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• Jesus Auccaylla Olivera

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[GESTIÓN ADMINISTRACIÓN Y ARQUITECTÓNICAS]

FINANZAS

FAAP

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO

Facultad de Arquitectura y Artes ASIGNATURA: Plásticas

GESTIÓN ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ARQUITECTÓNICAS



CUSCO – PERÚ

2013

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SUMARIO

Introducción 1.-¿Qué és el cambio? 2.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3.- Condiciones para el cambio organizacional 4.-El proceso de cambio organizacional 5.-Fuerzas que actúan en el cambio organizacional   

Fuerzas externas Fuerzas internas Fuerzas para la estabilidad

6.-El cambio organizacional como proceso de aprendizaje 7.-Elementos para la gestión del cambio organizacional 8.-CULTURA ORGANIZACIONAL 9.-LIDERAZGO    

Definición de liderazgo Naturaleza del liderazgo La búsqueda de los rasgos del liderazgo Comportamiento de los líderes

10.-LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Factores que influyen en la eficacia del liderazgo 11.-LIDERAZGO SITUACIONAL 

Los estilos de liderazgo situacional



Cómo utilizar el estilo adecuado de liderazgo situacional

12.-MODELOS DE LIDERAZGO 13.-FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

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INTRODUCCIÓN El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa e internamente a cada momento, requieren una atención y reflexión cuidadosa de los procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es importante recordar cómo puede ocurrir un cambio controlado. El cambio siempre ha estado aquí, seguirá produciéndose y debemos aceptarlo, porque es el único elemento que es permanente y predecible. El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y puede ocurrir rápidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, moverse hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente. En este proceso de tres etapas se encuentra implícito el reconocimiento que la mera introducción del cambio no garantiza ni la eliminación de la condición previa a él, ni la permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de él, o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvían la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restricción que impiden alejarse del equilibrio actual.

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1.- ¿QUÉ ÉS EL CAMBIO? Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con características distintas, hace algún tiempo atrás podíamos tener cierta confianza ya que éste no tenía la dinámica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permitía hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy día donde el cambio es permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razón nuestra actuación debe ser proactiva y trabajar en función del cambio. Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos ocurridos en el entorno o en algún subsistema de la organización. Estos fenómenos pueden ser por factores sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Esencial también es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actúan varias de estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional. 2.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

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3.-CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización. Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio: • Mejoramiento de la competencia interpersonal. • Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos. • Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones. • Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia. • Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).

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• Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente "apretando botones"...). De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son: • Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos. • Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente). • Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. • Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI. • Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos. • Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...). • Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.

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• Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho"). • Lograr la capacidad para dirigir le propio destino... [Aporte de Dalia Mussaffi]

4.- EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales. Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosión) • El proceso de cambio en tres etapas: 1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación. 2- Transición: proceso de instrumentación. 3- Re-congelamiento: el cambio se solidifica. • Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización. • Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias que

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apenas comienzan a manifestarse. • Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores. • Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia. NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigación y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigación. NIVEL MACRO: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relación al tema en estudio, apunten a la construcción de la plataforma de gestión y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector específico requiere para desempeñar su función en la construcción de la competitividad.

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Modelo de cambio organizacional y de gestión del cambio organizacional.

5.-FUERZAS QUE ACTÚAN EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL  Fuerzas externas:

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1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización: La organización necesita tener contacto constante con el entorno, para satisfacer al cliente y lograr competitividad. 2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Si la organización es capaz de aprovechar estos cambios a su favor lograría competitividad 3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno: La organización necesita de una estructura que favorezca al cambio para adaptarse de forma estratégica al entorno cambiante.  Fuerzas internas: 4. Pueden provenir de la misma organización 5. La introducción de equipo automatizado 6. La insatisfacción en el trabajo, manifestadas en la rotación del personal, en huelgas, etc. 7. El cambio de valores y actitudes.

Aspectos formales (manifiestos) Metas Tecnologías Estructura Políticas y procedimientos Recursos financieros

Aspectos informales (cubiertos) Percepciones Actitudes Sentimientos valores Interacciones informales Normas de grupo Conocimientos Habilidades y experiencias

 Fuerzas para la estabilidad En la organización existen muchos factores que actúan para mantener el cambio en un estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen al cambio son las que

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apoyan la estabilidad o el status quo. Al respecto Kurt Lewin (1951) [2] estableció un modelo conforme a la teoría del “campo de fuerza”, en la cual evidencia que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción, las primeras ejercen presión hacia una dirección y las segundas en la dirección opuesta. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción, tal como lo muestra la siguiente figura:

Fuente: Stoner. “Administración” Segunda Parte, Quinta Edición. Material MES.

6.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO DE APRENDIZAJE

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"Si entendemos por aprendizaje, en su sentido más elemental, el proceso por el cual adquirimos la capacidad para asimilar y responder a los cambios que ocurren en el medio, y aceptamos que las organizaciones son los órganos sociales que mayor cambio generan y asimilan, podemos concluir que es en ellas donde tiene lugar la mayor parte del aprendizaje individual y colectivo". Manrique Francisco.”Un cambio de época, no una época de cambios.” 

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien a que las personas que lo rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Sin embargo, los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización.

Sin duda alguna en esta nueva era del conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. 

Se considera entonces que, trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, ser proactivo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos ya que el entorno cambia y las empresas deben irse ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender a cambiar, la organización por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el auto-desarrollo como pilares del cambio.

7.- ELEMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. Equipos Los equipos que van a impulsar y gestionar el cambio deben ser constituidos desde el primer momento, una vez que se ha detectado la necesidad del cambio. En las grandes organizaciones para la gestión del cambio se suelen constituir: equipos de mejora, equipos de integración y comité de seguimiento. Además de estos equipos es imprescindible nombrar un “gestor del cambio” el cual tiene como máxima responsabilidad el éxito del cambio.  Comunicación Los cambios organizacionales a menudo fracasan debido a que no se lleva a cabo correctamente una estrategia de comunicación. Muchas personas no entienden la necesidad del cambio o cómo les va a afectar en última instancia a ellos, esto puede ocurrir incluso cuando la dirección ha comunicado correctamente su intención de cambio a través de mensajes bien diseñados o

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estrategias de comunicación cuidadosamente elaboradas. De esta forma suele suceder que: − Previo al cambio corren por la empresa varias versiones sobre el contenido del cambio, sus objetivos y sus consecuencias, versiones que los trabajadores comentan de manera informal con las implicaciones de pérdida de tiempo, expectativas falsas creada, miedos no justificados y resistencias previas. − Una vez iniciado el cambio, éste no es bien comprendido por falta de información y se generan resistencias frontales al mismo. Los trabajadores en su mayoría son resistentes a los cambios por definición, si además, no están bien informados, se convierten en la mayor dificultad a salvar para la implantación de los cambios. − Una vez implantado el cambio, la nueva herramienta puede llegar a n utilizarse total o parcialmente y, por tanto, no se obtienen las ventajas perseguidas por el mismo, llegando en muchos casos a empeorar las situaciones ya que los operarios ni se implican, ni asumen el cambio.  Cultura “La cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organización, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones” (Leal, 1991).  Liderazgo En un proceso de cambio, los líderes deben ser innovadores y crear un ambiente de estímulo a la innovación y a la mejora, aprovechando las oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los equipos a ser creativos y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro. Al ser el cambio un proceso continuo, el líder se ve obligado a estar siempre actuando ya que el éxito nunca es definitivo. La comunicación es clave, cuando falla, el liderazgo no funciona. Además, la alta dirección, en muchas ocasiones, comete el error de no comunicar al resto de la organización, ni siquiera, a veces, a las personas directamente afectadas, las implicaciones que el cambio va a tener. Esto puede llegar a provocar la pérdida total del control del cambio por parte de la dirección.

QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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Existen siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una organización. 1. Innovación y toma de riesgos. 2. Atención al detalle. 3. Orientación a los resultados. 4. Orientación hacia las personas. 5. Orientación al equipo. 6. Energía. 7. Estabilidad. Cada una de estas características existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización. FUNCIONES DE LA CULTURA  Tiene un papel de definición de fronteras.  Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organización.  Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo.  Incrementa la estabilidad del sistema social.  Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS o

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o

Historias.-Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. Rituales.-son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Símbolos materiales.-Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.-Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO o

Cultura de equipo de béisbol.-Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.

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Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro. También recompensa la lealtad, el compromiso y la “adaptación” Cultura de academia.-Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Cultura de fortaleza.-Está preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas

UNA BUENA CULTURA ORGANIZACIONAL Los modelos del C.O son parte de la cultura que se vive en las organizaciones, es necesario hacer que los empleados (absolutamente todos los empleados) sepan cuáles son los objetivos de las empresa. Y así hacer de estos objetivos comunes.

“Desde el dueño hasta el más humilde de los empleados debe saber a dónde vamos” Lorenzo Servitje. Presidente de Grupo Bimbo La cultura organizacional les permitirá asumir cierta identidad, será guía de que hacer, hasta donde arriesgarse, responsabilidades, etc. Modela el comportamiento de los miembros del grupo PERSONALIDAD

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Bien, es un tema complejo tanto como el ser humano y todo su mundo así que empecemos por recordar que el C.O se divide:

Y así cada individuo se comporta según su personalidad, la personalidad es:

Y se compone de diversos factores tales como:

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Por lo tanto podemos resumir que hay una parte de la personalidad que es propia de la genética y otra del aprendizaje. De la parte genética vienen las habilidades que son rasgos que nos destacan ya sean de la parte del psique o la parte física.

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El concepto de cultura organizacional comprende una serie de símbolos colectivos, conocimientos normalizados, métodos formales de afirmación y de hipótesis dotados de significado para los miembros de la organización al permitirles:    

Tener una perspectiva común de la realidad Evaluar su sistema estructural Regular su comportamiento personal y grupal Resolver los problemas cotidianos y enfrentar los nuevos desafíos organizacionales.

Funciones de la Cultura Organizacional La cultura organizacional desempeña las siguientes funciones en la organización: 

  

Hace posible la integración proporcionando a los miembros de la organización una base de identidad, que cohesiona y concentra la voluntad colectiva (Somos así). Justifica y aclara los motivos de la actuación (Nos proponemos) Permite la coordinación armónica y eficaz de los miembros de la organización, es decir, asegura unidad de acción (Avanzamos así) Regula los procesos, orienta la toma de decisiones y el comportamiento cotidiano (Lo hacemos así).

Componentes Implícitos de la Cultura Organizacional El componente implícito está constituido por el sistema ideológico y los valores esenciales, también denominados valores núcleo o compartidos. Estos elementos precisan la naturaleza de los objetivos organizacionales. Los criterios de evaluación del rendimiento, los significados y valores atribuibles a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados. Señalan los límites de los comportamientos aceptables, la legitimidad del control y las recompensas por las buenas conductas. a) El Sistema Ideológico

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El sistema ideológico responde a los intereses de los que influyen en la organización y es el conjunto de ideas fundamentales que orientan la organización, aseguran la unidad de acción y el uso de medios lícitos en el quehacer cotidiano. También hacen parte del sistema ideológico las creencias tácitas que los miembros tienen sobre sí mismos y de los demás, sus relaciones con otras personas y la naturaleza de la organización en que viven. La organización acoge un conjunto de tendencias rectoras o corrientes de pensamiento dominantes impulsadas por los directivos; estas corrientes marcan el sentido cultural y se pueden clasificar en función del objetivo final que persiguen. Entre las más importantes se tienen: Orientación técnica: la forma en que los directivos conciben la estructura. Orientación a la persona: Cómo conciben los directivos el talento humano. Orientación al control o al desarrollo: el pensamiento de los directivos acerca de la protección o el riesgo. b) Sistema de Valores El sistema de valores es la base de evaluación que los miembros de la organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Además, tienen un especial potencial para dar sentido, actuar como reguladores y encauzar los esfuerzos de las personas y de la organización. Componentes Explícitos El componente explícito de la cultura está constituido por los artefactos físicos y esencialmente por los métodos formales de afirmación u operaciones simbólicas que comprenden todo lo que pasa y se dice en un momento colectivo. Estas operaciones simbólicas son como los libretos para un actor o como el software de una computadora que estandarizan la forma de proceder en procura de alcanzar el desarrollo de la organización y su elemento constituyente es la habituación organizacional. LIDERAZGO Definición de liderazgo Capacidad de promover continuo progreso, desde una predisposición al cambio creador y una visión compartida que ilusiona y mueve a las personas hacia las metas deseadas en cada momento Naturaleza del liderazgo La búsqueda de los rasgos del liderazgo Se interesa por lo que puede hacer para ayudar Lo primero son las personas y se ve a sí mismo alcancen su máximo desarrollo

como

facilitador

de

que

todos

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Tiene un comportamiento ético que irradia confianza Interactúa con sus seguidores estimulando y buenas ideas

asegurando el desarrollo de las

Es un líder bueno que lucha incansablemente por reducir el sufrimiento, por oportunidades, por promulgar el sentido de la justicia, apoyar la libertad expresión y extender los derechos básicos para todos (Warren Bennis)

crear de

Comportamiento de los líderes Comprometerse con resultados ambiciosos. Establecer sistemas de recompensa. Pensar en función de sistemas. Reconocer las tensiones entre la visión, las metas empresariales y la cultura. Correr riesgos bien pensados y sentidos. Pensar estratégicamente (revisar Omahe). Ser visionario. Se preocupa por hacer fluir la información. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios de sus condiciones.

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RECOMENDACIONES 

Los líderes también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por qué puede hacer perder la objetividad al líder.



El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas.



Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.



El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.



Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO Factores que influyen en la eficacia como se ha venido determinando, el todo en cuanto a liderazgo y los factores, confluye en determinar la eficacia del liderazgo practicado, destacándose los mismos dentro del marco de la cultura y política organizacional, parámetros finales que determinarán a los demás, en tanto y cuanto los contienen y condicionan, pero de todas formas recordaremos finalmente estos factores:

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

Personalidad

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Experiencia adquirida más allá de la rutinaria



Expectativas



Comportamiento propio y ajeno



Cultura

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Políticas organizacionales



Reconocimiento y actitudes de colegas

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A manera de resumen, podemos establecer que el propósito moderno de un liderazgo eficaz, teniendo en cuenta los factores influyentes analizados y enumerados, consiste en generar y acompañar procesos sostenibles basados en confianza, a fin de conseguir que la organización logre su misión mediante resultados que satisfagan las necesidades presentes y futuras de todos los interesados involucrados. "...El liderazgo es una relación entre los que aspiran a liderar y aquellos que están dispuestos a secundarles..." "...el éxito en el liderazgo, en la empresa, en la vida, ha dependido, depende y dependerá siempre de nuestra capacidad de trabajar y colaborar con los demás..." FACTORES DE PERSONALIDAD Y DE LA SITUACIÓN QUE INFLUYEN EN UN BUEN LIDERAZGO

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

Los líderes aprenden que algunos estilos dan mejor resultado que otros, los que intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad básica no tienden a utilizarlo con eficacia



Las expectativas del líder son otro componente más. El estilo del liderazgo que aprueban los superiores es muy importante al determinar la orientación que éste seleccionará



Los seguidores desempeñan un papel decisivo en la influencia que recibe el estilo de liderazgo de su líder



Las expectativas de los seguidores constituyen otro factor que determina lo adecuado de un estilo particular



La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los seguidores también repercutirá en el tipo de estilo de liderazgo



La cultura y política de una organización moldea el comportamiento del líder



Los demás colegas constituyen un importante grupo de referencia

LIDERAZGO SITUACIONAL INVESTIGACIONES DE FRED FIEDLER (TEORÍA DE LA CONTINGENCIA)

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1. La mayoría de los líderes son efectivos en unas situaciones y no lo son en otras. El grado de efectividad de un equipo de trabajo es contingente con lo adecuado del estilo del líder, a la situación. 2. El estilo de liderazgo adecuado depende de la situación y circunstancias del equipo, que permita más o menos, la influencia de su líder. 3. Si la efectividad depende de la situación del equipo y del estilo de liderazgo, para lograrla podrá actuarse sobre el líder (enseñándole o cambiándolo) o sobre la situación del equipo en la línea adecuada. 4. La probabilidad de éxito de un líder será tanto mayor cuanto más favorable le sea la situación que tenga que afrontar como líder del equipo. La conclusión es que: Los dirigentes muy capacitados para la relación personal son más eficaces en situaciones de Favorabilidad moderada. Los que tienen dificultades para la relación personal, sobre todo si están motivados por la tarea, son más eficaces en condiciones muy favorables o muy desfavorables para ellos.

Como varía el estilo directivo con la situación En los años 60 y 70 los directivos se afanaban por encontrar el estilo ideal y aprender a utilizarlo. Los descubrimientos del F. Fiedler ponen de manifiesto que ello es un error: No existe el estilo ideal. Pero no solamente no existe el estilo ideal sino que lo menos importante es el estilo del directivo. Es necesario tener en cuenta las circunstancias del entorno y el grado de madurez de los colaboradores para la realización de cada una de sus tareas. Por un lado habrá que adaptar el estilo a cada colaborador, lo que exigirá una primera adaptación: " Diferentes caricias para distintos muchachos". Pero además cada colaborador no es igual de experto y eficaz con todas las tareas que lleva a cabo (diferente grado de madurez por tarea) y requiere un estilo adecuado a cada una de sus

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actividades. Ello comporta la segunda adaptación: "diferentes caricias para los mismos muchachos" CONCEPTOS CLAVE • Conducta de Tarea. Hersey y Blanchard la definan como: el grado en que el líder inicia una comunicación descendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus colaboradores, indicando también, cuándo, dónde y cómo se ha de realizar la tarea. • La Conducta de Relación. Indica el grado en que el líder inicia una comunicación bilateral proporcionando apoyo socioemocional, reconocimiento y facilitando el trabajo. • Madurez de los colaboradores. La madurez se refiere siempre a una tarea específica, de forma que cada profesional presenta diferentes grados de madurez para las distintas actividades que lleva a cabo. Se entiende por tal a la capacidad para fijarse metas altas pero alcanzables (motivación de logro, Ml), voluntad (v) y habilidad (h) para tomar responsabilidades (R) y educación (Ed) y/o experiencia (Ex) de un individuo o grupo. Representada en forma de función sería: Madurez = f (Ml, (h,v), R, (Ed,Ex)) • Estilo de liderazgo o dirección. Viene dado por las pautas de la conducta del jefe según la percepción de los colaboradores. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL Simplificando los estudios realizados para identificar los estilos de liderazgo situacional (en la práctica hay tantos estilos como situaciones podamos imaginar) podemos decir que son cuatro, cada uno de los cuales resulta de la combinación de dos componentes, que son: • El comportamiento rector, que consiste en decirle al colaborador qué tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo, controlando todo el proceso. Tres palabras son la clave de este componente: ESTRUCTURAR, CONTROLAR y SUPERVISAR. Es el componente correspondiente a la "conducta de tarea". • El comportamiento seguidor o de apoyo, que consiste en decirle al colaborador cuál es la meta a lograr y luego ayudarle y apoyarle, escuchar sus sugerencias, animarles a asumir riesgos y apreciar su trabajo bien hecho. También son tres palabras la clave de este comportamiento: ESCUCHAR, FACILITAR y ELOGIAR. Es el componente correspondiente a la conducta de relación. se presenta la combinación de estos dos componentes o comportamientos del líder, dando lugar a los cuatro estilos de liderazgo situacional siguientes:

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Cuatro estilos de liderazgo situacional • Estilo S1: DIRIGIR. El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas. El comportamiento del líder es poco animador y muy rector. • Estilo S2: INSTRUIR. El líder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero además explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos. El comportamiento del líder es muy rector y muy animador. • Estilo S3: APOYAR. El líder facilita el trabajo de sus colaboradores y apoya sus esfuerzos, con el propósito de que el trabajo sea llevado a cabo. Al mismo tiempo, comparte con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. El comportamiento del líder es muy animador y poco rector. • Estilo S4: DELEGAR. El líder entrega a sus colaboradores las atribuciones y responsabilidades necesarias para la toma de decisiones y la solución de problemas. El comportamiento del líder es poco rector y poco animador. CÓMO UTILIZAR EL ESTILO ADECUADO DE LIDERAZGO SITUACIONAL De todo lo anterior puede deducirse un modelo de actuación, del directivo que practica el liderazgo situacional, que podría resumirse en lo siguiente: PRIMERO: Determinar lo que se pretende lograr de los colaboradores: metas y objetivos. Establecer las tareas correspondientes.

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Grado de madurez y desarrollo (liderazgo situacional)

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Modelo de actuación del líder (liderazgo situacional) MODELOS DE LIDERAZGO Rasgos de líder (Warren Bennis 1984): basadas en la presunción de que un líder nace con una serie de rasgos y cualidades que le hacen diferente: manejo de la atención, del significado, de la confianza y de sí mismos. Liderazgo Transaccional: basado en que las relaciones líder-empleado se basan en un pacto implícito o intercambio, abogando por la satisfacción de necesidades de los empleados para que éstos trabajen en la dirección adecuada. Necesita refuerzos continuos para mantener la motivación de sus empleados. Liderazgo Transformacional: postura que defiende que es necesario hacer transformaciones de los centros para adaptarse continuamente a los cambios teniendo en cuenta la visión, hay que provocarlo para ser competitivos. Es un líder muy motivador y carismático, anima constantemente a su grupo teniendo en cuenta sus necesidades y la satisfacción de las mismas, hace que los empleados se animen a mejorar sus aspiraciones, metas y valores. Críticas : especial, individualista. Liderazgo Situacional: la teoría de Liderazgo Situacional se centra en la adecuación o eficacia de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los colaboradores con respecto a una tarea concreta. No existe un único tipo de liderazgo que sea eficaz en todas las situaciones sino que debe ejercerse diferente tipo de liderazgo en función a situaciones determinadas. Los líderes que han triunfado en la gestión de sus centros han sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias de la situación que vivían. Kenneth Blanchard y Paul Hersey propusieron la teoría del liderazgo situacional basada en la relación entre la cantidad de dirección por parte del líder para realizar tareas y la cantidad de apoyo emocional que debe facilitar según el grado de madurez de los empleados. Entendemos como madurez la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la

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responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser alcanzados. La madurez se compone de dos dimensiones:  madurez para el trabajo: conocimientos y habilidades necesarios para realizar

una determinada tarea sin supervisión estrecha.  madurez psicológica: deseo de hacer el trabajo - disposición o motivación

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación a una tarea específica que ha de ser ejecutada.

 S1 Dirigir: el empleado tiene alta motivación y baja competencia . El líder

ejercerá el papel de director utilizando comunicación unilateral descendente, decide el papel de los colaboradores ( los roles ) y debe dar instrucciones claras y acotadas. Entrega de información e instrucciones.  S2 Instruir: el subordinado ya tiene algo de competencia y mantiene alta su

motivación por la tarea. Necesita que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego lo revisen. Hay que persuadir psicológicamente al colaborador sobre la decisión que ha de tomarse. Remitir a procedimientos y formación.

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 S3 Implicar: participación de trabajadores que saben exactamente lo que tienen

que hacer y lo hacen bien, pero su motivación por el logro no es alta, pues ya saben como hacerlo. El líder debe prestar más atención al apoyo que puede prestar y sugerencias a realizar. El líder y el seguidor, de manera conjunta toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas. Motivar y reconocer.  S4 Delegación: trabajador con alta competencia y alta motivación por su

desempeño. El colaborador tiene la total iniciativa, el líder delega ya que el colaborador desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento. El líder proporciona poca dirección y poco apoyo, le desafía. Socio colaborador. FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en todo el centro.

Los líderes que establecen y comunican una dirección clara a su centro y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores, son aquellos que representan el prototipo de líder de los centros excelentes. Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y unas pautas de gobierno dentro del centro. Los líderes motivan y estimulan de forma constante a sus colaboradores hacia la excelencia y, de este modo, se convierten en un modelo de referencia para el resto en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, otorgando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. Ante situaciones especialmente complicadas demuestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, muestran una gran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su centro en función de un entorno cambiante, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: A. Como cualidad personal del líder: el líder es concebido por el resto de miembros del grupo, como un guía con cualidades especiales.

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B. Como una función dentro de un centro, comunidad o sociedad: el líder es resultado de las necesidades de un grupo. El liderazgo es la capacidad de poder dirigir o guiar a un grupo de personas motivándolas, estimulándolas hacia la consecución de unas metas deseadas. El líder es toda aquella persona que tiene a otras a su cargo comprometida en asumir una posición de autoridad debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo. ¿Por qué son necesarios los líderes en los centros? 1. Porque en ellos reside la eficiencia del centro y por tanto de sus equipos. 2. Porque son los que marcan la dirección: su política y estrategia, objetivos, sistemas de gestión. 3. Porque sin líderes no hay equipo. Son dos fenómenos relacionados e interdependientes.

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Conclusiones 

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1. El cambio, es la manera de modificar acciones, elementos que de una u otra manera, marcan la diferencia y buscan la mejora en las funciones o roles que se delegan o desarrollan dentro de las organizaciones. 2. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por razones relacionadas íntimamente con su sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. 3. Las Fuerzas de Cambio que actúan en las Organizaciones, son: Fuerzas de Cambio Externas, como: Educativas, Sociales, Económicas, Recursos Naturales, Tecnológicas, Políticas – Legales y Culturales y las Fuerzas de Cambio Internas, como: objetivos y cultura organizacional. 4. Para introducir los cambios en una organización se sigue un proceso sistemático: Determinación de la necesidad de Cambio, Determinación de los Obstáculos para el Cambio a nivel: Corporativo, Divisional, Funcional e Individual; Implementación del Cambio y Evaluación del Cambio. 5. Hay dos formas fundamentales de cómo manejar el cambio: el Enfoque o proceso de Cambio Reactivo y Enfoque o proceso de Cambio Proactivo (Planeado). 6. Los Teóricos del Comportamiento Organizacional señalan que la resistencia al cambio en cierto modo es bueno porque proporciona estabilidad y permite de cualquier manera predecir cuál va a ser el comportamiento en la Organización. 7. Los requisitos para lograr el éxito en el cambio, son: requisitos de contacto con la realidad y requisitos de cambio. 8. El Modelos de Cambio que se propone para el desarrollo pleno de una Organización, es el del Cambio Planeado de Faría Mello. 9. La empresa debe escoger a su personal de acuerdo a la relación del departamento que cubrirá y sus habilidades (si es un cargador tendrá que tener habilidades físicas por ejemplo). Así como el trabajador debe buscar un trabajo u objetivos de vida donde explote sus habilidades natas. 10. La cultura organizacional incluye los valores, creencias, comportamientos, normas y artefactos que conectan a los miembros de una organización. Como en cualquier otra cultura, la cultura organizacional se desarrolla durante un largo período de tiempo con la participación de los miembros. 11. La cultura organizacional es difícil de transformar o cambiar. Por ejemplo, el comportamiento y las actitudes de los empleados hacia la organización son influenciados por el comportamiento de otros empleados. Al ingresar a una organización, los nuevos empleados están ingresando en un subsistema que transforma sus actitudes y opiniones sobre ciertas prácticas empresariales. Los nuevos empleados puede continuar perpetuando esta cultura hasta que se arraiga como su propia realidad. 12. Por lo tanto, la cultura organizacional puede ser muy difícil de cambiar para aquellos dentro y fuera de esa cultura. Esto es algo con lo que muchos gerentes, consultores y capacitadores tienen que lidiar al intentar transformar la cultura de una organización.