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• Roberto Soch

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APLICACIÓN DEL NUEVO METODO

En estos días se busca el continuo mejoramiento de los procesos ya sea para mejorar la productividad o reducir costos de producción. Este es un momento crucial para muchas empresas ya que supone, en la mayoría de los casos, un punto de inflexión en la estructura y sistema de explotación ya que se deciden las inversiones más importantes. Durante el cumplimiento del procedimiento de la "ingeniera de métodos, se deben aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos consiste en ocho etapas o pasos: 1. Seleccionar: 2. Registrar: el trabajo a estudiar definiendo sus límites en una directa observación y de los sucesos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios. 3. Examinar: en forma crítica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito, el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar 4. Establecer: buscar el método más práctico, eficaz y económico métodos mediante las personas concernidas. 5. Evaluar: diferentes opciones para realizar un nuevo método comparando la relación costo (eficacia entre el nuevo método actual. 6. Definir: el método nuevo en forma dirección, capataces y trabajadores 7. Implementar: el nuevo método con una práctica normal formando todas las personas que han de utilizarlo 8. Controlar: la aplicación del método nuevo para evitar el uso del método anterior Las etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el especialista del estudio de métodos deben seguir normalmente, no obstante en la práctica las cosas no ocurren as#, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso sería bueno recomenzar y buscar otra solución. El mismo modo podríamos advertir que en el mismo método se plantean nuevos problemas en otros casos. Sin embargo concentrando la atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea:

1. Considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos obviamente constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una importancia económica de un trabajo. 2. Considerar la parte de las técnicas. Una del as consideraciones más importante es adquirir una tecnología más avanzada, que puede ser en el equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización de las actividades de producción. 3. Consideración de la parte humana. Algunas actividades causan insatisfacción de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monótona o necesidad de estudio de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores.

En todas las operaciones que no se ejecuten con máquinas herramientas de tipo uniforme o con maquinaria especial que se base en el control numérico del proceso y los métodos, es imperativo consignar por escrito las normas de ejecución, es decir, generar un manual de instrucciones del operario, cuyos propósitos son:

1. Deja constancia del método mejorado, con todos los detalles necesarios que pueda ser consultada posteriormente. 2. Puede utilizarse en el proceso de exposición del nuevo método a la dirección, a los supervisores y a los operarios. Informa a quienes pueda interesar, y entre ellos a los ingenieros de la fábrica, acerca de los equipos que se precisa o de los cambios en el layout de la planta que altere la disposición de las máquinas y/o los lugares de trabajo. 3. Facilita la formación o readaptación de los operarios, que la pueden consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo método. 4. En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para normalizar los procesos, aunque los elementos que se consignen en ella pueden no ser los mismos que se descompongan en el estudio de tiempos. La hoja de instrucciones indica en términos prácticos los métodos que debe aplicar el operario para la ejecución de las operaciones. Regularmente se necesitan tres tipos de datos:

1. Herramientas y equipos que se utilizarán; y condiciones generales de trabajo. 2. Método que se aplicará. El grado de detalle es una variable dependiente de la naturaleza de la tarea y del volumen probable de producción. Por ejemplo si la actividad ocupará a varios operarios durante un periodo de tiempo considerable, la hoja de instrucciones debe explicar hasta el menor detalle, incluso los movimientos de clase 3. Un diagrama de la disposición del lugar del trabajo y probablemente un croquis de las herramientas, plantillas y dispositivos de fijación especiales. La fase de implementación representa uno de los más grandes retos del especialista encargado del estudio de métodos, pues de sus dotes personales depende el éxito en la puesta en marcha de las mejoras definidas. 1. 2. 3. 4. 5.

Obtener la aprobación de la dirección Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller Conseguir que acepten el cambio los operarios y sus representantes Enseñar el nuevo método a los trabajadores Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto.

Para terminar, es importante que previo a la implantación de un nuevo método se instruya tanto a directores, supervisores y empleados acerca de lo que significa un estudio del trabajo, dado que la gente estará más dispuesta a aceptar la idea de un cambio, si sabe y comprende lo que va ocurriendo en el proceso del estudio.

Limitación del alcance del trabajo en estudio: La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y señalando que abarcará exactamente. Para dar un ejemplo, en la anterior sección anterior utilizamos el análisis de Pareto para elegir los productos o procesos más rentables o más costosos o que originan más desechos.

Consideraciones al aplicar un nuevo método: Antes de instalar una mejora es necesaria tener la seguridad de que la solución es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar nada, debe someterse la proposición a una revisión detallada, siguiendo el mismo procedimiento analítico usado para el desarrollo de la idea.

Esta revisión deberá incluir como partes fundamentales todos los aspectos económicos y de seguridad, así como otros factores: calidad del producto, cantidad de fabricación del producto, etc. Si una vez considerados estos aspectos sé que la proposición es buena y funcionará en la práctica, hay que ver si afectará otros departamentos o a otras personas. Cuando esto sucede, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos los recursos humanos. Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una modificación deben tenerse siempre en mente. Por lo tanto, es conveniente mantener informada con anticipación a la gente de los cambios que le afectarán. Tratar el personal con la categoría y dignidad que merece por su calidad humana. Promover que todos den sugerencias y dar reconocimiento por su participación a quien lo merezca. Esto requiere ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas, y explicar las razones por las que una idea sugerida resulta impráctica. También es necesario hacer sentir a la gente que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo de la fábrica y dar capacitación al trabajador que va a desarrollar el nuevo método.

El proceso de mantenimiento parte del reconocimiento de la naturaleza humana de apartarse de las normas establecidas de manera reciente. Como ingenieros industriales serán muchas las veces en las que se encontrarán con situaciones en las que al intentar efectuar un estudio de tiempos, el método seguido por los operarios no corresponde ya al método especificado en el estudio del método porque se le infiltraron elementos nuevos, hecho que se puede prevenir con una actitud vigilante por parte del especialista. El procedimiento para mantener un nuevo método depende de la relación existente entre el especialista en métodos y el sector de la empresa en donde se ha implantado el método. En el caso en que el especialista se encuentre vinculado de forma permanente con el sector en el cual se realizó el estudio, este podrá realizar el seguimiento al método aplicado.

Resistencia al cambio: La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio.

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional.

Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.

 Hábito: como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas programados  Factores económicos: otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.  Seguridad: es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.  Temor a lo desconocido: los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido.  Procesamiento: selectivo de información. Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones.  Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.  Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.  Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.  Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.

 Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.  Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.  Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.  Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.

Resistencia organizacional Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.1 Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han estado realizando durante años, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o que permanezca igual.  Inercia estructura: Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad.  Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás.  Inercia del grupo: Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga.  Amenaza a la habilidad: El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde una mainframe de la compañía.  Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder: Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización.  Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas: Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas.

Formas de vencer la resistencia al cambio:  Pérdida de control o Estrategia: Involucrar a las personas en los procesos de toma de decisión, dejándoles incluso decidir por ellos mismos. Es esencial informarles adecuadamente de cuáles son sus opciones (incluso si son muy limitadas).  Excesiva incertidumbre personal o Estrategia: Además de explicar los beneficios, es importante aclarar las implicaciones del cambio tanto a nivel organizacional como personal. Esto incluye la difícil tarea de predecir cuánto tiempo va a durar el periodo de transición: en este caso, la honestidad es la mejor política.  Evitar sorpresas o Estrategia: Evitar introducir nuevas ideas o modificar aspectos una vez ya se ha explicado cómo va a ser, pues las sorpresas crearán escepticismo en los miembros del equipo.  El impacto de la diferencia o Estrategia: Los directivos solamente deberían cambiar lo indispensable, manteniendo los símbolos familiares en la medida en que sea posible para que los individuos “se reconozcan” dentro de la nueva situación.  Pérdida de vergüenza o Estrategia: Los líderes de equipo pueden aliviar este problema reconociendo las competencias de las personas en el antiguo régimen y dejándoles participar activamente en el proceso de cambio. Un ejemplo de participación es definir de forma conjunta con cada miembro del equipo sus objetivos personales, cosa que generará en ellos compromiso hacia el proceso de transición al cambio. Nuestras actividades de team building van dirigidas en gran medida a generar confianza en el ambiente de trabajo.  Miedo a la incompetencia o Estrategia: La solución es proporcionarles la formación que necesitan para implementar el nuevo sistema, permitiéndoles hacer ensayos antes de que el cambio se despliegue para que puedan probarse a sí mismos su propia capacidad, creando mejores niveles de confianza.

 Incremento de la carga de trabajo

o Estrategia: Si esto resulta ser cierto en tu organización, es importante darle un reconocimiento público y, si es posible, recompensarlo. Cuando nos vemos obligados a hacer un esfuerzo extra, a todos nos gusta que nos premien, aunque sea con una palmadita en la espalda. No hay nada peor que esforzarse al máximo y luego ver que nada ocurre cuando llegas a la meta, ¿para eso tanto sacrificio?  Resentimientos pasados o Estrategia: ¡Comunicación! Es muy importante dejar que la persona exprese sus resentimientos para poder repararlos o eliminarlos.  Informar claramente lo que se quiere lograr  Definir los beneficios para el negocio y la gente: Expresar el beneficio y consecuencia para el negocio no es suficiente, la gente común, los empleados a todos los niveles deben comprender por qué ocurre el cambio.  Determinar Habilitadores e Inhibidores para el cambio: La idea es poder determinar los aspectos que debemos corregir, o trabajar y aquellos que debemos potenciar y apalancarnos por ser facilitadores del cambio. Para ello hay que hacer un diagnóstico de la organización para determinar qué tan preparada está la organización para el cambio.  Utilizar una comunicación y un lenguaje de éxito: los seres humanos por lo general nos gusta estar en una zona de confort, en donde conozcamos las reglas del juego y tengamos conocimientos y competencias que nos permitan lidiar con las situaciones que se nos presenten.  Obtener patrocinio de personas claves: En cada organización existe una estructura formal con cargos niveles y responsabilidades, es lo que está en el organigrama, en este caso hay que trabajar con la estructura informal, en términos de identificar en los distintos niveles las personas que son líderes, que son modelos de conducta, que son respetados y admirados.

Capacitación: Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.

Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:

 Inducción o Es la información que se brinda a los empleados recién ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.

 Entrenamiento: o Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.

 Formación básica: o Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.

 Desarrollo de Jefes o Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar más bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento.

La organización invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversión, la organización debería conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones más elevadas. También permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeño de la empresa. Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, más fácilmente volverá a conseguir un nuevo empleo. Las promociones, traslados y actividades de capacitación son un importante factor de motivación y retención de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su "empleabilidad" permanente.

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