• Author / Uploaded
• okr15

• Categories
• Six Sigma
• Calidad (comercial)
• Business
• Bienestar
• Negocios (general)

Citation preview

GESTIÓN

¿

CALIDAD SEIS SIGMA para el Sector Salud

Hernando Mariño Navarrete INGENIERO INDUSTRIAL, MBA, MASTER BLACK BELT

¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

S

TABLA 1

igma es un concepto estadístico que representa la cantidad de variación presente en un proceso en relación con las especificaciones o requerimientos del

cliente. Cuando un proceso opera a un nivel de Seis Sigma, la

VALOR SIGMA Y CANTIDAD DE VARIACIÓN CALIDAD DE VARIACIÓN

EFECTO

VALOR SIGMA

Excesiva

Difícil producir resultado que cumpla con los requerimientos o especificaciones del cliente

Bajo (0 - 2)

Moderada

La mayoría del producto/servicio cumple requisitos del cliente

Medio (2 - 4,5)

Prácticamente todo el producto/servicio cumple requerimientos del cliente (con 6σ menos de cuatro partes por millón no cumple especificaciones)

Alto (4,5 - 6)

variación es tan pequeña que los productos o servicios resultantes están libres de defectos el 99,9997% de las veces (1).

?

Seis Sigma se denota, comúnmente, de maneras diferentes. Puede verse escrito como 6σ, 6 Sigma o 6s. Mínima

Además de ser una medida estadística de variación, el término Seis Sigma se refiere también a una filosofía de administración de empresas que se enfoca en el mejoramiento continuo mediante el entendimiento de las necesidades del

El siguiente ejemplo sencillo ilustra el concepto de Seis Sigma. Note que la cantidad de datos en este ejemplo es limitada, pero sirve para describir el concepto adecuadamente:

cliente, el análisis de los procesos del negocio y el establecimiento de métodos adecuados de medición. Además, es una

Dos IPS prestan servicios de imágenes diagnósticas. Usted desea como EPS cliente determinar cuál de las

metodología que le asegura a la organización que la utiliza,

dos puede satisfacer mejor sus necesidades. Usted requiere que el resultado del examen le sea entregado a sus

que está mejorando sus procesos clave.

pacientes siempre a las 6 p. m. del mismo día en que se practica el estudio, pero está dispuesto a tolerar una entrega en cualquier momento entre las 5:45 p. m. y las 6:15 p. m. En este ejemplo, el objetivo es entrega a las

Mientras Seis Sigma corresponde a estar 99,9997% libre

6 p. m. y las especificaciones del cliente son las 5:45 p. m. en el lado bajo y las 6:15 p. m. en el lado alto.

de defectos, no todos los procesos del negocio necesitan lograr esta meta tan alta. Las organizaciones pueden utilizar la metodología Seis Sigma también para identificar cuáles de

Usted decide hacer un seguimiento a las dos IPS, registrando durante diez días el tiempo en que ellas entregan los resultados de un examen. Los datos que reúne son los siguientes (ver Tabla 2):

sus procesos clave se podrían beneficiar más del mejoramienellos (ver Tabla 1).

COMPARACIÓN DE TIEMPOS DE ENTREGA IPS ‘A’

IPS ‘B’

Día

Tiempo Entrega

Día

Tiempo Entrega

rre. Tener menos variación brinda los siguientes beneficios:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5:58 6:20 5:49 6:05 6:10 5:42 6:01 5:53 6:12 6:05

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5:51 6:04 5:59 6:00 6:10 5:56 6:02 6:11 5:59 6:09

• Menor desperdicio y retrabajo, con la consecuente disminución de costos. • Productos y servicios que se desempeñan mejor y duran más. • Clientes más satisfechos que valoran a su proveedor.

CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

Para mejorar el nivel sigma de un proceso en su organización, usted debe disminuir la cantidad de variación que ocu-

• Procesos más predecibles.

| víaSALUD | número 31

TABLA 2

to y, entonces, enfocar sus esfuerzos de mejoramiento en

17

GESTIÓN FIGURA 1 DEFECTOS Y VARIACIÓN Muy temprano

Atrasado

Defecto

Muy temprano

Atrasado

Defecto

Sigma es un A 5:45

B 6:15

t Despacho

Amplia variación comparada con especificaciones

Reducir variación

t Despacho

Poca variación comparada con especificaciones

concepto estadístico que representa la cantidad de variación presente en un proceso en

Como lo muestra la tabla 2, la IPS A tiene dos entregas, días 2 y 6, con tiempos por fuera de la tolerancia esperada. En terminología Seis Sigma estas dos ocurrencias se denominan defectos. Este desempeño puede describirse también visualmente en la Figura 1. La conclusión es que la IPS A deberá reducir la variación en sus tiempos de entrega, mejorando su proceso de entrega de estudios convencionales, si quiere ser competitiva y no perder los contratos que la EPS cliente puede firmar con la IPS B, u otras que si estén enfocadas en satisfacer los requerimientos de sus clientes. El término sigma o sigma del proceso se utiliza para referirnos a la capacidad actual de un proceso (esto es, qué tan bien se desempeña el proceso en relación con las especificaciones del cliente). Como se mencionó anteriormente, una variación de proceso no mayor a Seis Sigma es equivalente a estar 99,9997% libre de defectos. A pesar de que un nivel de calidad 99,9 % libre de defectos (equivalente a un nivel sigma mayor a cuatro) parece adecuado, en un mundo operando a este nivel sigma, las siguientes situaciones podrían ocurrir:

CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

| víaSALUD | número 31

• Al menos 20.000 prescripciones erradas de medicamentos al año en Estados Unidos. • Agua impotable durante casi una hora al año en un hospital en Colombia. • 968 historias clínicas con errores graves por cada millón de pacientes atendidos en cualquier IPS. • Reprocesar 23 estudios de 4.057 realizados mensualmente en un servicio de laboratorio de patología de un hospital de tercer nivel. Los expertos creen que los niveles de calidad de la mayoría de las organizaciones, en la actualidad, están en el rango de tres a cuatro sigma. La estrategia Seis Sigma ha captado el interés de directivos y ejecutivos visionarios en el mundo empresarial, por sus aportes in-

18

cuestionables a la mejoría de la rentabilidad de las organizaciones. La aplicación sistemática de Seis Sigma mejora la calidad y la productividad de los procesos, productos y servicios, ya sea en una industria o en una empresa prestadora de servicios, logrando elevar su competitividad. En el ámbito del sector de la salud existen algunas experiencias en los Estados Unidos y se ha incursionado en algunos casos puntuales de IPS y EPS en Colombia. Seis Sigma se enfoca en unir la estrategia con el mejoramiento de la gestión en procesos críticos para lograr satisfacer rentablemente los requerimientos del cliente, pues ha sido diseñada para unir el enfoque tradicional de mejoramiento de la calidad y la productividad con un efecto cuantificable, visible, real en el valor económico agregado a la empresa. Los resultados económicos, desde la perspectiva de la reducción de costos y gastos o del mejoramiento de los ingresos operacionales en las empresas que han desarrollado la estrategia Seis Sigma, muestran que, por cada proyecto sigma implantado se obtienen ahorros para la organización que fluctúan, en promedio, entre 50.000 y 150.000 dólares (2). Estos resultados se obtienen en el corto plazo, en seis meses o menos, sin incurrir en grandes desembolsos de capital, sólo mejorando los procesos. La inmensa mayoría de empresas opera con niveles tres o cuatro Sigma en sus procesos clave. Ello significa costos de mala calidad equivalentes entre el 15% y el 25% de las ventas, los cuales se deducen sistemáticamente de sus utilidades. Las empresas Seis Sigma saltan a niveles superiores en el desempeño de los procesos objeto de mejoramiento, eventualmente hasta alcanzar un nivel de calidad Seis Sigma; esto significa entregar productos y servicios con 3,4 defectos por cada millón de oportunidades en las características de calidad que el cliente considera críticas. En otras palabras, se convierten en organizaciones de talla mundial, en las cuales los costos asociados a no calidad son menores al 1% de las ventas; de esta manera, fascinan al cliente y, simultáneamente, acumulan ahorros de millones de dólares, mejoran drásticamente los márgenes operacionales, incrementan las ventas y su participación en el mercado y, como consecuencia, elevan los dividendos de las acciones y el valor de la empresa en el mercado.

relación con las especificaciones o requerimientos del cliente. Cuando un proceso opera a un nivel de Seis Sigma, la variación es tan pequeña que los productos o servicios resultantes están libres de defectos el 99,9997% de las veces (1).

La calidad de la atención recibida por los usuarios del sistema de seguridad social en salud ha sido, es y será una preocupación de sus actores, cada uno desde su óptica, con sus respectivas responsabilidades y deberes. Se observa también un interés, en los últimos veinte años, por desarrollar una mejor comprensión del concepto de calidad en la atención. Por tanto, una inquietud permanente de quienes brindan y reciben servicios de atención en salud es la de establecer una medición de la calidad entregada y recibida. Hoy existe consenso acerca de que la calidad en salud no es un atributo unitario, único, sino que, por el contrario, se trata de un concepto con varias dimensiones y que, por ende, existen diferentes maneras de evaluarla. Con base en las propuestas hechas para definir calidad en salud, se han desarrollado múltiples mediciones válidas y confiables. En general, éstas se enfocan en procesos (intervenciones terapéuticas o diagnósticas) o sus resultados (los estados de salud que experimenta la gente). Un indicador de calidad de un proceso tendrá validez en la medida en que tenga relación con un resultado importante en salud. Así, por ejemplo, la frecuencia con que las mujeres embarazadas asisten a sus controles prenatales es un indicador de proceso importante porque estos controles mejoran la salud de la madre y del bebé durante el embarazo. Recíprocamente, para que un resultado en salud sea un indicador de calidad válido debe estar relacionado de manera concluyente con un proceso o conjunto de procesos que pueden ser mejorados. Así, por ejemplo, el número de bebés que nacen con infección VIH es un indicador válido de calidad de atención porque el tratamiento con cierto tipo de medicamento en el período preparto ha probado reducir la transmisión de la infección de la madre al feto. Sigma es una métrica de la calidad del desempeño de un proceso y, por ende, de sus resultados. Se fundamenta, como se ilustró en el ejemplo inicial de este artículo, en la definición de qué se considera un defecto. Tanto las empresas industriales como las prestadoras de servicios han enfrentado la necesidad de reducir esos defectos que van a tener un efecto negativo en el grado de satisfacción del cliente que recibe el producto o servicio. La tasa de defectos en salud se puede expresar de diferentes maneras, puede ser el número de infantes de dos años

Motorola fue la empresa que inventó la metodología Seis Sigma a mediados de los años ochenta. Otras empresas pioneras que implantaron la estrategia Seis Sigma en toda su organización, como Allied-Signal y General Electric, diseñaron y desarrollaron una estrategia enfocada en reducir a su mínima expresión los defectos que entregan a sus clientes, hasta obtener un desempeño Seis Sigma, o superior, equivalente a entregar sistemáticamente como máximo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades en que se entrega el producto o servicio, evolucionando así en sus esfuerzos anteriores por mejorar la calidad y que han llamado el viaje hacia la calidad Seis Sigma. En contraste, la magnitud de fallas o defectos en el suministro de servicios de atención en salud son alarmantes por su alto número. Veamos algunos ejemplos (3) que sustentan la afirmación (ver Figura 2).

• Procesos más predecibles.

FIGURA 2

• Menor desperdicio y retrabajo, con la consecuente disminución de costos.

¿DÓNDE ESTA USTED?

DPMO 1000000 100000 10000 1000

razón ataque co Beta evivientes ores 79% sobrciben bloquead no re tiempo Vuelos a as aerolíneas) Clase orreo 1a (tod cturna C Entrega no lizados ita tes hosp encia 1% Pacienados por neglig lastim ónica ec cia el tr Transferen os de fond a causadas Muertes estesia en cirugí por an

100 10

ad vuelos Tasa fatalid os (0.43 ppm) doméstic

1 0 0

1

2

3

4

Para mejorar el nivel sigma de un proceso en su organización, usted debe disminuir la cantidad de variación que ocurre. Tener menos variación brinda los siguientes beneficios:

5

6

7

Sigma del proceso

El estudio de Soumerai (4) mostró que sólo el 21% de los sobrevivientes de ataques al corazón en edad madura estaban tomando bloqueadores beta después de aquél, un tratamiento que ha demostrado salvar vidas. Esto significa una tasa de 790.000 defectos por millón de oportunidades (DPMO), esto es, un nivel de desempeño menor a 1 sigma. En tal estudio, los pacientes que no recibieron el tratamiento experimentaron una tasa de mortalidad 75% mayor a la de los que fueron tratados.

• Productos y servicios que se desempeñan mejor y duran más. • Clientes más satisfechos que valoran a su proveedor. | víaSALUD | número 31

¿PARA QUÉ SIRVE SEIS SIGMA?

de edad que no han recibido el esquema integral de inmunización (por cada millón de niños en esa edad de la población). Otro ejemplo puede ser el número de adultos con hipertensión arterial que no han sido diagnosticados o bien tratados (por cada millón de pacientes con hipertensión). Un tercer ejemplo, puede ser el número de ciudadanos con doble o múltiple afiliación al sistema de salud (por cada millón de personas de la población que debe estar afiliada). En cualquier caso, la definición de lo que se considera un defecto deberá tener relevancia para el proceso objeto de mejoramiento.

CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

Seis Sigma es una estrategia gerencial y una metodología de mejoramiento que, sin duda, ayuda a las organizaciones del sector salud a mejorar drásticamente los indicadores de desempeño de sus procesos asistenciales y administrativos, a través del mejoramiento de la gestión y de centrarla en las necesidades y requerimientos del usuario. Su efecto final es contar con organizaciones competentes y competitivas, lo que es sinónimo de fascinar a sus clientes de una manera rentable, obteniendo resultados económicos y no económicos, desarrollando cada vez más y mejor a sus colaboradores en toda la estructura organizacional y agregando valor a la sociedad que sirven.

Nyquist (5) encontró que el 21% de todos los antibióticos formulados para tratar resfriados y otras infecciones respiratorias virales en pacientes ambulatorios son ineficaces. Esta práctica inapropiada representa una tasa de defectos de 210.000 por millón de uso de antibióticos ambulatorios. Esto significa un nivel de desempeño 2,3 sigma o 79% de efectividad en el tratamiento. Este resultado es similar al que obtienen los pasajeros en el cumplimiento observado por las aerolíneas en el itinerario de los vuelos.

19

GESTIÓN El estudio Harvard de Práctica Médica (6) estima que los pacientes hospitalizados en Estados Unidos fueron lastimados por negligencia en cerca del 1% de todas las admisiones en hospitales, una cifra que se consideró aceptablemente baja por algunos observadores, cuando se publicó el estudio. Al convertir este desempeño a la escala sigma encontramos que representa 10.000 DPMO, es decir, 3.000 veces peor que calidad Seis Sigma. En un estudio realizado por el autor (7) en el proceso de consulta externa en un hospital de tercer nivel de complejidad, el porcentaje de cumplimiento en la hora programada de cita (con una tolerancia de +/- 5 minutos) era solamente del 73%, esto significa un nivel de desempeño sigma muy bajo, equivalente a 2,1, lo que implica que, por cada millón de citas programadas, 274.253 pacientes deberán esperar incumplimiento de la hora fijada. Una clínica especializada en ginecología y obstetricia realiza sistemáticamente la medición de satisfacción de las pacientes con el servicio de climaterio. Los resultados más recientes muestran que el 95,5% califica como muy satisfactoria o satisfactoria la eficacia de la atención médica recibida. Ello significa un sigma de 3,2, que implica 44.565 mujeres por cada millón que reciben el tratamiento insatisfechas con la eficacia del mismo. El departamento de auditoría médica de un hospital regional de segundo nivel realiza sistemáticamente control en el diligenciamiento de las HC. Se han identificado 14 oportunidades distintas para que se presenten defectos en el documento pertinente (fecha, antecedentes, signos y síntomas de enfermedad actual, examen físico, diagnóstico, laboratorios en el ingreso, controles —oportunidad y cumplimiento—, evolución — juntas, interconsultas—, estudios y laboratorios —en hospitalización—, tratamiento —indicado, oportuno, dosificación— complicaciones, estancia, resumen y presentación). De acuerdo con un muestreo realizado a las HC diligenciadas en un semestre, se encontró que el 95,5% estuvieron perfectamente diligenciadas, sin defecto alguno. Esto significa un sigma del proceso de 4,07. ¿Será aceptable que por cada millón de HC diligenciadas haya 6.210 con errores?

| víaSALUD | número 31

Según varios estudios (8),(9),(10) un proceso de atención clínica que ha reducido drásticamente defectos serios ha sido el de administración de anestesia en cirugía. Su desempeño alcanza niveles cercanos a Seis Sigma. Entre 1970 y 1980, en Estados Unidos, las muertes relacionadas con anestesia ocurrían a tasas de entre 1 en 10.000 y 1 en 20.000, esto es, 25 a 50 por millón (11). El mejoramiento del proceso, que incluye mejoras en las técnicas de monitoreo, el desarrollo y adopción amplia de nuevas guías de práctica anestésica y otros enfoques sistemáticos para reducir errores, ha llevado a un estimativo de un número muy pequeño de muertes por anestesia en cirugía, de sólo cinco por millón de casos.

CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

Una IPS especializada en imágenes diagnósticas realiza mensualmente un promedio de 4.057 estudios, de los cuales 20 deben reprocesarse. Se han identificado dos oportunidades para cometer errores durante el procedimiento (debido al paciente o al técnico que realiza el procedimiento), eso significa un rendimiento del proceso de 99,75%, equivalente a un sigma de 4,31, que, en escala de DPMO, se traduce en 2.555 estudios a repetir.

En opinión del genetista Jaime Bernal Villegas, la prueba de biología molecular para emitir conceptos de paternidad es 99,999% efectiva. En otras palabras, es un proceso con nivel de desempeño 5,7. Es decir, que, aun con la más avanzada tecnología disponible, existe la probabilidad de que trece hombres sean el padre de ese hijo. Desde luego que es un avance enorme, pero, por ahora, un genetista solamente puede entregar tal grado de confiabilidad para establecer qué tanto se parece ese niño a ese hombre.

20

La pregunta que se podría formular al lector es ¿y usted qué nivel de desempeño está obteniendo en los procesos bajo su responsabilidad? En opinión de los expertos, la inmensa mayoría de los procesos clínicos se encuentra en niveles de 3 a 4 sigma, lo que significa enormes pérdidas de toda naturaleza y una gran necesidad de mejorar. Calidad Seis Sigma brinda la oportunidad de encontrar la manera de lograrlo. Quizá lo importante no sea tener un desempeño bajo o alto en su proceso, sino establecer toda una estrategia de gestión en su organización que se preocupe sistemáticamente por mejorar a través del tiempo aquellos procesos que son críticos para satisfacer las necesidades de salud de los pacientes y cumplir, también, con las especificaciones de los clientes internos, mejorando la eficacia y eficiencia de los procesos internos de trabajo en búsqueda simultánea de calidad, productividad y rentabilidad.

¿POR QUÉ TANTAS ORGANIZACIONES QUIEREN INVERTIR HOY EN SEIS SIGMA? Muchos son los motivos para ello: Mejorar el valor. Hoy no es suficiente entregar buenos productos y servicios. La estrategia se concentra en agregar valor a los clientes rentablemente. La estrategia 6σ se enfoca en aprender qué es valor para el cliente y planear cómo entregarle ese valor de manera rentable. Genera éxito. Innovar y mejorar incesantemente es la mejor manera para crecer a tasas de doble dígito y mantener ese crecimiento en mercados globales. 6σ ayuda a crear las destrezas necesarias y la cultura para el mejoramiento continuo, de tal manera que el éxito sea constante. Concentrar objetivos. Todos tienen que ver con el cliente, pero lograr que todos se concentren en objetivos específicos de desempeño es un gran reto. 6σ provee ese marco de referencia común para establecer objetivos consistentes y establecer indicadores efectivos a través de la organización. Acelerar el mejoramiento. Lo que los clientes esperan de su organización posiblemente se ha duplicado o triplicado en los últimos 18 meses. La organización ganadora es, por lo general, la que más rápido innova y mejora. 6σ acelera su tasa de mejoramiento al integrar en una metodología probada una variedad de técnicas estadísticas y de solución de problemas que logra progresos rápidos y desempeño extraordinario. Promover el aprendizaje. Simplemente una organización que aprende es una organización exitosa. Lo que hace 6σ es incrementar la tasa de nuevas ideas y compartirlas en toda la organización, acortando las curvas de aprendizaje y mejorando el proceso de mejoramiento. Ejecutar el cambio. El cambio es inevitable, pero el cambio estratégico es la diferencia entre una organización muerta y una que existe hoy. 6σ promueve un entendimiento claro de los procesos clave, dando mayor flexibilidad para ejecutar tanto pequeños ajustes como grandes cambios, trabajando en proyectos de mejoramiento emprendidos por equipos humanos de trabajo que muestran resultados en el corto plazo, al cabo de cuatro a seis meses.

OPORTUNIDADES EN EL SECTOR SALUD Existen muchas oportunidades de mejoramiento Seis Sigma en el sector salud. La siguiente lista cita sólo un número de ellas: 1. Mejorar las relaciones con los proveedores.

4. Reducir costos de los servicios. 5. Mejorar el flujo de caja. 6. Mejorar el flujo del trabajo con proveedores y promotores de servicios. 7. Mejorar información sobre los usuarios. 8. Aumentar oportunidad de pagos. 9. Agilizar la referencia y contrarreferencia. 10. Mejorar prescripciones médicas. 11. Mejorar la confiabilidad de las historias clínicas.

Alinear Seis Sigma con los objetivos estratégicos. Un proyecto Seis Sigma no tiene razón de ser, por importante que parezca a primera vista, si no está relacionado con el plan estratégico de mejoramiento de la organización. Éste es uno de los criterios esenciales para concentrarse en los pocos vitales y no en los muchos útiles en una organización que desea progresar con Seis Sigma.

12. Afiliación y activación de derechos. 13. Eficiencia de la central telefónica de citas. 14. Quejas de usuarios. Derechos de petición. 15. Vigilancia epidemiológica. Un impactante estudio realizado por el Instituto de Medicina de Estados Unidos (12), To Err is Human: Building a Safer Health System, calcula que, en ese país, ocurren entre 45.000 y 98.000 muertes anuales como consecuencia de eventos adversos evitables. No tenemos estudios similares en Colombia y es posible que si existieran, no fuesen del todo comparables. Lo que sí podemos hacer es preguntarnos si los indicadores del sistema de seguridad social en salud adoptado por Colombia muestran que la calidad de atención ha mejorado, empeorado o sigue igual. Los profesionales de la salud en Colombia sin lugar a dudas, con un nivel seis sigma como mínimo, desean ayudar a sus pacientes y usuarios. Los errores que se comenten y que empeoran el estado de salud de las personas son cometidos sin mala intención, pero siguen siendo fallas que en algunos casos pueden significar la muerte o un deterioro en el nivel de calidad de vida del paciente. ¿Qué podemos hacer para mejorar? Una de las lecciones aprendidas en la práctica profesional en implementar calidad seis sigma enseña que el problema no está en la gente, sino en el sistema o en la falta del mismo. Aquí es donde puede ayudar la estrategia Seis Sigma, ya que indica cómo mejorar los procesos dentro del sistema para satisfacer las necesidades de los usuarios, alineándola con los resultados económicos y no económicos que la gerencia debe entregar en su gestión.

Seleccionar cuidadosamente los proyectos iniciales. La buena selección de los primeros proyectos será definitiva para expandir la estrategia Seis Sigma. No es aconsejable tratar de abarcar grandes temas al principio, ya que al inicio se está construyendo la capacidad al interior de la organización y no se tiene la experiencia requerida. Comprometer a las personas más capaces. Quizá la declaración de Jack Welch (Presidente de General Electric durante dos décadas, que implantó Seis Sigma en toda la corporación en el ámbito mundial) resuma lo que deseo resaltar: Quien quiera reemplazarme como presidente de esta empresa tiene que volverse un experto en Seis Sigma. Establecer responsabilidades y rendición de cuentas. El desarrollo de cada proyecto de mejoramiento Seis Sigma implica la existencia de un gerente de alto nivel de la organización (denominado promotor Seis Sigma), responsable por el trabajo del equipo humano y por los resultados esperados de ese proyecto, asignando todos los recursos disponibles en la organización para que el equipo y el proyecto sean exitosos. Tales aspectos están definidos en un documento que se conoce como Directriz del Proyecto, desde el primer día en que el Black Belt (líder del equipo) y los integrantes del equipo (Green Belts) inician el mejoramiento del proceso seleccionado, esto es, el proyecto.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Compromiso y liderazgo activo de la dirección. Alinear Seis Sigma con los objetivos estratégicos. Seleccionar cuidadosamente los proyectos iniciales. Comprometer a las personas más capaces. Establecer responsabilidades y rendición de cuentas. Hacer reconocimiento al éxito de los proyectos. Invertir en capacitación y entrenamiento.

| víaSALUD | número 31

3. Reducir costos administrativos.

Compromiso y liderazgo activo de la dirección. Más que una frase de cajón, la experiencia de casos exitosos alrededor del mundo indican que la estrategia Seis Sigma no tiene el éxito esperado si los altos directivos no la estudian y la lideran, volviéndola parte intrínseca de su sistema de gestión. El compromiso debe venir de la alta gerencia para cambiar y mejorar, de tal manera que se exija que cada error o defecto en la prestación de los servicios de salud sea analizado y encontradas sus causas-raíz con una perspectiva de procesos. El fracaso ocurre cuando se concibe como otro programa más sin el compromiso de los recursos requeridos y sin visión holística de lo que es y debe hacer la organización para ser competente y competitiva. Ésta es una responsabilidad indelegable de la alta dirección.

Hacer reconocimiento al éxito de los proyectos. Hemos aprendido de los psicólogos organizacionales que lo que se premia se hace. Una de las maneras más eficaces para premiar a la gente es el reconocimiento público. Esta es una práctica común en las empresas Seis Sigma. Hay un reconocimiento sistemático a las personas que participan activamente

CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

2. Mejorar satisfacción y relaciones con los usuarios de los servicios.

en los equipos de mejoramiento Seis Sigma y que logran los resultados

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

esperados. Uno de los reconocimientos más grandes es apoderarlos para

Para que la estrategia 6s tenga éxito es muy importante que la alta gerencia de las organizaciones sea consciente de los requisitos exigidos (13):

problemática. Un equipo de mejoramiento Seis Sigma no se queda sólo

que se implanten las mejoras que ellos identifican como soluciones a la en el diagnóstico de la situación, emprende las mejoras y realiza los cambios en el proceso hasta estandarizar los nuevos procedimientos.

21

GESTIÓN Invertir en capacitación y entrenamiento. La calidad Seis Sigma no se da por germinación espontánea. No conocemos ninguna experienciaexitosa en la que la empresa no haya invertido recursos importantes en un programa de capacitación y entrenamiento en Seis Sigma. Este programa incluye formación para altos directivos, capacitación y entrenamiento para Black Belts (es común un curso intensivo de cuatro semanas de duración, asistido por software especializado en estadística), y cursos para integrantes de equipos (por lo general, un curso de una semana de duración).

En el sector salud colombiano algunas instituciones han comenzado a trabajar en los últimos cinco años y otras han incursionado en los últimos 18 meses. La Fundación Santa Fe de Bogotá está trabajando en proyectos de mejoramiento Seis Sigma. No obstante, no han hecho público su enfoque, quizá porque han entendido que es una estrategia que se desarrolla en el mediano y largo plazo, que requiere continuidad en el propósito para involucrar a toda su estructura organizacional. Y aunque pueden mostrar resultados de corto plazo, han preferido tener un perfil bajo y divulgar sus enfoques cuando hayan avanzado más y Seis Sigma sea parte de su cultura organizacional.

¿QUIÉNES LO ESTÁN HACIENDO? Son muchas las empresas que han decidido trabajar con Seis Sigma en Colombia en los diferentes sectores de actividad económica; industrias como Johnson & Johnson, 3 M, Dow Chemical y Chubbs, para mencionar sólo algunos ejemplos. En el sector servicios, bancos como el Citibank y el BBVA están desarrollando la estrategia.

BIBLIOGRAFÍA 1. 2. 3. 4.

5.

6.

CENTRO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

| víaSALUD | número 31

7.

22

Mariño, H. Seis Sigma para la Alta Gerencia; Mariño & Asociados; 2003. American Society for Quality; Six Sigma Forum; 2004. Chassin M. Is Health Care Ready for Six Sigma Quality? The Milbank Quarterly; 1998;76(4). Soumerai SB. Adverse Outcomes of Underuse of B-Blockers in elderly Survivors of Acute Myocardial Infarction. Journal of the American Medical Association 1997;(277):115-21. Nyquist AR. Antibiotic Prescribing for Children with Colds, Upper Respiratory Tract Infections and Bronchitis. Journal of the American Medical Association 1998;(279):875-7. Brennan TA. Incidence of Adverse Events and Negligence in Hospitalized patients. Results of the Harvard Medical Practice Study I. New England Journal of Medicine 1991; (324):370-6. Mariño, H. Calidad. Lecciones aprendidas: Alfaomega; 2001.

Deseo terminar mis comentarios con una reflexión, escrita por Charles Darwin, a mi juicio muy actual: “It is not the fittest of the species which survives, nor the most intelligent, but the most responsive to change”.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Lunn JN. Lessons From the Confidential Enquiry into Perioperative Deaths in Three NHS Regions. Lancet 1987;(12):1384-7. Eichhorn JH. Prevention of Intraoperative Anesthesia Accidents and Related Severe Injury through Safety Monitoring. Anesthesiology 1989;(70):572Orkin FW. Patient Monitoring during Anesthesia as an Exercise in Technology Assesment. Monitoring in Anesthesia. 3rd ed, Saidman LJ and Smith NT, editors, London, UK: Butterworth-Heineman; 1993. Ross AF. Anesthesia Risk. Anesthesia. 4th ed., ed. R.D. Miller. New York: Churchill-Levingston; 1994. Institute of Medicine. To Err is Human: Building a Safer Health System: National Academy Press; 1999. Watson G. Six Sigma for Business Leaders: Goal-Qpc; 2004.