades  de  separación  de  embarques  consolidados.     Materiales     Características.     Desde  el  punto  de  vista  de  su  manejo,  los  materiales  se  clasifican,  en  primer  lugar,  en  materiales   a  granel  y  artículos  empaquetados.   Los   materiales   a   granel   se   clasifican   a   su   vez   por   el   tamaño   de   sus   partículas   y   su   fluidez.   Los   artículos  empaquetados  se  clasifican  con  arreglo  a  su  peso  o  a  su  forma.     Propiedades  físicas.     Lo   primero   que   debe   tenerse   en   cuenta   es   la   fragilidad   o   la   consistencia   del   género.   En   los   productos   a   granel   debe   considerarse   la   forma   de   las   partículas,   su   dureza,   su   resistencia   al  

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desmenuzamiento,   la   influencia   del   polvo,   los   efectos   de   la   humedad   y   de   las   variaciones   de   temperatura  y  la  necesidad  de  proteger  el  producto.     Posibilidad  de  reacciones  químicas.     Desde  la  corrosión,  capaz  de  destrozar  por  completo  piezas  costosas  de  acero,  hasta  el  peligro   de  incendios  en  grandes  depósitos  de  carbón  cuando  no  están  debidamente  acondicionados.     Equipos  y  Dispositivos  para  el  manejo  de  materiales   El  equipo  para  el  transporte  horizontal  y  vertical  de  materiales  en  masa  puede  clasificarse  en  las   siguientes  categorías:     Grúa   Manejan  el  material  en  el  aire  arriba  del  nivel  del  suelo,  a  fin  de  dejar  libre  el  piso  para  otros   dispositivos   de   manejo.   Los   objetos   pesados,   voluminosos   y   problemáticos   son   candidatos   lógicos  para  el  movimiento  en  el  aire.   La  principal  ventaja  de  usar  grúas  se  encuentra  en  el  hecho  que  no  requiere  espacio  en  el  piso.     Transportadores   Es   un   aparto   relativamente   fijo   diseñado   para   mover   materiales,   pueden   tener   la   forma   de   bandas   móviles:   rodillos   operados   externamente   o   por   medio   de   gravedad   o   los   ductos   utilizados   para   el   flujo   de   líquido,   gases   o   materiales   de   polvo   a   presión;   los   ductos   por   lo   general   no   interfiere   en   la   proyección,   ya   que   se   colocan   en   el   interior   de   las   paredes,   o   debajo   del  piso,  o  en  tendido  aéreo.     Los   transportadores   tienen   varias   características   que   afectan   sus   aplicaciones   en   la   industria.   Primero,   con   independientes   de   los   trabajadores,   es   decir,   se   pueden   colocar   entre   máquinas   o   edificios   y   el   material   colocado   en   un   extremo   llegará   al   otro   sin   intervención   humana.   Esta   característica   de   independencia   conduce   a   otro   factor:   se   pueden   usar   los   transportadores   para   fijar  el  ritmo  de  trabajo.     Otra  característica  de  los  transportadores  es  que  siguen  rutas  fijas.  Esto  limita  su  flexibilidad  y   los  hace  adecuados  para  la  proyección  en  masa  o  procesos  de  flujos  continuos.     Una  característica  final  de  los  transportadores  es  que  proporciona  un  método  para  el  manejo  de   materiales  mediante  el  cual  los  materiales  no  se  extravían  con  facilidad.     Los  carros   Entre  los  que  se  incluyen  vehículos  operados  manualmente  o  con  motor.  Los  carros  operados  en   forma  manual  (carretillas),  las  plataformas  y  los  camiones  de  volteo  son  adecuados  para  cargas   ligeras,  viajes  cortos  y  lugares  pequeños:  para  mover  objetos  pesados  y  voluminosos,  se  utilizan   entre  otros  los  tractores.  La  seguridad,  la  visibilidad  y  el  espacio  de  maniobra  son  las  principales   limitaciones.  

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  Ductos.   Estos   representan   una   clase   de   dispositivos   para   manejo   de   materiales   que   consiste   de   tubos   cerrados  que  conectan  dos  o  más  puntos.  Pueden  fabricarse  con  varios  metales  (hierro,  acero,   aluminio,  hierro  galvanizado,  acero  inoxidable,  etc.),  o  de  madera,  plástico,  vidrio,  tela,  cemento   y  otros  tipos  de  productos  arcillosos.  Los  ductos  tienen  la  ventaja  sobre  los  transportadores  de   que  no  se  extravía  el  material  que  se  envía  por  ellos.  Además,  se  pueden  mover  los  materiales   con  mucha  velocidad  a  muy  bajo  costo.  Los  ductos  también  se  prestan  a  que  no  se  derramen  los   materiales  por  algún  bordo.     Dispositivos  diversos.   Algunos   dispositivos   para   el   manejo   de   materiales   no   se   prestan   a   ser   clasificados   en   las   categorías   anteriores.   Entre   estos   se   incluyen   ascensores,   muelles   hidráulicos,   tornamesas,   máquinas  de  transferencias  automáticas  y  los  índices  de  herramientas  y  maquinas  controladas   por  cintas.     Todos   están   familiarizados   con   los   ascensores   y   sus   características   en   sentido   de   manejo   de   materiales.   Los   muelles   hidráulicos   son   secciones   de   los   muelles   de   recibo   y   embarque   y   que   pueden   elevarse   o   bajarse   de   manera   que   puedan   ponerse   a   la   altura   de   la   plataforma   del   camión  para  facilitar  su  carga  o  descarga.  Se  han  ideado  dispositivos  similares  para  apuntarlos   sobre  camiones,  de  manera  que  los  materiales  puedan  llevarse  sobre  ruedas  hasta  la  compuerta   del  camión  y  luego  bajar  la  carga  hidráulicamente  a  tierra  o  a  la  compuerta.     La  mecanización  ha  tenido  un  enorme  impacto  en  el  manejo  de  materiales  en  años  recientes.  Se   desarrollaron  máquinas  para  mover  material  en  formas  y  bajo  condiciones  nunca  antes  posibles.   El  desarrollo  repentino  hizo  que  las  instalaciones  existentes  se  volvieran  casi  incompetentes  de   la  noche  a  la  mañana.  En  la  prisa  por  ponerse  al  día,  se  desarrollaron  métodos  más  novedosos.   Por   supuesto,   algunas   industrias   aún   tienen   que   actualizarse,   pero   el   problema   actual   más   grande   es   como   utilizar   mejor   el   equipo   moderno   y   coordinar   su   potencia   en   forma   más   eficiente  con  las  necesidades  de  producción.     Transporte  de  Materiales     Recorridos  Horizontales  Fijos   Ofrece  mejor  eficiencia  guiando  al  operario  para  asegurar  la  máxima  producción  con  el  mínimo   despilfarro  de  energía.   a)  Transporte  de  materiales  sobre  ruedas  o  carros,  a  lo  largo  de  un  recorrido  fijo  con  tracción   por  cables  o  cadena.     • Artículos  provistos  de  ruedas.   • Carretillas  o  remolques  con  trayectoria  fija,  arrastrados.    

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b)   Transporte   de   materiales   sobre   ruedas   o   carros   por   un   avía   o   canal   de   rodadura.   Se   utiliza   para  maquinaria  grande  y  pesada,  Ejemplo.  Motores  de  avión  y  de  automóviles.     • Canales  de  rodadura   • Fuerza  motriz   • Plataformas   • Bastidores  con  ruedas     c)  Transporte  de  materiales  con  mecanismo  de  movimiento  continuo:  para  productos  a  granel  y   objetos  delicados  o  de  tamaño  pequeño  o  empaquetados,  mecanismo  de  superficie  de  apoyo   continua  y  resistente,  posee  flexibilidad.     • Cintas   transportadoras:   Superficie   de   apoyo   continuo,   se   fabrica   de   algodón   en   capas   vulcanizadas  con  goma  y  protegidas  con  caucho  para  que  soporten  tensiones  mayores.   Se   fabrica   plana   para   el   manejo   de   paquetes   y   en   forma   de   canal   para   materiales   a   granel.   Se   apoya   sobre   poleas   o   rodillos   locos.   Si   las   condiciones   de   temperatura   de   trabajo  son  elevadas  es  recomendable  que  la  cinta  sea  de  tejido  metálico.   • Cinta  transportadora  articulada:  Consta  de  tablillas  metálicas  ó  de  madera  sujetas  a  dos   cadenas  sin  fin,  especial  para  cargas  pesadas  que  se  depositan  con  fuerte  golpe.   • Transportador   de   tablero   articulado:   Análogo   a   la   cinta   articulada   pero   las   tablillas   se   solapan  una  sobre  otra  siendo  contiguas.  Son  recomendables  para  productos  a  granel  si   el   transportador   tiene   bordes   laterales,   y   recibe   así   grandes   cantidades   de   productos   (transportadores   de   cubeta).   Si   son   metálicos   los   recipientes   pueden   transportar   materiales  calientes.  Existe  u  modelo  que  admite  codos  de  90°  y  las  tablillas  son  discos   segmentados  en  forma  de  media  luna.     d)  Transportadores  de  rodillos  sobre  bastidores  fijos:  para  materiales  con  superficie  de  asiento   suficientemente   lisa   y   grande   para   transportarse   directamente   sobre   rodillos   o   ruedas,   estos   rodillos  están  dispuestos  sobre  bastidores.     • Por   gravedad   con   rodillos   libres:   Deben   diseñarse   con   suficiente   desnivel   para   que   el   movimiento  se  fundamente  en  la  fuerza  de  gravedad.   • Rodillos  activos:  Se  diseña  el  proceso  a  un  solo  nivel.  Se  aplica  movimiento  en  los  rodillos   a   partir   de   un   motor   por   medio   de   una   correa   que   ataque   la   superficie   inferior   de   los   mismos  o  mediante  una  cadena  que  engrane  con  un  piñón  dispuesto  en  el  externo  de   estos.     e)   Transporte   en   bandejas   o   cajas   arrastradas   sobre   un   camino   de   rodadura   por   una   cadena   sin   fin:  Se  dispone  material  a  granel  sobre  cajas  o  bandejas  que  se  cargan  desde  tolvas  elevadas.    

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f)   Materiales   arrastrados   a   lo   largo   de   una   canal   fija:   no   solo   para   materiales   a   granel   sino   también  troncos,  cajas,  jaulas,  etc.  Entre  ellos  nos  encontramos  con:     • Arrastre  por  cadenas   • Transportador  de  paletas   • Transportador  vibratorio.     g)  Movimiento  de  Materiales  a  través  de  un  conducto  cerrado:  para  materiales  que  es  preciso   mantener  libres  de  contaminación  ó  de  contacto  con  lubricantes.    

SÍNTESIS  

  En   esta   sección   se   revisaron   los   principales   riesgos   en   los   que   se   podría   incurrir   en   con   un   manejo  ineficiente  de  los  materiales;  esto  incluye:     Riesgos Sobrestadía. Desperdicio de tiempo de máquina. Lento movimiento de los materiales por la planta. Pérdidas. Daños a partes y productos. Retrasos en los programas de producción. Clientes inconformes. Seguridad de los trabajadores. Alto costo.

    También  se  establecieron  las  principales  actividades  a  realizar  en  el  manejo  de  materiales  (carga   y   descarga,   traslado   hacia   y   desde   el   almacenamiento   y   surtido   del   pedido).   Finalmente,   se   describieron   los   principales   equipos   utilizados   en   el   transporte   y   manejo   de   materiales,   entre   otros:  

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Equipos

Grúa

Transportadores

Carros

Ductos

    ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS    

 

Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático,  discuta  las  siguientes  preguntas:     • ¿Cuáles  son  los  principales  riesgos  de  un  manejo  ineficiente  de  materiales?   • Describa  brevemente  las  actividades  involucradas  en  el  manejo  de  materiales   • ¿Cuáles  son  los  principales  equipos  utilizados  en  el  manejo  de  materiales?     Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  módulo.         BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.     2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.     3. Barry,   RENDER.   Principios   de   administración   de   operaciones,   Quinta   edición.   Pearson   Educación.  2004.  638  p.  

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  4. Stanley   GASNER.   Conceptos   básicos   en   diseño   de   Plantas   Industriales   y   Manejo   de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.       REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. CAAEII,   PONTIFICIA   UNIVERSIDAD   CATOLICA   DE   VALPARAISO.   Sistema   de   manejo   de   materiales  [en  línea]     [citado  el  13  de  mayo  2013]     2. UNIVERSIDAD   DE   ANTOFAGASTA,   Manejo   de   Materiales.   Elementos   básicos   para   la   selección   de  un  equipo  transportador  [en  línea]      [citado  el  13  de  mayo  de  2013]     3. UNIVERSIDAD  RAFAEL  LANDIVAR.  Manejo  y  almacenamiento  de  materiales  [en  línea]    [citado  el  13  de  mayo  de  2013]              

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DISTRIBUCIÓN DE

PLANTAS    

Métodos de Diseño del Layout                                              

 

 

• MÉTODOS  DE  DISEÑO  DEL  LAYOUT     ÍNDICE    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Dimensionamiento  y  diseño  del  Layout       Métodos  para  el  diseño  del  Layout     Método  de  Immer     Método  de  análisis  de  secuencia     Método  de  Reed     Método  de  Nadler     Método  de  Apple     Planeación  Sistemática  de  la  Distribución  en  Planta  (SLP)      

 INTRODUCCIÓN   Las  decisiones  de  dimensionamiento  del  espacio  de  trabajo,  así  como  las  de  diseño  del  layout,   son   un   elemento   fundamental   del   plan   estratégico   general   de   cualquier   empresa   y   a   su   vez   presentan  un  gran  desafío  para  la  dirección,  porque  los  efectos  de  dichas  decisiones  son  a  largo   plazo  y  no  son  fácilmente  reversibles,  además  de  determinar  la  eficiencia  de  las  operaciones  y  el   diseño  de  los  puestos  de  trabajo.   El  diseño  adecuado  del  layout  permitirá  alcanzar  los  objetivos  fijados  de  la  forma  más  adecuada   y   eficiente   garantizando   que   el   uso   del   personal   y   los   medios   de   producción   se   hagan   de   la   forma   más   económica   para   el   trabajo,   al   mismo   tiempo   que   sea   la   más   segura   y   satisfactoria   para  los  empleados.  

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OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Justificar  cuantitativamente  la  toma  de  decisiones  en  cuanto  al  dimensionamiento  y  el  diseño   del  Layout     2-­‐ Conocer  los  principales  métodos  cuantitativos  de  soporte  para  el  diseño  del  Layout     3-­‐ Identificar  las  principales  diferencias  entre  los  diferentes  métodos  para  el  diseño  del  Layout     RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En  esta  sección  se  van  presentar  los  principales  métodos  para  el  diseño  adecuado  del  Layout  y   se   mostrarán   detalladamente   sus   diferentes   etapas.   Se   espera   que   el   estudiante   comprenda   adecuadamente   la   información   presentada   para   que   así,   una   vez   la   realice   las   lecturas   complementarias,   pueda   ser   capaz   de   participar   en   el   proceso   de   toma   de   decisiones   a   este   respecto  en  una  organización.       DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA      

Dimensionamiento  y  diseño  del  Layout     Como   cualquier   proyecto   de   organización,   se   debe   iniciar   con   un   objetivo   inicial   establecido   hasta   la   realidad   física   instalada.   En   lo   que   respecta   al   dimensionamiento   y   diseño   del   layout   se   deben  realizar  tres  pasos  o  etapas  en  el  plan  de  organización.       Dimensionamiento:  Este  establece  el  patrón  o  patrones  básicos  de  flujo  para  el  área  que  va  a   ser   organizada.   Esto   también   indica   el   tamaño,   relación   y   configuración   de   cada   actividad   mayor,  departamento  o  área.       Diseño  del  Layout:  preparación  en  detalle  del  plan  de  organización  e  incluye  planear  donde  va  a   ser  localizada  cada  pieza  de  maquinaria  o  equipo.       Instalación:   Esto   envuelve   ambas   partes,   planear   la   instalación   y   hacer   físicamente   los   movimientos  necesarios.  Indica  los  detalles  de  la  distribución  y  se  realizan  los  ajustes  necesarios   conforme  se  van  colocando  los  equipos.      

 

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Estos  pasos  forman  una  secuencia,  que  para  obtener  mejores  resultados,  deben  traslaparse  uno   a   otro,   es   decir,   que   todos   pueden   iniciarse   antes   de   que   termine   el   anterior,   ya   que   son   complementarios.       Todo   proyecto   de   distribución   en   planta   debe   pasar   por   estas   fases   que   deben   ser   analizadas   por  un  grupo  interdisciplinario  que  sea  al  mismo  tiempo  responsable  de  todas  ellas.  A  pesar  de   lo   anterior   el   encargado   de   la   distribución   debe   conocerlas   para   integrar   en   forma   racional   el   proyecto  total.         La   preparación   racional   de   la   distribución,   es   una   forma   organizada   de   enfocar   los   proyectos   de   distribución,  es  fijar  un  cuadro  operacional  de  fases,  una  serie  de  procedimientos,  un  conjunto   de   normas   que   permitan   identificar,   valorar   y   visualizar   todos   los   elementos   que   intervienen   en   la  distribución  misma  de  la  planta.       Datos  básicos  para  el  dimensionamiento     Los   datos   básicos   de   consumo   o   factores   relevantes   al   dimensionamiento   deben   ser   reconocidos,  dichos  datos  se  pueden  agrupar  en  5  categorías,  conocidas  como  PQRST,  y  es  en   estas   en   las   que   se   basa   todo   problema   de   distribución   y   forman   la   base   del   procedimiento   S.L.P.  simplificado  (el  cual  será  discutido  más  adelante).     • Producto  o  Material:  ¿qué  debe  fabricarse?,  incluyendo  variaciones  y  características     • Cantidad   (Quantity):   de   cada   variedad   de   productos   o   artículos   que   deben   ser   fabricados.     • Recorrido  o  proceso:  las  operaciones,  su  secuencia  o  el  orden  en  el  que  se  realizan  las   operaciones.     • Servicios:   actividades   de   soporte   y   funciones   que   son   necesarios   en   los   diferentes   departamentos  para  que  puedan  cumplir  las  mismas  que  se  les  han  encomendado.     • Tiempo:  ¿cuánto  tiempo?,  ¿qué  tan  pronto  y  qué  tan  seguido?,  además  de  que  influye   de   manera   directa   sobre   los   otro   cuatro   elementos,   ya   que   nos   permite   precisar   cuándo   deben  fabricarse  los  productos,  en  que  cantidades.  De  acuerdo  con  lo  anterior,  cuánto   durará  el  proceso  y  qué  tipo  de  máquinas  lo  acelerarán,  qué  servicios  son  necesarios  y  su   situación,  ya  que  de  ellos  depende  la  velocidad  a  la  que  el  personal  se  desplace  de  un   punto  de  trabajo  a  otro.     Métodos  para  el  diseño  del  Layout     Método  de  Immer     Diversos   autores   coinciden   en   señalar   a   Immer   como   el   primero   en   crear   (en   1950)   una   metodología   común   para   la   resolución   del   problema   de   distribución   en   planta.   El   método   de  

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Immer   es   supremamente   simple,   estableciendo   tres   etapas   o   pasos   en   el   proceso   de   resolución   del  problema:     1. Plantear  correctamente  el  problema  a  resolver.   2. Detallar  las  líneas  de  flujo.   3. Convertir  las  líneas  de  flujo  en  líneas  de  materiales.     El   método   atiende   únicamente   al   principio   de   circulación   o   flujo   de   materiales,   y   es   aplicable   solamente  a  los  problemas  de  reordenación  o  ajuste  menor  de  una  distribución  ya  existente.     Método  de  análisis  de  secuencia  (Buffa)     El   método   desarrollado   por   Buffa   (1955),   puede   considerarse   un   precursor   del   SLP,   ya   que   comparte  con  este  muchas  similitudes.  El  procedimiento  es  el  siguiente:     1. Estudio  del  proceso,  recopilación  de  datos  referente  a  actividades,  piezas  y  recorridos  de   estas.   Organización   de   estos   datos   en   forma   de   Hojas   de   Ruta   y   análisis   de   los   requerimientos  del  sistema  productivo.   2. Determinación  de  la  secuencia  de  operaciones  de  cada  pieza  y  Elaboración  de  una  tabla   con  dicha  información.   3. Determinación   de   las   cargas   de   transporte   entre   los   diferentes   departamentos   que   conforman   el   proceso.   Esta   información   se   recoge   en   una   tabla   denominada:   Tabla   de   cargas  de  transporte.   4. Búsqueda  de  la  posición  relativa  ideal  de  los  diferentes  centros  de  trabajo.  Para  ello  se   emplea  el  Diagrama  Esquemático  Ideal.   5. Desarrollo   del   Diagrama   esquemático   ideal   en   un   Diagrama   de   bloques   en   el   que   los   diferentes   departamentos   ocupan   sus   áreas   correspondientes   y   en   el   que   se   muestran   las  relaciones  interdepartamentales.   6. Desarrollo  del  layout  de  detalle,  en  el  que  se  especifican  los  sistemas  de  manutención,   sistemas  de  almacenaje,  sistemas  auxiliares  de  producción  y  en  definitiva,  se  establece  la   distribución  que  finalmente  se  implementará.     El   método   de   Buffa   de   manera   similar   al   método   de   Immer   utiliza   para   establecer   la   disposición   de  las  actividades  el  flujo  de  materiales  entre  actividades  como  criterio  único.  Sin  embargo,  el   uso  de  criterios  cualitativos  en  el  diseño  de  las  distribuciones  de  las  actividades  se  consideraría   posteriormente  en  el  método  SLP.     Método  de  Reed   En  1961,  Reed  propone  que  el  diseño  de  las  instalaciones  se  realice  siguiendo  un  planteamiento   sistemático  en  10  pasos:     1. Estudiar  el  producto  a  fabricar.   2. Determinar  el  proceso  necesario  para  fabricar  dicho  producto  y  sus  requerimientos.  

 

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3. Preparar   esquemas   de   planificación   del   layout:   en   los   que   se   especifique   información   como  las  operaciones  a  realizar,  los  transportes  y  almacenajes  necesarios,  inspecciones   requeridas,   tiempos   estándar   de   cada   operación,   selección   y   balance   de   maquinaria,   requerimiento  de  mano  de  obra,  etc.   4. Determinación  de  las  estaciones  de  trabajo.   5. Determinar  los  requerimientos  de  áreas  para  almacenamiento.   6. Determinación  de  la  anchura  mínima  de  los  pasillos.   7. Establecimiento  de  las  necesidades  de  área  para  actividades  de  oficina.   8. Consideración  de  instalaciones  para  personal  y  servicios.   9. Planificar  los  servicios  de  la  planta.   10. Prever  posibles  futuras  expansiones.  

  A  diferencia  de  los  dos  métodos  anteriores,  aquí  se  comienza  la  utilización,  marginalmente,  de   criterios  cualitativos  para  la  determinación  del  layout,  sin  embargo  no  se  hace  un  desarrollo  de   cada  etapa  ya  que  básicamente  este  método  estará  contendido  en  el  SLP.     Método  de  Nadler  (enfoque  de  sistemas  ideales)     El  método  propuesto  por  Nadler  en  1965,  se  concibió  en  principio  para  el  diseño  de  sistemas  de   trabajo,  pero  es  aplicable,  además,  al  diseño  de  la  distribución  en  planta  de  instalaciones.  Esta   es   una   aproximación   jerárquica   al   diseño,   se   trata   más   de   una   filosofía   de   trabajo   que   un   procedimiento.     Dicha   aproximación   se   realiza   partiendo   del   sistema   ideal   teórico   que   resuelve   el   problema   planteado,  para  ir  descendiendo  en  el  grado  de  idealidad/idoneidad  hasta  alcanzar  una  solución   factible  al  problema.     S.  Ideal    Teórico  

S.  Ideal  ÚlJmo  

S.  Ideal  Tecnológicamente  Viable  

Sistema  Recomendado  

Sistema  Real  

 

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  El  Sistema  teórico  ideal  es  un  sistema  perfecto  de  costo  cero,  calidad  absoluta,  sin  riesgos,  sin   producción   de   deshechos   y   absolutamente   eficiente.   El   Sistema   ideal   último   representa   una   solución   que   la   tecnología   no   permite   implementar   en   el   momento   actual,   pero   que   previsiblemente   lo   será   en   el   futuro.   El   Sistema   ideal   tecnológicamente   viable   representa   una   solución  para  la  que  la  tecnología  actual  puede  dar  respuesta,  pero  cuya  implementación  en  la   actualidad   no   es   recomendable   debido   a   algún   motivo,   por   ejemplo,   a   su   elevado   coste.   El   Sistema  recomendado  o  recomendable,  es  una  solución  válida  al  problema  con  una  aceptable   eficiencia  y  costo,  y  cuya  implementación  es  posible  sin  problemas.  El  sistema  real  o  presente,   es  la  implementación  efectiva  o  existente  de  la  solución.     Los   sistemas   convencionales   de   diseño   realizan   una   aproximación   contraria   al   problema.   Comienzan  con  la  solución  existente  y  buscan  mejoras  a  la  misma.  El  método  de  Nadler  parte  de   una   solución   ideal   no   factible,   para   aproximarse   hacia   la   zona   de   factibilidad   del   espacio   de   soluciones  del  problema.     Método  de  Apple     Apple  establece  una  secuencia  muy  detallada  de  pasos  a  realizar  en  el  diseño  del  layout  de  la   planta  industrial.  Esta  propuesta  es  más  específica  y  concreta  que  las  anteriores,  concretándose   en  los  siguientes  20  pasos:     1. Obtener  los  datos  básicos  del  problema.   2. Analizar  dichos  datos.   3. Diseñar  el  proceso  productivo   4. Proyectar  los  patrones  de  flujo  de  materiales   5. Determinar  el  plan  general  de  manejo  de  materiales.   6. Calcular  los  requerimientos  de  equipamiento   7. Planificar  los  puestos  de  trabajo  de  manera  individualizada   8. Seleccionar  equipos  de  manutención  específicos   9. Establecer  grupos  de  operaciones  relacionadas   10. Diseñar  las  relaciones  entre  actividades   11. Determinar  los  requerimientos  de  almacenamiento   12. Planificar  los  servicios  y  actividades  auxiliares   13. Determinar  los  requerimientos  de  espacio   14. Localizar  las  actividades  en  el  espacio  total  disponible   15. Escoger  el  tipo  de  edificio   16. Construir  una  distribución  en  planta  maestra   17. Evaluar  y  ajustar  la  distribución  en  planta   18. Obtener  las  aprobaciones  necesarias   19. Instalar  la  distribución  obtenida   20. Hacer  un  seguimiento  del  funcionamiento  de  la  instalación  

 

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La   lista   detallada   propuesta   por   Apple   se   acerca   más   a   un   método   específico,   sin   embargo   el   interés  se  centra  en  un  método  completo  como  el  SLP,  por  lo  cual  no  se  profundizará  en  cada   uno  de  los  pasos  anteriores.     Planeación  Sistemática  de  la  Distribución  en  Planta  (SLP)   Este  método  conocido  como  SLP  por  sus  siglas  en  inglés,  ha  sido  el  más  aceptada  y  más  utilizado   para  la  resolución  de  problemas  de  distribución  en  planta  a  partir  de  criterios  cualitativos.  Fue   desarrollado   por   Richard   Muther   en   1961   como   un   procedimiento   sistemático   multicriterio,   igualmente  aplicable  a  distribuciones  completamente  nuevas  como  a  distribuciones  de  plantas   ya  existentes.       El  método  reúne  las  ventajas  de  las  aproximaciones  metodológicas  precedentes  e  incorpora  el   flujo  de  materiales  en  el  estudio  de  distribución,  organizando  el  proceso  de  planificación  total   de   manera   racional   y   estableciendo   una   serie   de   fases   y   técnicas   que   permiten   identificar,   valorar   y   visualizar   todos   los   elementos   involucrados   en   la   implantación   y   las   relaciones   existentes  entre  ellos.     Este   método   es   de   carácter   jerárquico,   lo   que   indica   que   este   debe   aplicarse   en   fases   jerarquizadas  en  cada  una  de  las  cuales  el  nivel  de  detalle  es  mayor  que  en  la  anterior.   Las  cuatro  fases  o  niveles  de  la  distribución  en  planta,  que  además  pueden  superponerse  uno   con  el  otro,  son:     1. Localización.  Aquí  debe  decidirse  la  ubicación  de  la  planta  a  distribuir.  Al  tratarse  de  una   planta  completamente  nueva  se  buscará  una  posición  geográfica  competitiva  basada  en   la   satisfacción   de   ciertos   factores   relevantes   para   la   misma.   En   caso   de   una   redistribución,   el   objetivo   será   determinar   si   la   planta   se   mantendrá   en   el   emplazamiento   actual   o   si   se   trasladará   hacia   un   edificio   recién   adquirido,   o   hacia   un   área  similar  potencialmente  disponible.   2. Distribución  General  del  Conjunto.  Aquí  se  establece  el  patrón  de  flujo  para  el  área  que   va  a  ser  distribuida  y  se  indica  también  el  tamaño,  la  relación,  y  la  configuración  de  cada   actividad  principal,  departamento  o  área,  sin  preocuparse  todavía  de  la  distribución  en   detalle.  El  resultado  de  esta  fase  es  un  bosquejo  o  diagrama  a  escala  de  la  futura  planta.   3. Plan   de   Distribución   Detallada.   Es   la   preparación   en   detalle   del   plan   de   distribución   e   incluye   la   planificación   de   donde   van   a   ser   colocados   los   puestos   de   trabajo,   así   como   la   maquinaria  o  los  equipos.   4. Instalación.   Esta   última   fase   implica   los   movimientos   físicos   y   ajustes   necesarios,   conforme  se  van  colocando  los  equipos  y  máquinas,  para  lograr  la  distribución  en  detalle   que  fue  planeada.     Estas   fases   se   producen   en   secuencia,   y   preferiblemente   deben   solaparse   unas   con   otras.   El   procedimiento  se  puede  llevar  a  cabo  realizando  siete  pasos  principales,  estos  son:    

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Paso  1:  Análisis  producto-­‐cantidad   Lo  primero  que  se  debe  conocer  para  realizar  una  distribución  en  planta  es  qué  se  va  a  producir   y  en  qué  cantidades,  y  estas  previsiones  deben  disponer  para  cierto  horizonte  temporal.  A  partir   de  este  análisis  es  posible  determinar  el  tipo  de  distribución  adecuado  para  el  proceso  objeto  de   estudio.   Si   la   gama   de   productos   es   muy   amplia,   convendrá   formar   grupos   de   productos   similares,   para   facilitar   el   tratamiento   de   la   información,   la   formulación   de   previsiones,   y   compensar   que   la   formulación   de   previsiones   para   un   solo   producto   puede   ser   poco   significativa.  Posteriormente  se  organizarán  los  grupos  según  su  importancia,  de  acuerdo  con  las   previsiones  efectuadas.       Paso  2:  Análisis  del  recorrido  de  los  productos  (flujo  de  producción)   Se   debe   determinar   la   secuencia   y   la   cantidad   de   los   movimientos   de   los   productos   por   las   diferentes  operaciones  durante  su  proceso.  A  partir  de  la  información  del  proceso  productivo  y   de   los   volúmenes   de   producción,   se   elaboran   gráficas   y   diagramas   descriptivos   del   flujo   de   materiales.   Se   pueden   utilizar   los   mismos   diagramas   del   estudio   de   métodos   (Diagrama   multiproducto,   Matrices  origen-­‐  destino,  Diagramas  de  recorrido,  etc.).  Los  diagramas  proporcionan  un  punto   de  partida  para  el  diseño  del  layout.     Paso  3:  Análisis  de  las  relaciones  entre  actividades   Conocido   el   recorrido   de   los   productos,   debe   plantearse   el   tipo   y   la   intensidad   de   las   interacciones  existentes  entre  las  diferentes  actividades  productivas,  los  medios  auxiliares,  los   sistemas   de   manipulación   y   los   diferentes   servicios   de   la   planta.   Estas   relaciones   no   se   limitan   a   la   circulación   de   materiales,   pudiendo   ser   esta   irrelevante   o   incluso   inexistente   entre   determinadas   actividades.   La   no   existencia   de   flujo   material   entre   dos   actividades   no   implica   que   no   puedan   existir   otro   tipo   de   relaciones   que   determinen,   por   ejemplo,   la   necesidad   de   proximidad   entre   ellas   o   que   las   características   de   determinado   proceso   requieran   una   determinada   posición   en   relación   a   determinado   servicio   auxiliar.   El   flujo   de   materiales   es   solamente  una  razón  para  la  proximidad  de  ciertas  operaciones  unas  con  otras.     Además   se   debe   considerar   en   esta   etapa   las   exigencias   constructivas,   ambientales,   de   seguridad   e   higiene,   los   sistemas   de   manipulación   necesarios,   el   abastecimiento   de   energía   y   la   evacuación  de  residuos,  la  organización  de  la  mano  de  obra,  los  sistemas  de  control  del  proceso,   los   sistemas   de   información,   etc.   Esta   información   resulta   de   vital   importancia   para   poder   integrar   los   medios   auxiliares   de   producción   en   la   distribución   de   una   manera   racional.   Para   poder  representar  las  relaciones  encontradas  de  una  manera  lógica  y  que  permita  clasificar  la   intensidad  de  dichas  relaciones,  se  usa  la  tabla  relacional  de  actividades  que  consistente  en  un   diagrama  de  doble  entrada,  en  el  que  quedan  plasmadas  las  necesidades  de  proximidad  entre   cada  actividad  y  las  restantes  según  los  factores  de  proximidad  definidos  a  tal  efecto.       Es  habitual  expresar  estas  necesidades  mediante  un  código  de  letras,  siguiendo  una  escala  que   decrece   con   el   orden   de   las   cinco   vocales:   A   (absolutamente   necesaria),   E   (especialmente  

 

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importante),  I  (importante),  O  (importancia  ordinaria)  y  U  (no  importante);  la  total  separación   se  representa  por  la  letra  X.  En  la  práctica,  el  análisis  de  recorridos  del  paso  anterior  se  emplea   para  relacionar  las  actividades  directamente  implicadas  en  el  sistema  productivo,  mientras  que   la  tabla  relacional  permite  integrar  los  medios  auxiliares  de  producción.       Paso  4:  Desarrollo  del  Diagrama  Relacional  de  Actividades   La  información  recogida  hasta  el  momento,  referente  tanto  a  las  relaciones  entre  las  actividades   como   a   la   importancia   relativa   de   la   proximidad   entre   ellas,   es   recogida   en   el   Diagrama   Relacional  de  Actividades.  En  él  se  pretende  recoger  la  ordenación  de  las  actividades  con  base   en  la  información  de  la  que  se  dispone.  De  tal  forma,  en  dicho  gráfico  los  departamentos  que   deben  acoger  las  actividades  son  adimensionales  y  no  poseen  una  forma  definida.     El  diagrama  es  un  grafo  en  el  que  las  actividades  son  representadas  por  nodos  unidos  por  líneas.   Estas   últimas   representan   la   intensidad   de   la   relación   entre   las   actividades   unidas   a   partir   del   código  de  líneas  en  el  que  se  usan  4  líneas,  3  líneas,  2  líneas,  1  línea,  ninguna  línea  o  una  línea   punteada  representando  las  relaciones  A,E,I,O,U  o  X  respectivamente.     A   continuación   este   diagrama   se   va   ajustando   a   prueba   y   error,   lo   cual   debe   realizarse   de   manera  tal  que  se  minimice  el  número  de  cruces  entre  las  líneas  que  representan  las  relaciones   entre   las   actividades,   o   por   lo   menos   entre   aquellas   que   representen   una   mayor   intensidad   relacional.   De   esta   forma,   se   trata   de   conseguir   distribuciones   en   las   que   las   actividades   con   mayor  flujo  de  materiales  estén  lo  más  próximas  posible  (cumpliendo  el  principio  de  la  mínima   distancia   recorrida),   y   en   las   que   la   secuencia   de   las   actividades   sea   similar   a   aquella   con   la   que   se  tratan,  elaboran  o  montan  los  materiales  (principio  de  la  circulación  o  flujo  de  materiales).     Paso  5:  Análisis  de  necesidades  y  disponibilidad  de  espacios   El  siguiente  paso  hacia  la  obtención  de  alternativas  factibles  de  distribución  es  la  introducción   en   el   proceso   de   diseño,   de   la   información   referida   al   área   requerida   por   cada   actividad   para   su   normal  desempeño.  Se  debe  hacer  una  previsión,  tanto  de  la  cantidad  de  superficie,  como  de  la   forma  del  área  destinada  a  cada  actividad.     El   espacio   requerido   por   una   actividad   no   depende   únicamente   de   factores   inherentes   a   sí   misma,   si   no   que   puede   verse   condicionado   por   las   características   del   proceso   productivo   global,  de  la  gestión  de  dicho  proceso  o  del  mercado,  sin  embargo,  hay  que  considerar  que  los   resultados   obtenidos   son   siempre   que   en   general   tienen   un   margen   de   error.   Los   datos   obtenidos  deben  confrontarse  con  la  disponibilidad  real  de  espacio.  Si  la  necesidad  de  espacio   es   mayor   que   la   disponibilidad,   deben   realizarse   los   reajustes   necesarios;   bien   disminuir   la   previsión   de   requerimiento   de   superficie   de   las   actividades,   o   bien,   aumentar   la   superficie   total   disponible  modificando  el  proyecto  de  edificación  (o  el  propio  edificio  si  este  ya  existe).      

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El   ajuste   de   las   necesidades   y   disponibilidades   de   espacio   suele   ser   un   proceso   iterativo   de   continuos  acuerdos,  correcciones  y  reajustes,  que  desemboca  finalmente  en  una  solución  que   se  representa  en  el  llamado  Diagrama  Relacional  de  Espacios.     Paso  6:  Desarrollo  del  Diagrama  Relacional  de  Espacios   El   Diagrama   Relacional   de   Espacios   es   similar   al   Diagrama   Relacional   de   Actividades   presentado   anteriormente,   con   la   particularidad   de   que   en   este   caso   los   símbolos   distintivos   de   cada   actividad   son   representados   a   escala,   de   forma   que   el   tamaño   que   ocupa   cada   uno   sea   proporcional  al  área  necesaria  para  el  desarrollo  de  la  actividad.     Con  la  información  incluida  en  este  diagrama  se  está  en  disposición  de  construir  un  conjunto  de   distribuciones   alternativas   que   den   solución   al   problema.   Se   trata   pues   de   transformar   el   diagrama   ideal   en   una   serie   de   distribuciones   reales,   considerando   todos   los   factores   condicionantes  y  limitaciones  prácticas  que  afectan  al  problema,  tales  como:  características  de   los   edificios,   orientación   de   los   mismos,   usos   del   suelo   en   las   áreas   colindantes   a   la   que   es   objeto   de   estudio,   equipos   de   manipulación   de   materiales,   disponibilidad   insuficiente   de   recursos  financieros,  vigilancia,  seguridad  del  personal  y  los  equipos,  turnos  de  trabajo  con  una   distribución  que  necesite  instalaciones  extras  para  su  implantación.     La  obtención  de  soluciones  es  un  proceso  que  exige  creatividad  y  que  debe  desembocar  en  un   cierto  número  de  propuestas  elaboradas  de  forma  suficientemente  precisa,  que  resultarán  de   haber   estudiado   y   filtrado   un   número   mayor   de   alternativas   desarrolladas   solo   esquemáticamente.       Paso   7:   Evaluación   de   las   alternativas   de   distribución   de   conjunto   y   selección   de   la   mejor   distribución.   Una  vez  desarrolladas  las  soluciones,  hay  que  proceder  a  seleccionar  una  de  ellas,  para  lo  que  es   necesario   realizar   una   evaluación   de   las   propuestas,   lo   que   nos   pone   en   presencia   de   un   problema   de   decisión   multicriterio.   La   evaluación   de   los   planes   alternativos   determinará   que   propuestas  ofrecen  la  mejor  distribución  en  planta.  Entre  los  métodos  más  utilizados  están:     • Comparación  de  ventajas  y  desventajas.   • Análisis  de  factores  ponderados.   • Comparación  de  costos.     El  primer  método  es  el  de  más  fácil  evaluación,  sin  embargo,  este  método  es  el  menos  exacto,   por   lo   que   es   aplicado   en   las   evaluaciones   preliminares   o   en   las   fases   (I   y   II)   donde   los   datos   no   son  tan  específicos.     Por  su  parte,  el  segundo  método  consiste  en  la  evaluación  de  las  alternativas  de  distribución  con   respecto  a  cierto  número  de  factores  previamente  definidos  y  ponderados  según  la  importancia   relativa  de  cada  uno  sobre  el  resto,  siguiendo  para  ello  una  escala  que  puede  variar  entre  1-­‐10  o  

 

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1-­‐100  puntos.  De  tal  forma  se  seleccionará  la  alternativa  que  tenga  la  mayor  puntuación  total.   Esto   aumenta   la   objetividad   de   lo   que   pudiera   ser   un   proceso   muy   subjetivo   de   toma   de   decisión.   Además,   ofrece   una   manera   excelente   de   implicar   a   la   dirección   en   la   selección   y   ponderación   de   los   factores,   y   a   los   supervisores   de   producción   y   servicios   en   la   clasificación   de   las  alternativas  de  cada  factor.     Finalmente,   el   último   método   es   el   más   relevante   para   tomar   una   decisión.   Las   dos   razones   principales   para   efectuar   un   análisis   de   costos   son:   justificar   un   proyecto   en   particular   y   comparar   las   alternativas   propuestas.   El   preparar   un   análisis   de   costos   implica   considerar   los   costos  totales  involucrados  o  solo  aquellos  costos  que  se  afectarán  por  el  proyecto.    

SÍNTESIS  

  En  esta  sección   se   discutieron  los   métodos   para  el   diseño   del   layout   de   una   instalación.   Aunque   los   primeros   métodos   consideraban   únicamente   criterios   cuantitativos,   se   mostro   la   importancia  de  considerar  los  criterios  cualitativos  en  el  diseño  del  layout.       Entre  los  métodos  discutidos,  se  tienen:   • Método  de  Immer   • Método  de  análisis  de  secuencia   • Método  de  Reed   • Método  de  Nadler   • Método  de  Apple   • Planeación  Sistemática  de  la  Distribución  en  Planta  (SLP)     Este   último   método   es   considerado   el   más   completo   de   todos;   a   continuación   se   muestra   un   esquema  que  resume  su  secuencia:    

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ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS     Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático  discuta  las  siguientes  preguntas:   • ¿Cuáles  son  los  principales  métodos  para  el  diseño  del  layout?   • Discuta  qué  ventajas  trae  el  método  SLP  con  respecto  a  sus  predecesores.   • Realice  un  cuadro  comparativo  entre  tres  de  los  métodos  descritos  en  esta  sección.     Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  modulo.       BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.     2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.     3. Barry,   RENDER.   Principios   de   administración   de   operaciones,   Quinta   edición.   Pearson   Educacion.  2004.  638  p.     4. Stanley   GASNER.   Conceptos   básicos   en   diseño   de   Plantas   Industriales   y   Manejo   de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.     REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. SIGUAS,  Sandra.  Tamaño  y  localización  de  planta  [en  línea]     [citado   el   2   de  junio  de  2013]     2. Procedimientos  de  Distribución  [en  línea]    [citado  el  2  de   junio  de  2013]     3. RODRÍGUEZ,   Margarita.   Reubicación   de   la   línea   de   producción   Ripping   Bar   en   la   empresa   Herramientas  Stanley,  capítulo  3  [en  línea]     [citado  el  2  de  junio  de  2013]    

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DISTRIBUCIÓN DE

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Distribución de Planta en Servicios                                              

 

 

• DISTRIBUCIÓN  DE  PLANTA  EN  SERVICIOS     ÍNDICE    

Introducción     Objetivos  de  Aprendizaje     Recomendaciones  académicas     Distribución  de  Planta  en  Servicios     Líneas  de  Espera     Reglas  de  Atención     Oficinas     Comercio    

 INTRODUCCIÓN   Las  decisiones  de  dimensionamiento  del  espacio  de  trabajo,  así  como  las  de  diseño  del  layout,   son   un   elemento   fundamental   del   plan   estratégico   general   de   cualquier   empresa   y   a   su   vez   presentan  un  gran  desafío  para  la  dirección,  porque  los  efectos  de  dichas  decisiones  son  a  largo   plazo  y  no  son  fácilmente  reversibles,  además  de  determinar  la  eficiencia  de  las  operaciones  y  el   diseño  de  los  puestos  de  trabajo.   El  diseño  adecuado  del  layout  permitirá  alcanzar  los  objetivos  fijados  de  la  forma  más  adecuada   y   eficiente   garantizando   que   el   uso   del   personal   y   los   medios   de   producción   se   hagan   de   la   forma   más   económica   para   el   trabajo,   al   mismo   tiempo   que   sea   la   más   segura   y   satisfactoria   para  los  empleados.     OBJETIVOS  DE  APRENDIZAJE     1-­‐ Identificar  las  principales  diferencias  en  la  distribución  de  planta  aplicada  a  servicios.    

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2-­‐ Exponer  claramente  los  factores  a  considerar  al  analizar  las  principales  instalaciones  de   servicios.   3-­‐ Presentar  consideraciones  básicas  sobre  las  líneas  de  espera  y  las  reglas  de  atención.     RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS     En  esta  sección  se  van  presentar  los  principales  métodos  para  el  diseño  adecuado  del  Layout  y   se   mostrarán   detalladamente   sus   diferentes   etapas.   Se   espera   que   el   estudiante   comprenda   adecuadamente   la   información   presentada   para   que   así,   una   vez   la   realice   las   lecturas   complementarias,   pueda   ser   capaz   de   participar   en   el   proceso   de   toma   de   decisiones   a   este   respecto  en  una  organización.       DESARROLLO  DE  LA  UNIDAD  TEMÁTICA      

Dimensionamiento  y  diseño  del  Layout     Como   cualquier   proyecto   de   organización,   se   debe   iniciar   con   un   objetivo   inicial   establecido   hasta   la   realidad   física   instalada.   En   lo   que   respecta   al   dimensionamiento   y   diseño   del   layout   se   deben  realizar  tres  pasos  o  etapas  en  el  plan  de  organización.       Dimensionamiento:  Este  establece  el  patrón  o  patrones  básicos  de  flujo  para  el  área  que  va  a   ser   organizada.   Esto   también   indica   el   tamaño,   relación   y   configuración   de   cada   actividad   mayor,  departamento  o  área.       Diseño  del  Layout:  preparación  en  detalle  del  plan  de  organización  e  incluye  planear  donde  va  a   ser  localizada  cada  pieza  de  maquinaria  o  equipo.       Instalación:   Esto   envuelve   ambas   partes,   planear   la   instalación   y   hacer   físicamente   los   movimientos  necesarios.  Indica  los  detalles  de  la  distribución  y  se  realizan  los  ajustes  necesarios   conforme  se  van  colocando  los  equipos.       Estos  pasos  forman  una  secuencia,  que  para  obtener  mejores  resultados,  deben  traslaparse  uno   a   otro,   es   decir,   que   todos   pueden   iniciarse   antes   de   que   termine   el   anterior,   ya   que   son   complementarios.       Todo   proyecto   de   distribución   en   planta   debe   pasar   por   estas   fases   que   deben   ser   analizadas   por  un  grupo  interdisciplinario  que  sea  al  mismo  tiempo  responsable  de  todas  ellas.  A  pesar  de   lo   anterior   el   encargado   de   la   distribución   debe   conocerlas   para   integrar   en   forma   racional   el   proyecto  total.    

 

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    La   preparación   racional   de   la   distribución,   es   una   forma   organizada   de   enfocar   los   proyectos   de   distribución,  es  fijar  un  cuadro  operacional  de  fases,  una  serie  de  procedimientos,  un  conjunto   de   normas   que   permitan   identificar,   valorar   y   visualizar   todos   los   elementos   que   intervienen   en   la  distribución  misma  de  la  planta.       Datos  básicos  para  el  dimensionamiento     Los   datos   básicos   de   consumo   o   factores   relevantes   al   dimensionamiento   deben   ser   reconocidos,  dichos  datos  se  pueden  agrupar  en  5  categorías,  conocidas  como  PQRST,  y  es  en   estas   en   las   que   se   basa   todo   problema   de   distribución   y   forman   la   base   del   procedimiento   S.L.P.  simplificado  (el  cual  será  discutido  más  adelante).     • Producto  o  Material:  ¿qué  debe  fabricarse?,  incluyendo  variaciones  y  características     • Cantidad   (Quantity):   de   cada   variedad   de   productos   o   artículos   que   deben   ser   fabricados.     • Recorrido  o  proceso:  las  operaciones,  su  secuencia  o  el  orden  en  el  que  se  realizan  las   operaciones.     • Servicios:   actividades   de   soporte   y   funciones   que   son   necesarios   en   los   diferentes   departamentos  para  que  puedan  cumplir  las  mismas  que  se  les  han  encomendado.     • Tiempo:  ¿cuánto  tiempo?,  ¿qué  tan  pronto  y  qué  tan  seguido?,  además  de  que  influye   de   manera   directa   sobre   los   otro   cuatro   elementos,   ya   que   nos   permite   precisar   cuándo   deben  fabricarse  los  productos,  en  que  cantidades.  De  acuerdo  con  lo  anterior,  cuánto   durará  el  proceso  y  qué  tipo  de  máquinas  lo  acelerarán,  qué  servicios  son  necesarios  y  su   situación,  ya  que  de  ellos  depende  la  velocidad  a  la  que  el  personal  se  desplace  de  un   punto  de  trabajo  a  otro.     Métodos  para  el  diseño  del  Layout     Método  de  Immer     Diversos   autores   coinciden   en   señalar   a   Immer   como   el   primero   en   crear   (en   1950)   una   metodología   común   para   la   resolución   del   problema   de   distribución   en   planta.   El   método   de   Immer   es   supremamente   simple,   estableciendo   tres   etapas   o   pasos   en   el   proceso   de   resolución   del  problema:     1. Plantear  correctamente  el  problema  a  resolver.   2. Detallar  las  líneas  de  flujo.   3. Convertir  las  líneas  de  flujo  en  líneas  de  materiales.     El   método   atiende   únicamente   al   principio   de   circulación   o   flujo   de   materiales,   y   es   aplicable   solamente  a  los  problemas  de  reordenación  o  ajuste  menor  de  una  distribución  ya  existente.  

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  Método  de  análisis  de  secuencia  (Buffa)     El   método   desarrollado   por   Buffa   (1955),   puede   considerarse   un   precursor   del   SLP,   ya   que   comparte  con  este  muchas  similitudes.  El  procedimiento  es  el  siguiente:     1. Estudio  del  proceso,  recopilación  de  datos  referente  a  actividades,  piezas  y  recorridos  de   estas.   Organización   de   estos   datos   en   forma   de   Hojas   de   Ruta   y   análisis   de   los   requerimientos  del  sistema  productivo.   2. Determinación  de  la  secuencia  de  operaciones  de  cada  pieza  y  Elaboración  de  una  tabla   con  dicha  información.   3. Determinación   de   las   cargas   de   transporte   entre   los   diferentes   departamentos   que   conforman   el   proceso.   Esta   información   se   recoge   en   una   tabla   denominada:   Tabla   de   cargas  de  transporte.   4. Búsqueda  de  la  posición  relativa  ideal  de  los  diferentes  centros  de  trabajo.  Para  ello  se   emplea  el  Diagrama  Esquemático  Ideal.   5. Desarrollo   del   Diagrama   esquemático   ideal   en   un   Diagrama   de   bloques   en   el   que   los   diferentes   departamentos   ocupan   sus   áreas   correspondientes   y   en   el   que   se   muestran   las  relaciones  interdepartamentales.   6. Desarrollo  del  layout  de  detalle,  en  el  que  se  especifican  los  sistemas  de  manutención,   sistemas  de  almacenaje,  sistemas  auxiliares  de  producción  y  en  definitiva,  se  establece  la   distribución  que  finalmente  se  implementará.     El   método   de   Buffa   de   manera   similar   al   método   de   Immer   utiliza   para   establecer   la   disposición   de  las  actividades  el  flujo  de  materiales  entre  actividades  como  criterio  único.  Sin  embargo,  el   uso  de  criterios  cualitativos  en  el  diseño  de  las  distribuciones  de  las  actividades  se  consideraría   posteriormente  en  el  método  SLP.     Método  de  Reed   En  1961,  Reed  propone  que  el  diseño  de  las  instalaciones  se  realice  siguiendo  un  planteamiento   sistemático  en  10  pasos:     1. Estudiar  el  producto  a  fabricar.   2. Determinar  el  proceso  necesario  para  fabricar  dicho  producto  y  sus  requerimientos.   3. Preparar   esquemas   de   planificación   del   layout:   en   los   que   se   especifique   información   como  las  operaciones  a  realizar,  los  transportes  y  almacenajes  necesarios,  inspecciones   requeridas,   tiempos   estándar   de   cada   operación,   selección   y   balance   de   maquinaria,   requerimiento  de  mano  de  obra,  etc.   4. Determinación  de  las  estaciones  de  trabajo.   5. Determinar  los  requerimientos  de  áreas  para  almacenamiento.   6. Determinación  de  la  anchura  mínima  de  los  pasillos.   7. Establecimiento  de  las  necesidades  de  área  para  actividades  de  oficina.   8. Consideración  de  instalaciones  para  personal  y  servicios.  

 

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9. Planificar  los  servicios  de  la  planta.   10. Prever  posibles  futuras  expansiones.  

  A  diferencia  de  los  dos  métodos  anteriores,  aquí  se  comienza  la  utilización,  marginalmente,  de   criterios  cualitativos  para  la  determinación  del  layout,  sin  embargo  no  se  hace  un  desarrollo  de   cada  etapa  ya  que  básicamente  este  método  estará  contendido  en  el  SLP.     Método  de  Nadler  (enfoque  de  sistemas  ideales)     El  método  propuesto  por  Nadler  en  1965,  se  concibió  en  principio  para  el  diseño  de  sistemas  de   trabajo,  pero  es  aplicable,  además,  al  diseño  de  la  distribución  en  planta  de  instalaciones.  Esta   es   una   aproximación   jerárquica   al   diseño,   se   trata   más   de   una   filosofía   de   trabajo   que   un   procedimiento.     Dicha   aproximación   se   realiza   partiendo   del   sistema   ideal   teórico   que   resuelve   el   problema   planteado,  para  ir  descendiendo  en  el  grado  de  idealidad/idoneidad  hasta  alcanzar  una  solución   factible  al  problema.     S.  Ideal    Teórico  

S.  Ideal  ÚlJmo  

S.  Ideal  Tecnológicamente  Viable  

Sistema  Recomendado  

Sistema  Real  

  El  Sistema  teórico  ideal  es  un  sistema  perfecto  de  costo  cero,  calidad  absoluta,  sin  riesgos,  sin   producción   de   deshechos   y   absolutamente   eficiente.   El   Sistema   ideal   último   representa   una   solución   que   la   tecnología   no   permite   implementar   en   el   momento   actual,   pero   que   previsiblemente   lo   será   en   el   futuro.   El   Sistema   ideal   tecnológicamente   viable   representa   una   solución  para  la  que  la  tecnología  actual  puede  dar  respuesta,  pero  cuya  implementación  en  la   actualidad   no   es   recomendable   debido   a   algún   motivo,   por   ejemplo,   a   su   elevado   coste.   El   Sistema  recomendado  o  recomendable,  es  una  solución  válida  al  problema  con  una  aceptable  

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eficiencia  y  costo,  y  cuya  implementación  es  posible  sin  problemas.  El  sistema  real  o  presente,   es  la  implementación  efectiva  o  existente  de  la  solución.     Los   sistemas   convencionales   de   diseño   realizan   una   aproximación   contraria   al   problema.   Comienzan  con  la  solución  existente  y  buscan  mejoras  a  la  misma.  El  método  de  Nadler  parte  de   una   solución   ideal   no   factible,   para   aproximarse   hacia   la   zona   de   factibilidad   del   espacio   de   soluciones  del  problema.     Método  de  Apple     Apple  establece  una  secuencia  muy  detallada  de  pasos  a  realizar  en  el  diseño  del  layout  de  la   planta  industrial.  Esta  propuesta  es  más  específica  y  concreta  que  las  anteriores,  concretándose   en  los  siguientes  20  pasos:     1. Obtener  los  datos  básicos  del  problema.   2. Analizar  dichos  datos.   3. Diseñar  el  proceso  productivo   4. Proyectar  los  patrones  de  flujo  de  materiales   5. Determinar  el  plan  general  de  manejo  de  materiales.   6. Calcular  los  requerimientos  de  equipamiento   7. Planificar  los  puestos  de  trabajo  de  manera  individualizada   8. Seleccionar  equipos  de  manutención  específicos   9. Establecer  grupos  de  operaciones  relacionadas   10. Diseñar  las  relaciones  entre  actividades   11. Determinar  los  requerimientos  de  almacenamiento   12. Planificar  los  servicios  y  actividades  auxiliares   13. Determinar  los  requerimientos  de  espacio   14. Localizar  las  actividades  en  el  espacio  total  disponible   15. Escoger  el  tipo  de  edificio   16. Construir  una  distribución  en  planta  maestra   17. Evaluar  y  ajustar  la  distribución  en  planta   18. Obtener  las  aprobaciones  necesarias   19. Instalar  la  distribución  obtenida   20. Hacer  un  seguimiento  del  funcionamiento  de  la  instalación   La   lista   detallada   propuesta   por   Apple   se   acerca   más   a   un   método   específico,   sin   embargo   el   interés  se  centra  en  un  método  completo  como  el  SLP,  por  lo  cual  no  se  profundizará  en  cada   uno  de  los  pasos  anteriores.     Planeación  Sistemática  de  la  Distribución  en  Planta  (SLP)   Este  método  conocido  como  SLP  por  sus  siglas  en  inglés,  ha  sido  el  más  aceptada  y  más  utilizado   para  la  resolución  de  problemas  de  distribución  en  planta  a  partir  de  criterios  cualitativos.  Fue   desarrollado   por   Richard   Muther   en   1961   como   un   procedimiento   sistemático   multicriterio,  

 

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igualmente  aplicable  a  distribuciones  completamente  nuevas  como  a  distribuciones  de  plantas   ya  existentes.       El  método  reúne  las  ventajas  de  las  aproximaciones  metodológicas  precedentes  e  incorpora  el   flujo  de  materiales  en  el  estudio  de  distribución,  organizando  el  proceso  de  planificación  total   de   manera   racional   y   estableciendo   una   serie   de   fases   y   técnicas   que   permiten   identificar,   valorar   y   visualizar   todos   los   elementos   involucrados   en   la   implantación   y   las   relaciones   existentes  entre  ellos.     Este   método   es   de   carácter   jerárquico,   lo   que   indica   que   este   debe   aplicarse   en   fases   jerarquizadas  en  cada  una  de  las  cuales  el  nivel  de  detalle  es  mayor  que  en  la  anterior.   Las  cuatro  fases  o  niveles  de  la  distribución  en  planta,  que  además  pueden  superponerse  uno   con  el  otro,  son:     1. Localización.  Aquí  debe  decidirse  la  ubicación  de  la  planta  a  distribuir.  Al  tratarse  de  una   planta  completamente  nueva  se  buscará  una  posición  geográfica  competitiva  basada  en   la   satisfacción   de   ciertos   factores   relevantes   para   la   misma.   En   caso   de   una   redistribución,   el   objetivo   será   determinar   si   la   planta   se   mantendrá   en   el   emplazamiento   actual   o   si   se   trasladará   hacia   un   edificio   recién   adquirido,   o   hacia   un   área  similar  potencialmente  disponible.   2. Distribución  General  del  Conjunto.  Aquí  se  establece  el  patrón  de  flujo  para  el  área  que   va  a  ser  distribuida  y  se  indica  también  el  tamaño,  la  relación,  y  la  configuración  de  cada   actividad  principal,  departamento  o  área,  sin  preocuparse  todavía  de  la  distribución  en   detalle.  El  resultado  de  esta  fase  es  un  bosquejo  o  diagrama  a  escala  de  la  futura  planta.   3. Plan   de   Distribución   Detallada.   Es   la   preparación   en   detalle   del   plan   de   distribución   e   incluye   la   planificación   de   donde   van   a   ser   colocados   los   puestos   de   trabajo,   así   como   la   maquinaria  o  los  equipos.   4. Instalación.   Esta   última   fase   implica   los   movimientos   físicos   y   ajustes   necesarios,   conforme  se  van  colocando  los  equipos  y  máquinas,  para  lograr  la  distribución  en  detalle   que  fue  planeada.     Estas   fases   se   producen   en   secuencia,   y   preferiblemente   deben   solaparse   unas   con   otras.   El   procedimiento  se  puede  llevar  a  cabo  realizando  siete  pasos  principales,  estos  son:     Paso  1:  Análisis  producto-­‐cantidad   Lo  primero  que  se  debe  conocer  para  realizar  una  distribución  en  planta  es  qué  se  va  a  producir   y  en  qué  cantidades,  y  estas  previsiones  deben  disponer  para  cierto  horizonte  temporal.  A  partir   de  este  análisis  es  posible  determinar  el  tipo  de  distribución  adecuado  para  el  proceso  objeto  de   estudio.   Si   la   gama   de   productos   es   muy   amplia,   convendrá   formar   grupos   de   productos   similares,   para   facilitar   el   tratamiento   de   la   información,   la   formulación   de   previsiones,   y   compensar   que   la   formulación   de   previsiones   para   un   solo   producto   puede   ser   poco  

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significativa.  Posteriormente  se  organizarán  los  grupos  según  su  importancia,  de  acuerdo  con  las   previsiones  efectuadas.       Paso  2:  Análisis  del  recorrido  de  los  productos  (flujo  de  producción)   Se   debe   determinar   la   secuencia   y   la   cantidad   de   los   movimientos   de   los   productos   por   las   diferentes  operaciones  durante  su  proceso.  A  partir  de  la  información  del  proceso  productivo  y   de   los   volúmenes   de   producción,   se   elaboran   gráficas   y   diagramas   descriptivos   del   flujo   de   materiales.   Se   pueden   utilizar   los   mismos   diagramas   del   estudio   de   métodos   (Diagrama   multiproducto,   Matrices  origen-­‐  destino,  Diagramas  de  recorrido,  etc.).  Los  diagramas  proporcionan  un  punto   de  partida  para  el  diseño  del  layout.     Paso  3:  Análisis  de  las  relaciones  entre  actividades   Conocido   el   recorrido   de   los   productos,   debe   plantearse   el   tipo   y   la   intensidad   de   las   interacciones  existentes  entre  las  diferentes  actividades  productivas,  los  medios  auxiliares,  los   sistemas   de   manipulación   y   los   diferentes   servicios   de   la   planta.   Estas   relaciones   no   se   limitan   a   la   circulación   de   materiales,   pudiendo   ser   esta   irrelevante   o   incluso   inexistente   entre   determinadas   actividades.   La   no   existencia   de   flujo   material   entre   dos   actividades   no   implica   que   no   puedan   existir   otro   tipo   de   relaciones   que   determinen,   por   ejemplo,   la   necesidad   de   proximidad   entre   ellas   o   que   las   características   de   determinado   proceso   requieran   una   determinada   posición   en   relación   a   determinado   servicio   auxiliar.   El   flujo   de   materiales   es   solamente  una  razón  para  la  proximidad  de  ciertas  operaciones  unas  con  otras.     Además   se   debe   considerar   en   esta   etapa   las   exigencias   constructivas,   ambientales,   de   seguridad   e   higiene,   los   sistemas   de   manipulación   necesarios,   el   abastecimiento   de   energía   y   la   evacuación  de  residuos,  la  organización  de  la  mano  de  obra,  los  sistemas  de  control  del  proceso,   los   sistemas   de   información,   etc.   Esta   información   resulta   de   vital   importancia   para   poder   integrar   los   medios   auxiliares   de   producción   en   la   distribución   de   una   manera   racional.   Para   poder  representar  las  relaciones  encontradas  de  una  manera  lógica  y  que  permita  clasificar  la   intensidad  de  dichas  relaciones,  se  usa  la  tabla  relacional  de  actividades  que  consistente  en  un   diagrama  de  doble  entrada,  en  el  que  quedan  plasmadas  las  necesidades  de  proximidad  entre   cada  actividad  y  las  restantes  según  los  factores  de  proximidad  definidos  a  tal  efecto.       Es  habitual  expresar  estas  necesidades  mediante  un  código  de  letras,  siguiendo  una  escala  que   decrece   con   el   orden   de   las   cinco   vocales:   A   (absolutamente   necesaria),   E   (especialmente   importante),  I  (importante),  O  (importancia  ordinaria)  y  U  (no  importante);  la  total  separación   se  representa  por  la  letra  X.  En  la  práctica,  el  análisis  de  recorridos  del  paso  anterior  se  emplea   para  relacionar  las  actividades  directamente  implicadas  en  el  sistema  productivo,  mientras  que   la  tabla  relacional  permite  integrar  los  medios  auxiliares  de  producción.       Paso  4:  Desarrollo  del  Diagrama  Relacional  de  Actividades  

 

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La  información  recogida  hasta  el  momento,  referente  tanto  a  las  relaciones  entre  las  actividades   como   a   la   importancia   relativa   de   la   proximidad   entre   ellas,   es   recogida   en   el   Diagrama   Relacional  de  Actividades.  En  él  se  pretende  recoger  la  ordenación  de  las  actividades  con  base   en  la  información  de  la  que  se  dispone.  De  tal  forma,  en  dicho  gráfico  los  departamentos  que   deben  acoger  las  actividades  son  adimensionales  y  no  poseen  una  forma  definida.     El  diagrama  es  un  grafo  en  el  que  las  actividades  son  representadas  por  nodos  unidos  por  líneas.   Estas   últimas   representan   la   intensidad   de   la   relación   entre   las   actividades   unidas   a   partir   del   código  de  líneas  en  el  que  se  usan  4  líneas,  3  líneas,  2  líneas,  1  línea,  ninguna  línea  o  una  línea   punteada  representando  las  relaciones  A,E,I,O,U  o  X  respectivamente.     A   continuación   este   diagrama   se   va   ajustando   a   prueba   y   error,   lo   cual   debe   realizarse   de   manera  tal  que  se  minimice  el  número  de  cruces  entre  las  líneas  que  representan  las  relaciones   entre   las   actividades,   o   por   lo   menos   entre   aquellas   que   representen   una   mayor   intensidad   relacional.   De   esta   forma,   se   trata   de   conseguir   distribuciones   en   las   que   las   actividades   con   mayor  flujo  de  materiales  estén  lo  más  próximas  posible  (cumpliendo  el  principio  de  la  mínima   distancia   recorrida),   y   en   las   que   la   secuencia   de   las   actividades   sea   similar   a   aquella   con   la   que   se  tratan,  elaboran  o  montan  los  materiales  (principio  de  la  circulación  o  flujo  de  materiales).     Paso  5:  Análisis  de  necesidades  y  disponibilidad  de  espacios   El  siguiente  paso  hacia  la  obtención  de  alternativas  factibles  de  distribución  es  la  introducción   en   el   proceso   de   diseño,   de   la   información   referida   al   área   requerida   por   cada   actividad   para   su   normal  desempeño.  Se  debe  hacer  una  previsión,  tanto  de  la  cantidad  de  superficie,  como  de  la   forma  del  área  destinada  a  cada  actividad.     El   espacio   requerido   por   una   actividad   no   depende   únicamente   de   factores   inherentes   a   sí   misma,   si   no   que   puede   verse   condicionado   por   las   características   del   proceso   productivo   global,  de  la  gestión  de  dicho  proceso  o  del  mercado,  sin  embargo,  hay  que  considerar  que  los   resultados   obtenidos   son   siempre   que   en   general   tienen   un   margen   de   error.   Los   datos   obtenidos  deben  confrontarse  con  la  disponibilidad  real  de  espacio.  Si  la  necesidad  de  espacio   es   mayor   que   la   disponibilidad,   deben   realizarse   los   reajustes   necesarios;   bien   disminuir   la   previsión   de   requerimiento   de   superficie   de   las   actividades,   o   bien,   aumentar   la   superficie   total   disponible  modificando  el  proyecto  de  edificación  (o  el  propio  edificio  si  este  ya  existe).       El   ajuste   de   las   necesidades   y   disponibilidades   de   espacio   suele   ser   un   proceso   iterativo   de   continuos  acuerdos,  correcciones  y  reajustes,  que  desemboca  finalmente  en  una  solución  que   se  representa  en  el  llamado  Diagrama  Relacional  de  Espacios.     Paso  6:  Desarrollo  del  Diagrama  Relacional  de  Espacios   El   Diagrama   Relacional   de   Espacios   es   similar   al   Diagrama   Relacional   de   Actividades   presentado   anteriormente,   con   la   particularidad   de   que   en   este   caso   los   símbolos   distintivos   de   cada  

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actividad   son   representados   a   escala,   de   forma   que   el   tamaño   que   ocupa   cada   uno   sea   proporcional  al  área  necesaria  para  el  desarrollo  de  la  actividad.     Con  la  información  incluida  en  este  diagrama  se  está  en  disposición  de  construir  un  conjunto  de   distribuciones   alternativas   que   den   solución   al   problema.   Se   trata   pues   de   transformar   el   diagrama   ideal   en   una   serie   de   distribuciones   reales,   considerando   todos   los   factores   condicionantes  y  limitaciones  prácticas  que  afectan  al  problema,  tales  como:  características  de   los   edificios,   orientación   de   los   mismos,   usos   del   suelo   en   las   áreas   colindantes   a   la   que   es   objeto   de   estudio,   equipos   de   manipulación   de   materiales,   disponibilidad   insuficiente   de   recursos  financieros,  vigilancia,  seguridad  del  personal  y  los  equipos,  turnos  de  trabajo  con  una   distribución  que  necesite  instalaciones  extras  para  su  implantación.     La  obtención  de  soluciones  es  un  proceso  que  exige  creatividad  y  que  debe  desembocar  en  un   cierto  número  de  propuestas  elaboradas  de  forma  suficientemente  precisa,  que  resultarán  de   haber   estudiado   y   filtrado   un   número   mayor   de   alternativas   desarrolladas   solo   esquemáticamente.       Paso   7:   Evaluación   de   las   alternativas   de   distribución   de   conjunto   y   selección   de   la   mejor   distribución.   Una  vez  desarrolladas  las  soluciones,  hay  que  proceder  a  seleccionar  una  de  ellas,  para  lo  que  es   necesario   realizar   una   evaluación   de   las   propuestas,   lo   que   nos   pone   en   presencia   de   un   problema   de   decisión   multicriterio.   La   evaluación   de   los   planes   alternativos   determinará   que   propuestas  ofrecen  la  mejor  distribución  en  planta.  Entre  los  métodos  más  utilizados  están:     • Comparación  de  ventajas  y  desventajas.   • Análisis  de  factores  ponderados.   • Comparación  de  costos.     El  primer  método  es  el  de  más  fácil  evaluación,  sin  embargo,  este  método  es  el  menos  exacto,   por   lo   que   es   aplicado   en   las   evaluaciones   preliminares   o   en   las   fases   (I   y   II)   donde   los   datos   no   son  tan  específicos.     Por  su  parte,  el  segundo  método  consiste  en  la  evaluación  de  las  alternativas  de  distribución  con   respecto  a  cierto  número  de  factores  previamente  definidos  y  ponderados  según  la  importancia   relativa  de  cada  uno  sobre  el  resto,  siguiendo  para  ello  una  escala  que  puede  variar  entre  1-­‐10  o   1-­‐100  puntos.  De  tal  forma  se  seleccionará  la  alternativa  que  tenga  la  mayor  puntuación  total.   Esto   aumenta   la   objetividad   de   lo   que   pudiera   ser   un   proceso   muy   subjetivo   de   toma   de   decisión.   Además,   ofrece   una   manera   excelente   de   implicar   a   la   dirección   en   la   selección   y   ponderación   de   los   factores,   y   a   los   supervisores   de   producción   y   servicios   en   la   clasificación   de   las  alternativas  de  cada  factor.    

 

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Finalmente,   el   último   método   es   el   más   relevante   para   tomar   una   decisión.   Las   dos   razones   principales   para   efectuar   un   análisis   de   costos   son:   justificar   un   proyecto   en   particular   y   comparar   las   alternativas   propuestas.   El   preparar   un   análisis   de   costos   implica   considerar   los   costos  totales  involucrados  o  solo  aquellos  costos  que  se  afectarán  por  el  proyecto.     SÍNTESIS  

  En  esta  sección   se   discutieron  los   métodos   para  el   diseño   del   layout   de   una   instalación.   Aunque   los   primeros   métodos   consideraban   únicamente   criterios   cuantitativos,   se   mostro   la   importancia  de  considerar  los  criterios  cualitativos  en  el  diseño  del  layout.       Entre  los  métodos  discutidos,  se  tienen:     • Método  de  Immer   • Método  de  análisis  de  secuencia   • Método  de  Reed   • Método  de  Nadler   • Método  de  Apple   • Planeación  Sistemática  de  la  Distribución  en  Planta  (SLP)     Este   último   método   es   considerado   el   más   completo   de   todos;   a   continuación   se   muestra   un   esquema  que  resume  su  secuencia:         ACTIVIDADES  AUTO-­‐EVALUATIVAS     Con  base  en  la  lectura  anterior  y  en  la  revisión  del  material  complementario  disponible  en  este   núcleo  temático  discuta  las  siguientes  preguntas:     • Describa  brevemente  los  factores  más  relevantes  para  realizar  la  distribución  de  planta   en  una  compañía  de  servicios.   • Enumere   las   principales   diferencias,   en   cuanto   al   flujo   de   materiales,   entre   un   sistema   productivo  y  uno  de  servicios.   • Explique   las   consideraciones   que   hay   que   tener   en   cuenta   al   realizar   la   distribución   de   una  oficina.   Intente  compartir  y  discutir  sus  respuestas  con  sus  compañeros  a  través  del  foro  del  módulo.      

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

BIBLIOGRAFÍA     1. Stephan,  KONZ.  Diseño  de  instalaciones  industriales.  Editorial  Limusa.  2002.  405  p.     2. Richard,  MUTHER.  Distribución  en  planta.  Editorial  Mc  Graw  Hill.  Quinta  Edición.  1995.  472  p.     3. Barry,   RENDER.   Principios   de   administración   de   operaciones,   Quinta   edición.   Pearson   Educación.  2004.  638  p.     4. Stanley   GASNER.   Conceptos   básicos   en   diseño   de   Plantas   Industriales   y   Manejo   de   materiales.  Universidad  del  Valle.  Departamento  de  Información  y  Sistemas.  1997.     REMISIÓN  A  FUENTES  COMPLEMENTARIAS     1. UNIVERSIDAD  TECNOLÓGICA  DE  EL  SALVADOR,  Distribución  en  planta  [en  línea]     [citado   el   2   de  junio  de  2013]     2. BAQUERO,  Nancy.  Layout,  Distribución  física  de  las  instalaciones  [en  línea]   <  http://prof.usb.ve/nbaquero/Layout.pdf  >  [citado  el  2  de  junio  de  2013]     3. ROJAS,  Gina  &  TORRES,  Fidel.  Distribución  de  planta  para  una  oficina  bancaria  por  medio  de   algoritmos  genéticos      [citado  el  2  de  junio  de  2013]  

 

[ DISTRIBUCION DE PLANTAS]

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