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D R . L E O N A R D O R AV I E R

LAS TRES VERDADES INMUTABLES DE LA AUTOGESTIÓN

EBOOK

LAS TRES VERDADES INMUTABLES DE LA AUTOGESTIÓN

“La autogestión requiere de un cambio paradigmático de mindset en cada CEO y persona que pretenda implementarlo”

DR. LEONARDO RAVIER

LAS TRES VERDADES INMUTABLES DE LA AUTOGESTIÓN D R . L E O N A R D O R AV I E R

El siguiente texto es una transcripción de la conferencia impartida por el Dr. Leonardo Ravier, ofrecida en “Expogrow 2018 – Eclosiona”, el día 4 de mayo de 2018 en PALCCO (Palacio de Cultura y la Comunicación) de Guadalajara, México. Se compartió escenario con el Dr. Ichak Adizes (Fundador y CEO de Adizes Institute, LLC), Rubí Flores (CEO de GROW Incubadora de Mentes Creativas) y Ed. Catmull (Presidente de Pixar Animation Studios y Disney Animation Studios).

Las tres verdades inmutables de la autogestión DR. LEONARDO RAVIER

ÍNDICE 1- Introducción

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2- ¿Por qué autogestión?

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3- ¿Qué hace evolucionar la tecnología y el modo de gestión?

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4- ¿Dónde radica la fuente de la creatividad humana?

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5- ¿Qué principios rectores potencian la integración tácita?

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6- ¿Acaso estamos en una etapa o fase experimental?

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7- ¿Qué verdades se deducen de las prácticas actuales de la autogestión?

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8- ¿Qué actitudes se requieren para liderar procesos autogestionados?

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9- Síntesis

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10- Bibliografía

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INTRODUCCIÓN Voy a hablar de las tres verdades irrefutables o inmutables de la autogestión. Podría simplemente describir las tres verdades en cinco minutos, y terminar la conferencia rápidamente. Sin embargo, lo que quiero, es que me acompañen a reflexionar sobre las preguntas fundamentales que yo me tuve que responder para poder llegar a descubrir y entender esas tres verdades. No solo quiero que las conozcan, quiero procurar que juntos reflexionemos para que las asimilen de la mejor manera posible. Así que, la primer pregunta que yo me hice es por qué autogestión.

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¿POR QUÉ AUTOGESTIÓN? ¿Qué tiene que ver la autogestión con la creatividad, la innovación, el avance tecnológico o la cultura 4.0? Hay un gráfico que ya se hizo muy famoso de Kurzweil sobre la singularidad. Es la cuenta atrás hacia la singularidad. Quiero que te fijes que después de todo el tramo que Kurzweil utiliza para mostrar cómo ha evolucionado la especie, llega el momento del desarrollo tecnológico (el arte, la agricultura, la escritura, la imprenta, el método experimental, la revolución industrial, el teléfono, la electricidad, el computador, el ordenador personal...). Si te das cuenta una de las cosas más evidentes que nos muestra el grafico es la secuencia de evolución tecnológica (ver diapositiva 1). Pero cada vez que se produce un nuevo desarrollo tecnológico paradigmático (puntos marcados), cambia nuestra manera de pensar, de relacionarnos y de gestionar.

Diapositiva 1. Kurzweil, R. (2006). The Singularity Is Near: When Humans Trascend Biology. Londres: Penguin Group.

Esto lo estamos viendo en un trazo logarítmico (diapositiva 1). Esto mismo, Kurzweil, lo representa en un trazo lineal, donde se puede ver cómo se superponen los puntos de evolución tecnológica.

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Diapositiva 2. Kurzweil, R. (2006). The Singularity Is Near: When Humans Trascend Biology. Londres: Penguin Group.

El desarrollo tecnológico visto desde un esquema lineal, pareciera (visualmente) que está ocurriendo todo al mismo momento. Y cada uno de los puntos de desarrollos tecnológicos marcados, los vemos más cercanos unos de otros. Esto le llevó a él, a entender que la evolución de la tecnología está sucediendo de manera exponencial. Antes, para que hubiera un cambio paradigmático teníamos que esperar 50.000 años, 1.000 años, 100 años, luego 10 y luego 1. No solamente hay cambio, sino que el cambio es exponencial. Nuestros hijos van a sufrir cambios de paradigma en sus propias vida a lo mejor más de dos veces en su existencia, que a lo mejor nosotros la vivimos una o ninguna. Permíteme saltar a otro autor, para luego hacerte una relación entre éste y la interpretación de Kurzweil. Frederic Laloux hizo un estudio de cómo han ido evolucionando los modos de gestión a lo largo de la historia (ver diapositiva 3).

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Diapositiva 3. Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. (p. 47). Barcelona: Arpa.

Es curioso porque Laloux le pone colores que nos ayudan a visualizar cómo hace 100.000 años atrás había pequeños clanes y no había realmente organización como tal (color infrarrojo), cómo pasaron 50.000 años donde había tribus (color magenta), pero cómo recién bajo lo representado en el color rojo, empezamos a ver, notar o conocer los modos de gestión actual. Se dan cuenta que la línea gris, la flecha, es también exponencial (ver diapositiva 3). Laloux no lo dice en su libro, pero se ve claramente como el tramo entre un desarrollo y el siguiente ocurren de manera exponencial. El paradigma rojo de gestión está basada en el miedo y el ejercicio del poder. Él utiliza, metafóricamente, la idea de la manada de lobos. Hemos pasado luego al ámbar, con un claro dominio de control y mando, que utiliza como metáfora al ejército. Luego pasamos al naranja, también bajo un claro control y mando y la metáfora representada es la máquina. Luego pasamos a la metáfora de la familia con la idea del empoderamiento, y finalmente Laloux presenta las empresas teal, donde estamos actualmente. Y de las tres características que Laloux habla de esas empresas teal, la más importante es la autogestión. Son sistemas complejos que nos están diciendo que nuestro modo de gestionar tiene que cambiar. A mi lo que me parece muy curioso de esto, es que, cuando superpongo las dos gráficas, la de Kurzweily con la de Laloux, vemos que prácticamente van evolucionando de manera simétrica. Los modos de gestión evolucionan simétricamente junto al desarrollo tecnológico. Lo que me está diciendo esto, contestando la pregunta de ¿por qué la autogestión?, es que las empresas 4.0, las empresas que usan la última tecnología, están tendiendo a la autogestión (ver diapositiva 4).

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Diapositiva 4. Basado en las diapositivas 2 y 3.

También se puede ver la superposición evolutiva exponencial entre el cambio tecnológico y de gestión en el esquema lineal.

Diapositiva 5. Basado en las diapositivas 2, 3 y 4.

A medida que sucede el cambio tecnológico estamos sufriendo un cambio en nuestra forma de gestionar hacia un modo más autónomo, poco a poco hemos ido evolucionando hacia éste lugar (ver diapositiva 6).

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Diapositiva 6.

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¿QUÉ HACE EVOLUCIONAR LA TECNOLOGÍA Y EL MODO DE GESTIÓN? La siguiente pregunta es ¿qué hace evolucionar la tecnología y el modo de gestión? Y permítanme ahora hacer otra línea de tiempo, va a ser la última. Si vemos la historia de la humanidad y colocamos al cazador al inicio de la misma, nos vamos a dar cuenta que incluso aunque nos parezca algo muy primitivo, el cazador tuvo que darse cuenta que la piedra, por ejemplo, era más dura que su puño, o que con la piedra podía defenderse o sobrevivir o tener mejor calidad de vida. Ese darse cuenta es un proceso creativo. La creatividad no es algo puro y exclusivamente de la era del trabajador del conocimiento. Los seres humanos, desde que somos seres humanos, tenemos la capacidad innata de crear tecnología para mejorar nuestra calidad de vida o para ser más productivos. El cazador también la tenía. Y con su capacidad creativa se dio cuenta que podía coger una piedra y utilizarla como un arma para poder sobrevivir mejor, o, en su caso, ponerle un palo para transformarla en una lanza, o incluso en un arco y flecha que le permitiera distanciarse más del riesgo o del peligro y ser más eficiente (ver diapositiva 7).

Diapositiva 7. Basado en Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza (pp. 27-33), Barcelona: Paidós empresa.

Cuando saltamos al paradigma de la agricultura primitiva, vemos que la tecnología también evolucionó considerablemente. Se dice que la productividad aumentó incluso en un 90% respecto de la era del cazador (ver diapositiva 8).

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Diapositiva 8. Basado en Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza (pp. 27-33), Barcelona: Paidós empresa.

Ahora vamos hacer un ejercicio de imaginación haciendo un salto en el tiempo. Al cazador lo llevamos a la era de la agricultura. Quiero que te des cuenta lo gráfico que puede resultar esto (ver diapositiva 9).

Diapositiva 9. Basado en Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza (pp. 27-33), Barcelona: Paidós empresa.

El cazador, cuando veía una vaca la mataba y se la llevaba para comer. El recolector veía una buena fruta, la recolectaba y se la llevaba a su cueva para alimenar a su familia. Cuando hacemos un salto en el tiempo, y el cazador ve lo que está haciendo el agricultor, que no solamente no se come la vaca, si no que le está dando de comer, resulta que es el método opuesto al que él utilizaba para sobrevivir y ser productivo. ¿Se dan cuenta? ¡Es justamente lo opuesto! Si antes había que matar para comer, ahora tienes que alimentar

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para comer. Esto, el cazador no lo va a entender porque le estamos haciendo dar un salto en el tiempo demasiado grande. Entonces el cazador ve al agricultor y le dice, - ¡¿Tú estás loco?! ¡¿Cómo le vas a estar dando de comer a la vaca?! Claro, hubo un desarrollo tecnológico clave como, por ejemplo, puede ser el alambre, aunque parezca mentira. Con el cual pudimos delimitar la propiedad privada, o con el cual pudimos hacer que los animales no se nos escaparan, y poder controlar la naturaleza de un manera mucho más eficiente que simplemente ir corriendo detrás de ella. Pero eso, el cazador, no lo sabe. Y cuando el agricultor ve al cazador que está a punto de matar la vaca le dice -¡¿Pero tú eres tonto?! ¡¿Me vas a matar la que me da de comer?! Ahora quiero que veas que luego, vino la era del trabajador industrial (ver diapositiva 10). Quiero que te des cuenta, de un punto que a mí me parece clave. Cuando el ganadero le da de comer a la vaca, está pensando más a largo plazo que el cazador, ¿se dan cuenta? Él no se la quiere comer ahora por que más tarde tendrá más alimento que el que tiene ahora. Cuando venimos a la era industrial pasa exactamente lo mismo. En economía se dice que la estructura productiva de una fábrica se hace más larga y por lo tanto el empresario tiene que ver más a largo plazo.

Diapositiva 10. Basado en Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza (pp. 27-33), Barcelona: Paidós empresa.

Y vamos a la era del trabajador del conocimiento, y nos pasa exactamente lo mismo. Pero ahora viene el problema, porque cuando te muestro al cazador con el agricultor, lo entiendes perfectamente. Pero, ¿entiendes esto? (ver diapositiva 11).

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Diapositiva 11. Basado en Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza (pp. 27-33), Barcelona: Paidós empresa.

El capataz y trabajador de la era industrial, hoy, está conviviendo con el trabajador del conocimiento, y no se entienden. Uno le dice al otro que es un loco, y el otro le responde que es un idiota, porque los métodos y procedimientos productivos son diferentes. La forma de gestionar ha cambiado radicalmente. Pero además, recuerda, ha cambiado exponencialmente. Por eso yo digo que el paradigma que todavía seguimos viendo, en cuanto a gestión de empresa, está basado en la idea del control y el mando, propio de la era industrial y culpa, en gran medida, de Frederick Taylor, cuando escribió aquello del management científico (ver diapositiva 12).

Diapositiva 12. Basado en Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza (pp. 27-33), Barcelona: Paidós empresa.

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Y el proceso de gestión que se nos está requiriendo hoy en día, es un proceso autogestionado. Estoy simplificando un poco lo que decía Laloux. Lo podemos ver en la siguiente diapositiva (13) con los colores que usa Laloux. Yo sintetizo, en el diagrama, en solo dos paradigamas (el de control y mando y el de autogestión), pero Laloux dice que hay 4 o 5 paradigmas que están conviviendo a día de hoy (que se corresponden con los ya mencionados).

Diapositiva 13. Basado en Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza (pp. 27-33), Barcelona: Paidós empresa.

Es como si nos hubiesen hecho, a nosotros, hoy, un salto en el tiempo. Es como si al cazador, que ahora somos nosotros, nos hubiesen arrasado y transportado en el tiempo a un momento de la historia totalmente diferente. Y todavía no nos hemos dado cuenta. Hay una cosa para mi clave en éste punto. Si se dan cuenta, es la creatividad la que produce el cambio tecnológico, pero es, a la vez, el cambio tecnológico el que potencia la capacidad de expresión creativa del ser humano (ver dispositiva 14).

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Diapositiva 14

Y si tenemos en cuenta que somos seres esencialmente creativos, porque somos seres humanos, algo que otras especies no tienen, lo que estoy diciendo es que la tecnología libera potencia creativa de la raza humana. ¡Es mentira que la tecnología deshumaniza! ¡Es mentira que la tecnología nos hace menos hombres! Al contrario, en perspectiva evolutiva, es la tecnología la que está permitiendo liberar nuestra capacidad innatamente creativa como seres humanos en un modo que no nos podemos ni siquiera imaginar. No lo traía para la conferencia, pero tengo aquí una placa, que es una réplica de una pieza limitada de animación echa a mano, de Walt Disney. Cuando era pequeño, y la vi, me pareció extraordinaria. Es una foto en blanco y negro de Walt Disney en un coche, que tiene superpuestos los personajes de Disney en colores. Me parecía extraordinaria la creatividad que había en esta placa. Ahora, si comparamos esta placa, con cómo ha ido desarrollándose la animación, por ejemplo, nos vamos a dar cuenta del caracter absolutamente exponencial de la evolución de la industria. Y también nos daremos cuenta que la capacidad creativa expresada en éstas nuevas obras de arte, o en estos nuevos productos de animación, no se puede comparar con esto [la placa]. ¡Esto que yo tengo en mi mano, es una piedra de un cazador propia para un museo!

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¿DÓNDE RADICA LA FUENTE DE LA CREATIVIDAD HUMANA? La siguiente pregunta que yo me hice es: Si la creatividad es tan importante. Si la creatividad produce el cambio de revolución tecnológica, y además, dado que es exponencial, está haciendo que nuestra capacidad creativa tenga que expresarse en niveles completamente diferentes a los que tenemos ahora, la pregunta que me surge es, ¿dónde radica la fuente de la creatividad humana? Yo decía en la rueda de prensa, que puede resultar un poco osado contestar esta pregunta, pero me lo van a permitir porque soy de origen argentino. Entonces, a los argentinos se nos permite hacer éste tipo de cosas, ¿no? Voy a ser un poco osado para tratar de explicar de dónde surge esa fuente de creatividad humana. Para eso tenemos que hablar del conocimiento, o en términos científicos, de epistemología. Nosotros tenemos, implícita o explícitamente, una idea sobre lo que es el conocimiento. Normalmente vemos al conocimiento como algo meramente técnico o explícito. ¿Qué significa esto? Significa que cuando hablamos de conocimiento, estamos hablando, normalmente, de algo que (a) se puede articular. Es decir, que lo puedo verbalizar o lo puedo escribir, (b) que se puede almacenar (ya sea en un libro, en un pendrive o en un audio), y (c) que se pude transferir a otra persona (a través de un libro, WeTransfer u otros medios). Éste tipo de conocimiento, o éste componente del conocimiento técnico, nosotros lo vamos a simbolizar con el típico manual técnico. Tú lo lees, y adquieres un conocimiento, ¿estamos de acuerdo? Sin embargo, hubo una persona, yo creo que poco entendida y mal atendida, que se llamaba Michael Polanyi, que dijo, ya en los años 40’, que el conocimiento no sólo es técnico o explícito, sino también tácito o implícito. ¿Y esto qué significa? Qué hay un componente del conocimiento humano que no se puede articular, no se puede expresar aquí en una conferencia, no se puede almacenar en ningún libro, y por lo tanto, no se puede transferir.

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Quizá ustedes estén pensando de qué conocimiento estamos hablando. De todas, absolutamente todas, por ejemplo, las habilidades humanas. Por eso, lo simbolizamos con la idea del aprender a andar en bicicleta. ¿Alguna vez alguno de ustedes fue a comprarse un libro técnico a una librería para aprender a andar en bicicleta? ¿o llevaron a sus hijos a comprar un libro donde se les enseñara a andar en bicicleta? No. No existe un solo libro, en ninguna librería del mundo, en el que te enseñen a aprender a andar en bicicleta. ¿Por qué? Porque la habilidad de andar en bicicleta, como la del nadar, y como la de todas las habilidades de gestión de liderazgo, tienen un componente tácito extraordinario. ¿Qué significa esto? Que se aprende sobre la marcha. Que se aprende haciendo. Que se aprende a través de la prueba y ajuste continuo (ver diapositiva 15) Y que cuando tú estás con tu niña pretendiendo enseñarle a andar en bicicleta, tienes que confiar que ese conocimiento implícito que ella tiene dentro, se va activar en algún momento para encontrar el equilibrio sin que tú puedas decirle nada. Si tu intentas explicarle a una niña cómo andar en bicicleta, diciéndole cosas como: ¡Ponte para a delante! ¡No mires a los pedales!, etc., no solo no le ayudas, sino que incluso bloqueas su capacidad para conseguirlo. Por eso, considero que la fuente de la creatividad está en el componente tácito del conocimiento y no en el técnico.

Diapositiva 15

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¡Ojo!, son dos componentes complementarios y necesarios para el desarrollo de la humanidad. Pero hay un problema en relación a la gestión. Cuando yo actúo en función de ésta idea implícita o explícita que puedo tener del conocimiento, y lo transformo o proyecto en un método de gestión, si tengo una idea del conocimiento como meramente técnica, mi modo de gestión va a tender a ser de control y mando, porque consciente o inconscientemente, creo que es la única manera de gestionar. Sin embargo cuando atiendo o me enfoque en el conocimiento tácito, mi modo de gestión va a tender al autogestionado (ver diapositiva 16).

Diapositiva 16

Vamos a profundizar un poco más. Dice Roberto Assagioli, que la consciencia es como un huevo. En el centro del huevo está el campo consiente, y alrededor está el inconsciente (inferior, medio y superior con una serie de dinámicas). Lo interesante de esto es que, si yo utilizo el control y mando, estoy intentando que se produzca esa integración tácita del conocimiento que está dentro, pero desde fuera (ver diagrama 17).

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Diapositiva 17. Basado en Assagioli, R. (2004). Psicosíntesis: Ser Transpersonal (4ta ed., pp. 32, 41), Madrid: Gaia Ediciones.

Es como querer controlar y mandar para que aquí adentro suceda algo. Y lo que no nos damos cuenta, es que lo que hace el control y el mando, es bloquear esa capacidad creativa. Yo lo sé y mi hija lo sabe. Cuándo utilizamos el modo autogestión, creando el contexto y los procedimientos adecuados, conseguimos que esa integración tácita suceda en una persona, en un equipo o en un sistema. Ahora, cuándo a ti te pregunten, ¿cómo se cambia a una organización? ¿de abajo hacia arriba de arriba hacia abajo? ¡No importa! ¡La organización se cambia de dentro hacia afuera! Los equipos más productivos son los más creativos, y los equipos más creativos, son los más autogestionados. Y esto hay que aprenderlo. Se requieren principios, competencias, instrumentos y procedimientos opuestos a los que hemos venido escuchando, y que todavía estamos utilizando en nuestras organizaciones. Hay una cita de Jim Kwik, que es el culpable un poco también del símbolo del huevo utilizado en este evento, que dice (parafraseando): Si un huevo se rompe por fuerza externa, acabas con la vida del pollo. No puedes hacer que la vida salga del pollo por tu propia cuenta, cuando tú quieras y de la manera que tú quieras. Si se rompe por fuerza interna, entonces, la vida comienza. “Las grandes cosas comienzan siempre desde el interior” dice Jim Kwik (ver diapositiva 18).

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Diapositiva 18

Probablemente también estés pensando: “¡Qué loco! ¡Me estás diciendo que yo puedo gestionar sin necesidad de estar mandando y controlando!”. No sólo te estoy diciendo eso, te estoy diciendo que es la única manera en que las organizaciones van a sobrevivir, hoy y mañana. Ahora vas a entender el porqué de la importancia del conocimiento tácito, y por qué tiene que producirse esa eclosión [en relación al nombre del evento] de adentro hacia a fuera hacia la cultura de innovación 4.0 (ver diapositiva 19).

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Diapositiva 19

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CAP

¿QUÉ PRINCIPIOS RECTORES POTENCIAN LA INTEGRACIÓN TÁCITA? La siguiente pregunta que me hice es, cuáles son los principios rectores que potencian la integración tácita. Porque si hay algo que hemos aprendido. No sé si vosotros lo habéis pensado, pero cuando hablamos de liderazgo, no vas a ver un líder igual que otro. Cuando hablamos de formas de ser exitosos en una organización, en su forma de gestionar, no vas a ver una sola empresa que funcione igual que otra. Steve Jobs no gestionaba Pixar de la misma manera que gestionaba Apple. Cuando nos damos cuenta que no hay líder igual, ni empresarial ni político ni en nada. Cuando nos damos cuenta que no hay forma de gestionar una empresa que sea igual a otra, lo que tenemos que deducir, es que, esa gestión, es el resultado de la integración tácita de esa organización que ha ido aprendiendo sobre la marcha cómo gestionar su empresa. Y esto yo lo veo en todos los casos de éxito que hemos analizado en las escuelas de negocio. Cuando escuches la conferencia de Ed. Catmull, que yo no sé qué es lo que va a contar, pero si he leído sus libros y he visto sus conferencias y demás, vas a notar cómo muchos de los principios que él utiliza, aunque Pixar no sea una empresa completamente autogestionada, son de autogestión.

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¿Cuáles son estos principios? He detectado cinco. El primero tiene que ver con centrar nuestra gestión en el componente tácito del conocimiento (ver diapositiva 20). Esto, como te decía, implica competencias de liderazgo que probablemente todavía no tienes o que tienes que desarrollar, así como formas de relacionarte, procedimientos, y un montón de cosas que tienen que ver con cómo me centro yo, no solo en el conocimiento técnico, sino, principalmente en el conocimiento tácito. Centrarnos para que suceda esa integración tácita del conocimiento. A éste principio le llamamos conciencia.

Diapositiva 20

conciencia

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El segundo está relacionado con éste, tiene que ver con la libertad (ver diapositiva 21). Yo lamento decirte algo que ya sabemos todos, el ser humanos es innatamente libre. Tú no puedes gestionar la libertad de la gente. Repito, tú no puedes gestionar la libertad de la gente. Y de hecho, hacerlo es un error. Y lo que se deduce de éste principio es, hazte la pregunta, ¿cuántas decisiones o elecciones le permites a tu gente, en tu equipo o en tu empresa, que tomen sin que seas tú el que esté detrás? Porque de esas decisiones aumenta la posibilidad de aprendizaje, aumenta la posibilidad de desarrollo, aumenta la capacidad creativa y aumentan las posibilidades de éxito.

Diapositiva 21

conciencia

libertad

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El tercer principio, y es el último que tiene que ver con el ser (con el individuo), es la responsabilidad (ver diapositiva 22). La responsabilidad entendida como la habilidad que cada uno de nosotros tenemos para responder a lo que nos está pasando. Eso es ser responsable. La habilidad que tu equipo tiene de responder a lo que está pasando en el mercado, a lo que está pasando con los competidores, a lo que está pasando con el consumidor. Y para esto, tienes que plantearte qué espacio y qué tiempo les estás dejando para que ellos utilicen esa habilidad de responder.

Diapositiva 22

conciencia

libertad

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responsabilidad

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He estudiado todo lo que he podido el tema de la gestión, y a la conclusión a la que he llegado, es que aunque vayamos aparentemente contra reloj (por el cambio evolutivo y exponencial que estamos llevando), necesitas dedicar tiempo, y necesitas dedicar espacio, para que las cosas sucedan. Y si no pregúntenle, a Ed Catmull, cuánto les lleva a ellos hacer una película de éxito. Estos tres primeros principios, conciencia, libertad y responsabilidad, tienen que ver con el ser, no tiene que ver con las relaciones o con los demás. Pero desde ellos surge el principio más importante de la autogestión, el compromiso (ver diapositiva 23). Pero un compromiso con acuerdos explícitos, que cada uno de los miembros de un equipo o de una organización toman (ver diapositiva 23).

Diapositiva 23

conciencia

libertad

responsabilidad compromiso

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Y el último, tiene que ver con la coherencia (ver diapositiva 24). Es decir, cómo hago yo el seguimiento de estos equipos a la hora de gestionar, y ser coherente con las implicancias que tiene cada uno de estos principios que son muchas y que lógicamente aquí no puedo expresar.

Diapositiva 24

conciencia

libertad

responsabilidad compromiso

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coherencia

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CAP

¿ACASO ESTAMOS EN UNA ETAPA O FASE EXPERIMENTAL? Ahora, me imagino lo que puede estar pasando por tu cabeza. ¿Qué empresa utiliza estos principios? ¿qué organización conocemos que se rija por estos 5 principios generales o rectores de la autogestión? ¿es acaso esto algo experimental? ¿es algo que no sabemos si va a funcionar o no va a funcionar? Pues déjame decirte que no. No es experimental. Hay varios libros donde pueden ver que no es nada experimental. Yo traje aquí algunos (ver diapositiva 25). El libro de Laloux Reinventing Organizations. El libro de Ricardo Semler, Maverick!, que tiene su empresa, SEMCO en Brasil, y está completamente autogestionada con más de 5.000 empleados. Si alguien te dice que la autogestión sólo sirve para escalas pequeñas, es mentira. Tienes el ejemplo de SEMCO, que es un caso de estudio en todas las universidades y escuelas de negocios del mundo. Pero no sólo eso, está el libro Holacracy, de Robertson, con un sistema de autogestión íntegro, completo, para que cualquier de ustedes pueda implementarlo aunque sólo sea en su departamento o en una unidad de negocio. No hace falta que se aplique en toda la organización. Tienes la experiencia de Zappos, que es la empresa que aplicó holacracy en toda la compañía, y que por cierto, la compro Amazon. Tony Hsieh, el fundador, escribió este libro, Delivering Happiness, para explicar cómo consiguió que la gente sea feliz y productiva a la vez, algo que en el mundo de la era industrial era como no muy compatible. Tienes otro, Beyond Empowerment. Esto del más allá del empoderamiento, es muy interesante. No sé si lo dice Kirkpatrick (el autor del libro), pero Carl Rogers si lo decía, tú no necesitas empoderar, como si fueras tú el que está dándole poder a alguien, simplemente deja de coartar el poder que las personas ya tienen, y que tiene que ver con su capacidad creativa. Por eso habla del más allá del epowerment y habla, consecuentemente, de la era de la autogestión. Otro libro, también bastante conocido, Under New Management, de David Burkus, que critica las prácticas tradicionales y antiguas del management. Y tenemos más, muchos más libros que van en la misma línea (ver diapositiva 25).

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Diapositiva 25

Pero no sólo hay libros, ¿qué pasa en el mundo? Tanto en Estados Unidos como en Canadá, hay varias empresas que están aplicando la autogestión y con mucho éxito. Solo voy a mencionar a The Morning Star, que es una de las empresas íconos sobre autogestión. En los Estados Unidos, si has comido ketchup, pizza, o algo que tenga que ver con tomate procesado, seguro que has probado productos de The Morning Star. Es la compañía líder en procesamiento de tomates. Además, crearon The Self-Management Institute (que es un instituto que promueve la autogestión). También tenemos el caso de Zappos, que ya les comenté, comprado por Amazon y completamente autogestionado. Pero no solamente esto, tienes empresas de sanidad, de software, de todo tipo. Y en Europa lo mismo. En Holanda tenemos el ejemplo de Buurtzorg. Una empresa de sanidad donde enfermeras que atienden a domicilio están completamente autogestionadas. Tenemos el caso de escuelas en Alemania que funcionan de esta manera como el Schule im Aufbruch o Evangelische Schule Berlin Zentrum. O el Semco Style Institute, que está en Holanda curiosamente, aunque el fundador es de Brasil, pero que están difundiendo las ideas de la autogestión. Incluso tenemos en Asia, en Nueva Zelanda o en Brasil. En Brasil, Ricardo Semler no se conformó con autogestionar una empresa heredada de un padre que

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la llevaba bajo un modo de control y mando, y que la quintuplicó en cantidad de fábricas y de empleados, sino que, además, se mantuvo con un 27% de crecimiento anual durante 30 años. Él, Ricardo, llamó a su estilo, liderazgo democrático (luego contaré algo más sobre él). Pero decía, no se conformó con esto. Se dio cuenta que este nuevo estilo era replicable a otros entornos e industrias. Creo la escuela Lumiar, que está teniendo mucho éxito en Brasil porque las notas medias de los alumnos son superior a la media del país. Creó, además, un hotel de lujo, Botanique, basado en el mismo sistema de autogestión, y creó una red, LeadWise, en el que estamos los changemakers difundiendo estas ideas de la autogestión como modo actual de gestionar empresas (ver diapositiva 26).

Diapositiva 26

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También tenemos varios softwares (ver diapositiva 27). No quiero aburrirles, pero hay dos muy interesantes. Uno es el AppRaise. Es un software que se creó porque una de las políticas y prácticas más revolucionarias que implementó Ricardo Semler en su empresa, es que los empleados se ponen el sueldo. Hay una autodeterminación salarial, y eso era tan loco, y aún hoy nos lo sigue pareciendo, que hay un software que te ayuda a hacerlo. Y tenemos otros software, como el GlassFrog, que te ayuda a aplicar holacracy de manera más entendible y clara. Porque se nos escapa nuestra capacidad de comprensión. ¿Cómo es una empresa que prácticamente no tiene jefes o que los jefes están pero sin estar? Todo esto está sucediendo hoy, y ahora sí que podemos llegar a las verdades.

Diapositiva 26

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¿QUÉ VERDADES SE DEDUCEN DE LAS PRÁCTICAS ACTUALES DE LA AUTOGESTIÓN? ¿Cuáles son esas tres verdades inmutables de la autogestión? La primera, conocimiento común (ver diapositiva 28). Es necesario que compartamos la mayor cantidad de información y conocimiento que podamos, con todos los miembros de la organización. Porque mientras más conocimiento común hay, más posibilidades descentralización tienes y más posibilidades de autogestión. Vamos a poner un ejemplo, aquí yo les traje la constitución de holacracy, que es solo un modelo. Hay varios modelos de autogestión, como ya hemos visto. El de Ricardo Semler es uno también, el de The Morning Star es otro, etc. Pero en el caso de holacracy, tienen una constitución. Los empleados tienen que aceptar esta constitución para formar parte de la compañía. Es la base común básica y fundamental que les ponen para que el sistema funcione (ver diapositiva 28). Cuándo Zappos comenzó a implementar holacracy, llegó un momento que Tony se dio cuenta de que esto era muy bueno, y dijo “lo voy a aplicar en toda la compañía”. Pues les dio un ultimátum a los empleados, y les dijo que tenían dos semanas para decidir si se querían quedar o irse, pero que tenían que aceptar la constitución y el sistema de holacracy para quedarse. Solo el 14% se fue, y la empresa quedó completamente autogestionada.

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Diapositiva 28. Tools, P., Works, H., Holacracy, A., Events, T., Certification, L., Us, C., & Tools, P. (2018). Holacracy Constitution. Holacracy. Recuperado 10 July 2018, a partir de https://www.holacracy.org/constitution y 210 Zappos Employees Respond To Holacracy Ultimatum: We’ re Out. (2018). Fast Company. Recuperado 10 July 2018, a partir de https://www.fastcompany.com/3046121/210-zappos-employees-respond-to-holacracy-ultimatum-were-out

Otra gran verdad, o verdad inmutable, la alineación entre el motivus individual, y el propósito organizacional. Aquí hay algo muy importante. Claro, yo tengo que hacer que el propósito de la organización, que es algo sobre lo cual podemos hablar mucho y que está mal usado o mal entendido, porque el propósito es la razón de ser de la empresa, y no lo que nosotros decimos de la empresa. El propósito es la razón por la cual la empresa sigue en pie y por la cual es productiva. Es la razón por la cual está satisfaciendo necesidades en el mercado. Eso tiene que ser explícito, y tiene que quedar claro para todo el mundo. Pero lo que no es explícito, es el motivus individual. Motivar viene del latín motivare, movere, que es lo que te mueve. A eso le llamo motivus. Y a cada uno de nosotros nos mueven cosas diferente. Lo que nos mueve está oculto, no se puede ver. La alineación entre ese motivus y el propósito de la organización es otra de las grandes verdades inmutables de la autogestión. Te voy a mostrar algunas prácticas que van en este sentido. En este caso traje SEMCO (ver diapositiva 29). Elegí este, pero podríamos haber elegido otro. Es un ejemplo de estilo democrático, en SEMCO todos, cualquier empleado en cualquier posición, tienen voz y voto.

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Esto ayuda a alinear el motivus individual con el propósito organizacional. La empresa natural, como le llama Ricardo, implica que no hay privilegios para nadie en esta compañía. No importa si eres el CEO. Privilegios ninguno. Todos son exactamente iguales en esta compañía. Otra práctica, la evaluación inversa. Si yo quiero ascender a una persona para que dirija el equipo, le voy a preguntar a los que van a ser dirigidos, si quieren que esta persona las dirija. Y para ello, les voy a permitir que lo evalúen, y luego, cada seis meses, los empleados evalúan a los jefes (evaluación inversa). Esto consigue una autoridad real en la compañía y no impuesta. Otra práctica es promover un horario flexible. Algo que todavía nos cuesta muchísimo. Es increíble, yo he estado en agencias de publicidad donde todavía los creativos están fichando, como si fueran a una fábrica a atornillar. Otra práctica, ya comentada, es la autodeterminación salarial, y el trabajar en casa (algo que hace Ricardo, y que anima a que también hagan sus empleados).

Diapositiva 29. Fuente: Semler, R.. (1993, [2017]). Radical. La historia de éxito del lugar de trabajo más sorprendente del mundo (p. 367-374). España: Máximo Potencial.

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Tercera verdad de la autogestión, coordinación de compromisos. La única forma de poder tener un equipo autogestionado, es que haya compromisos explícitos, y que nos encarguemos simplemente de coordinar esos compromisos. Te voy a mostrar aquí, el ejemplo de The Morning Star (ver diapositiva 30), porque a través de esta coordinación de compromiso se puede conseguir esa prueba y ajuste continuo. En The Morning Star, crearon un software que es la base central y columna vertebral de su sistema de autogestión que se llama CLOU (de las siglas en inglés, “Carta de entendimiento entre colegas”), donde cada empleado escribe en un ordenador su compromiso dentro de su rol. Y si un compañero viene y le pide algo a ese empleado, y él está de acuerdo, lo pone en esa hoja. Y todos los empleados pueden ver los compromisos de todos los otros empleados, compañeros o colegas. Ese software, además, genera esta imagen (ver diapositiva 30). Esto que están viendo en pantalla es realmente la estructura de una empresa autogestionada. Cada una de esas líneas es un compromiso entre miembros de una misma compañía, que se van moviendo de manera dinámica, valga la redundancia, permanentemente y en función de cómo los compromisos se van adquiriendo o se van cumpliendo a lo largo de la compañía. La primera vez que he visto este gráfico, me he quedado tonto pensando en las estructuras que llamamos piramidales y de cómo realmente una estructura orgánica está teniendo lugar, y The Morning Star lo viene haciendo desde los años 50’ cuando básicamente empezaron con este modelo, y actualmente pues es un caso de éxito y de estudio.

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Diapositiva 30. The Collegue Letter of Understanding: Replacing Jobs with Commitments. Management Innovation eXchange. (2018). Managementexchange.com. Recuperado 10 July 2018, a partir de https://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-understandingreplacing-jobs-commitments

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¿QUÉ ACTITUDES SE REQUIEREN PARA LIDERAR PROCESOS AUTOGESTIONADOS? Ahora, hay tres actitudes que tenemos que tener en cuenta para poder aplicar estas verdades (ver diapositiva 31). Fíjate, respecto del conocimiento común. Si tú no compartes conocimiento e información, quiere decir que tu tendrás que centralizarla en algún lugar. Te la guardarás, y entonces necesitarás controlar y mandar, porque tú eres el único que tiene la información para tomar ese tipo de decisiones. Está clarísimo. Es un punto clave y crítico. Ahora, el compartir conocimiento e información con mis empleados, a mí, me produce miedo, porque lo que necesito para poder hacer eso es confiar. Porque cuando comparto información y conocimiento con mis empleados, en realidad estoy compartiendo poder, estoy compartiendo autoridad y estoy compartiendo influencia. Y eso, yo no quiero hacerlo. La autogestión golpea radicalmente contra nuestro ego, que está impidiendo que las empresas sean más eficiente todavía. Compartir información y conocimiento implica la actitud de confianza, y además potencia, a su vez, la propia confianza dentro de mi equipo y de la empresa. Qué pasa con la alineación del motivus y el propósito. Si yo no hago explícito el propósito organizacional, y no procuro alinear mi motivus individual a ese propósito, entonces ese propósito queda oculto. Y, normalmente, el empleado lo va a percibir, subjetivamente, como un enfrentamiento entre lo que él quiere o necesita y lo que quiere o necesita la organización. Lo percibirá como un choque. Por evitar esto, se requiere la actitud de cooperación. Y finalmente si no hago explícita la coordinación de compromisos, y no me encargo de coordinarlos expresamente los compromisos de cada uno de los colaboradores, lo que voy hacer, como empleado o empleador, es aislarme y empezar a trabajar en mi entorno de manera mecánica. Esto impide que haya aprendizaje. Por lo tanto, la última actitud es la disposición al aprendizaje o el autoaprendizaje.

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SÍNTESIS En síntesis (ver diagrama 32), la revolución tecnológica la utilizamos desde y para la creatividad, aplicándola en los modos de autogestión, centrándonos en el componente tácito del conocimiento, que es la fuente de toda creación humana. Y, para poder trabajar esto, tenemos que conocer y dominar cinco principios: (1) conciencia, (2) libertad, (3) responsabilidad, (4) compromiso y (5) coherencia. Y trabajando estos cinco principios, aparecen las tres grandes verdades inmutablse de la autogestión que están presentes en todos los equipos y empresas autogestionadas que he estudiado y analizado: (1) compartir conocimiento, (2) alinear el motivus es individual con el propósito organizacional, y la (3) coordinación explícita de compromisos, que requieren, (1) confianza, para compartir, (2) cooperación para poder alinear ese motivus con el propósito organizacional y (3) aprendizaje continuo en la coordinación de esos compromisos. Muchas gracias.

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BIBLIOGRAFÍA 210 Zappos Employees Respond To Holacracy Ultimatum: We’ re Out. (2018). Fast Company. Recuperado 10 July 2018, a partir de https://www.fastcompany. com/3046121/210-zappos-employees-respond-to-holacracy-ultimatum-were-out Assagioli, R. (2004). Psicosíntesis: Ser Transpersonal (4ta ed.). Madrid: Gaia Ediciones Covey S. R. (2005). El 8vo hábito: de la efectividad a la grandeza. Barcelona: Paidós empresa. Kurzweil, R. (2006). The Singularity Is Near: When Humans Trascend Biology. Londres: Penguin Group. Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Barcelona: Arpa. Semler, R.. (1993, [2017]). Radical. La historia de éxito del lugar de trabajo más sorprendente del mundo. España: Máximo Potencial. The Collegue Letter of Understanding: Replacing Jobs with Commitments. Management Innovation eXchange. (2018). Managementexchange.com. Recuperado 10 July 2018, a

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de

https://www.managementexchange.com/story/colleague-letter-

understanding-replacing-jobs-commitments Tools, P., Works, H., Holacracy, A., Events, T., Certification, L., Us, C., & Tools, P. (2018). Holacracy Constitution. Holacracy. Recuperado 10 July 2018, a partir de https://www. holacracy.org/constitution Fuente de iconos utilizados Iconos realizados por “Freepik” http://www.flaticon.com/authors/freepik in Sports, People, Business, Commerce, “Flaticon” is licensed under CC BY 3.0.

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