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CALIDAD EN EL SERVICIO TEÓRIA Y PRÁCTICA POR: MAL SAÚL CURA CRUZ MATEHUALA, S.L.P. ENERO 2013

CALIDAD EN EL SERVICIO

UNIDAD 1

1.1 Planteamiento de problema. La calidad en el servicio poco a poco ha tomado una gran importancia en todos los negocios. Por el sencillo hecho de que los clientes exigen siempre lo mejor. A finales del siglo pasado, la calidad en el servicio empezó a toma fuerza y a ser considerada un elemento básico para hacer brillar y darle un valor agregado a las empresas, ya que antes, podían existir negocios que llevaban algún tiempo trabajando pero como todo iba bien no era tan considerado la concertación de la atención al cliente. No se tenía totalmente considerada la calidad en conseguir y complacer en su totalidad al cliente por encima de sus expectativas.

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En consumidor titubea más en la compra de su producto o servicio debido a la gran elección de productos y servicios. La competencia ha conseguido un nivel tan grande que el cliente ya no se ha enfocar tanto en la calidad del producto ya que casi todas las marcas las garantizan, sino en lo que rodea se va a dirigir a hacia la marca que lo propone valorarlo mas como individuo. Así vemos que la calidad del servicio se ha vuelto y es utilizada en las organizaciones como una herramienta de diferenciación esencial en términos de estrategia de marketing. Sin embrago, hoy en día muchas de las empresas saben que no esta dando toda la capacidad que se podría dar, esto es reacción de los directivos o dueños, ya que suelen caer en el conformismo o el miedo a invertir en algo que no sea un bien tangible. Sin embargo si este elemento se aplicara, el cliente se da cuenta, lo platica y regresa a consumir, es ahí donde se tendría un elemento diferenciación sobre la competencia. Es por eso que la calidad en el servicio al cliente puede ser de gran utilidad para las empresas quienes aún no creen en el valor de este concepto. Los empleados son y siempre serán un factor clave para el éxito de la empresa. Particularmente se menciona porque al interactuar empleado-cliente y la necesidad del cliente no se satisface, automáticamente le damos fuerza a la competencia. Una persona satisfecha compartirá su satisfacción con una o más personas de sus familiares o conocidos, también conocida publicidad de boca a boca. De lo contrario una persona desilusionada por una marca o un producto puede traducir la posible pérdida de clientes potenciales. Es aquí donde aparece la importancia la calidad en el servicio al cliente, porque la relación humana entre el empleado y el cliente, bien dicho entre la empresa y el consumidor, es la única que pueda compensar una falla del producto. Es por eso que un cliente satisfecho de más de lo que esperaba, desarrolla una gran lealtad a la marca que lo satisfaga y le trae

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nuevos clientes. Este es uno de los secretos del crecimiento, relacionado a un impacto benéfico en las utilidades y prestigio de la empresa. Hoy en dia el mercado no exige calidad en los productos, precios bajos o tecnología de punta, sino también la calidad en el servicio es un requisito para el éxito. Desafortunadamente solo algunos empresarios mexicanos se están dando cuenta de su importancia observando como la importancia como la competencia crece con una importante estabilidad en el mercado. Se conoce que el contacto directo con el cliente es fundamental, la actitud es determinante y la eficacia con la que se hagan las cosas son parte de un buen servicio. Se puede ser la mejor empresa manufacturera de autos de lujo pero si el vendedor no presenta es intimidad acogedora al cliente, el simple trato humano crea la diferencia necesaria para exceder las expectativas necesidades del cliente, no va a servir de nada el auto. No es necesario regalarle nada al cliente, el simple trato humano crea la diferencia necesaria para exceder las expectativas necesidades del cliente las cuales proveerán un plus, una fidelidad a la marca y ese prestigio estableció desde la visión de la organización. Es importante mencionar que la capacitación, motivación e incentivos hacia el empleado juegan un rol de suma importancia que cumplirá con la calidad en el servicio al cliente, ya que los empleados forman parte de los activos más importantes dentro de una organización. Son la cara de la empresa ante los clientes, van a construir esa impresión la cual podrá ser determinante en la compra o determinación del consumidor.

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1.2 Objetivos generales. •

Mantener un sistema de la calidad en base a la satisfacción de los requisitos de los clientes, el cual debe asegurar la calidad de los productos y servicios.

•

Alcanzar un alto nivel de productividad.

•

Asegurar la cantidad de productos conformes forjados y tratados térmicamente.

•

Formación y Desarrollo de los Recursos Humanos.

1.3 Justificación. En la actualidad la calidad del servicio al cliente es una parte vital para el buen desempeño de cualquier empresa, esta es una de tantas estrategias de marketing pero va ser un valor agregado necesario que se ofrece para poder destacar y sobresalir en un mercado globalizado como es ahora, donde la competencia se ardua sin importar el giro donde se labore. Es importante mencionar que se debe tener una comunicación interna buena dentro de la empresa y saber de la necesidad de una calidad de clase mundial en el servicio al cliente, una vez expandida esta información y el personal al estar consciente de esto, será más fácil y más efectivo aplicarla, debido a la gran competitividad y exigencia de los consumidores en un mundo de negocios como el actual. Cuando se brinda calidad en el servicio al cliente se puede ofrecer beneficios esenciales para ser más competitivo, éntrelo más importantes esta la lealtad a la marca. La cual se logra a largo plazo para después traducirse en utilidades y productividad para la empresa. Dar este valor agregado da distinción a la empresa y ayuda a que esta se situe por encima de las demás. La calidad en el servicio es un beneficio importante para el cliente, si se sobrepasan las

expectativas, el

impacto en el consumidor puede ser muy positivo.

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1.4 Alcances. Mucho se habla de calidad, algunos la consideran inútil y costosa y muchos otros la ven como el instrumento ideal para hacer que sus empresas puedan comenzar a ser (o sigan siendo) competitivas. Algunos creen que es algo imposible de implementar en México y otros están convencidos de que es perfectamente posible. Algunos otros piensan que es demasiado caro y a muy largo plazo, mientras otros saben que los beneficios superarán por mucho a los costos. Hay muchas opiniones con respecto a este tema, sin embargo, es una realidad que todos nos hemos cuestionado alguna vez acerca de la utilidad o necesidad que tendríamos en la organización de implantar calidad. Hemos escuchado muchas justificaciones al hablar del tema: "Nosotros siempre hemos trabajado así y seguimos ganando dinero"; "No he dejado de ser líder en el mercado"; "Tengo la marca de mayor prestigio"; "No podemos perder tiempo en eso, hay que seguir trabajando, nuestros cliente-usuarios esperan".

Todos estos argumentos pueden ser muy válidos, sin embargo no son suficientes para responder a las crecientes necesidades del cliente-usuario. En la actualidad nuestros cliente-usuarios son mucho más exigentes que antes, ellos buscan una gran cantidad de opciones en servicios, quieren encontrar siempre la misma atención y calidad en sus servicios, de nada sirven 10 buenos y 1 malo, o 15 buenos y 1 malo, porque ellos no recordarán los buenos sino el malo que le Impidió disfrutar de los beneficios a los que los acostumbraron los buenos. 1.5 Limitaciones.

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UNIDAD 2 CONCEPTOS BASICOS DE SERVICIOS-CLIENTE. 2.1 Cliente. La definición histórica tradicional se refería al cliente como aquel individuo o grupo de ellos que pagaban

por

los

servicios

de

una

bienes

o

empresa.

Todos nosotros, que tenemos la categoría según

las

de

consumidores,

variables

de

los

mercados, recibiremos de las empresas, sea cual sea su naturaleza

o

sector

al

que

pertenece, un bien o un servicio, y que si nos fidelizamos a el, sea cual fuere el motivo (calidad, diseño del producto, precio, algunas características tangibles especiales, etc.), nos categorizaran en esa empresa como cliente. Podríamos pensar entonces, que un cliente es aquel consumidor que adquiere un bien o un

servicio de una empresa y satisface en igual o mayor grado sus

expectativas; lo cual hace que esas variables de satisfacción o satisfactores obtenidos, induzcan a este consumidor a iniciar un proceso de fidelización hacia ese producto, esa marca o esa organización empresarial. Podríamos deducir entonces que para que un cliente se fidelice a un producto o servicio, se requiere

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la presencia de un valor agregado: buen servicio, o dicho de otra forma, que existía calidad en el servicio en esa relación de interacción comprador-empresa. Por lo tanto, se puede decir que cliente es la razón de ser de una empresa, y además, aquel que le puede garantizar su producto entonces no habrá ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no tendrá razón de ser de la misma. Este círculo nos lleva a deducir que el cliente es el eje central de toda organización llámese privada o pública, de carácter lucrativo o no. Para fines estratégicos, toda empresa que por lo menos quiera sobrevivir en un mercado, y luego buscar el crecimiento y además ser rentable, necesita tener un profundo conocimiento del mercado, del proceso de mercadeo y de las técnicas que debe aplicar para conseguir el objetivo natural de toda empresa: competir o desaparecer. Pero este objetivo no podrá lograrse si no se establecen acciones para conocer y satisfacer a los clientes. Estas acciones deben responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. ¿Cuáles son las necesidades, deseos y expectativas? 3. ¿Cuál es el valor que encuentran en nuestros productos? 4. ¿Cuándo y cómo compran? 5. ¿Cómo podemos clasificar a nuestros clientes? 6. ¿Qué otros deseos, necesidades o expectativas tienen? 7. ¿Cómo, en que forma y medida estamos cumpliendo con nuestros clientes? 8. ¿En qué forma la está haciendo a competencia? 9. ¿Cuáles son nuestros puntos vulnerables?

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La información que la empresa logre obtener referente a los cuestionamientos anteriores, la llevara a desarrollar un lineamiento de carácter general para identificar, entender y conocer a los clientes. “Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita información actualizada y exacta acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar tomando

el

pulso

de

los

clientes,

porque

sus

expectativas

cambian

constantemente. No solo eso sino que las condiciones económicas y los caprichos del mercado son variables. TIPOS DE CLIENTES Desde el punto de vista de una empresa es necesario categorizar a los clientes con un sentido más amplio, a que se debe incluir dentro de estas categorías al propio personal de la empresa puesto que es uno de los actores principales que intervienen en las prestaciones del servicio. Son usuarios y clientes internos El cliente no solamente es quien tiene una relación comercial con su empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe

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otro, de una categoría similar o más importante para la empresa, que sirve de soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y sus productos:

el

cliente

interno. El personal que labora en

la

empresa

considerado

como

es el

cliente interno, toda vez que

es

el

receptor

primario de la misión, de la visión y estrategias formuladas

por

la

organización para lograr la satisfacción del cliente externo. Visto, de otra forma, cada empleado de la organización se convierte en un cliente interno conforme recibe su insumo, información, tarea, etc. De otro empleado; a su vez él se convierte en proveedor de otro u otros “clientes internos” hasta llegar al umbral donde surgen los clientes externos, en quienes se hará realidad la calidad del servicio, como reflejo de la cultura organizacional que están viviendo los clientes internos. En consecuencia, cada individuo dentro de la empresa debe estar plenamente convencido de los que recibe, es decir, de las acciones que le corresponde llevar a cabo y que están dirigidas a cristalizar la visión y misión del servicio, de manera que el proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque así lo siente y lo vive.

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La importancia de los clientes internos resalta la prioridad que tienen estos en las organizaciones que están orientadas hacia el cliente, que es el marco propio de este tema que coge cada día mas vigencia y relevación para lograr la competitividad en cualquier sector en el cual nos movamos. Los empleados de la empresa son los mejores vendedores de sus bienes y servicios. Para ello hay que crear una cultura organizacional lo cual requiere tiempo, constancia y perseverancia. Son usuarios externos Esta categoría comprende a los intermedios que directamente tiene relación con la empresa y hacia los cuales deben dirigirse las acciones estratégicas para que se manifieste un valor agregado perceptible y una calidad de servicio que verdaderamente establezca una diferencia. Así mismo se pueden considerar dentro de esta categoría el consumidor final o usuario del producto, quien es en última instancia el que validara cuanto del producto se diga o se anuncie. Este es el que debe estar plenamente convencido de que el producto contiene un valor agregado o un beneficio superior

al

que

proporciona

la

competencia. Es importante tener en cuenta que las empresas pueden manejar al mismo tiempo dentro de esta categoría las dos clases de clientes, tanto consumidores como intermediarios.

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Por consiguiente, el cliente externo aparece en el umbral de la empresa en donde el cliente interno ya ha ejecutado todas aquellas actividades que son necesarias dentro de la cadena de valor de la organización, tanto en las unidades de apoyo como en las unidades operativas, y cuyo objetivo es el de procesar todas las tareas que agreguen valor al producto y así poder cumplir con las expectativas de nuestro mercado objetivo. Concluyendo, el cliente externo se puede mirar como un individuo que es el punto vital para cualquier empresa o institución; sin él no habría razón de ser para los negocios. Se le conoce también con el nombre, desde el punto de vista de ciclo comercial, como grupo objetivo que pasa por cliente potencial, luego comprador eventual hasta llegar a ser cliente habitual. Por tanto, conocer a fondo las cada vez más sofisticadas y especializadas necesidades del consumidor; así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas en una época de mercados cambiantes, es un asunto vital de la supervivencia y prosperidad de las organizaciones. El servicio al cliente entonces, determinara todos los tipos de interacción que la empresa tenga con sus clientes. Si usted tiene la idea común de que el servicio consiste simplemente en darles a los clientes lo que ellos desean, está equivocado y además en algún momento se sentirá acorralado cada vez que un cliente solicite algo nuevo que su organización no le pueda proporcionar. Pero si se amplía el concepto de servicio al cliente y se incluye en este, satisfacer esa gran cantidad de necesidades menos obvias del cliente, nunca se verá en la situación de no poder ofrecerles a sus clientes algo con lo cual no pueda cumplir.

CLIENTE:

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“Persona que está bajo la protección o tutela de otra. Respecto del que ejerce una profesión, persona que utiliza sus servicios”. Los clientes internos son personas que laboran dentro de una organización los cuales dependen de otros empleados que les presten bienes o servicios de la misma para poder realizar su trabajo. En lo referente a los clientes, tanto interno como externo, se desprende un modelo el cual tiene el nombre de cliente-proveedor, donde es más fácil entender estas interacciones entre las dos partes. Figura Modelo Cliente-Proveedor AT&T

En este modelo se puede observar que existen proveedores, un proceso y los clientes, en el mismo se muestra que tanto el proceso como los clientes tienen

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necesidades y para el mejor funcionamiento de este procedimiento debe existir una retroalimentación la cual ayuda a la mejora continua.

2.2 Servicio. El

sustantivo

español

servicio

denota la acción o el efecto de servir, estar a disposición de una persona, organización, iglesia o estado; función desempeñada en el

Estado,

tiempo

que

un

ciudadano está como soldado, culto, celebración del oficio divino, utilidad prestada, organización y personal destinados a satisfacer necesidades públicas, disposición, empresa destinada a satisfacer intereses públicos, favor, gracia, beneficio, ayuda, trabajo, utilidad, provecho, cortesía con que se ofrece algo a alguien. El verbo servir señala la acción de estar al servicio de otro, estar empleado en la ejecución de algo por delegación de otro, estar a la disposición de otro, consagrarse al servicio de Dios o emplearse en su ministerio, vender, suministrar mercancías, ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser útil, ser soldado en activo, asistir, ayudar, apoyar, poder utilizar, poner en la mesa lo que se ha de comer, dar parte de un manjar a un comensal, dar culto o adoración, hacer algo en favor de otra persona, llenar el plato o el vaso al que come o al que bebe, valer, obsequiar, auxiliar, repartir, dar, reverenciar, valer para algo.

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El sustantivo inglés service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o una serie de actos prescritos por un ritual, ceremonia, la condición para usarse, utilidad, un favor. El verbo inglés serve significa trabajar y hacerse cargo de, atender, trabajar para, dar soporte, ayudar, facilitar, hacer para, administrar, estar en ventaja, ser el sustituto para, suplir, actuar como un sirviente o un mesero, completar el término, hacer, poner en, cubrir una necesidad o un requerimiento, contestar, ser suficiente, ser adecuado, satisfacer, alcanzar las metas por otro, actuar para, adaptarse. Todos ellos derivan del verbo latino servio, is, ivi, itum, que indica servir, ser dependiente, estar sujeto, estar sometido, obedecer, complacer, someterse, acomodarse, sujetarse, conformarse a, dedicarse, consagrarse, procurar, atender. En términos administrativos y de acuerdo con Juran, "servicio es el trabajo realizado para otra persona". Un servicio existirá mientras una parte ofrezca alternativas de satisfacción a una determinada necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por sí mismo y otra parte tenga capacidad y disposición para pagar por dicha satisfacción. Una empresa de servicios existirá mientras tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios que ofrece, en el precio de los mismos y en las relaciones con los clientes, en ese orden. El precio es competitivo sólo si la calidad del servicio lo es. Unas relaciones son competitivas sólo si la calidad y el precio del servicio lo son.

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2.2.1 Características de los servicios. De acuerdo al autor Kotler (1993), los servicios cuentan con características específicas, las cuales se mencionan a continuación (Kotler. 1993 p 471):

Intangibilidad. Que un servicio sea intangible significa que no se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido. Incluso cabe hablar de una doble intangibilidad, puesto que puede resultar difícil imaginarse el servicio. Sin embrago, el grado de tangibilidad es variable. Existen servicios totalmente intangibles como los consejos legales, los que proporcionan las agencias de empleo, la visita a un museo o la docencia. Otros servicios son aquellos que se añaden a un producto tangible. Por ejemplo, el contrato de asistencia en viaje para los compradores de coches o un curso de informática básica para los que acaban de adquirir un ordenador. También existen servicios que forman parte indisoluble de un producto tangible, como la garantía postventa de reparaciones que acompañan a los electrodomésticos, los automóviles, los relojes o los ordenadores. La intangibilidad de los servicios tiene sus implicaciones. Los servicios no pueden ser probados antes de adquirirlos. Se puede verificar la calidad de imagen de un televisor o la del sonido de una cadena de música, pero no la de un curso de informática, un master en dirección de empresas o la de un tratamiento médico antes de recibirlos. Los servicios no se pueden patentar, por ser intangibles. Esto significa que quienes los proporcionar tienen más dificultades para poner barreras de entrada a

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su sector. Tampoco se puede juzgar a priori, antes de adquirirlos, la calidad o el precio, como sucede con los bienes. Las empresas de servicios tienen que protegerse creando denominaciones de marca para ellos, cuando se pueda, o desarrollando una solida imagen de empresa, con elevada reputación frente a sus competidores, como lo han conseguido las consultoras de gestión Arthur Andersen, Price waterhouse o peat marwick. Estas empresas no pueden patentar sus servicios, ni impedir que otras los proporcionen. Compiten con su profesionalidad, calidad e imagen. Posiblemente la intangibilidad sea la característica más definitoria de los servicios y la que supone un mayor riesgo percibido para los consumidores, o temor a verse insatisfechos tras la adquisición de servicios, por haber pagado un precio demasiado alto, por no haber respondido a sus expectativas o porque les puedan causar algún daño físico. El riesgo percibido es debido a que los servicios no son tangibles como los bienes, a que frecuentemente se pagan antes de consumirlos y a que los consumidores no se muestran muy expertos en la compra de servicios, cosa que no sucede con los bienes, ya que desde muy pequeños aprendemos a adquirirlos. Es preciso esperar a ser adulto para adquirir regularmente servicios, mientras que los hábitos de consumo de bienes se adquieren desde edades muy tempranas. Un ejemplo de riesgo físico los constituye el temor a someterse a una intervención quirúrgica. El temor de una persona a que no le guste el concierto u obra de teatro que presenciara, o que unas vacaciones en un país exótico resulten demasiado caras para lo que encontrara allí, son ejemplos de riesgo sicológico o financiero. Las empresas deben ingeniárselas para hacer tangible el servicio, porque así pueden reducir el riesgo percibido por los consumidores. Las estrategias de tangiblizacion son mucho más sencillas de lo que pueda imaginarse. Por ejemplo,

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en un hotel se busca descanso, limpieza y servicio. La cama es tangible y la comida también. La limpieza también lo es, pero menos. Sin embargo, la imagen de higiene se puede reforzar colocando una cinta en los sanitarios del baño que indique “esterilizado”, o guardando los vasos en una bolsa de plástico con el cierre sellado. La idea de servicio se puede hacer tangible ofreciendo planos de la ciudad, directorios de tiendas, de espectáculos o de todos los servicios que proporcione el hotel.

Inseparabilidad. Esta característica quiere decir que, muy frecuentemente, los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor, que es quien lo produce. Significa que la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume, como sucede mientras una persona recibe un masaje, un consejo legal, se le examina la vista o viaja en avión. La producción del servicio es fruto del esfuerzo conjunto del consumidor y del vendedor; ambos trabajan conjuntamente, como ocurre cuando se diseña a medida una póliza de seguro, un itinerario de vacaciones o se explican síntomas a un médico para que ponga un tratamiento.

Variabilidad. Para Zeithaml, et al (2002) ésta características de los servicios puede resultar muy difícil de controlar, ya que debido a que los servicios son heterogéneos, resulta todo un reto para cualquier organización o grupo de personas, el asegurar un servicio con calidad sostenida, pues este depende de otros factores que en ocasiones se encuentran fuera del alcance del productor del servicio o en su defecto el servicio ofrecido por una tercera persona, lo cual incrementa aún más la heterogeneidad de lo que se ofrece.

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Dentro de la Administración Pública los servicios resultan muy variados, así como los clientes y las personas que lo proporcionan. La variabilidad se da cuando se llega a comparar, por ejemplo, el trato en un servicio gratuito con uno que no lo es, esta diferencia es mucho más marcada, dependiendo de la cultura, economía y otros factores de cada país. Las empresas públicas y en general las de servicios pueden tomar tres medidas para el control de calidad: 1. Invertir en una buena selección de personal y capacitación de éste. 2. La estandarización del proceso de world wide web: presentación del servicio a lo largo de todo el Estado y en todos los servicios, por ejemplo, el desempeño de todos los funcionarios. Por otro lado, establecer un servicio ejemplar por todo aquello que la gente no ve. 3. Monitorear la satisfacción del cliente mediante sistemas de quejas y sugerencias, encuestas de clientes, de manera que un servicio deficiente pueda detectarse con mayor rapidez y corregirse.

Imperdurabilidad. Este término se refiere al hecho de que los servicios no se pueden preservar, almacenarse, revenderse o regresarse. No es posible, por ejemplo reclamar o revender un asiento en el avión o en un restaurante, ya que son servicios que se reciben, se consumen y terminan, con los bienes materiales sucede distinto, éstos si se pueden almacenar y revender si el cliente así lo desea, e incluso regresarlo si no está satisfecho con lo adquirido. El problema de la imperdurabilidad puede no ser un problema cuando existe una demanda fija, ya que es fácil proveerse para otorgar el servicio por anticipado.

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Figura. Características de los servicios.

2.2.2 Diseño de un servicio. Proceso de diseño de un servicio Para llevar a cabo la creación de un servicio, Zeithaml (2000) considera necesario seguir una serie de pasos, éstos se esquematizan y explican a continuación: 

Paso 1 Identificar el proceso que será Esquematizado



Paso 2 Identificar al cliente o el segmento de clientes



Paso 3 Mapa del proceso desde el punto de vista del cliente



Paso 4 Mapa de Las acciones del empleado de contacto en escena y tras bambalinas

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

Paso 5 Vincular Actividades del cliente con las de la persona de contacto para las funciones de apoyo necesarias



Paso 6 Añadir Evidencia de servicio en cada paso de acción del cliente.



Paso 1. Identificar el proceso que será esquematizado. Los esquemas se pueden desarrollar en diversos niveles y es el precio que haya acuerdo sobre el punto de partida.



Paso 2. Identificar al cliente o el segmento de clientes que experimenta el servicio. Un razonamiento común para la diferenciación del mercado es que las necesidades de cada segmento son diferentes y por ello se requerirán variaciones en las características del servicio o producto.



Paso 3. Hacer al mapa del proceso del servicio desde el punto de vista del cliente. Este paso implica graficar las opciones y acciones que el cliente efectúa o las experiencias en compras, consumo y evaluación del servicio.



Paso 4. Hacer el mapa de las acciones de los empleados de contacto en escena y tras bambalinas. Primero se trazan las líneas de interacción y visibilidad y luego se hace el mapa del proceso de acuerdo con la perspectiva de la persona de contacto con el cliente, distinguiendo las

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CALIDAD EN EL SERVICIO

actividades visibles o en escena de las acciones invisibles o tras bambalinas. 

Paso 5. Vincular las actividades del cliente con las de la persona de contacto para las funciones de apoyo necesitadas. La línea de interacción interna puede ser trazada e identificar los vínculos entre las actividades de la persona de contacto y las funciones de apoyo interno.



Paso 6. Añadir evidencia de servicio en cada paso de acción del cliente. Finalmente la evidencia de servicio puede ser agregada al esquema para ilustrar qué es lo que el cliente ve y recibe como evidencia tangible del servicio en cada paso de su experiencia. ESQUEMA DE SERVICIO

“Un esquema de servicio es un cuadro o un mapa que retrata en forma precisa el sistema de servicio de modo que las distintas personas involucradas en proporcionarlo lo comprendan y traten con él, en forma objetiva sin tener en cuenta sus papeles o sus puntos de vista individuales” (Zeithaml. et al. 2002. p 253). Para una mejor comprensión de los términos a utilizar en el esquema de servicio, optaremos por presentar la definición dada por Zeithaml (2000) para cada uno de estos. •

Evidencia Física

•

Acciones del cliente

•

Contacto en el escenario

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•

Contacto tras bambalinas

•

Procesos de Apoyo

•

Línea de Interacción

•

Línea de Visibilidad

•

Línea de Interacción Interna

2.2.3 Clasificación de un servicio. Identificar y clasificar los servicios es mas difícil que hacerlo con los bienes. No existen criterios únicos. Además, todo el entramado de los conceptos y estrategias de marketing se ha construido sobre el concepto de bien. En realidad, hasta los años sesenta no se comenzó a asociar marketing con servicios. A continuación figuran algunas clasificaciones de servicios según diversos criterios. Por su naturaleza. Una clasificación elemental es la que se fija en la naturaleza de los servicios, es decir, observa el objeto de su actividad. La AMA (1985) considera que los servicios se pueden clasificar en los diez siguientes grupos: 1. Servicios de salud. 2. Servicios financieros. 3. Servicios profesionales. 4. Servicios de hostelería, viajes y turismo. 5. Servicios relacionados con el deporte, el arte y la diversión. 6. Servicios proporcionados por los poderes públicos, o semipúblicos y organizaciones sin ánimo de lucro. 7. Servicios de distribución, alquiler y leasing. 8. Servicios de educación e investigación.

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9. Servicios de telecomunicaciones. 10. Servicios personales y de reparaciones y mantenimiento. Esta clasificación es puramente descriptiva e incompleta, y tal vez confusa, porque mezcla servicios puros como la asesoría, por ejemplo, con otros que tienen soportes tangibles, como la hostelería o la restauración. No permite llegar a conocer el grado de tangibilidad o heterogeneidad de los servicios, que en pura teoría debería ser mayor cuanto más alta fuera importancia tuviera el factor humano y menor fuera la importancia del bien que acompaña al servicio. Un tratamiento médico es mucho más intangible e inconsistente (o heterogéneo) que el almuerzo en un restaurante, en el que se ingieren alimentos, que son bienes tangibles. Por el sector de actividad Una clasificación muy conocida es la debida a Browing y Singelmann (1978) que utilizan criterios de destino

de los productos y el carácter de la prestación,

individual o colectiva, para distinguir: 

Servicios de distribución, que persiguen poner en contacto a los productores con los consumidores. Se trataría de servicios de transporte, comercio y comunicaciones.



Servicios de producción, que se suministra a las empresas o a los consumidores, como servicios bancarios, de seguros, inmobiliarios, ingenieros y arquitectura, jurídicos, etc.



Servicios sociales, que se prestan a las personas de forma colectiva, como atención médica, educación o postales.



Servicios personales, cuyos destinados son las personas físicas, como restauración,

reparaciones,

asesoramientos,

servicio

doméstico,

lavandería, peluquería, diversiones, etc.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

Por su función. Los servicios se pueden clasificar atendiendo a diversas funciones. Es posible diferenciar: 

Servicios de gestión y dirección empresarial, como auditoria o consultoría en general, servicios jurídicos, o de inspección contable, etc.



Servicios de producción, como reparaciones, mantenimiento, ingeniería y servicios técnicos en general.



Servicios de información y comunicación, que pueden ser informáticos, como proceso de datos, asesoría informática o diseño de programas; de información, como bases de datos CELEX, EUROSTAT o ECLAS, o redes informáticas como internet; de comunicaciones, como correo electrónico o mensajería.



Servicios de investigación, o estudios contratados para desarrollar productos, proyectos urbanísticos, de decoración o investigar a las personas o a las empresas.



Servicios de personal, destinados a seleccionar y formar al factor trabajo en las empresas.



Servicios de ventas, como investigaciones de mercados, desarrollo de campañas de comunicación, de marketing directo, mailings, ferias y exposiciones, diseño gráfico, etc.



Servicios operativos, como limpieza, vigilancia o seguridad.

Por el comportamiento del consumidor La clasificación más completa tiene que ver con el comportamiento del consumidor con relación a los productos. Para distinguirlos, esta clasificación se centra en las fases que siguen un consumidor durante el proceso de compra. Se consideran la frecuencia de la misma, la importancia que tienen esos los bienes para el

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CALIDAD EN EL SERVICIO

comprador –por su posible influencia social-, el proceso de búsqueda de información para tomar la decisión de compra, la importancia del riesgo percibido, la influencia de los grupos y el grado de complejidad de la decisión de compra. Desde esta perspectiva cabe distinguir: 

Servicios de conveniencia. Son productos cuya adquisición se realiza frecuentemente, por costumbre, sin que el consumidor busque muchas

alternativas,

realice

comparaciones, ni se esfuerce en la decisión. El riesgo percibido, o consecuencias derivadas

de

negativas, la

elección,

es

reducido. El proceso de compra es muy simple y rutinario, y las consecuencias de decisiones equivocadas no son importantes. Se trata de servicios corrientes, poco diferenciados y adquiridos con frecuencia como mensajería, alquiler de coches, taxi, transporte aéreo o tintorería. 

Servicios de compra. El consumidor demuestra con este tipo de bienes un comportamiento más complejo. La percepción de riesgo es mayor. Los compradores buscan más información en su experiencia, en vendedores o en grupos de referencia, como familiares, amigos o compañeros de trabajo. Valoran más alternativas, hacen comparaciones y el proceso de decisión es más complejo, pues consideran más arriesgadas las consecuencias de sus decisiones. Los viajes de vacaciones, la apertura de una cuenta corriente, la contratación de una póliza de seguro de automóvil o del hogar son ejemplos de servicios de compra. La

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CALIDAD EN EL SERVICIO

experiencia del consumidor juega un papel importante en el proceso de búsqueda de información y de valoración de alternativas. 

Servicios de especialidades. Los consumidores muestran aun mayor rigor en el proceso de compra. Extrema todas las fases descritas en el apartado anterior, pues las consecuencias de sus decisiones se consideran muy transcendentales. La elección de abogado, asesor fiscal, médico o empresa de auditoria son ejemplos de servicios de especialidad. La credibilidad de quien presta el servicio es muy importante.



Servicios

especiales.

Son

aquellos

que

dadas

sus

especiales

características exigen un esfuerzo especial de compra, en el sentido de que los consumidores se desplazan hasta donde haga falta para recibirlos. Es el caso de tratamientos médicos contra el cáncer. Intervenciones oftalmológicas o de cirugía plástica. 

Servicios no buscados. Son aquellos que no son conocidos, o que siéndolo no se desean comprar, aunque a veces al consumidor no le quede más remedio que hacerlo. Es el caso de los seguros obligatorios de automóvil o el de incendios exigido por las entidades financieras cuando financian la adquisición de inmuebles.

Existen bastantes más clasificaciones de servicios. En general, cualquiera que se haga es incompleta, pues se siguen enfoques mono criterio y, en bastante casos, ambigua. Incluso pueden inducir a confusión. Por ejemplo un servicio de distribución

según

Browinng y Singelmann, como el transporte, es un servicio de información y

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CALIDAD EN EL SERVICIO

comunicación según cuadrado y del Rio. Podrían

exponerse más clasificaciones, pero pretender encontrar un criterio

universal es muy difícil, precisamente porque son mucho más complejos que los bienes y se caracterizan por tener un gran número de dimensiones. Es más importante analizar a fondo la naturaleza de los servicios que entran en aspectos taxonómicos, siempre subjetivos, incompletos y discutibles. En este apartado se han citado dos palabras; tangilidad e inconsistencia. Son dos de las características de los servicios, cuyo significado y alcance se explica en el apartado siguiente, junto con otras características de los servicios. Comprender en toda su extensión las características de los servicios resulta esencial para diseñar estrategias de marketing efectivas. De todas las clasificaciones las más precisas son, seguramente, las que tienen en cuenta el punto de vistas de los consumidores, pues son las que permiten el diseño de estrategias de marketing.

2.3 Calidad. Para poder hablar de calidad es necesario entender y unificar un criterio con respecto a la definición de este término, para esto a continuación se presentan algunas definiciones: “Manera de ser de una persona o cosa. Nobleza del linaje. Carácter, genio, índole.” Nuevo Diccionario Ilustrado Sopena (1980) “La American Society for Quality Control define la calidad como una totalidad de características de un producto o servicio que influyen en su capacidad

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CALIDAD EN EL SERVICIO

para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.” Kotler & Armstrong. (2001) “La calidad es la excelencia de su producto, lo que incluye su atractivo, su falta de defectos, su confiabilidad y durabilidad.” Bateman & Snell. (2000) “Deming, Juran, Crosby y las Normas ISO 9000 están de acuerdo en que los requerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad. Por razones practicas, calidad es cumplir con los requerimientos.” Colunga Dávila, Roberto (2001) De estas definiciones se puede concluir que calidad se conforma de elementos, ya sea para un producto o servicio, los cuales cumplen con los requerimientos establecidos por los clientes o consumidores y con esto habrá una satisfacción el recibir dicho bien o servicio. Para poder lograr esta calidad es necesario conocer e identificar las características que buscan los clientes específicamente en cada bien o servicio. La mayoría de las explicaciones de calidad ofrecen términos o frases los cuales ayudan a comprender de una mejor manera este término, sin embargo, es necesario reunir varias definiciones así como puntos de vista de diversos autores para poder llegar a un razonamiento que se enfoque específicamente al producto o servicio al cual nos estamos enfocando. El punto de vista de calidad puede ir variando conforme el desarrollo del producto o servicio va avanzando, por lo cual es necesario conocer el proceso en su totalidad para comprender cuales son las percepciones de calidad en cada departamento. Es necesario conocer el mayor número de ideas o definiciones de diversos autores para poder realizar una buena investigación.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

Christopher Lovelock (1997) cita a Garvin el cual identifica cinco perspectivas.

1. Definición Trascendente: Una noción común de la calidad, que usan con frecuencia los abogados, es que es sinónimo de superioridad o excelencia innata. Garvin llama a esto definición trascendente, que la norma 1. ANSI/ASQC-A3 define como calidad relativa. En éste sentido, la calidad es absoluta y se puede reconocer universalmente. Con frecuencia se relaciona ampliamente a una comparación de particularidades y características de productos. 2. Definición Basada en el Producto: Una segunda definición basada en el producto es que la calidad es una variable precisa y mensurable, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del producto. Como resultado de lo anterior, con frecuencia se relaciona, en forma errónea, la calidad con el costo: mientras mayor es el costo, mayor es la calidad. Sin embargo, un producto o servicio no necesita ser caro para que tenga calidad.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

3. Definición Basada en el Usuario: Una tercera definición se basa en la hipótesis de que la calidad es determinada por lo que desea un comprador y lo que está dispuesto a pagar, las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto lleva a una definición basada en el usuario; se define a la calidad como "adecuación para el empleo pretendido”, o sea, qué tan bien desempeña el servicio o el producto su función deseada. La definición de adecuación al uso la impulsa la satisfacción del cliente, y se ha convertido en la principal definición de calidad desde una perspectiva administrativa, “calidad es cumplir o mejorar las expectativas del cliente”. Para comprender esa definición debemos comprender el significado de la palabra "cliente". 4. La mayor parte de los empleados piensan que el cliente es el comprador último de un producto o servicio; por ejemplo, la persona que compra un automóvil o el cliente que se registra en un hotel. Estos clientes son clientes externos. Es claro que cumplir las expectativas de los clientes externos es la meta final de cualquier empresa. Sin embargo, todo empleado de una compañía también tiene clientes internos, que son el individuo o departamento que lleva a cabo la siguiente operación. Si no se cumple con las necesidades o expectativas de los clientes internos se puede originar un producto de mala calidad.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

5. Definición Basada en la Manufactura: Una cuarta definición de la calidad es la basada en la manufactura. La calidad es un resultado de las prácticas de ingeniería y de manufactura, o "apego a las especificaciones". Las especificaciones son metas y tolerancias que determinan quienes proyectan productos y servicios. Las metas son los valores ideales hacia los cuales debe tender la producción; las tolerancias se especifican porque los diseñadores reconocen que en manufactura es imposible cumplir con todas las metas siempre. 6. Definición basada en el valor: establece que se define la calidad en término de costos y precios; un producto de calidad es aquél que es funcional a un precio aceptable, o apego a normas a un costo aceptable. Así, se podría comprar una computadora "clon," y no de una marca acreditada, ya que da el mismo funcionamiento a menor costo. Con estas definiciones se puede observar que la percepción de calidad depende del puesto o papel que juega cada persona dentro de la organización.

2.3.1 Filosofía de la calidad. La filosofía de calidad se entiende sobre la base transitoria del ser humano en esta vida, que lo lleva a requerir educación y capacitación permanente para trascender, también se relaciona con ciertos valores como el honor, los hábitos, la honradez y la humildad. La cultura, como creación esencialmente humana, producto de la

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CALIDAD EN EL SERVICIO

existencia social de los hombres, facilita la socialización la integración comunitaria, la identidad nacional, sus elementos universales y particulares dotan de identidad y sentido de pertenencia al individuo. También la permanencia de elementos valiosos que unen al hombre en sociedad y el reemplazo de algunos de ellos por otros que impulsan la innovación y el avance. En este sentido, todas las formas de organización social que ha logrado construir cada sociedad están condicionadas fuertemente por valores y concepciones culturales. Tales formas organizativas

incluyen

sistemas

de

reconocimiento y castigo, aprobación y rechazo, de aquello que se considera bueno y de lo indeseable. Por eso las culturas influyen tanto en los patrones de comportamiento, si bien esas valoraciones no siempre son duraderas. En todo caso los elementos de una cultura tienden a desaparecer cuando dejan de cumplir su función original cediendo su sitio a otros más efectivos. Este hecho recibe el nombre de maleabilidad cultural, y se define como la posibilidad real de trasformar las formas de vida según valores deseables en la relación a la voluntad y la necesidad del hombre. Esto se consigue mediante la práctica educativa, entendida como proceso cultural que ha estado al servicio de la humanidad en todo momento para conservar lo valioso y para suplir lo que no se acepta como tal. Así, tradición y cambio, estabilidad y progreso, se convierten en rasgos naturales de la vida cultural.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

En cuanto a las formas organizativas relacionadas con la calidad, en ellas pueden identificarse también factores culturales, tipos de comportamiento, tradiciones, patrones valorativos. Esos componentes abarcan desde los aspectos más formales de normas de actuación hasta las expresiones más espontáneas del personal, que originas las características típicas que diferencian a las organizaciones o empresas, ahora bien, cómo se distingue una cultura de calidad en una determinada organización del trabajo por formas de comportamiento colectivo en las que predominan los siguientes valores y preocupaciones: 1. . Un alto compromiso del personal por desempeñar muy bien su trabajo.

2. . Desempeñar muy

bien el trabajo significa cumplir con los requerimientos preestablecidos para satisfacer, siempre, al cliente o al usuario de la organización,

tanto

interno

como externo.

3. Las actitudes de colaboración reconocen

y como

ayuda

se

valiosas,

disminuyendo la competencia destructiva.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

4. . Cada colaborador tiene una clara conciencia de su trabajo, como parte esencial de todo proceso de la empresa.

5. . El personal ha aprendido que es mejor prevenir errores que corregirlos continuamente.

6. . El personal comparte la idea de que las necesidades de los clientes o usuarios cambian constantemente., por tanto, los requerimientos del trabajo también deberán cambiar en un proceso de mejoramiento continuo.

7. . El personal y los puestos de mando establecen relaciones de confianza y sinceridad y mantienen siempre abiertas las puertas para la participación y el diálogo.

8. . El personal está satisfecho en sus necesidades materiales y psicológicas y se siente estimulado a colaborar creativamente en el desempeño de su labor.

9. . Las actitudes ante el cambio en los procesos productivos son abiertas y permiten el análisis racional que ayude a asimilar dichos cambios.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

10. Existe una importante identificación del personal con la organización, que se reconoce como fuente de trabajo y de satisfacción.

Una cultura de calidad puede ser creada si se aprende lo necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes o usuarios de una organización. Es un método reducativo que genera habilidades y actitudes para volver productivo y eficaz

El trabajo. Se trata de un proceso paulatino que en los mejores casos requiere de cinco a siete años para mostrar resultados, pues efectuar cambios sólidos en la conducta precisa tiempo.

Una idea que suele presentarse como resistencia a los procesos de mejoramiento de la calidad es que hacer las cosas bien cuesta más trabajo y esfuerzo que hacerlas mal o regularmente bien. Esto es incorrecto., pero lo difícil es cambiar las actitudes. Por eso lo mejor es instaurar un proceso educativo que incluya objetivos de cambio de actitudes que a su vez se reflejen en cambios de comportamiento. Desde esa perspectiva hace falta cumplir los siguientes requisitos...

Primero., la administración debe estar convencida y comprometida con la filosofía de calidad, de tal modo que la lleve a convencer y comprometer a todo el personal de la organización. Esto requiere un profundo proceso participativo.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

En segundo lugar... tanto la alta administración como los puestos de mando han de asumir un liderazgo activo para impulsar con su ejemplo el proceso de lograr calidad siempre en todo el trabajo. En tercer lugar., la administración debe abrir los canales de comunicación en todo sentido, sobre todo de arriba abajo, a fin de conocer siempre lo que pasa en el trabajo y cómo se está avanzando hacia la calidad. En cuarto lugar, y desde el inicio del programa para la calidad., todo el personal debe tener claro que no sólo se intenta mejorar la productividad, también se pretende lograr satisfacer

mejor

calidad de vida en el trabajo. Esto implica la posibilidad de sus

necesidades

y

la

oportunidad

de

desarrollarse

profesionalmente en la organización. En quinto lugar...la administración debe promover activamente la definición clara de qué es calidad en todos los aspectos, además de hacerlo respecto a sus productos y servicios. En este contexto cobra especial relevancia la compresión profunda por parte de todo el personal de las relaciones cliente. Proveedor en el interior de la organización. Además deben considerarse otros elementos; sensibilización individual y de grupo, y toma de conciencia lo primero tiene que ver con una filosofía de la calidad, con una filosofía de práctica diaria de valores, con la mejor manera de buscar un cambio para mejorar. La filosofía de calidad se entiende sobre la base transitoria del ser humano en esta vida, que lo lleva a requerir educación y capacitación permanente para trascender. También se relaciona con ciertos valores como el honor la congruencia entre lo que se dice y se hace, los hábitos reemplazar los que estorban por otros provechosos , la honradez intentar mejorar la organización a través de la confianza que surge del ejercicio de la verdad y la humildad entender lo que cada uno hace como producto de grupo. Dicha

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sensibilización reclama reflexionar sobre el entorno interno y externo en que se desarrolla la organización y conocer los cambios producidos por el desarrollo científico, tecnológico, económico y social.

Sobre

esa

base

ocurre

la

toma

de

conciencia...

aceptar

honesta

y

responsablemente la situación en que se encuentra el individuo, la organización donde labora, con respecto a la situación deseable según la filosofía de calidad. Asumir el compromiso de vivir para ser mejor cada día del resto de la vida, en el logro y progreso de una cultura de calidad en la propia persona, en la familia en el trabajo y, obviamente, en la propia cuidad, el estado, la nación, la aldea global.

En fin, se trata de contar con una filosofía de calidad y un conjunto de valores, de vivir ambos a través de una conciencia originada por una sensibilización individual y de grupo, de buscarse una mejora personal desde la propia voluntad asumiendo el reto y sus consecuencias de cambiar el género de vida prevaleciente hasta entonces. El siguiente paso consiste en implantar un sistema integral de calidad. Los componentes básicos de estos sistemas, en general, tienen que ver con la satisfacción del cliente, con el liderazgo, con la planeación estratégica y operativa, con la administración y el desarrollo de los recursos humanos, con un sistema de información y análisis, y con los resultados que se obtienen en procesos, productos y servicios. Aunque en el medio educativo se tiene cierta reticencia a hablar de clientes y proveedor, porque se circunscribe dicha relación a un ámbito estrictamente empresarial, el cliente debe ser entendido como toda persona a quien yo tengo

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CALIDAD EN EL SERVICIO

que entregarle algo y al proveedor como alguien que tiene que entregarme algo, dentro de una relación convenida. De acuerdo con este esquema, la cultura de calidad puede permitir que se mejoren los productos o servicios de que trata cada relación.

2.3.2 Planificación de la calidad. Con la finalidad de mejorar continuamente la calidad, la dirección planifica qué va

a

hacer,

es

determina

decir,

objetivos,

políticas y estrategias y desarrolla

una

organización

de

calidad

que implica la existencia de un liderazgo y una cultura de calidad, y una adecuada

administración

de los recursos humanos. Todo ello para elaborar bienes o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes (precio, rapidez, servicio posventa, etc.). Asimismo, este sistema necesita un mecanismo de control que permita a la empresa medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Basándonos en la definición de planificación general, podemos decir que la planificación de la calidad pretende especificar los objetivos que permitan

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CALIDAD EN EL SERVICIO

conseguir satisfacer las necesidades de los clientes y lograr una ventaja sostenible, así como las acciones que se implantarán por todos los miembros de la organización para conseguirlos de manera más eficaz y eficiente que los competidores. En consecuencia, la planificación de la calidad implica: a) Identificar a los clientes y descubrir las necesidades y expectativas de los mismos. b)

para

poder

fijar

los

objetivos

Estratégicos así como la política de calidad. c) de los que se derivarán unos subobjetivos y planes para alcanzarlos. El cumplimiento de estos objetivos debe implicar que la empresa elabora productos que satisfagan a los clientes que los usan. Por lo tanto, es importante que la dirección planifique y controle las actividades a desarrollar y comunique a todos los empleados sus responsabilidades y objetivos con la finalidad de evitar que se persigan propósitos antagónicos

Figura Planificación de la calidad.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

A continuación analizamos los que hemos considerado como los tres elementos básicos de la planificación: identificación de las necesidades de los clientes, definición de objetivos y acciones necesarias para conseguirlos. Necesidades de los clientes. Una vez identificados los clientes, la empresa debe descubrir los criterios de compra de los mismos para plasmarlos en especificaciones concretas con el objeto de elaborar el producto y desarrollar los procesos, utilizando por ejemplo los siguientes métodos: •

Que los planificadores utilicen el producto actuando así como clientes del mismo. De forma alternativa, otra opción consistiría en que los individuos que diseñan el producto realicen un periodo de formación en la fábrica, fabricando u observando el proceso de producción del producto que posteriormente diseñarán. Es decir, equivaldría a una rotación de puestos con la finalidad de descubrir las necesidades de los puestos relacionados con la calidad.

•

A través del contacto con el cliente externo. Puede ser tanto por iniciativa del cliente como por iniciativa de la empresa. En el primer caso adopta la forma de quejas, devoluciones y reclamaciones, a partir de las cuales la

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CALIDAD EN EL SERVICIO

empresa obtiene información sobre aspectos que debe mejorar. De igual modo, la empresa puede tratar de conocer cuáles son los criterios en los que se basa el cliente para comprar el producto. En este caso, la comunicación se realiza mediante una investigación de mercado. Una forma de realizar el análisis de los clientes puede ser a través de cuestionarios o entrevistas o mediante la técnica denominada Quality Function Deployment (QFD, despliegue de la función de calidad). •

Simulación del uso por el cliente. Consiste en realizar pruebas por especialistas preparados para comparar la calidad del producto bajo condiciones controladas de laboratorio.

•

Los datos publicados relativos a la calidad, tanto internos como externos.

Debemos tener en cuenta, desde el punto de vista estratégico, que la dirección debe realizar un análisis externo e interno. Así, no sólo debe investigar los deseos de los clientes, sino que también debe evaluar sus puntos fuertes y débiles, para en función de los mismos fijar objetivos. A partir de aquí, la dirección identifica las acciones adecuadas (cómo fabricar determinado producto, cómo realizar determinado proceso, cómo atender a un cliente, etc.), con la finalidad de cumplir con los fines y crear bienes y/o servicios que satisfagan al consumidor que los usa. Establecimiento de objetivos. La empresa debe comenzar definiendo la misión general de la misma en unos pocos párrafos, donde se reflejará, entre otros, la estrategia a seguir, los valores de la firma, los objetivos del negocio, los comportamientos. Este propósito general debe cumplir una serie de características con la finalidad de que todos los miembros de la organización lo entiendan. Éstas son:

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CALIDAD EN EL SERVICIO

•

Comprensible, como forma de guiar a todos los miembros de la empresa en la misma dirección.

•

Comunicable.

•

Creíble. No debe ser fácilmente alcanzable, pero sí un objetivo real que se pueda conseguir con el trabajo diario.

•

Utilizable. Por un lado debe servir de guía a los empleados para comportarse en la dirección adecuada, facilitando una toma de decisiones adecuada, y por otro, ayudar a definir los valores, comportamientos y prácticas de la firma.

De esta manera, conocida la misión de la empresa, la dirección puede establecer los objetivos estratégicos de calidad, subordinados a los objetivos generales de la empresa. Esto puede quedar definido en la política de calidad, como apoyo a la misión y donde se explicarían los principios que se reflejan en la misión. Así, podemos definir política de calidad como una guía para la actividad de la dirección donde se plasman los principios de la calidad para la empresa, detallando entre otras, la intención de satisfacer las necesidades del cliente, las necesidades concretas que han de satisfacerse y la mejora de la calidad. La política de calidad establece unos principios a seguir que indican qué debe hacerse pero sin explicar cómo debe hacerse, puesto que esto último se describe en un procedimiento. Considerando estas definiciones, podríamos decir que es «mejor» tener una política en lugar de un procedimiento con el fin de proporcionar a la empresa la flexibilidad necesaria para adaptarse rápidamente a situaciones diferentes. Sin embargo, es habitual que en la empresa existan ambos documentos, de forma que los procedimientos se redactan teniendo en cuenta que no deben suponer mayor rigidez para la organización. Una vez definida y conocida la política de calidad, la alta dirección puede establecer los objetivos de calidad establecidos sobre bases periódicas,

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CALIDAD EN EL SERVICIO

normalmente anuales. Un objetivo o meta de calidad es el resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo de tiempo fijado a partir de un proceso de planificación. Estos objetivos están generalmente cuantificados. Los objetivos deben ser incorporados al plan del negocio, y por tanto la alta administración debe involucrarse personalmente en esta planificación y determinar los objetivos que en ella se incluirán, para posteriormente desplegarlos a los niveles inferiores. Por consiguiente, la alta administración debe identificar las acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos, proporcionar recursos para ello y asignar quién es el responsable de las mismas. Sólo los directivos pueden integrar los objetivos de calidad en la organización como una estrategia para la mejora de la competitividad al comunicarlos a sus subordinados. Como indica Juran varias organizaciones ganadoras de premios de calidad no comenzaron sus iniciativas de calidad incluyendo los objetivos de calidad dentro de su planificación de negocio. Sin embargo, se dieron cuenta de que era necesario realizar periódicamente correcciones en su elección estratégica, por lo que finalmente y de manera gradual, los incluyeron en el plan de negocio. Como ejemplo de lo descrito, mostramos un fragmento de un plan de calidad donde observamos los objetivos y sus objetivos que se van estableciendo para crear un producto o servicio de calidad. Otro ejemplo de establecimiento de objetivos lo encontramos en las normas ISO 9000. En base a ellas, la dirección documenta la política de calidad y establece objetivos de calidad. A partir de ahí se desarrollan unos procedimientos que expresan la forma de actuar en determinadas situaciones y realiza auditorías y reuniones internas para verificar el cumplimiento de objetivos y tomar acciones correctoras si procede.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

Figura Plan de calidad.

Desarrollo de planes. Definida la misión y los objetivos sólo queda desarrollar las metas operativas que permitirán conseguir la mejora continua. Conocidos los estándares, la organización puede establecer los planes o cursos de acción necesarios para conseguirlos. A su vez, una vez identificados los objetivos y los planes, resulta necesario asignar controles apropiados para cada uno de ellos. Para ello, la empresa utilizará una serie de indicadores que deben estar claros y no ser ambiguos, con la finalidad de evaluar el progreso en el camino hacia los objetivos de mejora. Así, para alcanzar estos objetivos la empresa necesita implantar una sucesión de acciones que serán ejecutadas por un departamento en concreto o por un equipo de trabajo. El desarrollo de estos planes requiere de un control para que la alta

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CALIDAD EN EL SERVICIO

dirección asegure el impulso de las acciones que respaldan los objetivos estipulados. Sin embargo, estas acciones se deben acompañar con otra serie de actividades relacionadas con la organización y el control de la calidad (nota 11), encaminadas a conseguir el objetivo de satisfacción del cliente. Estas actividades serían (Joyce, 1995; 36-38): •

Creación y mantenimiento de una estructura adecuada.

•

Creación de equipos de trabajo para alcanzar los objetivos.

•

Compromiso de la dirección con la calidad para que sirva de modelo para todos los empleados.

•

Control para asegurar la mejora.

Es decir, la planificación de la calidad debe ir acompañada de una organización y control de la misma. La organización implica crear una estructura paralela como ya hemos visto, y una nueva cultura, mientras el control se refiere a la forma de verificar el cumplimento de lo planificado.

2.3.3 Control de calidad. La teoría de la calidad tiene ya su pequeña historia. Philip b. crsoby, w Edwards Deming, Armand Joshep

V. M.

Feigenbaum Juran

y

son

probablemente las figuras mas señeras y reconocidas de esta Aventura

intelectual

y

empresarial que es el dominio

46

CALIDAD EN EL SERVICIO

de la calidad. El punto partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durante muchos años el “Manual de Control de Calidad” de Juran, editado por primera vez en 1951 y reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones, fue el libro pionero, publicado en 1931 por W. A. Shewhart y titulado “Control económico de la fabricación de productos”, donde el autor recogia sus experiencias en la Bell Labs. Pero fue Juran el que sistematizo los conceptos y técnicas desarrolladas hasta entonces, erigiéndose además en una especie de “apóstol de la calidad”, que a través de incontables viajes, conferencias, seminarios, publicaciones, etc., trato de llevar la nueva buena hasta los últimos rincones del mundo occidental industrializado. España fue uno de los territorios misionados y los primeros conceptos, aplicaciones estadísticas, graficos de control, etc. “importados”, llegaron de la sabia mano de Juran. La preocupación subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta de calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitación parecía posible y conveniente. Sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.) originaba nuevos costes. Siempre que estos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable llevar a cabo programas tendentes a reducir el numero de fallos. Desde el punto de vista operativo, la idea central consistía en “controlar” la calidad. Recién transferido a las técnicas de gestión desde el mundo de la cibernética, el concepto de control aportaba

un enfoque de autorregulación y

autocorrección adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad. Según esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecánica de todo sistema cibernético: Un órgano técnico fija los estándares de calidad; el órgano ejecutante realiza la fabricación; un órgano de información mide los

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CALIDAD EN EL SERVICIO

atributos reales de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un órgano decisor toma las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en si o sobre los inputs del mismo (figura 1.1). En esta dirección, la escuela del Control de Calidad desarrollo un interesante cuerpo doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad. Se entiende la calidad, en definición de la American Society for Quality Control, como “la totalidad de funciones y características de un producto que determina la capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios”. Con mas sencillez Juran ha definido la calidad es, por tanto, hablar de la obtención, para cada una de las características físicas, funcionales o estéticas de un productos, de un determinado nivel adecuado a los requerimientos del mercado.

La propia definición advierte de lo complicado que puede ser la tarea de la calidad, toda vez que es difícil precisar cuales son las necesidades o los requerimientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido), dada la

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CALIDAD EN EL SERVICIO

naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los deseos del cliente. Una primera aproximación, ya clásica, a esta dificultad ha consistido en distinguir entre calidad teórica y calidad técnica. La calidad teórica se conoce también con el nombre de calidad de diseño o calidad de proyecto: Es la adecuación de las funciones y características concebidas o diseñadas para un producto a las exigencias del mercado. La calidad técnica es normalmente denominada calidad de conformidad y es la adecuación de las características del producto fabricado a las características de la configuración o diseño. Es fácil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad de diseño como por la de conformidad tienen una influencia determinante en costes e inversiones, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. La escuela del Control de Calidad ha analizado el problema a través de unos sencillos modelos económicos, que, por la vía de la maximización/minimización de funciones, permiten encontrar niveles inequívocos de calidad optima para el fabricante. La figura 1.2 representa el comportamiento que siguen los costes y el valor a medida que se incrementa la calidad de diseño. El modelo supone que los costes de la calidad de diseño aumentan más que proporcionalmente que esta. Es decir, a medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades, prestaciones funcionales

y

otras

especificaciones

del

proyecto,

su

coste

crece

exponencialmente. Por otra parte, la curva de valor tiene una pendiente decreciente. Esto es, incrementos iguales de calidad son cada vez menos apreciados o valorados por el mercado.

49

CALIDAD EN EL SERVICIO

Confrontadas las dos curvas entre si, la calidad de diseño de un producto para un mercado determinado vendrá dada por la diferencia máxima entre las curvas de valor y coste. En otras palabras, la maximización de la diferencia marcara el punto de calidad óptima desde el punto de vista de la empresa. Aumentar la calidad por encima de este nivel significara una perdida de la relación diferencial valor/coste, lo mismo que no alcanzarlo.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fácil advertir. Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles físicos de calidad (para cada una de las características del producto), el valor debe ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de quien entrega la mercancía, no es otra cosa que el precio: Por tanto, el modelo parte de las siguientes hipótesis simplificadoras, entre otras: o Que aumentar la calidad implica un mayor coste; o Que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado (que esta dispuesto a pagar un precio mayor por el producto); o Que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el único factor sensible a la variación de la calidad. Las tres hipótesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad creciente respecto a su aceptabilidad práctica. Tal vez no siempre los costes crezcan con la calidad de diseño, pero, e general, resulta fácil presumirlo. Mas atrevida es la afirmación de que los clientes perciben y valoran mas la mayor calidad (al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo que parece mas seguro es que la cantidad (y no solo el precio) se sensible a la calidad. De ser esto así, se seguirá que la diferencia máxima valor-coste contemplada para el global de la cantidad vendida, no tendría por qué corresponderse con la diferencia máxima individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el modelo). La figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados

a la calidad

de conformidad. El coste final de fabricación de un producto se puede concebir como la suma del coste estricto de fabricación mas el coste de la calidad. A su vez, este se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo as el coste

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CALIDAD EN EL SERVICIO

de control. Visto el comportamiento de los costes de calidad e función del incremento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboraciones, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a ceo (para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones muestreos, etc.) se supone creciente con el aumento de calidad, dado que esta se consigue merced a un mayor y mas costosos esfuerzos controlador. La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentar una forma geométrica en U. pues bien, la calidad óptima de conformidad para la empresa será aquella donde el coste total de calidad sea minimo. Por encima de este punto, el mayor coste de control será incapaz de ser compensado por los ahorros conseguidos en los costes de fallo. Por debajo de el, los costes de fallo que se evitan son superiores a los costes de control. El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las siguientes hipótesis simplificadoras: 

El coste estricto de fabricación es independiente del nivel de calidad obtenido;



Se supone que la calidad solo es conseguible gracias a tareas mas intensas y refinadas de control;

(de índole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan un comportamiento de costes creciente con la reducción de fallos. Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado de optimo desde una perspectiva unilateral de costes) ifluye, traslado al mercado, tanto en el precio como en la cantidad de ventas.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

2.3.4 Mejora continua para la calidad. La esencia de la dirección de la calidad es la mejora continua. En este sentido, el término kaizen significa mejora continua, involucrando a todos los niveles de la jerarquía organizacional. La mejora en la empresa puede tener su origen

en

incrementales

dos

tipos

de

cambios:

(kaizen)

o

bruscos

(innovación).

Estas

modificaciones,

normalmente

originadas

por

una

alteración en el entorno empresarial o bien como una forma de mismo,

provocan

cambios

organizativos.

Así,

tanto

a

anticiparse al través

de

las

transformaciones bruscas como a través del kaizen, es posible producir un cambio en la organización. El kaizen implica pequeñas mejoras permanentes, mientras la innovación supone una mejora drástica como resultado de una inversión más fuerte en tecnología y/o equipo. El método kaizen se basa en la aplicación de los siguientes cinco principios (Imai, 1989; 282-283): •

Ordenar (seiri). Deshacerse de herramientas y equipos, stock y cualquier otro elemento innecesario para el trabajo.

•

Organizar (seiton). Situar las cosas que van a utilizarse en orden, de manera que estén localizadas y preparadas cuando se necesiten.

•

Limpiar (seiso). Mantener limpio el lugar de trabajo (herramientas, equipos).

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CALIDAD EN EL SERVICIO

•

Aseo personal (seiketsu). Hacer del aseo y pulcritud un hábito.

•

•Disciplina (shitsuke). Seguir los procedimientos en el taller y tener disciplina para cumplir con todo lo anterior.

Por otro lado, la innovación queda definida como la función específica de la iniciativa empresarial, siendo el medio con el que el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o potencia los ya existentes, «permitiendo hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente e implicando, por tanto, un auténtico progreso tecnológico, social y económico». En base a esta diferenciación, entendemos que la mejora continua es un concepto más amplio que el kaizen, ya que depende tanto de la innovación como de los cambios incrementales. La mejora continua debe formar parte de la manera de pensar y actuar de la empresa, de manera que en el momento en que ésta deja de mejorar, empieza a deslizarse hacia atrás. A partir de estas definiciones podemos considerar el kaizen como una innovación pequeña, por lo que todo cambio organizativo puede ser provocado por una innovación, que puede ser pequeña o incremental y que denominaremos kaizen o brusca y que designaremos innovación propiamente dicho, distinguiéndola así del concepto de kaizen. Mejora continua como kaizen e innovación El hecho de que la filosofía de la dirección de la calidad se centre en el kaizen no significa que la innovación pueda o deba ser olvidada. En realidad, ambas son complementarias y necesarias, ya que generalmente el mercado demuestra que una empresa que desea mantener su nivel actual, deberá como mínimo mejorar progresivamente, ya que en caso contrario sus competidores serán los que avancen.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

Tabla Kaizen-innovación

En un entorno como el actual, «el centrarse únicamente en innovación no es la respuesta a estos cambios tan profundos en las condiciones del mercado. Por el contrario, las mejoras graduales a la vez que continuas garantizan la constante adecuación de las empresas al mercado».

Figura Innovación sola

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CALIDAD EN EL SERVICIO

Figura Innovación mas kaizen.

De esta manera, la innovación debe ir acompañada de pequeños cambios para que no desaparezcan los efectos beneficiosos de la misma y conseguir así, una ventaja competitiva que sería difícil de alcanzar con sólo uno de los dos componentes. En consecuencia, el enfoque de la dirección de la calidad equilibra el kaizen y la innovación para conseguir mejorar de forma permanente. Así, la empresa espera mejorar su eficiencia rápidamente con los cambios bruscos y lentamente con los incrementales. De esta forma, la empresa debe innovar cuando lo crea oportuno y mejorar constantemente. En este sentido, es normal que como señala Choi, durante tiempos de cambios revolucionarios las

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organizaciones reaccionen rápidamente, pero durante periodos de relativa calma se concentren en la mejora incremental. Sistema de sugerencias Dentro de este proceso de mejora, una posibilidad de llevarlo a la práctica es mediante un sistema de sugerencias, como forma de participación de los trabajadores a través de sugerencias, tanto individuales como colectivas (originadas por ejemplo a través de un equipo de trabajo). Existen diferencias entre el sistema de sugerencias puesto en práctica en Occidente y el japonés. Mientras en Occidente las sugerencias por año son mucho menores que en Japón, el premio financiero a las mismas es mucho mayor. En Occidente se recompensan las sugerencias de nivel medio-alto, mientras en Japón es todo lo contrario. Este hecho puede explicar la diferencia de participación entre Occidente y Japón, ya que en Japón, la mayor parte de las propuestas reciben algún nivel de evaluación, y se recompensan en mayor o menor grado. Según esta última, la implantación de un sistema kaizen se desarrolla en base a las siguientes tres etapas: Fase 1: En esta fase, a los empleados se les estimula a participar en la actividad, tomando parte en el sistema aportando propuestas. Fase 2: Fase en la que los empleados pueden desarrollar su capacidad para hacer propuestas de mejora creativas, al ejecutarse aquellas que han sido aceptadas por la dirección. Fase 3: Fase en la que se concede énfasis al efecto de las propuestas. Con este sistema, el empleado trabaja con más eficiencia al eliminar el despilfarro y propone ideas para conseguir mejoras en el producto o proceso. Se puede llevar

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a cabo por ejemplo a través de un buzón de sugerencias donde los empleados pueden depositar sus ideas o bien a través del simple contacto entre cada empleado y sus mandos intermedios, el staff de promoción del sistema de propuestas u otros miembros de la empresa. De este modo, los directivos escuchan las quejas de los empleados y aprenden de ellos directamente nuevas propuestas. Condiciones para la mejora continua Para que esta mejora continua sea una realidad, bajo la filosofía de la dirección de la calidad, es necesario que se den los siguientes aspectos: •

Trabajar con datos precisos y utilizarlos correctamente como parte vital de un programa de mejora continua. Así, para desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de los clientes, debe comenzarse recopilando datos fiables sobre los requisitos que éstos demandan. A continuación, estos datos pasarán a los departamentos de diseño y producción. De igual manera, los datos son imprescindibles para la resolución de problemas. En este sentido, pueden utilizarse las siete herramientas básicas que estudiaremos en el capítulo siguiente.

•

Seguir el ciclo de Shewhart. El ciclo es un procedimiento que persigue la mejora continua a través de la resolución de problemas u oportunidades. El ciclo comienza con un estudio de la situación actual, durante el cual se reúne información que se utiliza en la formulación del plan para la mejora. Una vez definido el plan, el siguiente paso es su ejecución y posterior revisión para comprobar si se han producido las mejoras previstas. Si es así, se emprende una acción final que consiste en la estandarización metodológica para asegurar que la introducción de los nuevos métodos será aplicada desde entonces. Es decir, una vez producida una mejora,

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ésta debe ser considera como un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoras. Así, cuando el ciclo está en funcionamiento podemos mejorar los estándares. •

La existencia de objetivos. No puede haber una mejora si no existe una meta que se desea superar. Como señala Imai, debe existir un objetivo preciso para todo trabajador, máquina y proceso. Por ello resulta esencial conocer el punto de partida y los estándares de trabajo.

Entre las técnicas aplicables en este proceso de mejora encontramos las destinadas a identificar los deseos de los clientes, estudios de mercado, análisis de costes de calidad, las herramientas estadísticas, auditorías de calidad y otra serie de prácticas como la reingeniería, mejora de procesos, innovación de productos o servicios, benchmarking, etc. En consecuencia, a través de la mejora se consigue satisfacer al cliente, en áreas como calidad, coste, rentabilidad y servicio (cumpliendo con volumen, entrega y servicio requerido), así como en lo relativo a la participación de las personas y entidades de su entorno y permite a la empresa seguir una estrategia que le lleve al progreso continuo con el objeto de adaptarse al entorno, asegurando así su supervivencia.

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UNIDAD 3. 3.1 Enfoques de calidad. La calidad en los productos y servicios ha sido y es muy importante para las empresas, lo que ha hecho que se crearan varios enfoques para mejorarla.

3.2 Joseph M. Juran. La filosofía de Joseph M. Juran Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano,

nacionalizado

estadounidense

que

inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el "desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón". Ha publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificación para la calidad".

LA FILOSOFÍA DE JURAN CONSTA DE CINCO PUNTOS, QUE SON:

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1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costos que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos. 2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos maneras: El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más. 3. El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta Menos. 4. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido. 5. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad. La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente: •

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

•

Establecer metas para la mejoría.

•

Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)

•

Proporcionar entrenamiento.

•

Realizar proyectos para solucionar problemas.

•

Informar sobre el progreso.

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•

Otorgar reconocimientos.

•

Comunicar los resultados.

•

Mantener registro de los resultados.

•

Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administración de la calidad: • Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. •

Determinar quiénes son los clientes.

•

Determinar las necesidades de los clientes.

•

Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.

•

Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.

•

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

• Control de calidad. El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva. •

Evaluar el comportamiento real de la calidad.

•

Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

•

Actuar sobre las diferencias.

• Mejora de la calidad.

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Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora). Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:  Diagnostiquen las causas.  Fomenten el establecimiento de un remedio.  Establezcan los controles para mantener los beneficios. • Mejoramiento de la calidad (por parte de la administración). Proceso de Breakthrough. Los problemas de la calidad pueden dividirse en dos tipos: esporádicos (cambios repentinos adversos) y crónicos (situaciones adversas a largo plazo). La forma de tratar estos problemas comienza con el convencimiento de la necesidad del cambio de actitudes, es decir, fomentar nuevas actitudes dirigidas hacia la calidad. En seguida se pueden identificar los proyectos viales el diagrama de Pareto (desarrollado por juran), y continuar con un diagnostico de la situación problemática midiendo los síntomas por medio de reportes relacionados con el producto y el proceso. Las causas hipotéticas de los problemas s pueden aceptar o rechazar mediante pruebas, basadas ya sea en datos históricos o actuales, como la capacidad del proceso, o probar nuevos puntos de medición del mismo, como operaciones intermedias y medición de propiedades adicionales del producto; es decir, encontrar las variables relacionadas con el proceso y determinar su efecto sobre el producto.

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Una vez detectadas las causas, se debe buscar la solución y la manera de implementarlo o corto plazo. Finalmente se llega a la etapa del seguimiento y control de la situación, con el fin de evitar que el problema vuelva a surgir. • Mejoramiento de la calidad (por parte del trabajador). No todos los errores pueden achacarse al trabajador. Indebidamente se cree que un obrero motivado no comete errores. Los errores inadvertidos se caracterizan por ser no intencionales, impredecibles inconscientes.

Básicamente son

provocados por falta de atención. Se pueden eliminar algunas operaciones y se hacen a prueba de “falta de atención”; de no ser esto posible, se debe facilitar la atención del trabajador por medio de rotación de puestos, descansos o círculos de calidad. Los errores técnicos se deben a falta de habilidad del operario y generalmente son repetitivos aunque no intencionales. Se pueden eliminar por medio de entrenamiento adecuado. Los errores intencionados se deben principalmente a la exigencia, por parte de la administración, de cuotas numéricas, a críticas sobre desperdicios, o a resentimientos del trabajador hacia la compañía. La manera de reducirlos es mejorada la comunicación entre empresa y trabajador, y motivándolo a hacer su trabajo.

• Relación con proveedores. Para compras importantes, se trata de tener proveedores múltiples, los cuales deberán aceptar todos los requerimientos del cliente antes de cerrar el contrato de venta. Para lograr objetivos comunes, en algunas ocasiones será necesario el trabajo en conjunto entre proveedores y cliente. Generalmente es el comprado (cliente) el que asistiría a sus proveedores en el desarrollo de productos de interés

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para él. En caso de contar con un solo proveedores, es importante desarrollar a otras compañías para promover la competencia entre ellos. De no ser esto posible, se podría tratar de elaborar el producto internamente o agregar otra operación al inicio de la línea con el fin de compensar la falta de calidad del proveedor. También se recomienda tener un sistema de calificación de proveedores con el fin de seleccionar a los mejores. • Concepto de autocontrol. La administración debe proveer los medios para que le trabajador tenga autocontrol, es decir, para que conozca lo que se supone que debe hacer (conocer estándares y responsabilidades), para que conozca lo que hace actualmente (si está dentro de los estándares), y tome acción regulatoria. • Auditorias de calidad. Las auditorias de calidad son evaluaciones periódicas del nivel de calidad en una organización. Son necesarios porque informan sobre la situación de calidad en algunas áreas de la empresa, brindando oportunidades de mejoramiento. • Relación con clientes. La calidad afecta los costos y la satisfacción del cliente. La habilidad del vendedor para introducir su producto esta directamente relacionada con las experiencias del usuario. Cuando el cliente adquiere un producto, no solo se interesa en el artículo en sí, sino que valora el servicio que la compra pueda ofrecerle. Es decir, no se adquiere solo un producto, sino un servicio relacionado con este. Es aquí donde la investigación de mercados desempeña un papel importante en la satisfacción del cliente. • Establecimiento de las políticas de calidad.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

Para establecer políticas de calidad en la empresa, se debe considerar la posición que se desa tener en el mercado, es decir, si se quiere dominarlo todo, o compartirlo. Se debe fijar un periodo de garantía y la aceptación de reclamas por parte de los clientes, con el fin de satisfacer las necesidades de estos. • Manual de la calidad. El manual de la calidad es un documento que contiene las políticas y procedimientos de la empresa que afectan la calidad de sus productos. Se utilizan como referencia para políticas y procedimientos, como texto para la información de inspectores y personal de control de calidad y como guía en operaciones cuando existe mucha rotación. • Mejoramiento continuo. El proceso de mejoramiento continuo, una vez iniciada. No termina nunca. Siempre habrá algo que necesite seguir mejorándose. De acuerdo con Juran y Gryna (Gagne, 1989), es necesario seguir los 10 pasos siguientes para el mejoramiento de la calidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. 2. Determinar objetivos de mejoría. 3. Formar un equipo que se organice para alcanzar los objetivos. 4. Proveer entrenamiento. 5. Desarrollar proyectos para resolver problemas. 6. Reportar progresos. 7. Otorgar reconocimiento. 8. Publicar resultados. 9. Mantener los logros. 10. Continuar con el programa.

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3.3 Edgar Deming. William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad,

en

Shewhart,

1927 con

conoció el

que

al

Dr.

trabajó

estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico del

proceso

y

la

filosofía

de

la

administración para la calidad, ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios. Sus principales aportaciones fueron: LOS 14 PUNTOS DE DEMING. 1. LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITOS PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS. Deming sostiene que la dirección debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad y no las utilidades, debe estar en el fondo del propósito de la organización. Según Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organización se enfoque hacia la calidad.

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En la universidad de Lehigt, una cantidad verdaderamente enorme de actividades extraordinarias han dado a las institución la oportunidad especial

de

fomentar

la

calidad.

Empresas

como

small

busines

development center (SBDC) y ben franklin partnership center incluyen a cuerpos de profesores, pero distinguen a lehigt de las actividades universitarias tradicionales. El SBDC opera en el musser center para emprendedores, y su propósito es atender los negocios. El Ben Franklin Parthership Center se formo en 1983 con el propósito de reforzar la competitividad de empresas de Pennsylvania, sobre todo por medio de innovación tecnológicas. La búsqueda de Lehigt de una definición de su misión, asi como su preocupación por las situaciones del futuro, indican que esta institución esta persiguiendo la calidad. 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA. Según Deming, la aceptación de que nos encontramos en otra era, en la que se requieren un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivi, se fundamenta en mantener la constancia de propósito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al minimo los defectos, estos deben ser eliminados. Deming dice que “el servicio confiable disminuye los costos” y que “las demoras y los errores elevan los costos”. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad. las utilidades de la compañia United Services Automobile Association (USAA) se han disprado debido a la atención que la dirección h aprestado a la calidad. USAA es una organización que ofrece seguros y diversos servicios financieros, cuenta con 75 subsidiarias y finales y posee y administrar mas de 31 mil millones de dólares activos. A pesar de su

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CALIDAD EN EL SERVICIO

tamaño, la empresa ha creado una clentela infinitamente leal. Mas del 98 por ciento de los asegurados de USAA renueve sus polizas cada año, muy por arriba de la media de la industria, que es del orden de 80 por ciento. USAA atribuye gran parte de su éxito a la misión que han articulado y siguen sus directivos. La misión de la compañía es ofrecer productos y servicios de la mayor calidad, a precios competitivos, para satisfacer la seguridad financiera, la administración de activos y las necesidades de la calidad de vida de los miembros de USAA y sus familias. “ofrecer un servicio de primera seria nuestra meta mas importante”, afirmar Robert F. McDermott, ex director general. “ si lográbamos un trabajo excelente en ese campo, el resto de las metas, como la del crecimiento, vendría solas”. De acuerdo con la filosofía de la compañía, el crecimiento y las utilidades nacen de la satisfacción de los clientes. La elevada tasa de renovaciones de USAA, sin lugar a dudas, refleja un grado enorme de satisfacción de los clientes. 3. NO SEGUIR DEPENDIENDO DE LAS INSPECCIONES MASIVAS. Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficencias y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores después de que han ocurrido y se deben crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y después corregirlos. La producción de artículos de gran calidad también alienta la satisfacción de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura. por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde “su origen”, “donde se realiza el trabajo”. L. L. Bean, el detallista del noreste de Estados Unidos que venden por catalogo, instituyo un programa para garantizar que la ropa le quedo bien al cliente desde la primera vez. Antes, la compañía

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pedí a los clientes que solicitaran dos tallas diferentes, para que una les quedara. El nuevo programa que refuerza la calidad disminuyo la costosa devolución de productos detectando problemas en las tallas ofrecidas a los clientes. Los empleados de L. L. Bean, haciendo las cosas bien desde la primera, complacen a sus clientes y reducen costos. 4. ACABAR CON LA CONSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS SOLO CON BASE EN EL PRECIO MARCADO.

Deming aconseja a las

compañías que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medición de la calidad que se adquiere. Los instrumentos estadísticos son muy importantes para que las compañías puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas. General Motors (GM) usa tecnología informática para sostener relaciones estrechas con sus proveedores, y junto con muchos de sus proveedores operan casi como un solo negocio, ya que introducen a sus proveedores interactúen por medio de una red de computadoras. Aunque son entidades jurídicas independientes, GM y sus proveedores se han convertido casi en una sola corporación por medio de los vínculos computarizados. Además, los vínculos mejoran la productividad porque ahorran tiempo, reducen errores y eliminan papeleo, por ejemplo pedidos de compra y facturas. Por consiguiente, el sitema disminuye la cantidad de personal administrativo requerido. Deming sugiere a las empresas que mejoren sus relaciones con los proveedores estableciendo uniones basadas en la dependencia de fuentes únicas. Procter and Gamble (P&G) uso el método de la fuente única para mejorar la calidad. Antes de que los lotes de medicinas experimentales de la compañía se liberen para su uso en estudios clínicos, requieren un

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CALIDAD EN EL SERVICIO

estudio que determine que no tiene ninguna contaminación microbiológica. Este servicio dictaminador es realizado por contratistas independientes. Antes de instituir la administración de la calidad total, P&G tenia contratos con cinco o seis proveedores; ahora la empresa realiza sus negociaciones con un solo contratista “preferido” y se ahorra dinero en gastos de transporte y administración, además de otros costos. 5. MEJORAR EN FORMA CONSTANTE Y PERMANENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS. Según Deming, la obligación de la gerencia de buscar métodos para mejorar la calidad no termina jamas. Es de la opinión que las mejoras se presentan después de estudiar el proceso mismo y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de la dirección. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniería de las empresas es congruente de Deming. 6. INSTITUIR

METODOS

MODERNOS

DE

CAPACITACION

EN

EL

TRABAJO. En opinión de Deming, la capacitación abarca mas que solo enseñar a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadístico de la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempeñan. La universidad de Motorola se fundamenta en este concepto. En Will.Burt Company, pequeña empresa fabril de Orrville, Ohio, Harry Featherstone, su director general, instituyo un programa general de capacitación de empleados para combatir un elevado porcentaje de piezas rechazadas (del orden de 35 por ciento). Featherstine encontró que muchos empleados batallaban con las habilidades esenciales para realizar su trabajo, por ejemplo interpretar planos. Al principio, se dieron clases de matemáticas básicas y lectura de planos, con asistencia voluntaria, pero después Featherstone aplico un programa de capacitación general y obligatoria. La

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CALIDAD EN EL SERVICIO

productividad subio notablemente: el costo por repetir piezas bajo mas de 500,00 dolares al año y el tiempo dedicado a repetir partes bajo de 2,000 horas al mes, a mediados de los años ochenta a 400 horas en 1988.

7. INSTITUIR

UN

LIDERAZGO.

Las

acciones

tradicionales

de

los

supervisores no es adecuada, según Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su trabajo sea de lideres. Por otra parte, los lideres parten del supuesto que los trabajdores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial. En el caso de los gerentes de niveles bajos, esto implica enseñar y capacitar. A su vez, la alta dirección debe ayudar a diseñar y aplicar una visión estratégica que se fundamente en una cultura ACT y asegurarse de que su propia conducta manifiesta los valores que sustentan dicha cultura.

Según Wiliam W. Arnold lll, presidente de Centennial Medical Center, un hospital con 814 cmas, en Nashiville, Tennessee, el liderazgo consiste en conservar un ambiente donde todo el personal pueda tener un buen desempeño. “soy el menos importante aquí”, afirma. “Estoy aquí para influir, causar, crear y conservar un ambiente en el que las personas puedan alcanzar el éxito personal y profesional”. Dice que no tiene una oficina, sino un aula: “No trabajamos, aprendemos”. 8. ACABAR CON EL MIEDO. Deming piensa que es importante que el medio no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifiestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se puedan perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. Una

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CALIDAD EN EL SERVICIO

cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad, es esencial. En Motorola, la disposición de Arthur Sundry de hablar sin temor cambio inmensamente a la compañía. En Federal Express, se fomenta mucho la comunicación abierta, franca y de doble via. Los gerentes usan la encuesta anual de actitudes de los empleados de la compañía para detectar posibles problemas de los grupos de trabajo. Seis semanas después de que se distribuyen los resultados, los gerentes se reúnen con sus equipos para preparar planes de acción y resolver las preocupaciones expresadas. Algunos planes han evolucionado hasta convertirse en programas para toda la compañía. Acabar con el temor de hablar claro quizá tenga algo de ética. Muchos analistas recomiendan que, sobre todo en estos tiempos de tanta competencia, la comunicación franca de normas éticas –y los actos contundentes que refuerzan estas normas- es necesaria para que la compañía se comprometa con una ética que incluya la franqueza. Como dice Kenneth Andrews: “El ejercicio de la administrcion requiere un largo rejuego de juicios. Los ejecutivos deben encontrar en su voluntad, experiencia e inteligencia los principios que se aplican para equilibrar posiciones contrapuestas. Los hombres sabios presentan su opinión a consideración de terceros, pues la discusión franca de los problemas revela dimensiones éticas insospechadas y desarrolla otros puntos de vista que se deberían tomar en cuenta”. 9. REDUCIR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS STAFF. Deming considera que las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo mas a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Según Deming,

73

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los empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparten las mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya. Continental Cablevision, de Pompano Beach, Florida, ha creado un programa de incentivos administrativos, “Conoply”, parecido al juego del monopolio, que fomenta que los gerentes se concentren en áreas difíciles de medir, por ejemplo el desarrollo de relaciones interdepartamentales positivas. 10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS DE LA FUERZA DE TRABAJO. Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe remplazar los letreros, lemas, etc. que, presuntamente, son fuentes de motivación o inspiración. Crtitica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiración, pues solo frustraran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer. Ante la perspectiva de perder a sus enormes clientes de la industria automovilística de Estados Unidos, Monsanto Chemical Company se sumo a la revolución de la calidad en 1986. Monsanto capacito a sus 15,000 empleados en métodos para mejorar la calidad y después les delego las facultades, los recursos y la autoridad necesarias para mejorar los procesos laborales de la fabrica. La planta LaSalle de Monsanto establecio el parámetro para las instalaciones fabriles de la corporación. Las utilidades brutas de LaSalle aumentaron 3 millones de dólares de 1991 a 1992. La planta recorto los costos de los accidentes por falta de preocupación de mas de 400,000 dólares a menos de 100,000. Programas de inventarios diseñados y aplicados por los empleados, elevaron la exactitud de los inventarios de menos del 75 por ciento a mas del 99.

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CALIDAD EN EL SERVICIO

11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS. Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque estas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad. Las compañías deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de persiguir números ciegamente. Alaska airlines, nombrada línea aérea del año por Air Transport World en febrero de 1991 y clasificada en primer lugar en todas las categorías de líneas aéreas de Consumer Reports, depende de la gran calidad de sus servicios para elevar las utilidades. Aunque la industria de las líneas aéreas, en general, perdió mas de 5 mil millones de dolares en 1990, Air Alaska

registro utilidades por 17 millones de dolares. Llamada antes

“aerolines elásticas” por sus frecuentes demoras y cambios de vuelos, Alaska Airlines ahora concede gran importancia a la puntualidad y servicios a los clientes. Concentrarse en la calidad, en lugar de la cantidad, permite a la compañía atraer pasajeros rentables, que viajan por negocios y pagan tarifa completa. Durante mas de 10 años, los ingresos del grupo Alaska Air han crecido a un ritmo superior al 24 por ciento al año, 1.05 mil millones de dolares, en 1990. 12. RETIRAR OBSTACULOS PARA EL ORGULLO EN EL TRABAJO. Deming sostiene que se debe suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de meritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstáculos que presentan retirar estos obstáculos, deben remplazar los sistemas que pretenden presionar el desempeño, haciendo que los trabajadores sientan que siempre están siendo juzgado, clasificados y calificados. Una pequeña población de trabajo, de solo 150 empleados que gozan de muchas facultades, produce compresoras para aire acondicionado en la

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CALIDAD EN EL SERVICIO

planta de Carrier Corporation,en Arkadelphia, Arkansas. Los empleados de la planta no tiene que perfora tarjetas en el reloj marcador ni llevar justificantes de enfermedad cuando falta. Los trabajadores de la planta de Carrier, que tiene muchas facultades y trabajan en equipo, gozan de mucha flexibilidad. Se capacita a los trabajadores para que sepan realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes puntos de la línea de ensamble. Con frecuencia, los empleados entrevistan a un posible gerente. Este no será contratado si los empleados deciden que la compatibilidad entre el gerente y los trabajadores no es la debida. 13. INSTITUIR

UN

PROGRAMA

VIGOROSO

DE

EDUACION

Y

CAPACITACION. Deming concede gran importancia a la capacitación. Esta incluye una preparación solida respecto a los instrumentos y las técnicas del control de calidad, asi como instrucción adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofía de la cultura de la ACT. Infiniti, la división de autos de lujo de Nissan Motor Company, ha establecido una reunión de seis días para el personalde sus distribuidores infiniti sean inigualables en el trato que brindan a los clientes. El fabricante de autos requieren que todos los empleados de la destruidora, incluso los oficinistas y recepcionistas, asistan al programa de capacitación realizado un año si y otro no en Phoenix, Arizona. Se enseña a los asistentes a cambiar de actitud y a no pensar en los visitantes a las distribuidoras como si fueran “pateadores de neumáticos” o meros clientes. En cambio, los posibles compradores de autos deben recibir un trato de huéspedes venerados. En Japón, la misma palabra, okyakusama, sirve para expresar huésped venedero y cliente. En 1991, infiniti igualo al Lexus de Toyota en el primer lugar de la encuesta anual de la satisfacción de clientes realizada por J. D. Powers y Asociados. Aunque Lexus fue calificado en primer lugar

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CALIDAD EN EL SERVICIO

en cuanto a calidad, Infiniti gano el titulo general por el trato brindado a los clientes. 14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION. Según Deming entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos directivos diseñan y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la ACT. Zytec, ganadora del premio Baldrige en 1991, ha renovado todo su proceso de planifiacion estratégica para alcanzar

el grado de calidad mas alto

posible. La empresa usa medios formales e informales para reunir datos de los clientes para investigaciones de mercado y para ayudar a mejorar sus propias operaciones. Seis equipos interdisciplinarios preparan un plan estratégico quinquenal y, después, alrededor del 20 por ciento de la compañía (150 empleados), de todos los turnos, departamentos y profesiones, lo revisan y critican. Antes que los ejecutivos pongan el punto final, también se le pide a un grupo de clientes y proveedores que presenten su opinión respecto al plan. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES QUE AQUEJAN A LAS EMPRESAS. 1. LA FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO. Una empresa que carece de constancia en el propósito no tendrá planes de largo plazo para mantener en el negocio. La administración es insegura y los empleados también. 2. EL ÉNFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO. Buscar un aumento en el dividendo trimestral es algo que mina la calidad y la productividad. 3. LAS EVALUACIONES SEGÚN EL DESEMPEÑO, CALIFICACIÓN DE MRITOS O REVISIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO. Los efectos de estas cosas son devastadores: Se destruye el trabajo en equipo y se fomenta la rivalidad. La calificación del desempeño suscrita temor y deja al personal

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amargado, desanimado, derrotado. También promueve la defección en las filas de la administración. 4. LA MOVILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN. Los administradores que saltan de un cargo a otro nunca llegan a entender las empresas en que trabajan y no permanecen allí el tiempo suficiente para profundizar en los cambios de largo plazo que son necesarios para la calidad y la productividad. 5. DIRIGIR

LA

EMPRESA

BASANDOSE

UNICAMENTE

EN

CIFRAS

VISIBLES. Las cifras mas importantes son desconocidas e imposibles de conocer, por ejemplo, el efecto “multiplicador” de un cliente satisfecho. 6. Los costos excesivos de la atención medica de los empleados, los cual aumenta los costos finales de bienes y servicios. 7. Costos excesivos de garantía agravados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios de contingencia.

3.4 Philip B. Crosby. Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa "International Telephone and Telegraph". Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el día", y como miembro portavoz de una agrupación

de

ejecutivos

quienes

sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son

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causados por mala administración y no por malos trabajadores. Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad: Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos. Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.

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Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan sus propósitos. Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, CROSBY SE BASA EN CUATRO PRINCIPIOS: 1. "Calidad se define como cumplir con los requisitos". Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez. 2. "El sistema de calidad es la prevención". Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. 3. "El estándar de realización es cero defectos". Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado. 4. "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento". Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización. La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de la organización Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos: 1. PARTICIPACION DEL DIRECTOR GENERAL. Se debe convencer al director de que: •

Hacer productos de calidad no cuesta.

•

El costo de producir sin calidad varía entre 10 y 20% sobre las ventas.

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•

De acuerdo con este programa, está perdida puede reducirse hasta el 3%.

•

El director general es el principal responsable de la calidad de sus productos.

2. PARTICIPACION EN CASCADA. El director general debe convencer a sus directores de área o subdirectores para promover un cambio de actitud y lograr que participen en la implantación del programa y en el mejoramiento de la calidad. Se crea el equipo de mejoría de calidad por parte de los gerentes. 3. INDICADORES DE LA CALIDAD. Es necesario definir y utilizar una medida del desempeño de calidad por áreas y departamentales. 4. EVALUACIÓN DEL COSTO DE LA FALTA DE CALIDAD. Analizar e incluir costos de inspección, re trabajos, costos por errores de surtido y embarque, devoluciones y reclamaciones de proveedores y clientes, desperdicios, robos, accidentes, errores de cobranza, papeleo, etc. 5. PARTICIPACION DE TODOS LOS NIVELES. Propagar el programa “cero defectos” por medio de cartas, avisos, conferencias, etc., para lograr la concientización de todo el personal. 6. SOLUCION DE PROBLEMAS. En esta fase se trataran de resolver los problemas de todas y cada una de las áreas en la empresa. Se debe crear la conciencia de que cada individuo debe corregir sus errores, ya que por lo general es fácil darse cuenta del momento en que se comenten. 7. PLANEACION DEL DIA “CERO DEFECTOS”. Un grupo de tres personas del comité de calidad se encargara de preparar la festividad del día “cero defectos” (punto 9). 8. CAPACITACION DE MANDOS INFERIORES.

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•

Involucrar a los supervisores en el programa “cero defectos”, e involucrar en el al personal a su cargo.

9. CELEBRACION DEL DIA “CERO DEFECTOS”. Se pretende que este día sea el “fin oficial de la mediocridad”. Es el inicio de un esfuerzo permanente dirigido a exaltar la calidad hasta tener el nivel equivalente a los demás valores de la compañía. 10. ESTABLECIMIENO DE METAS DE MEJORAMIENTO. El supervisor y la gente a su cargo deberán determinar objetivos concretos de mejoramiento a un plazo no mayor de 3 meses. 11. CORRECCION DE CAUSAS DE ERROR. El equipo de mejoría se encargara de recibir y atender a corto plazo las fallas reportadas por el personal. Se busca asi escuchar la voz del trabajador para compartir con el los logros de calidad. 12. RECONOCIMIENTO. Se recomienda dar reconocimiento a los logros e ideas por medio de avisos o publicaciones internas, con el fin, de seguir motivando la búsqueda de solución de problemas. 13. LIDERES EN CALIDAD.

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Los líderes de calidad serán personal experto en conocimientos de calidad y estadística. Ellos buscaran la integración y supervisaran el correcto funcionamiento de los equipos de mejora. 14. EMPEZANDO DE NUEVO. Todos los pasos anteriores se pueden aplicar en aproximadamente un año. Una vez realizados, es necesario empezar otra vez con el paso 1 y repetir todo para esforzar la llegada del día “cero defectos”

3.5 Kauru Ishiwaka. Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que también le

otorgó

la

medalla

Shewhart

por

sus

"sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad". Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.

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LA FILOSOFÍA DE ISHIKAWA CONSTA DE CINCO PUNTOS A CONTINUACIÓN DESCRITOS: 1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo .Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente. 2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. 3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente. 4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr. 5. Administración interfuncional. Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad. Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes: •

El cliente es lo más importante.

•

Hay que prevenir, no corregir.

•

Reducir costos y desperdicios en general.

•

Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

•

Participación e involucramiento de todos los miembros.

•

Hay que trabajar en equipo.

•

Medir resultados.

•

Dar reconocimientos.

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Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección. instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos. Crear conciencia de la necesidad. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente. De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como: 

Cuadro de Pareto.



Diagrama de causa y efecto.



Estratificación.



Hoja de verificación.



Histogramas.



Diagramas de dispersión.



Gráficas y cuadros de control.

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