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ADMINISTRACION DEL TIEMPO El tiempo escasea más y más. Si se pregunta a un grupo de jefes cuál es su problema más apremiante en el trabajo, habrán de decir "El día no tiene suficientes horas" o "Hay demasiado que hacer y no hay suficiente tiempo para hacerlo todo". No sorprende entonces, dadas las presiones de la vida en las Empresas, que muchos jefes dejan que sus días se les escurran de las manos y pierdan de vista el panorama más extenso bajo la presión de las demandas cotidianas y las constantes interrupciones. El tiempo es un recurso, pero un tipo de recurso muy diferente a los que estamos acostumbrados a tratar; no lo podemos comprar, rentar, vender, prestar, pedir prestado, guardar, ahorrar, multiplicar, manufacturar, modificar o cambiar. Lo único que podemos hacer con él, es gastarlo; sin embargo, enfocamos a encontrar mejores maneras de gastarlo o usarlo. No hay forma de ahorrar tiempo; lo único que podemos hacer es: USARLO. Toda la gente a nuestro alrededor habla de ahorrar tiempo. Cuando decimos que estamos ahorrando tiempo, usualmente queremos decir que usaremos menos tiempo en alguna tarea en particular; pero este tiempo ahorrado no se puede guardar en el banco o guardar para gastarlo en el futuro. Todo tiempo es tiempo real, se debe gastar o utilizar en éste momento, la Ley de Parkinson dice que el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su logro. Esto significa que los beneficios deseados para ahorrar tiempo pueden desaparecer antes de que uno se dé cuenta. Debemos dejar de pensar en cómo ahorrar tiempo; en lugar de eso, DEBEMOS VER COMO USAR NUESTRO TIEMPO EN UNA FORMA MÁS PRODUCTIVA. Recuerde: la única forma en que podemos manejar mejor nuestro tiempo, es gastándolo provechosamente; El tiempo, es gratis, la inflación no tiene efecto sobre él, ni se infla ni se desinfla. No esta sujeto a la depresión, recesión o auge. El tiempo es el único aspecto de nuestra vida en el que todos somos verdaderamente iguales. Todos recibimos exactamente la misma cantidad día con día. EL TIEMPO Y SU ADMINISTRACION "El tiempo no tiene una existencia independiente del orden de los acontecimientos mediante los que lo medimos". Alberto Einstein. CONCEPCIONES DEL TIEMPO Somos seres hechos de tiempo, estamos inmersos en él: La concepción de nuestra vida se funde en su definición y en la fatalidad de avance. Cada cultura ha moldeado la visión del universo a partir del relato de la vida del hombre. Para los antiguos el tiempo se medía por el movimiento de los astros en el cielo, movimiento e inercia: el rostro descifrable de Dios. Los ciclos naturales 1

anunciaban tiempo (El año y el día), e imponían pasos y reinicios obligados. Algunos años después podíamos afanarnos de saber que el sol avanza hacia la constelación de la lira 17 km. / segundo (482 millones de Km. Cada año), que la tierra avanza alrededor del sol a 30,000 metros/segundos, que nos movemos sobre nuestro eje y avanzamos con el sistema solar a una velocidad de 300,000 metros/segundos... Subyacen, sin embargo, dos concepciones sobre el tiempo que dividen a nuestro planeta: OCCIDENTAL

ORIENTAL

REAL Los acontecimientos se sitúan en tiempos y espacios concretos y definidos.

NO REAL Los acontecimientos se interpolan entre lo Totalmente real y lo imaginario.

LINEAL Los acontecimientos son sucesivos

CIRCULAR Los acontecimientos no tienen por qué Sucederse unos a otros.

UNIDIMENSIONAL MULTIDIMENSIONAL Los acontecimientos ocurren a un Los acontecimientos son solo tiempo. simultáneos. PERSONAL Las personas se diferencian.

IMPERSONAL Personas, animales y cosas conviven

1.- Preocupación por Fecha, Lugar y 1.- Indiferencia hacia la precisión. Hora. 2.- Las personas nacen, crecen, se desarrollan y mueren.

2.- Nada muere, sólo se transforma.

3.- Cuando a comer, a comer; cuando 3.- Conversan o trabajan a jugar A jugar. simultáneamente. 4.- Hay una casa para el perro y una 4.- Las vacas no pueden ser comidas residencia Para el amo. y el cerdo Es impuro.

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Medimos el tiempo a partir de diferentes calendarios. CALENDARIO SOLAR. Duración 365.24 días. Inventado por Sociógenes de Alejandría. Implantado por Julio Cesar (46 a.C.) Llamado Juliano. Reimplantado en 1582 en Francia e Italia. en 1782 en Inglaterra. en 1918 en Rusia. en 1924 en Grecia. Llamado ahora Gregoriano. CALENDARIO LUNAR Duración 12 meses ó 30 días. Inventado por los Musulmanes. El año 1 es el de la Hégira (622 D.C.). CALENDARIO LUNISOLAR Duración 12 ó 13 meses. Cada 19 años coincide con el solar. Se ajusta en 7 años embolísticos. Vivimos en años "diferentes". VIDA DEL MUNDO CALENDARIZADO Del martirologio. Del período Juliano Del Diluvio. De la 1ª. Olimpiada. Del Juliano. De la Era Cristiana. De la Fundación de México. Del Gregoriano.

7,194 6,708 4,952 2,770 2,036 1,995 670 413

1995 es: El año El año El año

2,665 para los japoneses. 5,756 para los judíos. 2,307 para los griegos.

Hoy es el día 2,449,54 Sin embargo, la hora (definición arbitraria del período temporal) transcurre para la gran mayoría de los países occidentales y pueden establecerse parámetros como:

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HORAS EFECTIVAS DE TRABAJO SUECIA ALEMANIA DINAMARCA HOLANDA FRANCIA BELGICA NORUEGA ITALIA GRAN BRETAÑA CANADA ESTADOS UNIDOS JAPON EN MEXICO

1,530 1,557 1,586 1,607 1,613 1,608 1,638 1,791 1,827 1,848 1,942 2,200 1,960

HORAS EN UN AÑO UN AÑO TIENE

8,765 HORAS

SE GASTAN:

1.- EN TRANSPORTE

720 (2 diarias)

2.- EN ALIMENTACION

720 (2diarias)

3.- EN SUEÑO

2,555 (7diarias)

4.- EN FINES DE SEMANA

2,880 (120 DÍAS)

Y VACACIONES TOTAL

6,875

QUEDAN POR OCUPAR:

6,875

Cuando concebimos la necesidad de controlar el tiempo, en realidad lo que deseamos administrar (manejar) son los acontecimientos que suceden y dan sentido éste tiempo es un intangible que se concreta en los eventos que ocurren mientras la vida camina incesante hacia la muerte... La seguridad, el alcance de los mejores movimientos conllevan asumir el máximo control sobre los acontecimientos de nuestra vida. Sin embargo, es necesario saber identificar aquéllos que podemos controlar y los que no.

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REALIDAD. • • • •

Si controlamos, no lo hacemos (Postergación). Si controlamos, lo hacemos (Administración). No controlamos, lo que queremos hacer (Fantasía). No controlamos, lo aceptamos (Armonía).

Detrás de todo programa de administración de tiempo está la postergación y la fantasía para alcanzar mayor congruencia saber lo que se debe y puede hacer y hacerlo. URGENTE CONTRA LO IMPORTANTE Alec Mackenzie experto en Administración del Tiempo dice: "Nadie tiene suficiente tiempo sin embargo todo mundo tiene todo el tiempo que hay". Todas las personas disponemos de las 24 horas del día y los 60 minutos de cada hora. Para aquellas personas que se lamentan de no tener tiempo necesario para cumplir con las actividades que deben y quieren hacer, la mejor alternativa es programar su tiempo de manera productiva. Programar efectivamente el tiempo significa: o

Establecer claramente metas y objetivos a seguir.

o

Organizar y programar todas las actividades, clasificando las labores según el orden de importancia que tengan.

Realizar acciones positivas contra la postergación, las interrupciones, y la delegación ineficaz, acciones que nos hacen desaprovechar el tiempo. Programar el tiempo no es una tarea difícil, el reto es clasificar y jerarquizar las actividades del día en función de metas y objetivos planteados en la vida, profesional, familiar y social. Recuerde que las metas son intangibles y sólo se puede saber si se han alcanzado midiendo el logro de los objetivos que se traducen. Sin objetivos claros y definidos es imposible clasificar actividades y determinar prioridades por ello los objetivos deben ser enunciados específicos acerca de resultados con los cuales se quiere uno comprometer. La mayoría de la gente no tiene específicos bien definidos y sólo responde o reacciona a presiones provenientes de otras personas o a situaciones determinadas. El manejo eficiente del tiempo empieza por establecer objetivos, que cubren los siguientes requisitos: 5

o o o o o o

Específicos. Medibles. Realistas. Compatibles entre sí. Susceptibles de ponerse por escrito y, Flexibles.

Para valorar si el tiempo ha sido bien aprovechado o mal gastado, el tiempo debe considerarse en función de la contribución que su uso haga a la consecución de los objetivos planteados. Todo el tiempo utilizado en aquellas actividades no relacionadas con las propias metas y objetivos, es un tiempo mal aprovechado. Lo más difícil en la clasificación de actividades es decidir cuales tareas son importantes y cuales son de menor importancia. Las cosas importantes son las que llevan el cumplimiento de objetivos. Muy rara vez se deben realizar hoy, y casi nunca son urgentes. Las actividades urgentes son las que llama nuestra atención, lo que presiona para que se cumpla a la brevedad. Las tareas urgentes necesitan ser cuestionadas antes de realizarse para saber si son positivamente urgentes o si están disfrazadas, porque son frecuencia pueden tergiversar las prioridades establecidas con anterioridad. Antes de atender a una acción urgente es necesario preguntarse: o o o o

¿Qué pasaría si no actuara rápidamente? ¿Habría pérdida financieras? ¿Se perdería una gran oportunidad? ¿Habría algún problema de seguridad para la organización?

Algunas veces es importante adquirir más información y analizar la situación de realizarla para determinar si contribuye o no a los objetivos. Algunas sugerencias para manejar las actividades urgentes: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Anticiparse a las situaciones que crean problemas. Realizar un plan diario y semanal de actividades prioritarias. Delegar las situaciones urgentes o subordinados capacitados para su solución. Aprender e ignorar y olvidar lo urgente. Aprender a decir "no" a las peticiones de menor importancia.

Cuando las actividades importantes han sido identificadas es necesario jerarquizarlas de acuerdo a un orden de prioridades. 6

Para determinar el grado de prioridad de una actividad es necesario analizar el valor que la actividad representa para el logro de los objetivos, así las tareas más valiosas son las de mayor prioridad. Sin embargo, para la mayoría de las personas prioridad significa lo que solicita el jefe, lo que esta en lo más alto de la pila de documentos, lo que ayuda a obtener ganancias, lo urgente, o lo que producía consecuencias negativas en caso de no hacerse. Si no puede evitar hacer esas actividades que no ayudan al logro de objetivos, entonces regrese al camino adecuado en cuanto le sea posible. Al establecer prioridades muchas veces no se tiene la certeza de saber qué es lo más importante entre las muchas tareas que se tienen que hacer. El principio de "Pareto" es muy útil para asignar prioridades y es conocido como la "Regla del 80/20". El principio menciona lo siguiente: "Si hacemos una lista de todas las cosas que contribuyen a la obtención o aparición de cualquier efecto que nos interesa analizar ordenándolas de mayor a menor según la magnitud de la contribución de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparación con las últimas, que aproximadamente el 20% de ellas son responsables del 80% del efecto total y el 80% restante de causas son responsables solamente del 20% restante del efecto". Es decir, el 80% de tienen el 20% del valor total la mayor parte de las actividades. Y el 20% de resto tienen el 80% del valor total de las actividades. Por lo tanto, emplee su tiempo en los trabajos o actividades prioritarias, las que tienen más valor y disminuya el tiempo que dedica con las labores restantes. Es indispensable clarificar objetivos para clarificar prioridades y recordar que las situaciones urgentes no significan que sean importantes. No siempre será posible prever las emergencias o las situaciones inesperadas, pero si existe un camino a seguir es más fácil permanecer en él ó regresar a él cuando por situaciones imprevistas se ve forzado a dejarlo. Ocuparnos de las tareas urgentes antes de las realmente importantes no es la única acción que perjudica el buen aprovechamiento del tiempo. LA POSTERGACIÓN. La postergación es otro de los problemas más frecuentes en el uso inapropiado del tiempo. La postergación es la acción o hábito de dejar la ejecución de ciertas actividades para después.

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La postergación surge cuando se realizan trabajos de poca importancia retrasando la ejecución de algo realmente prioritario. Es empezar algo importante "tan pronto como..." La principal razón de dejar las cosas para después es porque a veces las cosas prioritarias no son gratas, son agobiantes o no sabe por donde empezar. También es frecuente que se prefiera postergar las actividades cerca del tiempo límite que se tiene para terminarlas porque la presión para realizarlas produce cierta energía que activa el pensamiento. Para combatir el hábito de la postergación, primero hay que identificar las situaciones que incitan a dejar alguna tarea para después. Algunas de las características que pueden ser causa de la postergación son: • • • • •

Tarea aburrida o desagradable. Tarea imponente. Tarea sin resultados o beneficios inmediatos. Tarea complicada. Tareas aburridas o desagradables:

Delegar su elaboración. Siempre que sea posible es conveniente dejar que alguien más se haga cargo de realizar una tarea que para usted es aburrida o desagradable delegando su ejecución de manera total o parcial. Otra posibilidad es contratar el servicio de una persona externa a la organización o intercambiar trabajos con algún colega. Recompensar su cumplimiento. Motive su realización a través de una recompensa positiva, prométase un premio cuando haya terminado el trabajo de tal manera que se sienta estimulado para concluirlo. Dividir las actividades. Fragmentar en partes iguales o en acciones más sencillas un proyecto extenso para incluir uno o dos actividades a cada lista diaria de cosas por hacer hasta que termine de realizar el proyecto. También es muy útil formar paquetes diarios de operaciones largas y repetitivas que contengan actividades como revisar y organizar cierto número de expedientes por día, o contestar determinadas llamadas telefónicas y cartas pendientes.

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Trabajar de lo general a lo particular. Cuando un proyecto es muy grande conviene empezar por los aspectos más amplios y generales y después concluir con los detalles más refinados. Proyectar fases de terminación. Establezca puntos intermedios para realizar un trabajo que no vislumbra resultados inmediatos. Traduzca todas las metas y objetivos que persigue el trabajo y conviértalas a tareas concretas. Enliste las tareas específicas y establezca una secuencia de acciones según el orden que se requiera. Cualquier tarea en la que no se reconoce por dónde empezar suele iniciarse con estas acciones específicas: • • • • • • •

Recopilar información Escribir una carta Realizar una llamada. Visitar a alguna persona. Asignar una labor. Convocar una reunión. Leer informes o documentos.

Empezar por cualquier parte.

Si no sabe como hacerlo empiece por cualquier acción específica, si no es conveniente la decisión pronto se dará cuenta y podrá hacer los ajustes necesarios. Algunas sugerencias prácticas para combatir la tendencia a dejar las cosas para después son: •

•

•

Planear un evento: fije una fecha para llevar a cabo una junta o reunión con el objeto de dar a conocer la conclusión del trabajo, esto lo obligará a tener todo listo antes del evento. Ceder a la pereza: durante 15 minutos no haga nada sólo observe sus papeles y trate de no tocarlos. A los pocos minutos se sentirá desesperado y tendrá la energía suficiente para ponerse a trabajar. Crear un ambiente agradable: procure que en su lugar de trabajo los materiales estén dispuestos adecuadamente, exista un orden y se eviten distracciones.

Cuando es imposible determinar la causa específica de la tendencia a dejar las tareas para después, es probable que la postergación se deba a problemas y cuestionamientos más profundos como:

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¿Dudar del valor personal o de la manera en que se desempeña en sus labores?. ¿Sentir que no recibe el respeto que merece? ¿Pensar que no recibe el pago económico que representa su trabajo?. ¿Tener el temor a fracasar en algún proyecto específico?. Buscar la razón que induce a postergar continuamente el trabajo es un buen principio para solucionar el problema y controlar de manera efectiva el tiempo. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES Al clarificar objetivos y prioridades la capacidad de administrar el tiempo mejora en gran medida, sin embargo, para que resulte verdaderamente exitosa requiere de una programación cuidadosa y regular de actividades y tiempo. Programar las actividades que se deben realizar es determinar qué debe de llevarse a cabo, cómo, quién, cuánto, con qué, y en donde deben efectuarse para poder lograr los objetivos del puesto que desempeña. Programar es una disciplina mental que requiere de organización y control. Programar el uso eficiente del tiempo es poner en práctica los siguientes pasos: • • •

• • •

Clarificar objetivos. Definir todas las actividades prioritarias de acuerdo con las tareas que sean más importantes para el logro de los objetivos. Enumerar todas las actividades del día y designarles dos códigos, uno que se refiera al valor de la actividad y otro a la urgencia con que debe realizarse. Evaluar todas las actividades que parezcan urgentes. Cuestionar las actividades que alteren el plan diario. Desarrollar el hábito de atender las actividades más importantes y valiosas.

Peter Drucker, experto en el tema comenta lo siguiente: "Los ejecutivos que realmente logran que se hagan las cosas no empiezan por su trabajo sino por su tiempo... Los ejecutivos que muestran el más asombroso crecimiento en su eficiencia son los que se preocupan por tener un poco más de tiempo discrecional. La administración del tiempo propio exige perseverancia, autodisciplina; y ninguna otra inversión rinde los más altos dividendos en lo que se logra y en lo que se rinde". Una herramienta muy valiosa para programar las actividades importantes y lograr los objetivos de largo plazo es llevar un Registro de Proyectos. 10

EL REGISTRO DE PROYECTOS. Es una lista de todas las tareas, actividades o proyectos que se quieren atender en un período determinado de tiempo. Debe contener la siguiente información: • • • •

Código de prioridad para indicar el valor que representa la actividad en cuanto al logro de los objetivos. Actividad, tarea o proyecto que debe ser afectado. Fecha de vencimiento que indique cuándo deberá quedar concluida la labor. Cálculo del tiempo que llevará terminar la tarea.

Las actividades incluidas en el registro de proyectos representan los objetivos a corto plazo que deberán ser cumplidos en las siguientes semanas. Las nuevas tareas asignadas deberán agregarse al final de la lista y tachar o eliminar los asuntos terminados. Es importante asegurarse de que las actividades seleccionadas realmente contribuyan al logro de los objetivos a largo plazo. Existen otras herramientas que ayudan a programar el uso del tiempo de manera adecuada y provechosa. EL PLAN SEMANAL. El plan semanal contiene las actividades que deben llevarse a cabo para lograr los objetivos semanales. Debe correlacionarse con el Registro de Proyectos para evitar omisiones o desviaciones importantes. Especifica, además de los objetivos semanales y las actividades a desarrollar, la secuencia en que estas tareas deben realizarse, el tiempo que requiere cada actividad para ser concluida y el día de la semana que se dedicará para su realización. El preparar un plan semanal aumenta el control sobre las situaciones que propician una semana muy ocupada, complicada y poco provechosa. Algunas alternativas para mejorar el aprovechamiento de un Plan Semanal: • • • • •

Delegar parte de algún trabajo o tarea. Trabajar más horas a la semana. Orientar los objetivos hacia logros más razonables y factibles Reducir situaciones inesperadas para controlar más el tiempo Analizar y mejorar el método de trabajo para reducir pasos de ejecución y tiempo.

PLAN DIARIO. Al terminar el Plan Semanal es conveniente completar un Plan Diario de cosas por hacer hoy que sea acorde con los objetivos semanales. 11

Enumere las actividades previamente seleccionadas en el Plan Semanal para realizar ese día. Enliste las tareas diarias que deberán llevarse a cabo, identifique prioridades y calcule el tiempo que se requiere para cada tarea. El Plan Semanal funciona mejor si se prepara el viernes previo a la semana que se está programando, y el Plan Diario si se hace al final de cada día. Es necesario incluir en la programación de actividades suficiente flexibilidad para atender lo inesperado. La flexibilidad que cada persona necesita en el manejo del tiempo es diferente; como regla general, un 25% del día debe disponerse para cuestiones inesperadas. Lo esencial es que el orden de cualquier programación debe incluir primero las actividades prioritarias, las actividades más importantes. Para mejorar las aptitudes personales de programar el tiempo, es muy útil comparar lo que se planeo contra lo que realmente se hizo en ese tiempo, esto ayudará a ser más realista y efectivo en las próximas planeaciones. INTERRUPTORES Permitir que las interrupciones y demandas del trabajo ocurran sin control, es la forma más rápida de nulificar los esfuerzos invertidos en la programación del tiempo. Existen un sin número de situaciones que ocasionan pérdida de tiempo, las más frecuentes son: • • • • • • • • • • • • • • • •

Interrupciones telefónicas. Visitas sin previa cita. Juntas. Administración de crisis. Falta de objetivos, prioridades y planes de trabajo. Falta de organización. Delegación ineficaz. Intentar hacer demasiadas cosas a la vez. Comunicación poco clara. Información inadecuada, inexacta o demorada. Falta de Decisión. Negligencia. Responsabilidad y autoridad confusas. No saber decir que no. Dejar los trabajos a medias. Falta de disciplina, entre otras.

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La mejor manera de manejar las interrupciones cotidianas es incorporar a la rutina diaria prácticas sencillas que mantengan un mayor control de las situaciones. No es posible ni sensato bloquear las interrupciones o encerrarse durante todo el día eludiendo los reclamos exteriores. Pero es posible limitar períodos específicos de tiempo sin interrupciones y manejar el resto del día en forma flexible. Puede establecer un horario determinado y comunicarlo a todas las personas que colaboran con usted para que no sea molestado en ese tiempo salvo verdaderas emergencias. Por lo demás, es necesario aprender a eliminar las interrupciones inevitables y reducir el tiempo que se dedica a atender las situaciones inevitables. LLAMADAS TELEFONICAS. Los teléfonos pueden ser de vital importancia en los negocios pero en ocasiones suelen hacer perder gran cantidad de tiempo. Las interrupciones de llamadas pueden distraer e interrumpir la concentración en el trabajo. Algunas acciones para establecer un control más firme sobre el tiempo dedicado a atender llamadas telefónicas son: •

Apoyo de la Secretaria.- Si puede evitarlo no conteste su propio teléfono. Solicite a su secretaria que no sea interrumpido en sus períodos privados, pero proporcione una lista de las personas con las que siempre podrá hablar, como su jefe superior, clientes importantes, utilice el mismo criterio para llamadas de larga distancia.

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Otra posibilidad es contar con una grabadora de llamadas. Brevedad.- Desarrolle estrategias para aquellas personas que suelen ser muy extensos en sus llamadas telefónicas. Prefiera llamarles minutos antes de la hora de la comida o poco antes de terminar el día de trabajo. Mencione el tiempo que tienen disponible para realizar la llamada telefónica. Jerarquización de respuesta.- Haga una lista de las llamadas que deben ser contestadas y comience por las de mayor prioridad. Procure devolver las llamadas recibidas dentro de las 4 a 6 horas de haberlas recibido y realizarlas al final del día para disponer de más datos. Registro de llamadas.- Si el número de llamadas que debe contestar o que debe recibir es considerable, conviene llevar un registro que le recuerde el día, la persona, el asunto, el teléfono y la hora en que recibió la llamada o la hora en que debe regresarla.

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Procure no utilizar el teléfono cuando se requiere tomar decisiones, cuando el asunto a tratar es delicado, o complejo y largo y cuando el mensaje no requiere una contestación inmediata; en estos casos prefiera utilizar una carta, memorándum u organice una reunión. VISITAS SIN PREVIA CITA. Los visitantes inesperados son interrupciones a nuestro plan de administración de tiempo. Las visitas sociales sirven para fomentar un ambiente agradable de trabajo, pero cuando se alargan a pláticas largas y numerosas se traducen en una pérdida considerable de tiempo. Algunas de estas sugerencias pueden ser de utilidad: •

Filtración de visitantes.- Procure que la colación del escritorio de su secretaria intercepte a todos los visitantes. Asegúrese de dejar claro a qué personas está dispuesto a recibir en casi todos los momentos y cómo debe manejar las visitas no deseadas.

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Cierre de puertas.- Si no tiene secretaria o si el escritorio de ella no está cerca de la de la oficina de usted, mantenga la puerta cerrada durante sus sesiones de trabajo sin interrupciones. Asegúrese de aclarar a sus colegas y personal, que cerrar la puerta no significa que usted está inaccesible, simplemente desea limitar la accesibilidad hacia usted.

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Colocación física de muebles de oficina.- Cuando no dispone de oficina privada en la cual pueda cerrar la puerta, puede optar por alterar la oficina dividiéndola por medio de canceles, archiveros, plantas y otras protecciones frente o alrededor de su escritorio. También puede voltear la silla hacia la pared para que no quede frente a otro escritorio.

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Consolidación de visitas.- Programe las citas y reuniones con su personal o colegas dentro de períodos específicos de tiempo programando horas abiertas de visita dentro del plan semanal. Si su secretaria y su personal son sus visitas más frecuentes, establezca reuniones regulares según lo requieren las circunstancias.

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Limitación de tiempo.- Frente a las reuniones intempestivas o visitas que requieren ser atendidas de inmediato, procure aclarar el tiempo que dispone para la entrevista.

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Preferencias de lugar.- Cuando le solicitan una consulta prefiera ir a la oficina de sus colegas o de su personal en lugar de que la persona acuda a su oficina, es más fácil acortar el tiempo de la reunión excusándose para salir que lograr que el visitante salga de su oficina.

El objetivo de estas tácticas es el mismo: limitar su disponibilidad. Si ninguna de ellas le es imposible aplicarlas y realmente necesita un momento de 14

tranquilidad para concluir un trabajo o tener más concentración, tendrá que retirarse a la biblioteca, a una oficina vacía o a la sala de juntas. Cuando es inevitable una interrupción, ya sea llamada telefónica o alguna visita, procure reanudar sus labores de inmediato. Frente a cualquier asunto repentino recuerde anotarlo en su registro de proyectos para ser atendido, de manera que no represente una distracción para usted. JUNTAS DE TRABAJO Las juntas de trabajo son reuniones de un grupo de personas con un interés común, con suficientes conocimientos y experiencias para alcanzar algún propósito o meta a través de un proceso de interacción de grupo. Las juntas resumen grandes cantidades de tiempo y dinero y son uno de los principales impedimentos para alcanzar los propósitos deseados. Sin embargo la mayoría de las organizaciones pueden prescindir de ellas, son necesarias para la comunicación, toma de decisiones de grupo, solución de problemas, formación de equipos de trabajo, para establecer los propósitos del grupo y para reunir talentos y habilidades. No obstante, las juntas también generan frustraciones, tensión, hostilidad y conflictos. No es posible definir de manera general cuánto tiempo hay que dedicar a reuniones o juntas de trabajo esto dependerá de las actividades intrínsecas de cada puesto. Para conducir juntas de manera más eficiente se recomienda: • • • • • •

Definir claramente la meta y el objetivo de la reunión. Seleccionar a los participantes de acuerdo con sus intereses, conocimientos y experiencia. Realizar los preparativos convenientes en cuanto a fecha, lugar, hora, agenda de temas. Coordinar el proceso de toma de decisiones de grupo. Registrar a través de minutas los acuerdos logrados. Evaluar la efectividad de la reunión de acuerdo el logro de objetivos y la eficiencia de acuerdo al uso del tiempo.

Independientemente de las características de la junta que desee plantear procure siempre considerar los cinco elementos anteriores. Otras recomendaciones para reducir las reuniones innecesarias son: •

Consolidar reuniones.- Cuando realiza reuniones son diferentes personas básicamente la misma información, es preferible reunir en una reunión mensual a todos los interesados.

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Distribuir la agenda.- Cuando menos con un día de anticipación distribuya la lista de asuntos a tratar en la junta, incluya el objetivo de la 15

reunión, e indique que información deberán llevar consigo los participantes o cualquier preparación que deba hacerse previamente. •

Fijar límite de tiempo.- Para evitar que las juntas se desvíen de su objetivo conviene fijar una hora determinada para concluirlas, y cubrir primero los temas prioritarios.

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Establecer un seguimiento.- Para evitar que las recomendaciones expresadas en las juntas no se realicen, se recomienda asignar a una persona en particular la ejecución de las tareas que le han sido asignadas.

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Resumir lo importante.- Minutos antes de terminar la junta se recomienda hacer una síntesis de lo tratado, recordando las tareas asignadas y la fecha de compromiso para su terminación.

La realización de juntas o reuniones de trabajo productivas elimina pérdida de tiempo y la programación de juntas posteriores para completar o aclarar información. Por lo general, la mayoría de los visitantes y de las llamadas telefónicas pueden posponerse o canalizarse a otras personas, y las juntas de trabajo pueden ser cada vez más selectivas y productivas en cuanto a resultados y manejo del tiempo. ATENCION DE PROBLEMAS Una de las principales causas de la pérdida de tiempo es el manejo de problemas. Son situaciones que interrumpen el plan de trabajo, ocupan todo el día y ninguna táctica para evitarlas es efectiva. Es importante clasificar las situaciones que continuamente reclaman nuestra atención y que tienen por objeto resolver "problemas". Al identificar los problemas podrá anticipar fracasos y fallas y tomar algunas medidas preventivas al respecto. Recuerde que algunas situaciones se convierten en crisis debido a que se va difiriendo su solución, o a razones más profundas como pueden ser un sistema ineficiente de trabajo, y un estilo de dirección inadecuado. Lo primero que hay que hacer para evitar este tipo de emergencias que representan una crisis, es diagnosticar su causa. Se recomienda llevar un registro de las interrupciones que reciba a través de llamadas telefónicas, de personas que le visitan, o de asuntos que reclaman su solución. Procure detallar la naturaleza de la llamada o visita y su duración. El final del período examinado (se recomienda llevarlo a cabo por dos semanas como mínimo) clasifique las interrupciones de la siguiente manera: 16

• • • • •

Legítimas, son llamadas, visitas o asuntos que no pudieron prevenirse ni predecirse. Delegables, son interrupciones que pudieron ser atendidas por su secretaria o por algún subalterno. Rutinarias, son llamadas, visitas o asuntos que pudieron postergarse o controlarse. Recordatorias, son interrupciones para recordarle alguna cuestión que no ha sido resuelta todavía. Demandantes, son llamadas o visitas para aclarar fechas o decisiones, para solicitar algún consejo, apoyo o información.

Después de clasificar las interrupciones, elimine a aquellas que se encuentran dentro del rango de interrupciones "legítimas" y analice la causa y frecuencia de la aparición de las demás distracciones. Cuando las interrupciones más frecuentes son del tipo "delegable y rutinarias" se debe reforzar las técnicas utilizadas para limitar, acortar y reprogramar este tipo de distracciones. Cuando las interrupciones más frecuentes son del tipo "recordatorio y demandante" se traducen en distracciones para resolver "problemas" son síntomas de alguna falla en procedimiento o métodos gerenciales. Estas interrupciones demandan una continua atención e implican fallas en los métodos utilizados para mantener las cosas en orden y al corriente, para explicar el objetivo y naturaleza de la actividad encomendadas, para explicar el grado de responsabilidad y autoridad asignadas a otras personas. Se recomiendan las siguientes acciones para controlar las interrupciones que demandan resolución de problemas (recordatorias y demandantes): o o o o o

Poner más atención en el manejo de documentos, cartas o memorándums. Perfeccionar el procedimiento utilizado para recordar fechas. Informar de manera adecuada a sus subordinados el por qué y cómo de cada trabajo asignado. Preparar un manual de procedimientos para la oficina. Clarificar los límites de autoridad y responsabilidad otorgadas a otras personas.

La interrupción por resoluciones de problemas, no pueden eliminarse por completo, sin embargo es posible controlarlas. Lo importante es prepararse para lo inesperado y reflexione que haría en cada caso, por ejemplo: la computadora se descompone, alguna persona de su personal se enferma, el informe tiene errores, el proveedor se retrasa en la entrega de pedidos, etc. Aparte un poco de tiempo par enfrentar problemas inevitables y organice planes de contingencia. 17

PLAN DE ACCION Dentro de las acciones que ofrecen una ayuda eficaz en la programación del tiempo, la delegación es una de las herramientas más útiles para lograr más fácilmente los objetivos determinados. Para desarrollar subordinados capaces, lograr mejores resultados y ganar tiempo, se requiere "querer" y "saber" delegar. El concepto de delegación en administración es hacer las cosas a través de la gente, es designar a alguien más para que actúe en nuestro nombre. Jack Ferner, especialista en administración del tiempo, define a la delegación de la siguiente manera: " Es facultar y motivar a otros para lograr ciertos resultados, de los cuales uno es responsable. Delegar no significa renunciar a la propia responsabilidad, asignar tareas de manera detallada o repartir el trabajo reteniendo la autoridad. No se delega la responsabilidad inherente al cargo o a la jerarquía asumida dentro de la organización, lo que se delega es la autoridad y gestión para realizar determinada tarea. La delegación no funciona como un proceso en un solo sentido: es un acuerdo en el que intervienen dos partes. Cuando se delega responsabilidad, el gerente o el subordinado deben de convenir en: • • • • •

El propósito del trabajo. Los resultados específicos que se desean lograr. La programación de actividades. La autoridad necesaria para llevar a cabo el trabajo. El método para medir el desempeño.

La delegación deficiente, debido al miedo, desconfianza, o falta de capacidad, es una de las tareas que más tiempo consume. Delegar de manera deficiente provoca las siguientes situaciones: • • • • • • • • • •

Planeación mediocre, Deficiente control de subordinados, Exceso de papeles, Presión y confusión constantes, Crítica de subordinados, Cargas de trabajo no equitativas, Lenta toma de decisiones, Concentración del poder de gestión, Clima de trabajo deficiente y, Anarquía de esfuerzos.

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Para evitar los problemas anteriores asegúrese de delegar de manera correcta, las siguientes consideraciones pueden ser de utilidad para mejorar su habilidad para delegar: •

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Seleccione a la persona.- Elija a la persona adecuada para realizar la tarea, dependiendo de cargas de trabajo y capacidades personales. Evite duplicar la asignación de tareas. Solicite su aceptación.- Busque la aceptación por parte de la persona a quien se va a delegar, procure que sus subordinados participen en la determinación de las labores que se delegan. Considere el tiempo.- No espere hasta el último momento para delegar una tarea planee la asignación del trabajo. Enfrente a su personal.- La delegación de tareas debe realizarse de manera graduada, considerando la experiencia y antigüedad de las personas en las labores que realizan. Asigne todo el trabajo.- Procure delegar el trabajo completo, aún las partes interesantes y las aburridas, esto ayudará a sus subordinados a tener mayor control y coordinación en las acciones que realizan. Especifique los resultados esperados.- Informe a sus subalternos los resultados específicos que espera recibir al concluir el trabajo, defina cuales son las prioridades, no pierda tiempo explicando la importancia del proyecto. Confíe en su personal.- Después de delegar el trabajo deje que las personas trabajen solas en sus tareas, tomen decisiones y ejerzan su autoridad de manera libre y responsable.

Es importante mantenerse atento y a disposición de sus subordinados siempre que necesiten ayuda o asesoría para realizar el trabajo asignado: Pero manténgase alerta para evitar que sus subordinados delegan "hacia arriba", es decir, le soliciten la ejecución de alguna acción o tarea que ellos mismos pueden y deben hacer. Para lograr un seguimiento y control eficiente de los trabajos delegados, es de gran ayuda llevar un registro de delegación, en el cual se anote la actividad, el nombre de la persona a quién se le delega y la fecha límite para la entrega de resultados. Recuerde que no es conveniente delegar actividades si no puede controlarlas. ACCIONES INMEDIATAS Existen algunas acciones de carácter inmediato que pueden ser puestas en práctica frente a ciertas situaciones y en momentos muy específicos. La primera y más importante es la ayuda que puede recibir de su secretaria para poner en práctica acciones inmediatas que ayuden a controlar y manejar eficientemente su tiempo. El apoyo de la secretaria es de vital importancia para distinguir problemas potenciales y poderlo resolver antes de que se vuelvan serios.

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Para que la labor de la secretaria resulte realmente un apoyo en la programación del tiempo, es conveniente: Mantenerla informada acerca de lo que sucede dentro y fuera de la oficina y cómo y dónde puede localizarlos en caso de una emergencia. Esto facilitará que ella pueda atender algunos asuntos durante su ausencia. El objetivo es convertir a su secretaria en su brazo derecho, a través de entrenamiento y dedicación, comenzando con las siguientes acciones: • • • • • •

Aclare con ella cuales son los objetivos que persigue con su trabajo. Aclare que espera en cuanto a rendimiento y desempeño de su secretaria. Exprese la necesidad que tiene de su colaboración para lograr resultados efectivos en su labor. Comente son ella sus planes de actividades. Escuche sus comentarios y sugerencias, pueden resultar de gran utilidad. Permita que exista iniciativa por parte de su secretaria.

LLAMADAS TELEFONICAS. •

Ella puede encargarse de todas sus llamadas cuando usted se encuentra trabajando en sus tiempos reservados.

•

Especifique el horario en que podrá atender las llamadas del resto de las personas.

•

Si tiene asuntos pendientes que atender con ciertas personas, especifique a su secretaria de que se trata para que sea ella misma quien pueda atender la llamada.

ATENCION A VISITANTES. • • •

Puede definir con su secretaria quienes son las personas que puede recibir y quienes son los visitantes indeseables. Pida a su secretaria que fije una cita posterior con los visitantes inesperados o sugiera que regrese a alguna hora específica. Pídale que con visitantes que se alarguen su estancia le llame por teléfono en quince o veinte minutos para que le dé pretexto de terminar con la visita.

JUNTAS O REUNIONES DE TRABAJO. •

•

Si es usted la persona que organiza o convoca a una junta, su secretaria puede ocuparse de enviar a los participantes la agenda de trabajo, confirmar su asistencia y encargarse de coordinar hora, lugar y materiales necesarios. Puede evitar que mientras usted se encuentra en una junta o reunión lo interrumpan con llamadas telefónicas, mensajes o visitas que atender. 20

TRABAJO DE RUTINA. •

• • • •

Comente con su secretaria los asuntos pendientes por resolver, las llamadas por hacer, las citas que debe concertar para que ella se ocupe de recordarle los pendientes o atienda ella misma los asuntos. Procure compartir con su secretaria su agenda de actividad, para que ella sepa en donde y con quien está usted. Proporcione a su secretaria información correcta y completa de asuntos específicos para que pueda responder a ciertas cartas. Solicite que todas las cartas que deban salir en el día, se reúnan para firmarlas de una sola vez. Dicte sus cartas o informes en grabadora y solicite a su secretaria los transfiera de la cinta para ser mecanografiados.

DELEGACION. • •

Solicite a su secretaria que se encargue de tirar todas las publicaciones que reciba y que no son de su interés. En cuanto a documentos no confidenciales, ella puede anticiparse a leerlo y subrayar los párrafos y las ideas fundamentales.

La cooperación de su secretaria en el logro de sus objetivos representa una valiosa contribución para el aprovechamiento de su tiempo. Los viajes por cuestiones de trabajo realizados a otras ciudades o países, representan para la mayoría de la gente una fuente importante de pérdida de tiempo. Si usted viaja con frecuencia anticipe los preparativos y trate de sacar el mayor provecho posible de tiempo que dispone en cada uno de sus vias. Recogido de la web: http://www.conocimientosweb.net Rebollas 06 de diciembre de 2003

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