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• Jonathan Avellaneda

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• Gobierno corporativo
• Medición
• Producto (Negocio)
• Corporaciones
• Sociedad General

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 4 1.

ADMINISTRACIÓN .................................................................................................................. 5 1.1.

DEFINICIÓN .................................................................................................................... 5

1.2.

CONFORMACIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA .................................................................. 5

1.2.1. 1.3.

PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ............................................................ 9

1.4.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER .............................................................. 14

1.5.

MISIÓN Y VISIÓN .......................................................................................................... 16

1.6.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ........................................................................................... 18

1.7.

INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................................... 19

1.7.1.

DEFINICIÓN .......................................................................................................... 19

1.7.2.

BENEFICIOS .......................................................................................................... 20

1.7.3.

CARACTERÍSTICAS................................................................................................. 21

1.7.4.

ELEMENTOS PARA EL DISEÑO............................................................................... 21

1.7.5.

TIPOS.................................................................................................................... 21

1.8.

2.

TIPOS DE SOCIEDADES............................................................................................ 5

CONTROL, ASIGNACIÓN Y ANÁLISIS .............................................................................. 21

1.8.1.

CONTROL DE COSTOS ........................................................................................... 21

1.8.2.

ASIGNACION DE RECURSOS .................................................................................. 22

1.8.3.

ANÁLISIS DE VARIACIONES ................................................................................... 22

1.8.4.

ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD .............................................................................. 22

ORGANIZACIÓN .................................................................................................................... 22 2.1.

DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA ............................................................................... 22

2.2.

ESTRUCTURA INTERNA ................................................................................................. 22

2.2.1.

ORGANIGRAMA .................................................................................................... 23

2.2.2.

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS .............................................................................. 23

2.2.3.

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ............................................................................. 23

2.2.4.

OTROS .................................................................................................................. 23

2.3.

RELACIONES EXTERNAS ................................................................................................ 23

2.4.

MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ................................................................ 23

2.5.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ........................................................................................... 24

2.6.

TIPOS............................................................................................................................ 24

2.6.1.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ................................................................................ 24

2.6.2.

ORGANIZACIÓN POR PROYECTO........................................................................... 24

2.6.3.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL .................................................................................. 24

2.6.4.

OTROS .................................................................................................................. 24 2

CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 25 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 25

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INTRODUCCIÓN

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1. ADMINISTRACIÓN

1.1. DEFINICIÓN

1.2. CONFORMACIÓN JURÍDICA DE LA EMPRESA La definición de forma jurídica de una empresa podría darse afirmando que es la identidad que asume legalmente una empresa teniendo en cuenta su titularidad y a la responsabilidad que sus propietarios tienen en términos legales. Así pues, una empresa puede tener carácter individual, societario o cooperativo. Dependiente del tipo de forma escogida el proceso de creación será más o menos farragoso. Una empresa tendrá una forma jurídica individual si es propiedad de solo una persona. El propietario responde ante terceros con todos y cada uno de sus bienes, esto es, de forma ilimitada, o solo con la cantidad que haya aportado en el momento de su constitución, en este caso se hablará de responsabilidad limitada.

1.2.1. TIPOS DE SOCIEDADES Por su parte, las sociedades o empresas societarias están constituidas por más de una persona. En este apartado se pueden encontrar distintos tipos de empresa societaria como:

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Sociedad anónima

La Sociedad Anónima (SA) es una modalidad mercantil que se caracteriza por tener repartido el capital social en forma de acciones, que pueden ser transmitidas de forma libre entre los socios. De los diferentes tipos de empresa que existen, este tipo de sociedades no suelen ser muy utilizadas por lo emprendedores y startups debido a que se precisa un alto capital social. Esta modalidad de creación de empresa posee numerosas ventajas para los profesionales que deciden optar por esta figura. Por ello, durante muchos años fue la opción preferida de los medianos y grandes negocios. La Sociedad Anónima se caracteriza por no requerir de un número mínimo de socios, pudiendo constituirse una Sociedad Anónima Unipersonal en el caso de una única persona. Cada uno de los socios que conformen la empresa tendrán derecho a participar de los beneficios que se den como resultado de la liquidación, en función de su cuota de participación, a la compra de nuevas acciones, a información de las decisiones y voto en las juntas. El requisito más notorio entre las características de la Sociedad Anónima, es que para constituir una SA se necesita de un capital mínimo de 60.000 euros, desembolsado como mínimo en un 25% del valor de cada una de las acciones. Por este motivo, muchos empresarios que desean arrancar su actividad con negocios medianos o pequeños prefieren apostar por fórmulas de negocio más sencillas como la Sociedad Limitada. La responsabilidad frente al negocio es un tema importante de destacar. Y es que, los fundadores deberán responder de forma solidaria frente a la sociedad, accionistas y terceros. 

Sociedad limitada

La Sociedad de Responsabilidad Limitada es uno de los tipos de empresa más solicitados por los profesionales de negocios debido a sus considerables ventajas frente a otras fórmulas como el autónomo o la comunidad de bienes. A pesar de que cada sector empresarial mantiene unas particularidades de negocio, la Sociedad de Responsabilidad Limitada también conocida como S.L. es una de las opciones más versátiles como veremos a continuación. La Sociedad de Responsabilidad Limitada o Sociedad Limitada (SL) se caracteriza por estar compuesta por uno o más socios. En el caso de que se opte por la opción individual, la empresa pasará a considerarse Sociedad Limitada Unipersonal. En esta fórmula Mercantil, la responsabilidad está limitada al capital que hayan aportado los socios, por lo que se convierte en la modalidad más adecuada para

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aquellos negocios en los que se trabaja con un volumen de adquisiciones, proveedores y clientes elevado. En este caso, ya no sucede como en el de la sociedad civil o la comunidad de bienes, en las que la responsabilidad ante deudas contraídas por el desarrollo de la actividad puede extenderse de forma ilimitada sobre el patrimonio personal de los socios. En la SL, el capital está formado por el conjunto de las aportaciones de los distintos socios, que serán acumulables y de carácter indivisible, pudiendo repartirse en distintas participaciones sociales. Otro detalle a tener en cuenta, es que la Sociedad de Responsabilidad Limitada no concibe el trabajo o los servicios como un objeto de aportación social. Solo se integrarán en este grupo aquellos bienes o artículos de carácter patrimonial que puedan recibir una valoración económica. Y es que, en la SL no existe el concepto de acciones, por lo que a la hora de vender o comprar una participación social debe realizarse un documento publico que acredite esa transmisión. El capital mínimo de una sociedad de responsabilidad limitada son 3000 €, aunque pueda portarse en forma de bienes. La inscripción en el Registro Mercantil tiene carácter constitutivo.

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Sociedad comanditaria simple

Existen muchas formas jurídicas que podemos elegir para definir cuál sera el tipo de empresa que queremos formar al empezar nuestro proyecto empresarial. Cada una posee unos rasgos diferentes que la hacen idónea según el negocio que se quiera montar y la estructura de socios que se

La elección de la forma jurídica es muy importante para el buen funcionamiento de la empresa. Existe la posibilidad de formar organizaciones con socios que trabajan y socios que aportan capital. Por ello, es necesario conocer las Sociedades Comanditarias Simple o Sociedades en Comandita Simple. Las Sociedades Comanditarias Simples es una sociedad mercantil de carácter personalista formada por socios colectivos que aportan trabajo a la Sociedad y que pueden aportar, o no, capital, y también por socios comanditarios que tan solo aportan capital. Este tipo de sociedades poseen una serie de características que las definen y las diferencian de las otras formas jurídicas. En primer lugar, encontramos que no existe un capital mínimo para la creación de sociedades bajo esta forma jurídica. Sin embargo, es necesario un mínimo de 2 socios para poder formarla. La responsabilidad de los socios es diferente según el perfil que posean. Mientras que los socios colectivos poseen la responsabilidad subsidiaria, personal y solidaria, los socios comanditarios tan solo poseen la responsabilidad del capital que han aportado. 7

Además, aunque los dos tipos de socios tienen derechos a participar en las ganancias y el patrimonio de la sociedad, solamente los socios colectivos poseen el derecho a la gestión de la sociedad. Cabe decir que los socios comanditarios tienen el derecho a que se les informe del balance anual de resultados de la sociedad. La denominación social debe ser el nombre de uno de los socios colectivos añadiendo la palabra “y compañía”, o el nombre de todos los socios, seguido de “Sociedad en Comandita Simple” o “S. en C.” o “S. en Com.”. Cabe destacar que los socios comanditarios no podrán aparecer en el nombre de la sociedad. Por último, las Sociedad en Comandita Simple se rigen por el régimen fiscal del Impuesto de Sociedades para su fiscalidad y tributación.

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Sociedad Colectiva

Dentro de los distintos tipos de sociedades encontramos la Sociedad Colectiva. ¿Alguna vez habías oído hablar de ella? ¿Conoces sus características y reglamento? En este artículo, profundizamos un poco más en esta fórmula societaria. La Sociedad Colectiva en una modalidad empresarial que se rige por el Código de Comercio y que consta como mínimo de dos socios.

Éstos son los que constituirán el principal órgano decisivo de la empresa en relación a la constitución de la sociedad, las modificaciones subsidiarias que se produzcan posteriormente y al cese o extinción del negocio.

A continuación, veremos con más detalle cuáles son las características de la sociedad colectiva.

La característica más sobresaliente de la Sociedad Colectiva es que los socios participan en la empresa en plano de igualdad, lo que supone algo esencial: que aunque la sociedad tenga independencia patrimonial, ante deudas contraídas por la empresa deberán responder los socios de forma subsidiaria e ilimitada, con su patrimonio privado. Por este motivo, muchos profesionales prefieren apostar por otro tipo de fórmulas mercantiles que no supongan tanto riesgo para los socios, como ocurre en la Sociedad Limitada o en la Sociedad Anónima, en las que solo se tiene el cuenta el patrimonio social para hacer frente a deudas. Dentro de los socios que componen la empresa podemos distinguir entre: socio capitalista (aquel que aporta bienes a la sociedad) y socio industrial (el que desarrolla la actividad profesional en forma de servicios, trabajo, etc.). Hay una diferencia entre 8

ambos grupos, y es que los socios industriales no tienen por qué intervenir en las pérdidas de la empresa salvo que exista un pacto expreso. Una de las ventajas de la Sociedad Colectiva es que su constitución no requiere de un capital mínimo, de forma que los trámites para darla de alta se simplifican y se ponen al alcance de aquellos profesionales que carecen de un beneficio importante para el inicio de su actividad. La tributación se lleva a cabo a través del Impuesto de Sociedades, al igual que sucede con la Sociedad Civil, por lo que los socios no deben tributar por IRPF de forma independiente.

1.3. PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO A principios de los noventa se suscitó́ una fuerte presión para fortalecer las prácticas de buen gobierno corporativo en el mundo, debido a que los inversionistas demandaban una mayor participación en los órganos administrativos de las sociedades. Sin embargo, el gobierno corporativo pasó a tener singular importancia a raíz de la crisis asiática de fines del siglo pasado, resultado de lo cual se generaron nuevos enfoques e instrumentos de gobierno corporativo. En este contexto, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, OECD por sus siglas en inglés) emitió́ su primera declaración de principios en 1999, apoyada en los avances de la teori ́a económica acerca de los problemas de agencia y de asimetri ́as de información. Estos principios, tal como señ ala la OCDE, son de naturaleza evolutiva y deben ser revisados considerando los cambios que se registren en el contexto empresarial. Asimismo, este organismo destaca que para que las sociedades se mantengan competitivas en un mundo cambiante, estas deben innovar y adaptar sus prácticas de gobierno corporativo a fin de satisfacer las nuevas demandas y aprovechar las oportunidades que se le presentan. Esta declaració n de principios fue revisada y actualizada en el añ o 2004. Por su parte, y siguiendo esta corriente, CAF‐Banco de Desarrollo de América Latina emitió sus primeros lineamientos en el añ o 2004, los cuales han sido objeto de actualización en el 2013.

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La adopción de prácticas de buen gobierno corporativo por parte de las sociedades, promueve un clima de respeto a los derechos de los accionistas y de los inversionistas en general; contribuye a generar valor, solidez y eficiencia en las sociedades; trae consigo una mejor administración de los riesgos a los cuales se encuentran expuestas; facilita el acceso al mercado de capitales; lleva a una reducción del costo de capital, asi ́ como a un mayor y mejor acceso a fuentes de financiamiento y de inversió n a largo plazo; entre otras ventajas. Asimismo, la experiencia ha demostrado que en la medida que exista mayor transparencia e información, mayor es la confianza que desarrollan los inversionistas en los mercados. Las prácticas de buen gobierno corporativo ayudan a mitigar las fallas que existen en los mercados financieros por la asimetri ́a de informació n.

Reconociendo la importancia que para el desarrollo del mercado de capitales tiene la promoción de una mayor transparencia empresarial, asi ́ como las ventajas descritas de contar con buenas prácticas de gobierno corporativo, en el añ o 2002 se conformó un comité integrado por ocho entidades del sector pú blico y del sector privado, presidido por la entonces Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), hoy Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), con la finalidad de establecer principios de buen gobierno corporativo aplicables a las sociedades peruanas. Como resultado de este esfuerzo conjunto, en julio de 2002 se emitió el documento Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, el cual tomó como base los Principios para el Gobierno de las Sociedades emitidos por la OCDE; considerando las caracteri ́sticas particulares de las sociedades peruanas, su estructura accionaria y el marco legal en que se desarrollaban. Dichos principios abarcaron, entre otros temas relevantes, aspectos referidos a los derechos y tratamiento equitativo de los accionistas, la función de los grupos de interés en el gobierno de las sociedades, la comunicación y transparencia informativa, y las responsabilidades del Directorio, constituyéndose de este modo en un referente importante de buenas prácticas para las sociedades peruanas, sobre todo para aquellas cuyos valores son objeto de oferta pública en el mercado de valores.

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En li ́nea con la emisión del mencionado documento y siguiendo las tendencias a nivel internacional, la entonces CONASEV asumió el reto de exigir a las sociedades cuyos valores fueran objeto de oferta pública la obligació n de revelar el grado de adhesión a dichos principios, a través de sus respectivas memorias anuales y en los prospectos informativos. A más de 10 añ os de haber sido emitidos los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, se ha visto la necesidad de realizar su revisió n integral, teniendo en cuenta el desarrollo del marco normativo legal que rige el mercado de valores, las carencias y debilidades que se han puesto de manifiesto en la reciente crisis internacional en cuanto a la transparencia de la informació n y control interno de las sociedades, y los avances en temas de buen gobierno corporativo desarrollados por la CAF y la OCDE. En esta orientación, el 23 de febrero de 2012 se instauró el Comité de Actualización de Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, el cual estuvo integrado por 14 instituciones y gremios empresariales representativos del mercado de valores peruano y del sector empresarial del pai ́s mencionados anteriormente, los cuales, bajo la presidencia de la SMV y con el apoyo financiero de la CAF, han desarrollado el nuevo Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas.

El Código se orienta a brindar una versión actualizada que recoja los mejores estándares de buen gobierno corporativo identificados a nivel global y local, aplicables a la realidad peruana, poniendo especial énfasis en los nuevos avances experimentados en este campo, en especial en la dinámica de la Junta General de Accionistas (propiedad), el Directorio (administración) y la Alta Gerencia (gestió n ordinaria), asi ́ como en la implementación de una adecuada gestión de riesgos; todo ello con el objeto de propiciar que se establezcan controles reci ́procos y que las sociedades funcionen de manera eficiente.

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El nuevo Código presenta una estructura renovada, acorde con las necesidades y caracteri ́sticas propias del mercado de valores peruano y, en particular, de las sociedades peruanas. En su desarrollo, aborda aspectos vinculados con la gestión corporativa y recoge los aportes de las entidades del sector público y privado que integraron el Comité encargado de su redacció n. Asi ́, mediante este documento se espera contribuir a impulsar la implementación de mejores prácticas de buen gobierno por parte de las sociedades peruanas. El Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas se encuentra dividido en cinco pilares: a. Derechos de los accionistas; b. Junta General de Accionistas; c. El Directorio y la Alta Gerencia; d. Riesgo y cumplimiento; y e. Transparencia de la informació n. Asimismo, se han incluido dos anexos de principios complementarios, uno para las Empresas del Estado (EPE) y el otro para las empresas familiares, reconociendo con ello su relevancia en el quehacer econó mico del pai ́s, sobre todo teniendo presente que algunas de tales empresas tienen sus valores inscritos en el Registro Pú blico del Mercado de Valores de la SMV. Por tanto, se debe subrayar que estos anexos no constituyen có digos especializados e integrales para tales tipos de empresas, sino consideraciones adicionales que deben tener en cuenta en razón de sus caracteri ́sticas y condiciones particulares. Es importante precisar que el Có digo de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas no abarca aspectos como la Responsabilidad Social Corporativa para la gestió n de las relaciones con los grupos de interés, sin que ello implique que no se reconozca su importancia para la sostenibilidad de las sociedades y del mercado en general.

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Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas persigue el objetivo de contribuir a generar una verdadera cultura de gobierno corporativo en el Perú, que mejore la percepció n de las sociedades anónimas por parte de los inversionistas, promueva el desarrollo empresarial, y coadyuve a la generación de valor en la economi ́a peruana. Partiendo de esta premisa, y en la misma li ́nea que los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, se reconoce que la adopción del Código de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas es voluntaria. La sociedad que los asuma debe ser capaz de demostrar su adhesió n documentadamente, mediante los mecanismos o documentos societarios, tales como estatutos, reglamentos, poli ́ticas o normativas internas que mantenga vigente, asi ́ como su efectiva aplicació n en li ́nea con el principio “cumple o explica”, reconocido internacionalmente. Estos principios son una gui ́a para todas las sociedades anó nimas del pai ́s, sobre todo para aquellas con valores inscritos en el Registro Público del Mercado de Valores. Se espera que su implementación voluntaria, reflejo de su clara capacidad de autodeterminació n y autorregulación, revierta en su competitividad y sostenibilidad. La adhesión a dichos principios y su revelación por parte de las sociedades se constituirá, a su vez, en un referente que los diferentes grupos de interés valorarán, y que contribuirá a su posicionamiento en los mercados de capitales del pai ́s y del exterior. Es importante tener presente que estos principios reconocen prácticas que suman a las obligaciones emanadas de la normativa vigente. Asimismo, las definiciones contenidas en la Ley de Mercado de Valores y en la reglamentación emitida por la SMV aplican, en lo pertinente, a los principios contenidos en el Código.

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1.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN PORTER La ventaja competitiva es un concepto lanzado por Michael Porter en 1985, pero que todavía sigue de plena vigencia en el mundo empresarial actual. Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja competitiva ha de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo. Para llegar a ella, la empresa puede emplear cualquiera de estas 3 vías: las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter. 1. Estrategia de liderazgo en costes * El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior al de la competencia. * El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable. * Se dirige a los consumidores orientados al precio. * Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector. * Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes. * Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por encima del precio. 2. Estrategia de diferenciación * Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores. * Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios complementarios, etc. 14

* A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior. * No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia. * Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio. * Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y que los consumidores no la valoren en la medida suficiente. 3. Estrategia del enfoque * Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una línea de productos. * Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición le permite incrementar su eficiencia. * Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para resultar rentable y tener potencial de crecimiento. * Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado.

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1.5. MISIÓN Y VISIÓN El primer paso para dar en tu empresa es definir, de forma muy clara, cuál es tu misión, tu visión y tus valores. Tienen un papel muy importante, al ser los factores estratégicos, organizativos y psicológicos de tu estrategia empresarial en el largo plazo. La dirección estratégica te ayuda a alcanzar tus metas y objetivos, transformando los obstáculos en oportunidades, pero para hacerlo, tienes que tener claro hasta dónde quieres llegar. Estos tres conceptos están siempre unidos, con un único propósito, que alcances tu objetivo. Han de ser coherentes entre sí, pues vincula los medios que dispones con el objetivo que te hayas fijado. Es importante que tu empresa tenga definida la misión, la visión y los valores de forma escrita y pública, así todos los miembros de tu empresa sabrán perfectamente: * Quienes son. * Quienes quieren ser en el futuro. * Los valores en los que se apoyan para conseguirlo. La misión, visión y valores de las grandes empresas están publicadas en sus webs, siendo visibles para todo el que esté interesado en conocerlas, pero principalmente para su organización y colaboradores:

Definición de misión de una empresa La misión de tu empresa es el motivo o razón de ser por la cual la creaste. Es la respuesta al por qué de tu existencia y la actividad que realizas. * ¿Por qué has creado tu empresa? * ¿Cuál es la razón ser de tu empresa? 16

La misión es el camino que recorrerá tu empresa para hacer realidad su visión, es decir, la misión te sitúa en tu presente y la visión te proyectará a tu futuro.

Definición de visión de una empresa Es tu visión de futuro, la imagen que tienes de tu empresa en el largo plazo. Con ella describes hacia dónde te diriges. * ¿En qué se convertirá tu empresa en el futuro? * ¿Dónde ves a tu empresa dentro de unos años? La visión ha de ser realista, pero también ambiciosa y soñadora, su función es guiar y motivar a todo tu equipo de trabajo.

Definición de valores de una empresa Consiste en establecer las prioridades, principios, límites y criterios éticos y morales que van a regir el día a día de tu trabajo. Son un conjunto de principios que regulan el código de conducta de tu empresa. Los valores de tu empresa determinan qué estás dispuesto a hacer y qué no para conseguir tus objetivos.

¿Por qué es importante tener bien definida la misión, la visión y los valores de tu empresa? Es importante porque la definición de misión, visión y valores es la primera etapa de tu plan estratégico, el cuál es la base de tu plan de acción. Te recuerdo cuales son las etapas que ha de contener tu plan estratégico

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1.6. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Objetivos Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera cuantitativa y cualitativa lo que se propone lograr en el futuro. Es la definición concreta de la misión y la visión y es requisito para ello la congruencia en sus declaraciones. Es necesario enunciarlos a través de cuatro componentes: un atributo (que se expresa con un verbo infinitivo que le da orientación), un horizonte de tiempo (que indica el lapso en el cual se intentará cumplir un objetivo), una unidad de medida (que establece un criterio de medición), y una cantidad (define cuánto de la unidad de medida establecida se aspira a alcanzar) A modo de ejemplo:

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Estrategias La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajará para alcanzar los objetivos. Es decir, el camino o curso de acción elegidos por los directivos frente a los diferentes cursos de acción posibles para lograr los objetivos planteados. Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a dos ejes: el mercado (clientes) o el producto. A modo de ejemplo:

1.7. INDICADORES DE GESTIÓN

1.7.1. DEFINICIÓN Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.

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Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros.

1.7.2. BENEFICIOS Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen: · Satisfacción del cliente La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. · Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

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· Benchmarking Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia. · Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.

1.7.3. CARACTERÍSTICAS

1.7.4. ELEMENTOS PARA EL DISEÑO

1.7.5. TIPOS

1.8. CONTROL, ASIGNACIÓN Y ANÁLISIS

1.8.1. CONTROL DE COSTOS

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1.8.2. ASIGNACION DE RECURSOS

1.8.3. ANÁLISIS DE VARIACIONES

1.8.4. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

2. ORGANIZACIÓN

2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN BÁSICA

2.2. ESTRUCTURA INTERNA

22

2.2.1. ORGANIGRAMA

2.2.2. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

2.2.3. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

2.2.4. OTROS

2.3. RELACIONES EXTERNAS

2.4. MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

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2.5. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

2.6. TIPOS

2.6.1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

2.6.2. ORGANIZACIÓN POR PROYECTO

2.6.3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL

2.6.4. OTROS

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CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

https://www.academia.edu/11417021/UNIVERSIDAD_TECNOLOGICA_DE_HONDURAS_Formul acion_y_Evaluacion_de_Proyectos_de_Inversion_Modulo_5_Modulo_5 http://www.colefgalicia.com/contenidos/images/stories/actualidade/manual%20de%20elabor aci%F3n%20y%20evaluaci%F3n%20de%20proyectos%202004.pdf http://eprints.uanl.mx/6557/1/1020070683.PDF http://agora.ceem.org.es/wp-content/uploads/documentos/proyectos/manualproyectos.pdf http://www.uneditorial.net/uflip/Proyectos-de-inversion-competitivos-formulacion-yevaluacion/pubData/source/Proyectos-de-inversion-competitivos-formulacion-yevaluacion.pdf

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