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• Luis Enrique Iglesias

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PROGRAMA DE FORMACIÓN REGULAR

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO CASO DE INVESTIGACION: CADENA DE SUMINISTRO DE BIMBO

5° ciclo - C9  INTEGRANTES: o Abanto Llican, Claudia o Iglesias Terrones Luis o Reyna Pinedo Marcelo

2020 – I

INDICE 1.

INTRODUCCION:...............................................................................................................................3

2.

OBJETIVOS:........................................................................................................................................4

3.

MARCO TEORICO: CADENA DE SUMINISTRO........................................................................5 3.1.

PUNTOS ESTRATETIGOS DE BIMBO:................................................................................6

3.1.1.

PLANEACION ESTRATEGICA:.........................................................................................6

3.1.2.

PLANEACION TACTICA:...................................................................................................7

3.1.3.

PLANEACION OPERATIVA:..............................................................................................7

3.1.4.

ARTICULACION DE LA PLANEACION:.........................................................................8

3.2.

DIAGNOSTICO DEL OBJETIVO DE ESTUDIO:.................................................................8

3.2.1.

PROVEEDORES Y ABASTECIMIENTOS:.......................................................................9

3.2.2.

PRODUCCION:....................................................................................................................10

3.2.3.

ALTOS NIVELES DE CALIDAD:.....................................................................................11

3.3.

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO:.......................................................12

3.3.1.

EFECTO LATIGO:..............................................................................................................12

3.3.2.

ESTRATEGIAS SOBRE AGREGACION DE DEMANDA:...........................................13

3.3.3.

APLAZAMIENTO DE OPERACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO:.........14

3.3.4.

ESTRATEGIAS SOBRE LA VELOCIDAD DE ENTREGA:.........................................15

3.3.5.

EL CROSS DOCKING:.......................................................................................................15

3.4.

VALORACION DE LAS PRESENTACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO:...16

3.5.

GESTION DE LA LOGISTICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO:.............................17

4.

CONCLUSIONES:.............................................................................................................................19

5.

BIBLIOGRAFIA:...............................................................................................................................19

1. INTRODUCCION: En este informe se presentará un caso de investigación de la cadena de suministro de la empresa bimbo. En esta planta se llevan a cabo operaciones productivas que tienen como base actividades relacionadas con el abastecimiento, producción y distribución del producto. Las buenas prácticas logísticas son parte esencial de la compañía, ya que tienen un impacto directo sobre la rentabilidad y eficiencia de la misma, lo cual es un factor relevante en el éxito de Bimbo. En el informe se abordará predominantemente las dinámicas de abastecimiento, producción y distribución de la organización Bimbo, sus estrategias para mantener su cadena de suministro sostenible, sus estándares de calidad, algunos de sus importantes proyectos, entre otros aspectos relevantes. Esto teniendo en cuenta que en la actualidad se resalta la importancia de implementar técnicas en los modelos empresariales para alcanzar la eficiencia y eficacia en el manejo de recursos de sus procesos. También se tendrán en cuenta aspectos como las estrategias utilizadas por la organización con respecto a las transformaciones y cambios sociales y económicos presentes en el mercado. De esta manera, se estudiarán los planteamientos que ha realizado la empresa de acuerdo con las nuevas exigencias globales. En este sentido, los planes y estrategias de mejoramiento se han consolidado como el mecanismo más efectivo para el cumplimiento de tales propósitos. En general, se presenta información corporativa sobre la organización Bimbo, su forma de control, planeación, organización, dirección y cómo lleva a cabo algunos de sus procesos más importantes a nivel interno.

2. OBJETIVOS: Reconocer y exponer las prácticas logísticas que hacen de Bimbo una empresa rentable y eficiente en el mercado Analizar y compilar información relacionada con los procesos de abastecimiento, producción y distribución de la empresa Bimbo.

3. MARCO TEORICO: CADENA DE SUMINISTRO Bimbo es una empresa panificadora fundada en 1945 en Ciudad de México. Empezó como una empresa familiar, desarrollando sus operaciones en una sola planta y con una flota de transporte conformada por 10 camiones. Con el paso de los años, el Grupo Bimbo ha aumentado el tamaño de la empresa y la cobertura del mercado, contando actualmente con 156 plantas, 50.000 rutas de distribución y 2 millones de puntos de venta. Esto permite el reconocimiento, el posicionamiento de marca, volumen de producción y venta, estableciéndose como líder en México y Latinoamérica, como lo dice Chen en Forbes. La trayectoria de la empresa en el mercado es de 70 años. Esto ha permitido adquirir prácticas efectivas a través de la experiencia. Los frutos de esta experiencia ganada se ven reflejados en el posicionamiento, reconocimiento en el mercado y fortaleza de sus operaciones. Así mismo, su crecimiento se debe a la excelencia en todas las áreas de la empresa, tanto como a la coordinación y alineación entre la misión, estrategia y operaciones de la empresa. Se puede observar una visión unificada y planes de acción que permiten el cumplimiento de los objetivos corporativos planteados. Es importante tener un sistema, estrategia o plan integral que permita gestionar los recursos humanos, tecnológicos e intelectuales. La gestión y mejora continua ofrecen a estos recursos contexto y aplicabilidad. Es por esto que la calidad y buenas prácticas empresariales se deben encargar de planear, controlar, direccionar y organizar de la mejor manera los recursos disponibles para llegar a la meta de la organización Para lograr una óptima dirección hacia el éxito se debe comenzar a trabajar fuertemente por medio de alternativas que sean innovadoras, en la medida que todos los recursos impuestos en el sistema organizacional logren un buen resultado.

3.1. PUNTOS ESTRATETIGOS DE BIMBO: 3.1.1. PLANEACION ESTRATEGICA: En la configuración de la estrategia se define cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos son los que se deben emplear para que estos recursos sean aprovechados de la mejor forma. Algunas de estas decisiones estratégicas pueden estar relacionadas con la ubicación, subcontratación, almacenaje, distribución y el tipo de sistema de información que se utilizará, entre otras. Es importante resaltar, que la estrategia debe estar articulada con los objetivos estratégicos de la empresa, las restricciones y la capacidad de la cadena de suministro. 3.1.2. PLANEACION TACTICA: En la configuración de la parte táctica, el primer elemento a tener en cuenta es el tiempo: Mediano Plazo. En la planeación táctica se definen procesos como qué mercados serán atendidos y de qué forma serán atendidos; esto incluye políticas de inventario, marketing, precio, producto, promoción, oportunidades de mercado, ubicación, subcontratación en procesos de producción (cantidad a producir), entre otras. En esta etapa, las empresas deben promover la integración de la flexibilidad de cadena de suministro con la fase de la estrategia para así lograr optimizar el desempeño de la empresa.

3.1.3. PLANEACION OPERATIVA: En esta parte, se tiene en cuenta períodos de tiempo cortos, en los cuales las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de los clientes. Algunos de los procesos que se llevan a cabo en esta parte son establecer fechas de terminación de producción, fechas de entrega de pedido, distribución y surtidos de pedidos, establecer itinerarios de entrega, entre otros. Con ánimo de brindar productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, las empresas han adoptado estrategias y herramientas no solo dentro de la organización, sino a lo largo de la cadena de suministro. Esto se debe a que hoy en día, no existe una competencia entre empresas directamente sino entre cadenas de suministros. De esta manera, se posicionan en mejor lugar aquellas que cumplan con las características de agilidad, rapidez, eficiencia, eficacia y flexibilidad. El éxito diferencial entre las cadenas de suministro de una empresa u otra recae en la adecuada aplicación de métodos, procesos o procedimientos internos que cada cual desarrolla. 3.1.4. ARTICULACION DE LA PLANEACION: Al articular los tres elementos: la estrategia, la planeación y la operación de una cadena de suministro de forma adecuada, da como resultado un fuerte impacto en la rentabilidad, lo cual conlleva al éxito de la empresa. Por otro lado, es muy importante para las empresas trazar estrategias que permitan un adecuado y conveniente flujo de su cadena de suministros. Para esto, existen prácticas como Just in Time, logística inversa y cadenas de suministros sostenibles, que pueden suplir necesidades de planeación, control del flujo de materias primas, inventario, productos fuera de uso, entre otras

3.2. DIAGNOSTICO DEL OBJETIVO DE ESTUDIO: La cadena de suministro de Bimbo se caracteriza por su gran complejidad. La organización cuenta con un gran número de plantas y de diferentes líneas de productos que le han permitido, entre otros importantes factores, alcanzar una amplia cobertura en el mercado. A pesar del nivel de dificultad en la gestión de la cadena de valor, Bimbo se ha caracterizado por una buena ejecución de actividades que permiten el cumplimiento de los objetivos y un reconocimiento por las buenas prácticas, teniendo como base la sostenibilidad. La cadena de valor de Bimbo se compone de varias actividades claves como son: abastecimiento, producción, distribución y ventas, marketing, clientes y servicio postventa.

La empresa enfoca todos los procesos hacia un desarrollo sostenible en las diferentes partes de la cadena de suministros. Así mismo, actualmente cuenta con 33 proveedores auditados de materia prima, 167 plantas en 22 países, más de 52 mil rutas de distribución con 1000 CEDIS, más de 10 mil productos y más de 100 marcas y más de 2.4 millones de puntos de venta.

3.2.1. PROVEEDORES Y ABASTECIMIENTOS: El proceso de abastecimiento de Bimbo tiene como base el fortalecimiento de las relaciones con sus proveedores y busca la implementación de prácticas sostenibles para el medio ambiente. Un ejemplo de estas actividades son utilización de empaques degradables, la integración de más proveedores en uso de palma de aceite, y otro gran número de proyectos que busca mejorar las prácticas de sus proveedores. Por otro lado, para controlar el cumplimiento de los estándares, existen auditorías a sus proveedores basadas en el indicador internacional NOIS y las certificaciones avaladas por las Global Food Safety Initiative (GFSI). Esto le permite una producción responsable alcanzada a través de la inocuidad de los productos. La selección de proveedores se hace de manera rigurosa. La empresa busca satisfacer su política de compras, la cual se basa en el seguimiento del comportamiento de precios, inventarios, calidad de los productos y cobertura. Este proceso es también esencial debido a que Bimbo busca contratos a largo plazo, asegurando de esta manera tener suministro oportuno de materia prima y crear relaciones duraderas, sin olvidar la política de calidad que se ve directamente influenciada por los proveedores. Uno de los requisitos al momento de seleccionar los proveedores es la cercanía a las plantas. La empresa busca que los proveedores seleccionados sean locales. Este aspecto permite el crecimiento de la economía local y la reducción en el tiempo de abastecimiento, lo cual es vital en el proceso productivo y más aún cuando se trata de productos perecederos. Un ejemplo de esto se encuentra en la harina de trigo, la cual es suministrada por molinos locales y es el principal material para la producción.

3.2.2. PRODUCCION: Actualmente, Bimbo cuenta con 144 plantas que se encargan de satisfacer los diferentes niveles de demanda de los mercados en los que se encuentra. La producción de Bimbo se distribuye en diferentes partes del mundo, cuenta con plantas en México, Estados Unidos, Canadá, Reino Unidos, Centro América y Sur América, aplicando modelos productivos similares en cada una de ellas. Las plantas del Grupo Bimbo se ubican en zonas estratégicas que permiten el abastecimiento de los mercados más próximos a esta. De esta manera, la distribución de las plantas donde opera Bimbo se realiza en función del mercado del cual se encargarán de abastecer. En el proceso de producción de Bimbo se identifican determinadas técnicas que permiten mantener los niveles de producción de forma eficiente, teniendo en cuenta también los estándares de calidad que son primordiales para brindar satisfacción al cliente. Entre las principales características o técnicas utilizados en el proceso productivo se encuentran estandarización de procesos, producción continua y estándares de calidad. Es importante mencionar que existe una visión unificada que permite cumplir los objetivos y mejorar los resultados.

3.2.3. ALTOS NIVELES DE CALIDAD: Los procesos de las organizaciones tienen estándares de calidad que se deben cumplir. Los estándares de operación y las características de calidad de los productos son definidos para cada etapa del proceso. Es necesario que exista una constante revisión y monitoreo. Todos estos esfuerzos están regidos bajo la certificación de sus procesos bajo la norma ISO 9001. Actualmente, el Grupo Bimbo cuenta con varias operaciones con certificaciones validadas por organismos internacionales en líneas de pan blanco, pastelería, tortilla de maíz y de harina. Para evitar el error dentro de la línea de producción, se realiza una revisión y control de prácticas y materiales por parte del personal durante las diferentes partes del proceso. En las líneas, los propios operadores controlan la calidad con apoyo continuo por parte de supervisores específicos atendiendo. Se puede observar de esta manera que existe un sistema descentralizado de toma de decisiones y responsabilidades autónomo. Así mismo, cuando el producto pasa a estado terminado, los responsables del control de calidad son los propios empleados de las áreas de despacho de mercancías y los vendedores.

3.3. ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO: La gestión de la cadena se enfrenta con una serie de barreras que han de ser superadas para conseguir mejorar las prestaciones para los clientes. 3.3.1. EFECTO LATIGO: Se ha comprobado experimentalmente que, por diversas razones, luego expuestas, los agentes no transmiten fielmente la demanda recibida y, a consecuencia de ello, la demanda sufre una modificación tanto más profunda a medida que nos remontamos aguas arriba de la cadena. De esta manera, los agentes observan una demanda en nada parecida a la originada por los clientes finales y trazan sus estrategias alejadas del mercado; por lo que ni sus planes, ni sus programas, ni sus recursos son los adecuados para hacer frente a la demanda real. Tomemos como ejemplo el siguiente caso formado por tres agentes: un minorista, un mayorista y fabricante y por supuesto el mercado, todos ellos integrados en una cadena de suministros. Las características de cada uno de ellos en cuanto a la demanda que soportan y la manera de cursar sus pedidos son las siguientes. El minorista atiende directamente al mercado y vende un cierto producto, conforme a los pedidos de los clientes, con plazos de entrega inmediatos, salvo que carezca de producto. Para reponer sus existencias cursa órdenes de compra al mayorista en cantidades de 50 unidades por pedido. El mayorista tarde una semana en entregarle el pedido.

3.3.2. ESTRATEGIAS SOBRE AGREGACION DE DEMANDA: La agregación de datos de demandas distintas, aunque coherentes, no es sólo un aspecto utilizable en las cadenas de suministros, sino también de cualquier otro sistema en el que se apliquen. Sus efectos son muy provechosos y facilitan la gestión de los flujos de producto en las cadenas de suministro, de aquí que sea de uso común en las estrategias de cualquier tipo de cadena (Zara, Dell Computer, Amazon, etc.) La base se halla en la siguiente explicación. Supongamos que vendemos cinco tipos de camisetas, cuya distinción está en el color de la prenda, por ejemplo, Rojo (R), Verde (V), Azul (A), Blanco (B) y Negro (N). La venta semanal es de 100 camisetas por día, este es un dato conocido, pero desconocemos de antemano el color que cada día pedirán los clientes. Si queremos satisfacer la demanda con el 100% de seguridad deberemos mantener un inventario diario de 500 camisetas (100 por cada color), lo cual puede representar, supuestamente, un coste elevado para la empresa. Sin embargo está claro que la demanda agregada (la de todos los productos conjuntamente) es totalmente estable: ¡100 camiseta por día!, aunque la desagregada no lo es (la probabilidad de acertar con la venta de cualquier día es (1/5)100, una cifra con 70 ceros decimales). Por tanto, acertar la venta de camisetas para mañana es trivial, no así el color de las futuras ventas, ¡ésta es la razón por lo que se necesita el inventario!; puesto que no conocemos cuántas unidades venderemos mañana almacenadas unidades correspondiente a la venta

3.3.3. APLAZAMIENTO DE OPERACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO: Una cadena de suministro que distribuyera las camisetas anteriores debería trabajar en PULL. La razón es que, como la demanda es a efectos prácticos impredecible, no podemos almacenar productos en todas las etapas de la cadena con la agravante . Si la demora en cada etapa, desde que se pide producto hasta que está disponible en el almacén de la etapa correspondiente, es de 5 días, aunque el consumo sea de 100 camisetas por día, los inventarios necesarios de camisetas ascenderán a 10.000 camisetas en toda la cadena. A no ser que el cliente espere 15 días por su camiseta y en ese caso el inventario es cero. 3.3.4. ESTRATEGIAS SOBRE LA VELOCIDAD DE ENTREGA: Como podemos deducir de todo lo expuesto, la velocidad en la transmisión del producto es vital para el éxito de la cadena por varias razones. Razones estratégicas: atención al mercado, rapidez de respuesta a cambios, “frescura” del producto, etc. y de costes: menores inventarios, reducción de aleatoriedades (minoración del Efecto Látigo), acortamiento del horizonte de predicción, etc. Todas ellas son suficientes para que los agentes se preocupen de acelerar en lo posible la transmisión de producto. Reducir tiempos no es tarea sencilla y de ello se preocupan permanentemente los responsables de mejora y reingeniería de la cadena Hay dos técnicas logísticas que frecuentemente se practican por los agentes de la cadena para acortar en lo posible los tiempos.

3.3.5. EL CROSS DOCKING: El cross-docking es una técnica para acortar tiempos de permanencia del producto en etapas intermedias de las cadenas, no es usual su práctica en los fabricantes y proveedores de estos, aunque es más frecuente en intermediarios no productivos, mayoristas, minoristas etc. La finalidad es mover el producto para que permanezca en el almacén el mínimo tiempo posible. Para comprender bien su utilidad, ha de decirse que cuando un mayorista, por ejemplo, recibe el producto, debe realizar múltiples tareas desde recepción, control de cantidad y calidad del producto, hasta fraccionar las cargas y hacer otras de menor cantidad reempaquetarlo. Todo este proceso a veces puede llevar días o semanas. Con el croos-docking se eliminan muchas de estas tareas para que el producto entre y salga inmediatamente del almacén preparado para su envío a la siguiente etapa de la cadena. Esto no puede hacerse sin una buena coordinación entre los agentes que requiere

M anipulación del producto correcta. N o puede haber fallos en la cantidad ni calidad. Inform ación correcta. Se debe cum plir con precisión los tiem pos de dem ora establecidos.

M edios correctos. Transportes y equipos de m anipulación.

Personal capacitado y m otivado.

3.4. VALORACION DE LAS PRESENTACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO: Las prestaciones de la cadena de suministro se mide mediante parámetros, o indicadores de gestión. Estos indicadores se han de elegir de manera que nos informen de las prestaciones de la cadena en su conjunto y no de las prestaciones logísticas internas de cada empresa integrante. Por ejemplo, la rotación de los inventarios es una indicador que dependiendo dónde se calcula tiene un sentido u otro. La rotación de los inventarios del minorista, al estar próximo al mercado, da una información mayor sobre cómo se mueve el producto en la cadena, que la rotación de los almacenes de fabricante.La cuestión es no sólo dónde medir, sino también cómo medir las prestaciones de un sistema formado por unidades complejas e interconectadas. Como venimos repitiendo, mejorar independientemente cada unidad no supone mejorar el conjunto. Es el caso claro de una empresa de la cadena que produce lotes de gran tamaño para disminuir sus costes de producción, lo que reduce la flexibilidad del conjunto de la cadena. Por ejemplo, algunas empresas líderes de la cadena miden la cantidad de inventario necesario en toda la cadena por los días de venta que tienen los minorista en sus estanterías, hasta que no se halla por debajo de un nivel determinado no envían más producto.

3.5. GESTION DE LA LOGISTICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO: La herramienta fundamental de coordinación de funciones y transferencia de productos en la cadena de suministros es la Logística. Logística es el arte de gestionar eficaz y eficientemente el flujo de bienes que discurren entre proveedores y clientes, cuales quieran que sean éstos. -

El primer grupo lo componen aquellas actividades que suponen transporte o movimiento. Dentro de estas tareas cabe destacar todas las que tiene que ver con el manejo de productos dentro de la empresa (transportes internos), y con los modos y medios de transportes desde proveedores a la empresa y desde la empresa hacia clientes (transportes externos) así como la organización del reparto de los pedidos, subcontratación de terceros para el transporte de productos, determinación de las estructuras y capacidades de las redes de distribución, etc.

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El segundo grupo de actividades está relacionado con la custodia y control de los productos, cualquiera que sea su estado. Entre ésta tareas hay que citar el mantenimiento de stocks y todas las operaciones relacionadas para el conocer la situación del producto en inventarios, tal como gestión de inventarios, localización de centros de almacenamiento, colocación del producto en almacenes, asignación de los productos a los diversos almacenes de distribución, la codificación, mejora de las rotaciones, planificación de materiales, control de proveedores y del cumplimiento de las entregas en clientes, etc.

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La tercera se refiere a las operaciones de acondicionamiento y manipulación de productos: empaquetamiento, fraccionamiento de mercancías, paletizado, extracción, etc.

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La cuarta y última se refiere a los servicios necesarios para gestionar el flujo de materiales: tratamiento de ordenes venta de clientes u órdenes de compra a proveedores, actualización de bases de datos de clientes y proveedores, gestión de albaranes y documentos, instrucciones de uso y mantenimiento de equipos, etc. Es lo que se conoce, genéricamente, como flujo de información.

Como se deducirá los cometidos de la Logística son amplios y distintos, de manera que se corre el riesgo de caer en una disgregación de los cometidos, en los que cada responsable de uno de éstos, busque una gestión independientemente de los objetivos generales de la empresa. El mercado no aprecia su valor por no aportar nada a la utilidad del producto. Por ejemplo, los movimientos del producto en un almacén desde su entrada hasta su expedición, o los controles de un inventario no afectan, en principio, al uso o disfrute del producto por parte del cliente. Es claro que no añaden valor, pero sí incrementan el coste. De aquí que sea muy importante una buena gestión de estas actividades.

4. CONCLUSIONES: A través del caso de investigación se pudo reconocer algunos puntos de las diferentes etapas que ocupa la cadena de suministro de bimbos desde la estrategia de la gestión, la valorización y la gestión logística. Finalmente se pudo analizar las diferentes tipas de estrategias que emplea bimbo en su cadena de suministro.

5. BIBLIOGRAFIA: file:///C:/Users/LUIS%20IGLESIAS/Downloads/componente45144.pdf