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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS (UAPA)

Nombre: Sileni Garcia Perez Carrera: Psicologia Industrial. Matricula: 13-4331 Materia: Beneficios Y Compensaciones Profesora: Marleni Ramírez. Tema: Antecedentes históricos del Salario en el mundo Santiago De Los Caballero Abril / 05 / 2016

INTRODUCCIÓN

Al dar inicio a la realización del tercer y último reporte de esta asignatura el mismo lo realice con mucho empeño y dedicación, esperando que el mismo sea de su agrado y comprensión. Una buena manera de apreciar lo que decimos es mediante la comprensión de los programas de remuneración con un jardín. Se puede diseñar y construir un jardín con sumo cuidado y con los mejores elementos. Sin embargo, si no se cuida o mantiene con el tiempo desaparecerá, lo mismo sucede con los programa de remuneración, y es que si no se tiene conocimiento punto por punto de su programa no podrá desempeñar las funciones correspondiente y la organización caerá de peligro de desaparecer.

A continuación, presentación del último reporte escrito de la asignatura.

1.

Redacción De Un Reporte Que Contenga Los Siguientes Tópicos:

Descripción De Las Características De Las Estructuras De Remuneración Basadas En El Contenido De Puestos. Explicación De Los Criterios Para La Asignación De Valores Monetarios A Los Grados O Niveles. En Qué Consisten Los Rangos De Remuneración Y Cómo Se Determinan. Características Del Diseño De Una Estructura De Remuneraciones Con Base En El Mercado. Elementos De Control De Salarios Individuales O Nóminas. Aumentos Individuales De Remuneración. Manual De Administración De Remuneraciones. Administración De Los Costos De Remuneración.

2. Basado En El Reporte Anterior, Realice Su Aporte O Valoración Personal, Mínimo Una (1) Página Acerca De Los Hallazgos (Su Opinión, Sus Ideas, Su Concepto).

Reporte

Descripción De Las Características De Las Estructuras De Remuneración Basadas En El Contenido De Puestos.

Línea de competencia El punto de partida para el desarrollo de la estructura de remuneraciones es la línea de competencia, establecida ya sea por fórmulas o por aproximaciones. La línea de competencia es la que genera los valores de los grados en que estarán clasificados los puestos, se llama así porque refleja valores competitivos de mercado. Diseño de estructura con base en puntos de evaluación. El punto de partida de la estructura es la evaluación del puesto más bajo de la empresa, el que será el punto medio del primer grado de la estructura. El segundo paso es establecer el puntaje más alto de todos los puestos evaluados en la empresa, que se convierte en el punto medio del grado más alto. El procedimiento continúa dividiendo la escala de puntos en grados. Para ello hay dos alternativas: La escala se divide en tramos iguales de puntaje, o se divide en tramos que crecen en porcentajes iguales, pero que generan grados que serán paulatinamente de mayor puntaje. Diseño de estructura con porcentajes iguales entre grados. Para aplicarlo existen dos opciones: Se establece anticipadamente el número de grados que tendrá Se establece anticipadamente el porcentaje que se desea de grado en grado

la

estructura,

o

Si se recurre a la primera opción, es necesario calcular el porcentaje que se aplicará al punto menor para determinar el segundo punto medio y luego sucesivamente a cada punto medio que va resultando para determinar el siguiente. Límites de los grados cuando crecen porcentualmente. El siguiente paso, ya sea que se use el número deseado de grados o el porcentaje deseado, consiste en establecer los límites de cada grado. Para ello tenemos que establecer el número de puntos que es necesario agregarle al punto medio más bajo para obtener el límite del primer grado.

Explicación De Los Criterios Para La Asignación De Valores Monetarios A Los Grados O Niveles. Los datos con la asignación a cada elemento estudiado del nivel básico van de la mano. Los valores monetarios pierden actualidad con el transcurso del tiempo, tal es el, caso, el grado de transformación final el cual dependerá de los criterios definidos por él. La Gestión del Factor Humano en las organizaciones implica la administración justa del fondo de salarios o valor monetario a los grados o niveles. El reparto de la masa salarial, las tensiones y fenómenos que aparecen en torno a los salarios, tanto de tipo humano como económico, no deben ser algo imprevisto en las organizaciones. En las políticas del área de los RR.HH. tiene que aparecer definido el tratamiento que se debe dar a las retribuciones. Esta política y las acciones que de ella dimanan no son posibles, sin embargo, si antes de su elaboración no se conoce cuál es el valor que tiene cada puesto de trabajo de la organización.

En Qué Consisten Los Rangos De Remuneración Y Cómo Se Determinan. Como se ha visto la línea de competencia representa los valores de mercado con los que la empresa compite y que debe incorporar a sus programas de remuneraciones. Sin embargo, además del valor de mercado, la empresa necesita otros valores en los rangos, mas altos y más bajos para poder establecer una gama de valores con los que se pueda diferenciar la remuneración de individuos. La línea de competencia es la unión de los puntos medios de los grados. En la práctica se ha observado que los rangos tienden a ser más amplios mientras más altos sean los puestos.

Características Del Diseño De Una Estructura De Remuneraciones Con Base En El Mercado. En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a las personasen la Empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la Organización, por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial, secretaria, mensajero o Ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: Su titulo, la razón de ser del puesto en la organización, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que actúa, sus actividades Más importantes, las características o perfil humano que son indispensables en la persona que desempeñe el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña el puesto.

Normalmente, esta información se plasma en lo que técnicamente se denomina "la Descripción del puesto," misma que normalmente, es un documento de 2 a 4 páginas, aunque su Extensión puede variar, según la empresa.

Elementos De Control De Salarios Individuales O Nóminas. Existen algunos elementos de control, para verificar si las remuneraciones de la empresa están de acuerdo con lo establecido en sus políticas básicas. Los controles más conocidos con la comparazón, la penetración, el índice de mercado y el punto de control, los cuales se definen a continuación. Compa-Razón. El compa-razón es la relación entre el salario y el punto medio del grado en el que el puesto está ubicado. Por ejemplo si una empresa tiene un salario de 26000 y el puesto medio de su grado es de 25000 su compa-razón será de 26000 / 25000= 1,04. Esto significa que la compa-razón de esta persona está en 4% arriba del punto medio y se le conoce como compa-razón de 1.04 o 4%. La compa-razón puede ser individual o colectiva por departamento, por divisiones, por grados de evaluación o para toda la empresa. El verdadero valor de la compa-razón es cuando es colectiva, porque arroja luces sobre las prácticas de remuneración de ese departamento, división o de toda la empresa. Penetración La penetración es similar a la compa-razón, pero en lugar de medir la relación de un salario con respecto a un punto medio, la mide con respecto con la amplitud de su rango. Se define la penetración como la relación entre el salario real menos, el mínimo del grado y el salario máximo menos el mínimo del mismo rango. Por ejemplo si un grado tiene un mínimo de 1000 y un máximo de 1500, y un individuo en ese rango tiene un sueldo o salario de 1200, su penetración es 1200 1000 / 1500 – 1000 = 200/500 = .40. En la penetración también se distinguen entre casos individuales y penetración departamental o colectiva. Al igual que en la compa-razón, los casos individuales no son de mayor importancia, porque pueden deberse a diversas circunstancias. Sin embargo la penetración departamental arroja luces sobre la calidad de la remuneración de un departamento, que para ser satisfactoria debe estar entre 45 y 55%. Menos de 45% significa que las remuneraciones son bajas y más de 55% son altas, entendiéndose que deben analizarse las causas de porque están muy bajas o muy altas.

Índice de mercado El índice de control es la relación que existe entre el salario real y el valor de mercado para ese puesto en particular. Por ejemplo, si un salario real es de 1540 y el valor de mercado para este puesto es de 1650, el índice de mercado de ese individuo en particular es 1540 / 1650 = .93. Este índice indica si una persona está bien o mal remunerada con respecto al mercado. Como puede observarse, el índice de mercado es una comparación con valores externos, en tanto que la compa-razón y penetración son comparaciones con valores internos de la empresa. El índice de mercado será igual a la compa-razón cuando el punto medio del grado coincide exactamente con el valor de mercado, lo cual rara vez ocurre. La buena estructura de remuneración es aquella en que los puntos medios de los rangos reflejan el mercado, pero es prácticamente imposible que todos los puntos medios sean iguales a los valores de mercado. Punto de control Este punto señala la relación de un valor de mercado con el grado en que está clasificado un puesto dado. En la gran mayoría de los casos el punto de control es similar al punto medio del grado, porque la estructura de la remuneración está diseñada sobre la base de que la línea que une todos los puntos coincide con la línea de competencia o línea de pago, pero hay algunas excepciones. Un puesto puede haber sido clasificado en un grado aunque su valor de mercado es mayor o menor que el correspondiente punto medio. Esta aparente anomalía puede deberse a que se trataba del punto medio que estaba más cerca del valor de mercado, o que la empresa decidió clasificar en ese grado por razones internas relacionadas con otro puesto.

Aumentos Individuales De Remuneración. Parte muy importante del proceso de administración de remuneraciones consiste en programar, presupuestar y otorgar aumentos periódicos de remuneración. Los aumentos periódicos son importantes porque cumplen con dos objetivos; permitirle al personal que recupere poder adquisitivo por perdidas inflacionarias de la moneda y consiguiente aumento del índice de costo de vida y premiar por trabajos bien hechos. Para establecer el monto de los aumentos es necesario estudiar periódicamente el mercado para ver como se ha comportado y cuanto ha crecido en promedio. Este dato se averigua a través de estudios de mercado o consultas a empresas profesionales en el tema de remuneraciones. Sin embargo una vez que se sabe lo que ha crecido el mercado es necesario decidir cómo se distribuyen los aumentos.

Manual De Administración De Remuneraciones. Una buena manera de administrar correctamente un programa de remuneraciones es mediante el diseño y adopción de un manual de administración que especifique paso a paso lo que debe hacerse cuando surgen ciertas circunstancias. Este manual debe especificar el procedimiento que es necesario seguir cuando aparece un puesto nuevo al que se debe describir y evaluar cómo se procede a cambiar la evaluación de un puesto cuando este ha cambiado de contenido, ya sea porque haya aumentado o disminuido. También es necesario establecer el procedimiento para conceder aumentos por merito, y la forma de establecer el presupuesto de remuneraciones. Igualmente, como manejar las capas-razones departamentales. En resumen, todo aquello que esté relacionado con la remuneración del personal debe estar incluido en el manual de administración.

Administración De Los Costos De Remuneración. Los profesionales en remuneraciones deben saber calcular los costos de estas, al igual que la definición de muchos de los términos que tienen efectos sobre estos costos. Algunos profesionales consideran que todo lo relacionado con costos no es asunto de administración de personal sino de contabilidad, pero la realidad es diferente. Muchas de las decisiones que se toman con relación a remuneraciones giran alrededor de costos. Antes de hacer una recomendación es necesario estar familiarizados con los efectos que esa decisión tendrá con los costos. Algunas definiciones.    

Personal: conjunto de empleados de una empresa. Nomina: suma de todas las remuneraciones del personal, ya sean mensuales o anuales. Según sea la costumbre o cultura del país. Personal elegible: todo empleado que tiene derecho a recibir aumentos de remuneración. Costo de un día hábil o una hora de trabajo: remuneración mensual o anual dividida entre el número oficial de días que se trabajan en el periodo.

El costo de una hora de trabajo, a su vez, es el costo de un día dividido entre ocho. Dicho lo mismo en forma más abreviada, el costo de una hora en los países donde se trabaja 40 horas semanales es la nominal anual dividida entre 238 X 8 = 1904.

Aporte Y/O Valoración Personal

En pocas palabras la remuneración está relacionada con las calificaciones de quien desempeña las tareas, en consecuencia, el empleado multifuncional tiene más ventajas. Si bien es sabido y entendido la compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Entiendo que los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Ya que en los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente.. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Por otra parte el entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos entrenamiento y desarrollo, constituyen procesos de aprendizaje.

La inflación monetaria y la forma de enfrentarla es otro factor importante en la administración de la compensación. Las diferencias en el costo de la vida entre distintas localidades han pasado de ser inconvenientes ocasionales a ser graves problemas de compensación. Ya que cuestiones importantes de esta es la decisión de cómo pagar sueldo diferentes a empleados que viven en diferentes localidades y como tratar el caso de los empleados que se mudan de un área a otra, o de un país a otro.

CONCLUSIÓN

Con esto culmino todo lo concerniente a lo que es remuneraciones, puestos, salarios, administraciones criterios y estructura de las remuneraciones, fue de sumo aprendizajes adquiridos la realización del mismo, el desarrollo de competencias hoy en día es de vital importancia para todo profesional. Punto importante es que las evaluaciones también se revisan periódicamente, cada vez que se presentan cambios en el contenido de los puestos. Las evaluaciones también pueden revisarse a solicitud de un empleado que considere que su puesto no está bien evaluado,

Y con esto doy por terminado este último reporte, espero que el mismo haya sido de su agrado y comprensión.

BIBLIOGRAFÍA.

Valera Juárez, Ricardo A. Administración de la Compensación. Sueldos, salarios y prestaciones. Pearson Prentice-Hall. México. 2006. Dessler, Gary. & Valera, Ricardo. Administración de Recursos Humanos, Enfoque latinoamericano. Quinta Edición. Prentice-Hall. México, 2011.