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Atracción, Selección e Incorporación de Talento

Sandra Paola Muñoz Frausto Silvia Daniela Torres Olvera Edgar Osvaldo López Valderrama (11 de diciembre del 2019) Instituto Municipal de la Juventud Experiencias y habilidades para el Futuro

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Introducción Al hablar de la selección, atracción e incorporación de talentos se habla sobre los retos que implica atraer y retener al talento humano dentro de las organizaciones, en qué consisten las brechas generacionales y cómo gestionar la diversidad. Cuando hablamos de atracción de talentos indagamos sobre las “buenas prácticas” cuando se intenta ofrecer un empleo, como poder hacerlo atractivo y como poder diferenciar aquellos prospectos base a su perfil y poder incorporarlo dentro de la empresa. Se reflexiona sobre las perspectivas de empleo enfocado en la visión de algunas de las estrategias desde el enfoque de empresa a trabajador.

En cuanto a la incorporación de talentos, indagaremos en algunos procesos de algunas grandes empresas sobre como llevan a cabo el proceso de incorporación interno, además de como canalizan su incorporación base habilidades y potencial de los trabajadores.

Cuando hablamos sobre la retención de talentos indagaremos sobre algunos casos de éxito en cuanto a movilidad interna y externa de las empresas y como evitan la rotación laboral.

Aunado a lo anterior, se reflexionará sobre las perspectivas de empleo enfocado en la visión de algunas de las estrategias y mejores prácticas utilizadas en materia de talento humano el impacto que tiene y el proceso de selección en la retención de talento humano, el uso de Internet y redes sociales, así como los retos y reflexiones éticas, ligados a este proceso.

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Tabla de Contenidos Capítulo 1: Atracción de talento 1.1 El reto de atraer y retener el talento humano…………………………………………4 1.2 Brechas generacionales………………………………………………………………5 1.3 Gestión de la diversidad………………………………………………………………6 1.4 Perspectivas sobre la población y empleo en Latinoamérica………………………...8 1.5 Employer branding proposition…………………………………………………..…10 1.6 Estrategias y mejores prácticas de atracción de talento humano…………..………..12 Capítulo 2: Selección del talento humano 2.1 Perspectivas del mercado laboral y el empleo en México…………………………..14 2.2 Importancia de la selección del talento humano y su retención…………………….15 2.3 Uso de internet y redes sociales dentro del proceso de selección……………………15 2.4 Retos de selección de talento humano……………………………………………….17 2.5 Reflexiones sobre los valores éticos en la atracción y selección de talento humano.19 Capítulo 3: Estrategias y herramientas de selección 3.1 Estrategias de selección ……………………………………………………………..22 3.2 Pruebas de conocimiento……………………………………………………………24 3.3 Métodos de casos y assessment center………………………………………………25 3.4 La entrevista…………………………………………………………………………28 3.5 Valoración de los resultados y de reporte de selección……………………………..31 3.6 Las empresas y sus estrategias de selección ………………………………………..32 Capitulo 4: Incorporación de talento 4.1 Proceso de socialización y retención de talento…………………………………….35 4.2 Gestión del compromiso…………………………………………………………….37 4.3 Buenas prácticas en la incorporación del talento……………………………………39 Bibliografía………………...…………………………………………………………...41

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Capítulo 1: Atracción de talento

1.1 El reto de atraer y retener al talento humano

La competitividad en el entorno global está coaccionando a las organizaciones a una lucha por identificar, captar y retener a los mejores profesionales que les permitan lograr los objetivos de crecimiento y ser competitivos. De acuerdo con Héctor Macías, socio de Consultoría de PwC México, “el 32% de las empresas ha iniciado o completado cambios en la estrategia de talento ante una mayor rotación laboral. El reto ahora es retener al capital humano en el que ha invertido para su capacitación y que resulte rentable”. (CNN Expansión, 2014, párr. 5).

Otro reto que se presenta al atraer y retener talento son las personas que se resisten a cambiar de puestos, aunque disponen de competencias especializadas o escasas o bien, la existencia de personal propenso a buscar la movilidad laboral, es decir, personas que están periodos cortos en un lugar de trabajo en busca de su desarrollo profesional.

Dentro de las organizaciones los departamentos de capital humano gestionan estrategias que permiten retener al personal con talento y que está en la mira de contratación de empresas externas. Además, la búsqueda de talento orilla a las áreas de capital humano, a efectuar una búsqueda más generalizada y no limitarse sólo al sector en el que se desempeñan actualmente se tiene que gestionar su perfil base al potencial y habilidades del trabajador.

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1.2 Brechas generacionales De acuerdo con Ana Edith Nieto Rangel (2016) Brechas generacionales “La composición del mercado laboral es cada vez más heterogénea, y es muy frecuente que en un mismo ambiente convivan personas de diversas generaciones; por ejemplo, un recién egresado de 20 años, un profesionista con experiencia laboral en sus 30´s – 40’s o una persona próxima a jubilarse entre sus 60 a 70´s”. (p.1).

También puede darse el caso de que una persona entre los 30 y 40 años tenga bajo su cargo a colaboradores con una edad mayor o, al contrario, que una persona en sus 50 – 60´s lidere a personas en sus 20´s.(p.1)

Esta interacción ofrece oportunidades y retos, pues cada generación tiene atributos / características y también determinadas aspiraciones. El área de capital humano debe estar abierta y dispuesta a identificar lo que requiere cada generación, sus aspiraciones y características principales, para que le permita una gestión adecuada de sus competencias y, por ende, una mayor contribución a los objetivos de la organización.

Dentro del mercado laboral están conviviendo personas de diversas generaciones y cada una de las cuales tiene su propia percepción sobre el significado del trabajo, de ahí la importancia de conocer qué los motiva para diseñar estrategias que permitan atraerlos y retenerlos.

Tradicionalistas. (Nacidos entre 1922 y 1950). Valoran mucho la jerarquía y la autoridad asociada a ella. Disponen de experiencia y madurez, además se enfocan con dedicación y sacrificio al trabajo bien hecho.

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Baby boomers. (Nacidos entre 1951 y 1964). Se inclinan a hacer trayectoria profesional en una sola empresa, buscan el reconocimiento social y disponer de objetivos claros.

Generación X. (Nacidos entre 1965 y 1983). Se orientan hacia el trabajo, ya que busca escalar jerárquicamente de forma rápida, generando riquezas y en ocasiones pasando por alto los valores.

Generación Y o generación Net o Millenials. (Nacidos entre 1984 a 1990). Se inclina hacia, asenso, así como la flexibilidad en el trabajo que le permita la conciliación de la vida laboral y personal. Despliegan seguridad, iniciativa, aptitud para la resolución de problemas, saben lo que quieren y lo ejecutan directamente, pasando de largo el permiso y cuestionando la autoridad. Se orientan hacia los resultados, la innovación y el trabajo por objetivos, más que en el proceso para llevarlo a cabo. (p.2)

1.3 Gestión de la diversidad De acuerdo con Gadow (2010) la diversidad “es el conjunto de valores, visiones, culturas, saberes, organizaciones, metodologías y conocimientos que cada grupo trae consigo para ponerlo al servicio del aprendizaje mutuo y la competitividad empresarial” (p. 75). Por su parte, la gestión de la diversidad comprende la serie de acciones que se llevan a cabo al interior de la empresa para promover la diversidad. Figura 6. Business People (stockimages & Freedigitalphotos.net, 2012). La diversidad provoca temor pues se asocia al cambio, sin embargo, al llevar a cabo una gestión adecuada de la misma se desarrolla una mayor tolerancia y se propicia la introducción de ideas vanguardistas a la organización.

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A continuación, se abordarán las etapas por las que pasa la gestión de la diversidad de acuerdo con Arce e Irusta (diciembre, 2012):

1. Etapa inclusiva. Permite la incorporación de diversas personas, sin considerar aspectos como raza, edad, sexo, creencias religiosas, origen étnico, etc., lo cual propicia que genere una cultura multidimensional. Por ejemplo, en México se dispone de la Ley General para la Igualdad entre Hombres y Mujeres, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 02 de agosto de 2006. 2. Etapa diferencial. Dada la apertura a la diversidad que se gestionó en la etapa anteriormente, durante esta etapa se aceptan y promueven las diferencias y el valor que éstas traen consigo. Las grandes empresas y las instituciones públicas y privadas integran la gestión de la diversidad dentro de su estrategia de negocio, a través de políticas o desarrollo de competencias culturales. Por ejemplo, la empresa Bimbo dispone de un código de ética donde se establece el respeto a la individualidad de los trabajadores y se limita la discriminación. 3. Etapa de administración. De acuerdo con Arce e Irusta (diciembre, 2012), se orienta a clasificar los perfiles de los consumidores más allá del sexo y la clase social, al orientarse a segmentos urbanos. Por ejemplo:

Adolescentes (adultos que se niegan a dejar la adolescencia). De manera que en esta etapa la diversidad adquiere un significado/ identidad, alineándose a la visión estratégica de la organización. Algunas de las acciones para incrementar la diversidad en las empresas: • Incluir dentro de la descripción de puestos competencias orientadas a la gestión de la diversidad y en los procesos de entrevistas preguntas que permitan

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identificar la apertura hacia la diversidad. • Alentar el que se compartan los puntos de vista y que se gestione el conflicto de manera que las personas incrementen su creatividad y productividad. • Fomentar una cultura de inclusión que estimule la colaboración y la apertura de nuevas ideas.

1.4 Perspectivas sobre población y empleo en Latinoamérica

Aunado a los retos de gestión de la diversidad y brechas generacionales, la atracción y retención de talento se enfrenta al ambiente económico que prevalece en Latinoamérica.

De acuerdo con el Informe sobre el Panorama Laboral 2014 para América Latina y el Caribe (Organización Internacional del Trabajo, 2014), la situación laboral actual está influenciada por:

1. Deceleración del crecimiento económico. A nivel mundial el crecimiento económico pronosticado para el 2014 fue de 3.3% y para América Latina de 1.3% (Boletín del Fondo Mundial Internacional, octubre, 2014). En México, el crecimiento pronosticado para el 2014 fue del 2.4% y el real de 2.1%, por lo que se identifica que América Latina y en especial México, tiene una tasa de crecimiento inferior a la mundial, lo cual trae consigo que la economía no genere suficientes empleos. 2. Creación de menos empleos. Durante el 2014, “el desempleo urbano sigue bajando desde 6,5% a 6,2% al comparar los tres primeros trimestres de 2013 y el mismo periodo de 2014” (Organización Internacional del trabajo, 2014, p. 13), lo cual se relaciona con “baja en la tasa de ocupación de 56,5% a 56,2%” (Organización Internacional del trabajo, 2014, p. 13). El informe señala que la razón de esta

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diminución en desocupación no significa que se estén generando más empleos, sino que existen personas que se están retirando del mercado laboral, desalentados por la oferta y calidad de los empleos ofertados, algunos de ellos incursionando a la informalidad. Sin embargo, es probable que las mismas personas durante el 2015 se reincorporen a la búsqueda de empleo engrosando el nivel de desocupación. 3. Brecha de género y edad en mercados laborales. Dentro del informe se identifica una vulnerabilidad laboral en el sector femenino, así como en jóvenes de entre 15 y 24 años. Se indica que la tasa de empleabilidad de la mujer es 30% inferior a la de los hombres y 30% más alta en lo que corresponde a la tasa de desocupación. Además, se señala que “el 40% por ciento de los desempleados de la región tienen entre 15 y 24 años y deben enfrentar tasas de desocupación entre 2 y 4 veces mayores a las de los adultos” (Organización Internacional del trabajo, 2014, p. 7).

Ante este panorama de un gran número de personas disponibles para emplearse en el mercado laboral, ¿por qué se habla de escasez de talento en el mercado laboral?

El fenómeno que se presenta es la existencia de un desfase entre lo que los empleadores buscan de las personas (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) y lo que éstas pueden ofrecer. Es decir, pueden existir vacantes laborales, sin embargo, no existe (o es poco) el personal que disponga de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores –competencias - solicitados para un determinado puesto. El problema radica en la calidad de la oferta laboral disponible, por lo que las empresas enfocan sus esfuerzos en retener a personas competentes, al disponer de ambientes que propicien el desarrollo del potencial de sus trabajadores y fomentar vínculos de trabajo y de aprendizaje.

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1.5 Employer Branding Proposition

Se refiere a la serie de estrategias que la empresa lleva a cabo para lograr el reconocimiento como un buen lugar para trabajar, y con esto contribuir a generar posicionamiento de marca como empleador.

Algunas de las estrategias utilizadas en el Employer Branding Proposition giran en torno a la integración de nuevos empleados dentro de su cultura, lo cual comprende integrar en una misma cultura a las subculturas existentes dentro de la organización y también en el acompañamiento ofrecido a los nuevos integrantes, con lo que se fomenta el compromiso de los empleados con las organizaciones. Es indispensable que existan procesos que permitan agilizar y monitorear los proyectos de integración que lleve a cabo la empresa.

De acuerdo a Jiménez y Gómez (septiembre-diciembre, 2011) empresas como Kellogg han elaborado su propio esquema de generación de marca como empleador. A continuación, vas a conocer en qué consiste: •

Fase 0. Puesta en marcha. Se crea el equipo de trabajo que desarrollará el proyecto de Branding. Se sugiere que esté integrado por personal del área de recursos humanos, comunicación y consultores externos.

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Fase 1: Contraste de la imagen actual. Se efectúa el análisis de la imagen de empleador que tiene la empresa en el mercado laboral, incluyendo opiniones tanto de personal interno (empleados) como externo (universidades, asociaciones).

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Fase 2. Elaboración de la propuesta de valor al empleado. Es decir, identificar qué aspectos son los que diferenciarán a la empresa como empleador del resto de las demás.

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Fase 3. Diseño del plan de marca. Abarca tanto la comunicación escrita como la visual, mediante la elaboración de un manual de identidad corporativa que describe la marca como empleador de la empresa.

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Fase 4. Implementación de iniciativas prioritarias. Llevar a la práctica acciones que permitan el lanzamiento y consolidación de la marca como empleador de la empresa.

En el 2007, NH Hotel Group llevó a cabo un Plan de Gestión de Marca como empleador (Jiménez y Capell, 2011), el cual comprende: •

Campaña somos una empresa con una cultura. Promovía los valores de unidad, solvencia y expansión enfocándose en la promoción de una sola cultura, misión y procesos exclusivos de la organización

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Campaña: integración internacional. Promovía los valores de amigabilidad, apertura a la diversidad, amistad y unidad; contribuía a reforzar la campaña somos una empresa con una cultura entre los empleados de empresas recién adquiridas por el grupo.

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Implementación de campañas de comunicación para grupos específicos. Por ejemplo, se desarrolló una campaña entre las camareras de piso, con el objeto de resaltar la importancia de su servicio al cliente.

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Comunicación en medios y relaciones con universidades. En estas últimas se fortaleció la presencia para realización de prácticas y el desarrollo de casos de negocios.

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Participación en procesos de certificación, como Great place to Work.

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NH formación que se orienta a premiar a alumnos de las escuelas de turismo con los mejores promedios.

Toda esta estrategia contribuye a fortalecer el proceso de reclutamiento de la empresa, al atraer a talento humano con potencial de crecimiento y además posiciona a la compañía de manera diferenciada a las del resto del sector.

1.6 Estrategias y mejores prácticas de atracción de talento humano

Con el objeto de retener y desarrollar el talento humano competente, las empresas han implementado estrategias que le permiten disponer del personal que requieran.

Algunas estrategias vanguardistas de atracción de talento humano utilizadas en empresas transnacionales: Por ejemplo, la empresa L’Oreal ha desarrollado el L’Oréal e-strat challenge que consiste en un simulador de negocios, a través del cual a los participantes (equipos de tres personas) se les permite durante aproximadamente dos meses dirigir una empresa de belleza de manera virtual. Al enfrentarse a situaciones de mercado, los participantes demuestran su habilidad para el trabajo en equipo, el diseño de estrategia, la toma de decisiones y la gestión efectiva de conflictos (entre otras). Esta estrategia le ha permitido a la empresa atraer y captar talento humano.

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Además del simulador el L’Oréal e-strat dispone de: •

L’Oréal Brand Storm & Sales para las áreas de mercadotecnia y ventas.

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L’Oréal Ingenius e Innovation Lab para ingenieros e investigadores.

Con esta estrategia L’Oreal atrae a candidatos potenciales y alumnos próximos a egresar que demuestran las competencias requeridas por la empresa y que a través de la serie de retos que van enfrentando con el uso del simulador se familiarizan y van adoptando su cultura organizacional.

La empresa Globant dedicada al desarrollo de software y TI, con operaciones en Argentina, Colombia, Uruguay, Inglaterra, Brasil y Estados Unidos utiliza la tecnología para atraer a talento potencial, ya que por medio de sus diferentes blogs, el departamento de recursos humanos formula preguntas de difícil solución, las cuales se colocan en el blog que más frecuenten los potenciales candidatos con perfiles específicos y aquellos que responden de manera correcta son convocados a un proceso de selección.

Mediante esta estrategia Globant se asegura de atraer a aquellos candidatos interesados que tienen las competencias que requiere la empresa. Además, es una estrategia de atracción efectiva para depurar y seleccionar a candidatos idóneos para puestos de tecnología, desarrollo de software, informática.

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Capítulo 2: Selección del talento humano

2.1 Perspectivas del mercado laboral y el empleo en México

De acuerdo con la información ofrecida por el Consejo Nacional de Población [CONAPO] (s.f.), la población económicamente activa (PEA) en México representa en el 2015 el 57.53% de la población (51, 687,196 habitantes) con edades comprendidas entre 14 y 89 años.

Para el 2030, el CONAPO (s.f.) estima que este porcentaje se incrementará al 59.76% (60, 008,152 habitantes), lo cual significa que en este periodo se estarán integrando a la PEA alrededor de 8, 320,956 de personas que también requerirán una fuente de empleo.

Si tomamos de referencia que tan sólo del 2013 al 2014, la PEA se incrementó en 868, 142 personas que se incorporaron al mercado laboral, y sólo se generaron “714 mil 526 empleos formales [de los cuales] (se agregó), el 60% fue permanente” (López, 2015, párr. 1), es imperante que la economía mexicana crezca a tasas mayores que las históricas para cubrir las necesidades de empleo.

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2.2 Importancia de la selección de talento humano y su retención

La importancia de la selección radica en ser el proceso esencial que permite que la empresa disponga de talento humano competente, que contribuya a la obtención de los resultados establecidos por la misma. El proceso de selección se constituye entonces como una forma de valorar que efectivamente determinada persona tiene el potencial para desempeñarse de manera efectiva en un puesto específico dentro de la organización.

En la medida en que la empresa se asegura de disponer de un proceso adecuado que priorice el valor del talento humano contribuirá a la retención del mismo. Es decir, si la persona (candidato) percibe un proceso justo, ético y eficiente de selección, cimentará las bases de una relación sólida del nuevo integrante con la organización.

El candidato evalúa la forma en que es tratado durante el proceso de selección y con esto va construyendo sus creencias respecto a la cultura organizacional que prevalece en ella.

2.3 Uso de Internet y redes sociales dentro del proceso de selección

A la utilización de Internet y redes sociales dentro del proceso de selección se le conoce como reclutamiento y selección 2.0, pues permite establecer una relación más directa entre los potenciales candidatos y los responsables del proceso de reclutamiento y selección.

El Internet ha permitido el acercamiento de reclutadores con candidatos potenciales incluso antes de que surja una vacante dentro de la organización. Las redes sociales sirven como herramienta para lograr este acercamiento y posicionar a la empresa como un lugar atractivo para trabajar.

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Facebook permite compartir fotografías, videos e información de las experiencias obtenidas.

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Twitter a través de 140 caracteres permite la comunicación con nuestra red de contactos, así como disponer de información inmediata de las personas / empresas a las que seguimos.

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LinkedIn está enfocada a crear una red de contactos profesionales, permitiendo que las personas con las que hemos trabajado proporcionen recomendaciones sobre el desempeño laboral, o bien personas que laboren en empresas de nuestro interés, nos orienten respecto a la cultura organizacional de la misma, sus prestaciones, etc., las cuales constituyen referencia para futuros empleadores.

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Tumblr es una bitácora electrónica que permite llevar un registro a manera de blog sobre nuestras experiencias y opiniones sobre situaciones particulares.

A través de las redes sociales (que permiten conocer al candidato más allá de su ámbito profesional), los reclutadores pueden determinar si los intereses de los candidatos son compatibles con los de la empresa; incluso para validar su información laboral o personal. Los candidatos logran establecer un vínculo más cercano y personal con la organización o sus futuros jefes e identifican de manera rápida oportunidades laborales, que ya no serán publicadas en periódicos o medios impresos.

En palabras de Jorge Ruiz, CEO de Facebook México (Cárdenas, agosto-septiembre, 2014) el impacto de Facebook como herramienta de contratación es:

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Hay 51 millones de mexicanos en Facebook, lo que quiere decir que para cualquier vacante que tengan, hay miles de personas interesadas y capaces de hacer el trabajo. Aprovechando esto, pueden estar seguros de que tendrán un mayor alcance para encontrar a las mejores personas para el puesto (p. 29).

Las redes sociales contribuyen a identificar y captar candidatos potenciales, algunos de los cuales disponen de experiencia y competencias para cubrir una vacante, pero que en este momento no están en búsqueda de empleo o no consideran cambiarse (conocidos como candidatos pasivos), sin embargo no se deben limitar a publicar y difundir vacantes, sino a crear una dinámica de comunicación que haga atractiva a la organización a ese talento humano disponible en el mercado laboral, hablar su mismo lenguaje y comunicarse a través de sus redes sociales.

Es importante considerar que cada vez que utilizamos una red social, vamos dejando nuestra huella digital, es decir, el rastro de la información que generamos o compartimos a través de Internet. Alles (2012) conceptualiza la huella digital como “el conjunto de información que deja una persona e Internet al interactuar en diversos sitios, como por ejemplo Facebook, YouTube, LinkedIn, Twitter”

2.4 Retos de la selección de talento humano

El éxito de un proceso de selección depende en gran medida de un proceso de reclutamiento que permita atraer a talento humano competente en el momento apropiado para el puesto adecuado. De manera que uno de los primeros retos a lo que se enfrenta la selección de talento

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humano, se relaciona con disponer en tiempo, calidad y cantidad del talento humano que podrá ser elegido para ocupar una vacante.

El personal encargado de la selección debe disponer de talento humano adecuado que tenga potencial para llevar a cabo las actividades del puesto, tanto actuales como futuras. En ocasiones, un proceso de selección puede caerse aun cuando se dispongan de varios candidatos, si éstos no son preseleccionados con base en las características tanto del puesto como del perfil necesario para desempeñarlo, lo cual sucede comúnmente cuando se llevan a cabo procesos de selección como si fueran emergencias.

Otro de los retos que se presenta en la selección de talento humano es el no identificar los costos inherentes que conlleva el proceso, asumir que da lo mismo elegir a una u otra persona, independientemente del nivel de competencia que tenga para desempeñar el puesto. Si el proceso de selección tiene deficiencias, permitirá la entrada a la empresa de personal que promoverá un bajo desempeño o incluso que pueda permear actitudes negativas al interior del equipo de trabajo.

El usar pruebas o instrumentos de selección que dispongan de validez y confiabilidad, de manera que garanticen un proceso justo y equitativo, es otro de los retos a los que se enfrenta el proceso de selección.

Un proceso de selección mal gestionado puede volver poco atractiva a la empresa para futuros candidatos, e incluso puede propiciar que alguno de éstos al percibirse injustamente tratado interponga una demanda.

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2.5 Reflexiones sobre los valores éticos en la atracción y selección de talento humano

Ting-Ding y Déniz (2007) proponen las siguientes condiciones para un proceso ético de selección. “Proceso de selección objetivo” (p. 3559). Se sugiere que el proceso de selección disponga de criterios específicos, con métodos cuantitativos determinados y con reglas claras sobre lo que se valorará para tomar la decisión de contratación.

Consideremos que se dispone del puesto de Gerente de capacitación y el proceso de selección contempla los siguientes criterios específicos de selección: •

Experiencia laboral de cuatro años en puesto similar dentro del mismo giro industrial.

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Dominio del idioma inglés, puntaje de 580 en TOEFL con una vigencia no mayor a un año.

Considera a la par de la realización de entrevistas laborales, métodos cuantitativos como la presentación de pruebas psicométricas y la práctica de un assessment center, cada uno de los cuales dispone de un puntaje dentro del proceso de selección.

Además, se establece que será elegido el candidato que cubra tanto los criterios de selección, como el hecho de que obtenga el más alto puntaje dentro del proceso.

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“Utilización de variables justas” (p. 3559). Por variables justas se consideran las siguientes:

“Proceso consistente” (p. 3560). Todos los candidatos deben pasar por el mismo proceso de selección y ser evaluados bajo los mismos criterios. El proceso de selección debe limitar el trato preferente a cualquier candidato. “Proceso fiable y válido” (p. 3561). Las herramientas o pruebas que se utilicen dentro del proceso de selección deben garantizar que proporcionen resultados confiables y seguros, que efectivamente midan lo que se debe medir, con un mínimo de error posible. “Proceso realizado por profesionales” (p. 3562). La persona responsable del proceso de selección debe ser competente para realizarlo, disponer de los conocimientos profesionales, así como de la práctica para llevarlo a cabo. La actualización constante del personal a cargo del proceso de selección es importante para garantizar su eficiencia.

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“Proceso confidencial” (p. 3562). Garantizar la confidencialidad de la información obtenida en el proceso de selección. Evitar compartir los resultados en otros procesos de selección si la persona no ha sido convocada a tal proceso. “Proceso de decisión tomado entre varias personas” (p. 3562). Se relaciona con involucrar a diversas personas dentro del proceso de valuar la información obtenida del candidato, de manera que se consideren diferentes aristas que permitan emitir una decisión lo más objetiva posible. Sin embargo, las personas involucradas deben estar preparadas para este proceso. “Proceso respetuoso y amable” (p. 3562). Todo proceso de selección que lleve a cabo la organización debe garantizar que los candidatos sean tratados con dignidad y que perciban justicia en el proceso. “Proceso con comunicación veraz, retroalimentación y posibilidad de rectificación” (p. 3562). Considerar dentro del proceso de selección comunicar a los candidatos el resultado de la selección, dar la oportunidad de emitir retroalimentaciones de mejora a tal proceso e incluso que puedan volver a demostrar sus aptitudes para el puesto. “Proceso legalmente justificable” (p. 3563). El proceso de selección debe atender lo estipulado en la legislación laboral vigente, y en leyes que garantizan la igualdad de oportunidades.

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Capítulo 3: Estrategias y herramientas de selección

3.1 Estrategias de selección

Una vez que se ha concluido el proceso de reclutamiento tendrás candidatos potenciales para cubrir el puesto vacante, por lo cual será necesario disponer de estrategias que permitan la selección del más adecuado.

Preselección de candidatos

Cuando se detona una vacante dentro de la organización es importante delimitar cuáles serán los aspectos que se considerarán para la selección previa de candidatos a ocupar la vacante. Evaluación del currículum vitae, referencias laborales y entrevistas de preselección

En relación con la información que se incorpora en el currículum vitae es pertinente considerar: •

La seriedad de la dirección de correo electrónico y/o la fotografía presentada. Es necesario identificar la denominación de correo utilizado por el candidato; por ejemplo, el correo [email protected] resta objetividad a la información contenida dentro del CV.

•

Ortografía. Verificar que el CV no presente errores ortográficos, dado que evidencian el profesionalismo del candidato y la atención a los detalles.

•

Experiencia previa en el puesto. Verificar que la experiencia del candidato se ajuste con las actividades que desempeñará dentro del puesto.

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•

Información sobre logros en cada uno de los puestos desempeñados. Valorar los resultados que el candidato ha proporcionado a la organización donde ha laborado.

•

Periodos de inactividad. Verificar tiempos muertos entre uno y otro empleo para indagar en entrevista a qué se debió o en qué se concentró en ese tiempo.

Una tendencia que cobra cada vez más fuerza en empresas europeas es la de no tener acceso a la información del currículum vitae hasta que el proceso esté más avanzado.

En relación con las referencias laborales se debe considerar: •

Datos de la persona que otorga la referencia. Nombre, teléfono y correo electrónico de contacto.

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Tipo de relación laboral que se tuvo con la persona que otorga la referencia. Identificar si la referencia es proporcionada por un jefe, un colega, un profesor; así como el periodo de tiempo en el cual colaboró con el candidato.

•

Habilidades, competencias y desempeño laboral. La referencia laboral debe contribuir a generar un diagnóstico previo del candidato que determine la adecuación con el perfil de la vacante disponible.

Y en lo que respecta a la entrevista de preselección, cada vez es más frecuente llevarla a cabo de manera remota, utilizando herramientas tecnológicas como Skype, lo cual les permite a las áreas responsables del proceso contactar a personal de diversos lugares sin tener que desplazarlos a las oficinas e identificar la capacidad del candidato para desenvolverse a través de ambientes virtuales.

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Para agilizar el proceso de las entrevistas virtuales existen herramientas web como la disponible por la empresa entrevista, a través de la cual: •

Cada empresa desarrolla un cuestionario estandarizado que es enviado a los candidatos a un puesto específico.

•

El candidato recibe un link con la ubicación URL de la entrevista y el periodo en el cual estará disponible, así el candidato decide el momento para llevar a cabo la entrevista.

•

Una vez que el candidato ingresa al link requiere de cámara y micrófono para grabar sus respuestas a las preguntas que se desplegarán una a una (sin tener oportunidad de conocerlas todas), disponiendo de 30 segundos para analizar la pregunta y proceder a dar respuesta. Las entrevistas son grabadas y enviadas de manera automática y en tiempo real a los responsables del proceso, quienes podrán calificar a cada uno de los candidatos y continuar con los pasos de la selección.

Independientemente que se opte por realizar una entrevista presencial o virtual, dentro de la misma es pertinente corroborar aspectos críticos identificados en el currículum vitae, la disponibilidad laboral para ocupar la vacante, así como confrontar aspectos como dominio de idiomas o competencias profesionales específicas de la vacante.

3.2 Pruebas de conocimientos

Se orientan a evaluar conocimientos relacionados con la vacante ofertada. Por ejemplo, para contratar a un profesor en el área de matemáticas, se le efectuará una prueba que mida su capacidad numérica y de resolución de problemas.

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Para validar el nivel de dominio de idiomas se hacen pruebas específicas de conocimiento, como puede ser el TOEFL o el TOIC.

Los Simuladores consisten en enfrentar al candidato a una situación parecida a la que desempeñará en el puesto vacante y de esta manera determinar las competencias profesionales que el candidato posee y que son necesarias en el puesto vacante. El uso de simuladores contribuye a disminuir el costo asociado a procesos de selección, dado que se efectúa una mejor segmentación de candidatos potenciales al puesto.

La simulación básicamente consiste en reproducir bajo ambientes controlados la realización de las funciones que desempeñará la persona en el puesto. Por ejemplo, un simulador de vuelo para el caso de pilotos, o en el caso de los bancos las simulaciones que hacen los cajeros para demostrar su destreza en el puesto.

3.3 Métodos de casos y Assesment Center

El assesment center se basa por lo regular en casos o situaciones empresariales que permiten identificar conductas directivas. El evaluador arma un caso de negocios en el que incorpora, por ejemplo, estados financieros, resultados de desempeño, flujos de ventas, etc., (dependiendo del puesto) y la persona sujeta a la evaluación debe desarrollar y dar solución al problema planteado. Durante la sesión los evaluadores identifican las competencias que la persona va demostrando. Por su naturaleza e inversión, este tipo de evaluación se da para puestos gerenciales.

Los elementos necesarios para llevar a cabo un assesment center son:

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Los evaluadores. Que son personas expertas y entrenadas para juzgar las conductas y determinar las competencias de los participantes.

Los participantes. Se sugiere que sean mínimo 6 y máximo 12 personas para tener la oportunidad de que los participantes interactúen de manera eficiente y demuestren sus competencias. Además, facilita a los evaluadores la observación y registro de las conductas.

El assesment center requiere que la conducta observable pueda ser medible y cuantificada, por lo que se necesita de un proceso previo de definición de escalas y delimitación de las ponderaciones de cada ejercicio. Durante su utilización es común grabar las sesiones de manera que posteriormente se puedan analizar con mayor profundidad las conductas manifestadas por los participantes. Los ejercicios constituyen la esencia del assesment center y algunos de los tipos de ejercicios utilizados son: Juegos de rol (Role – Playing). Escenificando una situación específica relacionada con las funciones que se desempeñarán en el puesto. Por ejemplo, consideremos que estamos efectuando un assesment center para el puesto de gerente general de un restaurant y la situación que se plantea es la queja de un cliente que argumenta que la hamburguesa que adquirió y que se encuentra en promoción difiere en tamaño y presentación a lo que se observa en la publicidad de la misma, por lo que se solicita a los participantes que escenifiquen esta situación y que se determine una solución.

Bandeja de entrada. El ejercicio consiste en que al participante se le presenta una situación real que involucra la gestión de diferentes problemas y la atención de diversos documentos (correos electrónicos, memorándums, minutas, faxes, requerimientos gubernamentales, etc.).

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Por ejemplo, la situación que se le presenta al participante es que ha quedado vacante el puesto de su jefe inmediato y se le ha solicitado de manera fortuita el asumir esa posición con la responsabilidad que conlleva, adicional a que el día siguiente tiene que asistir a una junta con accionistas de la organización. De manera que los evaluadores puedan observar competencias relacionadas con planeación y organización, delegación, autoridad.

Discusión de grupos. Consiste en establecer una situación problemática y compleja que requiera la colaboración de los participantes para llegar a una solución conjunta, de manera que los evaluadores puedan observar competencias relacionadas con colaboración, toma de decisiones, comunicación, solución de conflictos.

Test y pruebas psicométricas

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3.4 La entrevista

Su objetivo e importancia dentro del proceso de selección

El objetivo que persigue la entrevista es identificar dentro de los candidatos finales, aquel que reúna las competencias necesarias para el puesto vacante y que por lo tanto será contratado para cubrirlo. Al ser uno de los principales instrumentos que prevalece dentro de los procesos de selección de personal es importante que el responsable de llevarla a cabo tenga la preparación y formación adecuada.

El proceso de entrevista

Dada la importancia que tiene la entrevista dentro del proceso de selección, ya que en ocasiones es decisiva para la contratación de determinado candidato es necesario saber en qué consiste el proceso de entrevista: •

Preparación de la entrevista y del entrevistador. Se deben determinar las preguntas que se abordarán en la sesión, las cuales desprenderán del análisis previo del currículum vitae y de la descripción del puesto vacante. El tener agendado el tiempo necesario y oportuno para llevar a cabo la entrevista, evitando interrupciones. Disponer de información que pudiera solicitar el candidato, por ejemplo: inicio de labores, movilidad interna o planes de carrera, esquema de prestaciones, etc.

•

Creación del clima de confianza. Se involucra el ambiente físico en donde se desarrollará la entrevista, el cual debe estar alejado de ruidos e interrupciones. Es pertinente que el personal de vigilancia que da acceso a los candidatos y la persona a

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cargo de la recepción de los mismos tengan el antecedente de que existirán entrevistas, de manera que el candidato perciba la seriedad del proceso. Una vez recibido al candidato y antes de iniciar la entrevista es pertinente entablar el rapport que permitirá disminuir su estrés o ansiedad, sin extender mucho el periodo para esto, sino el necesario para tranquilizar al candidato.

El rapport es el espacio dentro de la entrevista que sirve para disminuir la ansiedad de entrevistado y en él se pueden abordar cuestiones como el tiempo, las condiciones del tráfico vehicular, etc. •

Intercambio de información. Es la esencia del proceso de entrevista, pues permitirá identificar las expectativas del candidato, si reúne los requisitos y competencias que el puesto requiere. Además, brinda la posibilidad de evaluar su conducta y demás comportamiento no verbal que ayudará, en cierto punto, a predecir si el candidato se adaptará tanto al puesto como a la cultura de la organización. Durante este intercambio de información es importante identificar el potencial que tiene la persona dentro de la organización, así como las competencias que le permitirán adaptarse lo más rápido posible al puesto y a las condiciones de trabajo que prevalezcan en la organización.

•

Terminación de la entrevista. Una vez recopilada la información necesaria del candidato se le deben comunicar los pasos siguientes que tendrá el proceso, es decir, si existirán más entrevistas, si será necesario presentar algún examen médico o psicométrico, etc. En caso de que el candidato no se ajuste al perfil, durante esta etapa es necesario comunicárselo de manera asertiva.

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•

Evaluación de la entrevista. Se lleva a cabo una vez concluida la entrevista, preferentemente no dejar pasar mucho tiempo. La persona responsable de la entrevista procederá a evaluar al candidato con base en los criterios que se hayan establecido para este proceso de selección.

Errores del entrevistador •

No estar preparado para la entrevista, desconocer la descripción del puesto y el perfil del candidato. Tener constantes interrupciones, atender situaciones externas durante la entrevista.

•

Crear falsas expectativas en el candidato, evadir proporcionar información sobre las condiciones y el alcance del puesto. La honestidad es clave dentro del proceso de selección.

•

No realizar rapport y pasar directamente a la fase de intercambio de información, el entrevistador debe crear un clima que permita la apertura del candidato, que disminuya el estrés y la tensión que ocasionan este tipo de procesos.

•

No tomar en cuenta que en la entrevista el candidato también está evaluando, a la empresa y al reclutador y que la imagen que perciba será la que transmitirá a sus conocidos, lo cual puede repercutir en las estrategias de atracción que tenga la empresa.

•

El valorar al candidato dependiendo de la primera impresión que perciba de él, la cual puede ser positiva o negativa, y que influye durante todo el proceso de la entrevista.

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•

El dejarse influenciar por una característica favorable del candidato, que impresiona al candidato y repercute a lo largo del proceso de la entrevista.

Tipos de entrevistados y su manejo durante la entrevista •

El que quiere lucirse. Es el candidato que no admite que puede tener errores o áreas de oportunidad. El reclutador deberá replantear sus preguntas de manera que obtenga la información que el candidato trata de ocultar.

•

El de respuestas breves. Es el tipo de candidato que no abunda en sus respuestas, las cuales por lo general son monosílabas o muy cortas. El reclutador se orienta a evaluar la comunicación no verbal, la forma en que está sentado, sus gestos, mirada y apariencia, así como la forma en que se expresa. Se debe de propiciar en el entrevistado el que colabore detallando más información que permita identificar su pertinencia para el puesto vacante.

•

El mentiroso. Es el candidato cuyas respuestas no coinciden con lo indicado en el CV, divagando en las explicaciones que proporciona al entrevistador. La forma de abordarlo es cuestionando los hechos que enlista en su CV, o en la información que menciona durante la entrevista.

3.5 Valoración de los resultados y el reporte de selección

Una vez que se han utilizado las estrategias de selección dentro del proceso para valorar a los candidatos es necesario consolidar esta información en un reporte de selección que servirá para tomar la decisión respecto al candidato más adecuado a contratar.

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El reporte de selección es un documento que consolida los resultados que el candidato obtuvo al aplicarse las estrategias de selección, ya que se expresa la valoración final del candidato o candidatos y le permite a la persona evaluadora del proceso contar con la información clara, suficiente y adecuada para tomar la decisión de contratación.

Es indispensable que la persona responsable de integrar el reporte de selección domine las estrategias o instrumentos de evaluación que fueron utilizados, así como también que tenga un contexto amplio de la descripción del puesto a cubrir y de las personas a quien será dirigido tal informe.

Se sugiere que cuando se aborde cada estrategia / herramienta de selección se proporcione una breve descripción de lo que se mide a través de ésta. En el caso de la información obtenida en el test y pruebas psicométricas se debe enfocar a lo relacionado con las actividades que se desempeñarán en el puesto para el cual se ha efectuado el proceso de selección.

El reporte debe balancear las fortalezas y áreas de oportunidad del individuo, relacionadas con las funciones y el perfil del puesto. No se debe perder de vista que la información proporcionada en el informe es de carácter confidencial.

3.6 Las empresas y sus estrategias de selección

Empezaremos por la empresa Zappos (http://about.zappos.com/zappos-story/in-thebeginning-let-there-be-shoes), la cual está especializada en el comercio electrónico de zapatos y moda.

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Esta empresa omite la publicación de vacantes dentro de su portal laboral y en su lugar invita a las personas interesadas a formar parte de su organización a conocer más acerca de los departamentos que integran la organización (Administración, Finanzas, Recursos Humanos, etc.) y a convertirse en Zappos insider (es decir aquellas personas que tienen interés en formar parte de la plantilla laboral de la empresa) incorporándose a su red social interna. A través de esta red social interna se puede tener contacto con los reclutadores y el equipo de selección de la empresa, conocidos como embajadores.

Por ejemplo, si es de tu interés integrarte a las áreas de Recursos Humanos, te presentan entrevistas con las personas que desempeñan algunos de los puestos de esas áreas, así como los valores y la cultura organizacional que prevalece en la empresa para que como candidato descubras si efectivamente tus intereses y perfil empatan con lo que busca la organización. En determinados días lanzan el hashtag #InsideZappos para que los Zappos insider puedan formular preguntas de manera sincrónica a los empleados y conocer más acerca del ambiente laboral de la organización.

La estrategia implementada por Zappos permite preseleccionar a aquellos candidatos que logran demostrar su afinidad con la organización (quienes advierten el ambiente real que opera en la organización y demuestran sus competencias laborales), además de involucrar tanto a las áreas de Recursos Humanos, como al resto del personal en el proceso de atracción y preselección de personal.

En México, tenemos el caso de éxito de la planta de Nissan en el estado de Aguascalientes, donde a través de la Escuela Nissan proporcionan a personas de nivel técnico y profesional,

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formación especializada en el área de la industria automotriz. El personal que se forma en esta escuela sirve de insumo para los procesos de reclutamiento y selección de la empresa.

El programa de reclutamiento y entrenamiento de la escuela Nissan comprende: •

Envío de solicitud a Nissan,

•

Entrevista para definir si el candidato es apto o no para el proceso de capacitación,

•

Concluir el proceso de capacitación que dura seis meses (en la Escuela Nissan),

•

Presentación y aprobación del proyecto determinado por autoridades de Nissan,

•

Contratación,

•

E integración a las actividades de la planta actual para que, en su momento, sean transferidos al nuevo complejo (Visión industrial, 2012, párrs. 8-13).

También en el caso de P&G sus estrategias de reclutamiento se enfocan principalmente a la atracción de candidatos potenciales en universidades y redes sociales como Facebook, donde encuentran talento sin experiencia, pero con el potencial para moldearlos conforme a la misión y visión de la organización. El proceso de selección se concreta mediante los planes de carrera que se ofrecen.

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Capitulo: 4 Incorporación de talento

4.1 Proceso de socialización y retención del talento De acuerdo con Rubio (2010) la socialización es “el proceso por el cual adquirimos el conocimiento y las habilidades necesarias para asumir un determinado papel, en el complejo entramado de la estructura que la constituye” (p. 51).

Cuando ingresamos a una organización traemos con nosotros nuestras creencias, valores y expectativas, que al entrar en contacto con las propias de la organización podrían ocasionar un conflicto. De ahí que el proceso de selección contribuya a limitar esa brecha entre lo que el candidato tiene y lo que la empresa necesita y que a su vez puede ofrecerle. Este proceso de conciliación de interés puede resultar complejo tanto para el individuo como para la organización, por lo que se establecen una serie de pasos para hacerlo más ligero y lograr el compromiso mutuo.

En la interacción que se lleva a cabo con el nuevo integrante, la organización designa roles que constituyen los requerimientos o expectativas que deben cubrir sus miembros. Rubio (2010) denomina a estas interacciones como episodios de rol que tienen las siguientes fases: •

“Expectativa del rol” (p. 52). Constituido por el comportamiento que es permitido o sancionado a la persona que ocupa el puesto. Por ejemplo: Irma ingresa como ejecutiva de ventas a la empresa Espacios Urbanos donde los valores que prioriza la organización son la puntualidad, la iniciativa y la honestidad.

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•

“Envío del rol” (p. 52). Es la información que los miembros de la organización proporcionan al nuevo integrante, sobre el papel que se espera que éste debe desempeñar. Por ejemplo: durante el primer día laboral sus compañeros le indican a Irma la forma en que se atienden los requerimientos y las quejas de los clientes.

•

“Recepción del rol” (p. 52). Es la forma en la que el nuevo integrante de la organización percibe e interpreta la información y el comportamiento que se espera de él, en la medida en que el nuevo integrante va interactuando con los miembros de la organización. Por ejemplo: el primer día de labores Irma observa que las actividades se llevan a cabo puntualmente y que en las juntas todos sus compañeros proponen nuevas ideas.

•

“Conducta del rol” (p. 52). Es la forma en la que se comporta el nuevo integrante en respuesta a la información que ha asimilado en su interacción con otros miembros. Por ejemplo: Irma casi no participaba en las juntas de su anterior trabajo, pero ahora ha modificado su comportamiento y se involucra en las juntas efectuando propuestas.

Por

otra

parte,

Robbins

(s.f.,

citado

por

Castillo,

2012)

propone

las

siguientes etapas del proceso de socialización:

•

Estado previo. Se refiere a todo el conocimiento que el nuevo integrante reúne antes de ingresar a la empresa, así como las propias creencias, los valores y las expectativas que trae a la organización.

•

Encuentro. El nuevo integrante se enfrenta a la realidad que opera en la organización y la confronta con sus expectativas previas, que pueden ser diferentes a la concepción que se formuló al inicio del proceso de selección. En caso de diferir será necesario

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modificar o adaptarse a las conductas o comportamientos deseables por la organización o bien ponderar su retiro de esta. •

“Metamorfosis” (p. 133). El nuevo integrante domina sus funciones y ha asimilado las conductas o comportamientos que son o no aceptables a la organización. Esta etapa involucra que el nuevo integrante haya asimilado los valores, planes, normas y principios de la organización, que incluso haya efectuado cambios en su conducta y comportamientos que le permitan desempeñar de manera adecuada su puesto y sentirse acoplado a la cultura organizacional de la empresa.

Es importante recalcar que un adecuado proceso de socialización contribuye a la retención del talento humano, porque se tienen colaboradores que pueden asimilar y adoptar la cultura de organización de la empresa en la medida que ésta gestione un proceso que transmita los valores, las expectativas y las creencias que son reguladores de conductas y comportamientos en las interacciones laborales y no que dejan esta función solamente (y de manera desestructurada) a los compañeros de trabajo del nuevo integrante.

4.2 Gestión del compromiso

Relacionado con el proceso de socialización y retención se encuentra la gestión del compromiso del talento humano, qué es lo que motiva a las personas a desear contribuir más allá de lo que establece el salario laboral. Esto quiere decir que se puede lograr un adecuado proceso de socialización que permita retener a personas en la organización, pero el compromiso es lo que motiva al elemento humano a aportar más allá de lo que establece el pago de su salario.

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En el artículo RRHH: Los cinco elementos de la gestión del compromiso, Lavallén (2009) establece que el compromiso del talento humano en una organización depende de: •

“La relación emocional con la empresa” (párr. 3). En este aspecto se determina que una persona se compromete con una organización cuando sus valores, misión y creencias coinciden con los declarados por ésta, son observables a través de la interacción con jefes y líderes de la organización; de manera que las personas asimilen la cultura organizacional en función de las acciones que observen de sus jefes y líderes.

•

“La reputación empresarial” (párr. 4). La imagen favorable que la empresa tenga como empleador dentro del mercado laboral influirá en el compromiso de las personas, pues reforzará el sentido de pertenencia hacia una organización a la que personal con talento también quiera pertenecer.

•

“El trayecto de trabajo” (párr. 5). Se refiere al grado en que la persona identifica que el trabajo es trascendente y significativo, además de que tiene aspectos que lo diferencien del resto.

•

“Retribución económica o equivalente” (párr. 6). Como seres humanos no estamos exentos de las comparaciones, y en el caso de los sueldos, no es la excepción. Las personas fortalecen el compromiso con la organización cuando perciben que su retribución es equivalente o superior a trabajos similares, proporcionados por la competencia o fijados dentro del mercado laboral.

•

“La experiencia vivencial” (párr. 8). Se relaciona con la valoración que la persona efectúa del ambiente laboral en el que se desempeña, de su interacción con

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supervisores y de los recursos que la organización pone a su disposición para llevar a cabo de manera satisfactoria sus actividades laborales. En este último aspecto, se refiere al grado en que la empresa proporciona capacitación planificada adecuada a las necesidades de la persona.

4.3 Buenas prácticas en la incorporación del talento

Con la intención de que entiendas con mayor detalle la forma en la que las empresas atraen e incorporan al talento, a continuación, se muestran algunas prácticas que utilizan empresas transnacionales en México:

La empresa farmacéutica Eli Lilly dispone de un programa de Trainees para atraer a alumnos de los últimos semestres de carreras profesionales, con el objetivo de desarrollar competencias en las áreas de ventas y mercadotecnia. Los alumnos seleccionados deben realizar un proyecto, para lo cual disponen del acompañamiento de un mentor dentro de la empresa.

Cabe mencionar que la empresa dispone del Leadership Development Program (LLDP), que es un programa corporativo para personal que ha demostrado altos resultados a la organización y que tiene potencial de desarrollo dentro de la misma, para cubrir puestos de alto nivel a corto plazo. Las áreas de concentración son: mercadotecnia, finanzas y recursos humanos. En General Electric disponen de diversos programas como los siguientes, que buscan incorporar talento:

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•

Internships & Co-ops. Mediante este programa se ofrece la oportunidad de realizar prácticas profesionales e interactuar con líderes innovadores, adquiriendo experiencia práctica en la industria.

•

Programa de liderazgo de carrera temprana. Se realiza mediante el reclutamiento en las universidades, y está orientado al desarrollo del liderazgo y habilidades técnicas por medio de la realización de actividades desafiantes y la capacitación constante. Las áreas de concentración son: comunicación, ingeniería, finanzas, tecnología de información, manufactura, ventas y mercadotecnia además de los programas de liderazgo en software. En México actualmente, las áreas que abarca este programa son finanzas y manufactura.

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